TecNM-CAMPUS

CERRO AZUL
Tema 1: ETAPA
DEFINIR.
Definir el problema.

Docente: María Liliana Ovando Acosta

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO / CAMPUS
CERRO AZUL
e.mail: maria.oa@cerroazul.tecnm.mx
Fb: Liliana Acosta
[Cite el origen aquí.]
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Tema 1: ETAPA DEFINIR.

1.1. Seis Sigma

1.1.1. Historia de Seis sigma

Six sigma o seis sigma, como es conocida en español, esta filosofía de trabajo inicia en los años
80's como una metodología de mejora y solución de problemas complejos, introducida por
Motorola, su creador fue el doctor Mikel Harry, comienza a influenciar a la organización para
que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una
manera de mejorar los mismos.

A partir de ese entonces su concepto ha evolucionado a través de múltiples aportes hasta

convertirse en una filosofía puesta en práctica en los procesos de más alto desempeño. En el
ámbito organizacional fueron Motorola, General Electric y Honeywell quienes popularizaron la
metodología, con participación de su creador.

1.1.2. ¿Qué es Seis Sigma?

Conceptualmente, six sigma puede tener diversos significados; para efectos prácticos nos
centraremos en dos:
Desde un punto de vista estadístico: Six sigma es una métrica que permite medir y describir
un proceso, producto o servicio con una capacidad de proceso extremadamente alta (precisión
del 99,9997%). Six sigma significa "seis desviaciones estándar de la media", lo cual se traduce
matemáticamente a menos de 3,4 defectos por millón.
Lo anterior significa que un proceso que implemente six sigma dejará de utilizar el promedio
como métrica para evaluar los resultados globales; en cambio utilizará la desviación estándar,
la cual representa la variación de un conjunto respecto a su media, de manera que el proceso
deberá cumplir de forma "consistente" con las especificaciones de calidad, cambiando el
paradigma de promediar buenos y malos resultados.
Desde un punto de vista estratégico: Six sigma es una filosofía (estrategia y disciplina) que
ajusta los procesos con la mínima tolerancia posible como una forma de reducir los
desperdicios, los defectos y las irregularidades tanto en los productos como en los servicios.
• Estrategia: se enfoca en la satisfacción del cliente.
• Disciplina: Sigue un modelo formal y sistemático de mejora continua, DMAIC.

El principal propósito del Six sigma es lograr la satisfacción de los clientes, en ese orden se
enfoca en comprender sus necesidades, recolectar información, y por medio de un análisis
estadístico encontrar oportunidades de mejora, una mejora consistente.
Sigma es la letra griega que los estadísticos utilizan para representar la desviación estándar
de una población. Sigma, o la desviación estándar, le dice cuanta variabilidad hay en un grupo
de elementos (la población). Cuanta más variación haya, mayor será la desviación estándar1.
Se puede comprar tres camisas con la misma longitud de manga y descubrir posteriormente
que ninguna de las tres tiene exactamente la longitud que figura en la etiqueta: dos son más
cortas de lo debido y la otra, dos centímetros más larga; una desviación estándar considerable.
En términos estadísticos, por tanto, el propósito de Seis sigma es reducir la variación para
conseguir desviaciones estándar muy pequeñas, de manera que prácticamente la totalidad de
sus productos o servicios cumplan o excedan, las expectativas de los clientes. La meta de 6
sigma es llegar a un máximo de 3.4 defectos por millón de eventos u oportunidad (DPMO),
entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir
los requisitos del cliente.

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Áreas de aplicación de Seis Sigma.

Seis sigma es una metodología de la industria independiente y ha sido exitosamente aplicada
a través de:

 Industria manufacturera incluyendo, automotores, aeroespacial, equipamiento de

salud, electrónicos y línea blanca, FMCG4, Textiles, Industrias de proceso continuo5,
etc.
 Industrias de servicio incluyendo, Telecom, Servicios de finanzas y banca, Hospitales,
hoteles, Aseguradoras, Asistencia tecnológica, Transporte, Aerolíneas, Servicios de
soporte, Servicios de Recursos humanos, Servicios de mercadotecnia etc.
 Organizaciones de investigación y desarrollo o en funciones de investigación y
desarrollo para organizaciones.
Viendo la magnitud de las áreas donde se puede aplicar, a continuación, se presentará los
proyectos que se pueden desarrollar en cada área.
Ejemplos de proyectos 6 sigma típicos en la industria (automoción, cosmético, farmacéutico,
aeronáutico, químico …):
‐ Reducir la tasa de mermas en inyección
‐ Reducir los paros de maquina
‐ Minimizar los defectos de soldadura de unos componentes
‐ Minimizar la variabilidad de una báscula dinámica
‐ Cumplir con el requerimiento de llenado de unas botellas
‐ Optimizar el rendimiento de unos reactores químicos
‐ Reducir el número de controles de calidad
‐ Minimizar la cantidad de defectos estéticos de una pieza
‐ Minimizar el ruido de unos motores

Ejemplos de proyectos 6 Sigma típicos para los servicios (bancos, aseguradoras, hospitales,
procesos administrativos,…):
• Optimizar el tiempo de entrega de las ofertas
• Minimizar el tiempo de gestión de un siniestro
• Minimizar el tiempo de respuesta a una solicitud de préstamo
• Maximizar la retención de clientes
• Reducir el tiempo de facturación de equipaje
• Minimizar los gastos asociados a la provisión de material de recambio
• Reducir el tiempo de espera de los pacientes
• Eliminar los errores de facturación
Ejemplos de proyectos 6 Sigma típicos para temas medio-ambientales:
 Reducción del consumo eléctrico
 Reducción del consumo de combustible
 Optimizar los gastos de transporte

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Seis Sigma y el proceso DMAIC.

Los datos por sí solos no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria
una metodología. En 6 σ los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodología de
cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (en inglés DMAIC: Define, Measure,
Analyze, Improve and Control). Esta metodología se utiliza cuando un proceso o producto
existente no satisface los requerimientos del cliente o tiene un bajo desempeño.

A continuación, se dará una breve descripción de cada una de estas fases junto con algunas
herramientas que ayudan a su realización. Es importante destacar que, aunque cada fase
cuenta con diversos pasos y herramientas, no es necesario aplicar todas a un proyecto todo el
tiempo.

Además, estas herramientas son muy flexibles dentro de su contexto y pueden ser adaptadas a
cada problema. Siguiendo la frase de Kerry Simon “HAZ QUE LAS HERRAMIENTAS
FUNCIONEN PARA TI”.

ETAPA DEFINIR

El equipo debe revisar la declaración del problema y el objetivo, identificar a los clientes del
proceso que se está estudiando, definir los requisitos de esos clientes y redactar un plan sobre
cómo se complementará el proyecto. A lo largo de esta etapa, el equipo debe permanecer en
contacto con el champion para asegurarse de que se mantiene en línea con los objetivos, las
prioridades y las expectativas de la empresa.

Herramientas para utilizar6:

Team chárter Definiciones de CTQ´s Modelo Kano

Diagrama de flujo del proceso Recolección de VOC Benchmarking
Diagrama de Pareto QFD Costos de calidad
Diagrama SIPOC 5 W´s y 2 H´s

ETAPA MEDIR

Define los defectos, junta la información primordial para el producto o proceso y establece
metas de mejora. Nos permite entender la condición actual del proceso antes de intentar
identificar mejoras. Esta fase se basa en datos validos por lo que elimina estimaciones y
suposiciones de que tan bien está trabajando el proceso. Es la etapa clave de seis sigma pues
nos ayuda a refinar el problema y comenzar a buscar la causa raíz, lo que será el objetivo de la
etapa analizar.

Herramientas para utilizar6:

Plan de recolección de datos Gage R&R Modelo Kano

Diagrama de flujo del proceso Recolección de VOC Benchmarking
Análisis de sistema de medición QFD AMEF
OEE Capacidad del proceso

ETAPA ANALIZAR

Examina los datos recolectados en la etapa de Medición con el objetivo de generar una lista de
prioridades de las fuentes de variación (X´s). Se enfoca en los esfuerzos de mejora mediante la
separación de las pocas variables vitales (más probable responsable de la variación) de las
muchas variables triviales (menos probable responsable de la variación). Es aquí en la etapa
del análisis el momento de elaborar teorías sobre la causa de los defectos. Sin embargo, no se

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puede aceptar una hipótesis a la primera: Debe verificarse que realmente contribuye al
problema que se está estudiando.
Herramientas para utilizar6:

Mapas de valor Ishikawa Pruebas de hipótesis

Diagrama de flujo del proceso Graficas de control ANOVA
Diagramas de recorrido Cpk AMEF
Análisis de mudas Correlación Series de tiempo
Diagrama de Pareto Histograma Diagrama de dispersión
5 por que Análisis de regresión

ETAPA MEJORAR

Aunque se desarrolle soluciones realmente creativas puede ser difícil pasar de la teoría
tormenta de ideas, al reto práctico de la implantación de nuevas soluciones con la necesidad de
anticiparse y prevenir todo lo que puede fallar. Esta fase confirma que la solución propuesta
va a alcanzar o a exceder las metas de mejora de calidad del proyecto. En esta fase se prueba
la solución a pequeña escala en un ambiente real del negocio. Esto asegura que se ha
arreglado las causas de variación y que la solución va a funcionar cuando sea implementada
por completo.

Herramientas para utilizar6:

Lluvia de Ideas SMED ANDON

Métodos a prueba de errores TPM Diseño Taguchi
Diseño de experimentos 5´S AMEF
QFD KANBAN Simulación

ETAPA CONTROLAR

Una vez que las mejoras han sido implantadas y los resultados documentados, debe de seguir
midiendo el rendimiento del proceso de forma continua, ajustando su funcionamiento cuando
los datos le indiquen que es necesario o cuando cambien los requisitos del cliente. Las mejoras
en el proceso deben asegurarse de manera que se sostengan los niveles de desempeño, del
mismo modo en que se adaptan mejoras incrementales a lo largo del tiempo.

Es vital implementar en esta fase sistemas de recolección de información de manera que

permita contrastar constantemente los indicadores del proceso mejorado con los parámetros
identificados en la fase "DEFINIR".

Herramientas para utilizar6:

POE´s Plan de Control Cartas de Control y ahorro

LUP´s Cartas de control KANBAN
Poka Yoke 5´S KAIZEN

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En la siguiente figura se resume cada una de las etapas.

1.1.3. Mediciones para Seis Sigma

DESVIACIÓN ESTÁNDAR

La desviación estándar es la medida de dispersión más común, que indica qué tan dispersos
están los datos con respecto a la media. Mientras mayor sea la desviación estándar, mayor
será la dispersión de los datos.

El símbolo σ (sigma) se utiliza frecuentemente para representar la desviación estándar de una

población, mientras que s se utiliza para representar la desviación estándar de una muestra.
La variación que es aleatoria o natural de un proceso se conoce comúnmente como ruido.

La desviación estándar se puede utilizar para establecer un valor de referencia para estimar
la variación general de un proceso.

La desviación estándar se calcula mediante la siguiente formula:

Desviación Estándar (σ o S).

Para una mayor explicación de que trata y como se calcula, ver los siguientes vídeos.

https://www.youtube.com/watch?v=hLmsEFNaOgY

https://www.youtube.com/watch?v=oZRaDwnpXkY

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1.1.4. Beneficios de la estrategia Seis Sigma.

El principal propósito del Six sigma es lograr la satisfacción de los clientes, en ese orden se
enfoca en comprender sus necesidades, recolectar información, y por medio de un análisis
estadístico encontrar oportunidades de mejora, una mejora consistente.
Una vez implementado y logrado Six sigma el control de calidad se hace innecesario, dado
que estamos hablando de procesos con los más altos niveles de desempeño, dado que Six
sigma permite:
 Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo (control innecesario).
 Formar personas capaces de mejorar la calidad.
 Empodera a los empleados
 Asegura la sostenibilidad y rentabilidad de los negocios.
 Diseñar y desarrollar procesos, productos y servicios capaces.
 Ayuda a las organizaciones a producir productos y servicios, mejores, rápido y
baratos.
 Elimina residuos.
 Maximiza la satisfacción del cliente.
 Maximiza la calidad del producto / servicio.
 Incrementa las ventas.
 Incrementa en general la productividad organizacional.
 Ahorra costos
 Hace que la organización sea una organización basa en datos.
 Tiempo de ciclo más rápido.

1.2. Etapa Definir

1.2.1. SMART Y CTQ´S.
“Un aspecto fundamental en el éxito de un programa de Seis Sigma es la selección adecuada
de proyectos y la formación del equipo que atenderá cada proyecto”. Para la selección de un
buen proyecto es recomendable utilizar los criterios SMART, los cuales consisten en una serie
de preguntas sobre el proyecto como se muestra:
Specifc (especifico): ¿Está enfocado a un problema real del negocio?

Measurable (medible): ¿Es posible medir el problema, establecer una línea base y fijar metas
para mejora?

Attainable / Alcanzable: ¿Es la meta realizable? ¿La fecha de finalización del proyecto es
realista?

Relevant / Relevantes: ¿Se relaciona con un objetivo del negocio?

Time-Related / Con un tiempo determinado: ¿Se tiene fecha de finalización del proyecto?

Para mayor explicación ir a: https://sites.google.com/view/sixsigmasalilyo/unidad-i

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1.2.2. Definición del Proyecto.

En un proyecto 6 sigma siempre se requerirán datos. Para realizar un proyecto 6 sigma es
necesario siempre contar con datos, por lo tanto, en esta etapa no es la excepción.

El primer paso es tener los datos del área, producto, sección etc., donde se tiene el problema en
nuestro ejemplo, el problema que se nos ha presentado es el rechazo de las mangueras, para
los clientes que les brindamos el producto.

Se realiza el Diagrama de Pareto de Familia / Cliente y se determina cual es la marca con

mayor afectación.

Como pueden observar nuestro Diagrama de Pareto arroja al VW, sin embargo, no podemos
determinar aún que es lo que está fallando con nuestras mangueras, aunque ya determinamos
quien es el que tiene mayor grado de afectación, a esto se le llama Diagrama de Primer Nivel,
y lo siguiente es realizar un Diagrama de Segundo nivel para determinar qué, es lo que está
fallando con nuestras mangueras.

Realizando la investigación observamos que, la empresa es proveedora de diferentes tipos de

manguera, entonces aún no podemos detallar que es lo que está fallando en las mangueras,
primero tenemos que saber el tipo de manguera con mayor variación. Quedando nuestro
Diagrama de Pareto de Segundo nivel como sigue:

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Observamos que el tipo de Manguera con mayor variación es del Aire Acondicionado con un
52% de defectos, en los autos VW.

Ahora sí podemos determinar cuáles son los defectos o variaciones de las mangueras del aire
acondicionado para los autos VW.

Se realiza un Diagrama de Pareto de 3 Nivel. Los resultados son con un 50% de los datos
recabados que la variación es la longitud de corte. Por lo tanto, ya tenemos una parte del
análisis para Definir nuestro proyecto.

Algo muy importante por aclarar es que no siempre habrá que determinar un diagrama de
Pareto de segundo, tercero, cuarto etc. Esto lo determina cada proyecto que se presente.

Para definir nuestro proyecto requerimos de las siguientes preguntas:

Como pueden observar la respuesta del Cuándo, son datos obtenidos de 3 meses anteriores a
estos se le llaman datos históricos. El promedio se determina con la producción rechazada
semanalmente. El dónde se determinó con las gráficas de Pareto. Quedando el enunciado del
problema como sigue:
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Enunciado del Problema

Alto porcentaje de rechazo en la producción en carcasas para filtro XYZ debido a que
presentan paredes irregulares en el área de rotomoldeo desde el 01 de enero del 2015 hasta el
31 de Julio del 2015. En promedio el 4.23% de la producción mensual es rechazada, esto de
acuerdo con datos históricos en inspección de producto terminado.

Con esto ya tenemos definido el Problema y la etapa definir queda completada, solo falta
determinar lo siguiente:

1.2.3. Costo de la calidad.

Un aspecto que caracteriza a los programas Seis Sigma exitosos es que los proyectos
DMAIC realmente logran ahorros y/o incremento en las ventas. Esto implica varias
cosas: se seleccionan proyectos clave que en realidad atienden sus verdaderas causas,
se generan soluciones de fondo y duraderas, y se tiene un buen sistema para evaluar
los logros de los proyectos. Esto tiene que ser así, porque es sabido que la mala
calidad y bajo desempeño de los procesos generan altos costos de calidad.
En la tabla se relaciona el nivel de sigmas de un proceso, con los costos de calidad,
como porcentaje de las ventas de una empresa. En esta tabla es claro que la mala
calidad cuesta, y cuesta mucho, por lo que el reto de un programa 6 σ es impactar
estos costos, realizando proyectos que generen buenos resultados.

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1.2.4. Estructura Seis Sigma.

La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que
integre líderes del negocio, líderes de proyectos, expertos y facilitadores. Donde cada uno tiene
roles y responsabilidades específicas para lograr proyectos de mejora exitosos. Los roles,
tomados de las artes marciales, que usualmente se reconocen dentro de los programas 6 σ son:
líder ejecutivo, champions (campeones o patrocinadores), master black belt (maestro cinta
negra o asesor senior), black belt (cinta negra), green belt (cinta verde), yellow belt (cinta
amarilla).

Se describirá brevemente cada una de las cintas:

MASTER BLACK BELT

El Master Black Belt es el formador de los Black Belts; para acceder a este nivel un
profesional debe demostrar gran experiencia por medio de resultados en proyectos complejos.
A esta distinción lo caracterizan el prestigio y el liderazgo.

BLACK BELT

Es un experto en las herramientas de la filosofía Six sigma. Su función es liderar equipos de

implementación de la metodología; ha estudiado y demostrado por medio de resultados su
experiencia en proyectos de disminución de desperdicios y variación de procesos. El Black Belt
es usualmente un consultor interno, para acceder a este nivel un profesional debe recibir una
capacitación de entre 120 y 150 horas.

GREEN BELT

Los Green Belt son empleados de cualquier nivel de la organización, que no lideran ni se
dedican al 100% a las actividades de desarrollo de Six sigma, pero que conocen la metodología
y que han estado involucrados en la aplicación de la implementación de proyectos Six sigma.
Para acceder a este nivel un empleado debe recibir una capacitación de entre 48 y 72 horas
acerca de la metodología.

CHAMPIONS

Son directivos de un nivel alto en la organización los cuales asignan recursos y medios para la
capacitación e implementación de proyectos de los Black Belts. Como tal deben recibir
formación respecto a la metodología.

LIDERES DE IMPLEMENTACIÓN.

Son ejecutivos que conocen y lo más importante, creen en las bondades de las herramientas de
Six sigma. Su rol es de vital importancia porque son los encargados de patrocinar los
programas de capacitación y dar la relevancia necesaria al programa dentro de la compañía y
desde los niveles más altos de dirección.

En la tabla siguiente se detalla el tipo de capacitación que reciben los diferentes actores de un
programa 6 σ . Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, que en general se conoce
como el currículo de un black belt. La duración del entrenamiento es de entre 120 y 160 horas.
Es frecuente organizar este entrenamiento en cuatro o cinco semanas no consecutivas, de
capacitación intensiva, relacionadas con las cinco fases del proceso DMAIC. Durante cada

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semana de entrenamiento el alumno deja sus responsabilidades cotidianas. Cada semana de

capacitación es separada por tres o cuatro semanas de receso, donde el alumno regresa a sus
actividades normales, aplica parte de que aprendió en el aula y avanza en el desarrollo de un
proyecto 6 σ

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