ORGANIZACIONES, GERENCIA E INNOVACION EN GESTION PUBLICA

METODOS DE SOPORTE A LA TOMA DE DECISIONES

PRESENTADO POR:
ALEYDA MARIBEL CORTES. CÓD 52816949

TUTORA
YIRA PEREA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS JURIDICAS Y POLITICAS
ECJP
ESPECIALIZACION EN GESTION PÚBLICA
MARZO DE 2021
 INTRODUCCION

El presente trabajo tiene como objetivo identificar los diferentes métodos de soporte y
toma de decisiones en las diferentes entidades con la identificación de uno de los métodos más
utilizados a la hora de procesar problemas y el cual nos permitirá de alguna manera identificarlo,
analizarlo y plantear un diagnostico a través de las necesidades de cada institución de tal manera
que al final de este análisis podamos diseñar estrategias que nos permitan resolverlo de una
manera práctica y concisa coadyuvando al fortalecimiento de la gestión pública.
 MÉTODOS DE SOPORTE A LA TOMA DE DECISIONES
METODO DELPHI
Este método tiene una prospectiva que estudia el futuro, es un método de estructuración de la
comunicación grupal para tratar problemas complejos. La predicción de este método se basa en la
utilización sistemática de un juicio que será emitido por un grupo de expertos en la materia dando
como resultado unas conclusiones que serán determinantes a la hora de tomar decisiones.
Es un método cualitativo y subjetivo, y la calidad de los resultados depende del cuestionario y del
resultado que den los expertos y tiene unas características particulares las cuales son: el anonimato,
que consiste en que ningún experto conoce la identidad de los demás participantes del debate;
Iteración y la retroalimentación controlada, la cual es conseguida tras presentar varias veces el mismo
cuestionario y de esta manera conseguir que los expertos en cualquier momento modifiquen su
opinión; Respuesta del grupo en forma estadística, esta se logra a través del resultado del punto de
vista de la mayoría y presentando las opiniones indicando el grado de acuerdo que se obtiene;
Heterogeneidad, en esta característica pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad
sobre las mismas bases.

EL MÉTODO CONSTA DE 4  FASES:

1. Definición de objetivos: En esta primera fase se plantea la formulación del problema y
un objetivo general que estaría compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial
de referencia y el horizonte temporal para el estudio.
2. Selección de expertos: Esta fase presenta dos dimensiones:
– Dimensión cualitativa: Se seleccionan en función del objetivo prefijado y atendiendo a
criterios de experiencia posición responsabilidad acceso a la información y disponibilidad.
– Dimensión Cuantitativa: Elección del tamaño de la muestra en función de los recursos
medios y tiempo disponible.
Formación del panel. Se inicia la fase de captación que conducirá a la configuración de un
panel estable. En el contacto con los expertos conviene informarles de:
– Objetivos del estudio
– Criterios de selección
– Calendario y tiempo máximo de duración
– Resultados esperados y usos potenciales
– Recompensa prevista (monetaria, informe final, otros)
3. Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios: Los cuestionarios se elaboran de
manera que faciliten la respuesta por parte de los encuestados. Las respuestas habrán de
ser cuantificadas y ponderadas (año de realización de un evento, probabilidad de un
acontecimiento…)
4. Explotación de resultados: El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la
dispersión y precisar la opinión media consensuada. En el segundo envío del
cuestionario, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta,
debiendo dar una nueva respuesta. Se extraen las razones de las diferencias y se realiza
una evaluación de ellas. Si fuera necesario se realizaría una tercera oleada.

VENTAJAS DEL MÉTODO:

 Permite obtener información de puntos de vista sobre temas muy amplios o muy
específicos. Los Ejercicios Delphi son considerados “holísticos”, cubriendo una variedad
muy amplia de campos.
 El horizonte de análisis puede ser variado.
 Permite la participación de un gran número de personas, sin que se forme el caos.
 Ayuda a explorar de forma sistemática y objetiva problemas que requieren la
concurrencia y opinión cualificada.
 Elimina o aminora los efectos negativos de las reuniones de grupo “Cara-Cara”.

INCONVENIENTES:
 Su costo.
 El tiempo de ejecución (desde su formulación hasta obtener los resultados finales).
 Se requiere de una participación masiva y de esta manera obtener los resultados
estadísticos significativos.
 Una parte crítica del método son las preguntas del cuestionario.
 Una buena elección de los participantes.
 Puede haber deserciones debido al tiempo.
 Tras realizar las 4 fases de este método se realiza un informe final, el cual ayudará en la
toma de decisiones sobre el problema u objetivos planteados inicialmente.
 METODOLOGÍA CIGOB MATUS
Esta metodología se encuentra fundamentada en el análisis de complejidades públicos y esta
basada en la planificación estratégica situacional y la importancia de este método reside en las
alternativas de respuesta que se diseñen según el problema y de esta manera permitir que so
solución sea más estable.
De acuerdo al método este se organiza por momentos y por pasos son los protocolos de
sistematización de los resultados que se van obteniendo en la medida en la que la metodología es
aplicada.

Momento N° 1. Caracterización del problema.

PASO 1. Definir el problema: ¿Este se define de acuerdo al nivel de insatisfacción y lo logramos
cuando definimos quien declara el problema?, en qué contexto definimos el problema? Y cuales
son los criterios de relevancia.
PASO 2. Describir el problema: este debe ser con dimensiones precisas y claras, sin ambigüedades ni
apreciaciones e interpretaciones diversas.
PASO 3. Mapear actores: Se hace la identificación de actores de acuerdo a la problemática y teniendo
en cuenta todos los puntos de vista definiendo una estrategia y siendo realistas en su
intervención.
PASO 4. Identificar causas y diferencias consecuencias: Se identifican las causas que originaron el
problema de manera directa o indirecta y esta estará siempre en relación con el actor que lo
declara.
PASO 5. Clasificar las causas según la naturaleza: Esta se define según de acuerdo a la explicación
del problema y su impacto, y según las reglas, capacidades y las acciones cotidianas del mismo.
PASO 6. Desarrollar el modelo explicativo: para desarrollar este paso se elabora un flujograma en el
que se relacionan la macrocasualidad y la microcasualidad que se establecen en las causas.

Momento N° 2. Diseño de la estrategia.

PASO 7. Identificarlas causas críticas: De acuerdo al resultado del momento 1, establecer las causas
que son críticas por su incidencia en la problemática establecida. Se hace el análisis de la
gobernalidad y de esta manera incluir otros actores dentro de este análisis.
PASO 8. Definir los objetivos estratégicos: El objetivo de este paso es poder cambiar las acciones
negativas por positivas y que impacte sobre el problema y lo revierta.
PASO 9. Definir operaciones: Para este paso ya es hora de definir y explicar la situación que se ha
procesado, la estrategia de intervención y la transformación del mismo. Para ello es importante
plantearnos 3 preguntas importantes. ¿Qué resultados puedo esperar de la realización de las
operaciones del plan? Esta pregunta alude a las me - tas alcanzables 2.¿Cuáles son las
circunstancias fuera de mi control que pesan en el resultado de las operaciones de mi plan?
¿Cómo debo diseñar, adecuar y seleccionar las operaciones en cada circunstancia relevante? Esta
pregunta alude al grado de gobernabilidad sobre mi plan y la certidumbre sobre sus resultados. 3.
¿Cómo impacta mi plan en los balances de gestión política, macroeconómica y de intercambio de
problemas? Esta tercera pregunta apunta a la efectividad política del plan ¿Qué es lo mejor que
se puede esperar de la selección de problemas?

Momento N° 3. Operacionalización del plan.

PASO 10. Realizar análisis de viabilidad y ajuste de las operaciones: es necesario tener claros
algunos conceptos como lo son la viabilidad y la aceptabilidad. Para esto es necesario el análisis
de actores, el análisis de los recursos críticos y la identificación de las operaciones viables.
PASO 11. Construir plan operativo: ¿Es necesario establecer un esquema operativo que tenga en
cuenta aspectos como que producto espero obtener?, ¿cómo mido el producto?, ¿quién es el
responsable?, cuales son las actividades? ¿Y qué insumos son los necesarios para llevar a cabo
estas acciones?

METODO ESCENARIOS
De acuerdo a Godet M, el método de escenario busca resituar las empresas de acuerdo a su
competencia. Tiene como objetivo principal orientar las acciones estratégicas, apoyando a las
empresas de manera general y que sean competentes y eficientes. El objetivo de estas
representaciones es evidenciar las tendencias fuertes y los gérmenes de ruptura del entorno
general y competencial de la organización.
Existen dos tipos de escenarios:
 Exploratorios: parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a futuros verosímiles.
  De anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes alternativas del futuro,
pueden ser deseables o rechazables. Se conciben de un modo retrospectivo. Estos
escenarios exploratorios o de anticipación pueden, por otra parte, según se tomen en
cuenta las evoluciones más probables o más extremas, ser tendenciales o contrastados.
De la misma manera comprende tres fases.
 Construir la base
Delimitar el sistema y su entorno
Determinar las variables esenciales
Analizar la estrategia de actores
 Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre: Se realiza una lista de
hipótesis
 Elaboración de escenarios: Se describe el camino que conduce a la situación actual.

TALLERES DE PROSPECTIVA ESTRATEGICA

Este nos permite romper con el paradigma de lo pasado e innovar estos se integran de manera
que los seminarios duran de 1 a 2 días y puede ser dirigido a grupos de 10 a 100 personas.
Los talleres de desarrollan dividiendo en sub-grupos compuestos por 8-10 personas
especialmente agrupados en función de los temas propuestos, que tengan un objetivo común y
que deseen reflexionar juntos sobre los cambios posibles y deseables a fin de controlarlos y
orientarlos mejor los cuales se reúnen durante sesiones de 2 a 4 horas, donde cada grupo elige
sus temas de reflexión, entre los tres siguientes:
 La anticipación y el dominio del cambio;
 Desconfiar de las ideas recibidas sobre la empresa y sus actividades;
 Los árboles de competencias pasadas, presentes y de futuro

ARBOLES DE COMPETENCIA
En estos árboles de competencia podemos observar una metodología que desarrollan las
empresas para establecer su situación actual teniendo en cuenta sus competencias y su
dinámica, en la elaboración de las opciones estratégicas. La elaboración completa de un árbol
de competencias y hacer el análisis retrospectivo del sistema y de esta manera igualmente
planear su futuro.
 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Este método consiste en diagnosticar a la empresa hacia su interior, evaluar aspectos financieros,
operativos, funcionales, tecnológicos y de calidad que permiten apreciar la evolución de la empresa
respecto a sí misma y respecto a sus principales competidores, analizar los recursos, los productos, los
mercados, la organización de los recursos en la función de producción, analizar la calidad de manera
transversal, el conjunto del saber-hacer humano y organizacional que constituye los oficios de la
empresa, entre otros.
ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS DE ACTORES MACTOR
Este método tiene como objetivo principal permitir que los actores determinen sus estrategias
y que comprende de la misma manera unas fases que permiten aterrizar a la realidad este
proceso.
Fase 1: construir el cuadro "estrategias de los actores"
Fase 2: identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados
Fase 3: situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz de posiciones)
Fase 4: jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones
evaluadas)
Fase 5: evaluar las relaciones de fuerza de los actores
Fase 6: integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de divergencias entre actores
Fase 7: formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del futuro

EL ANÁLISIS MORFOLOGICO
El objetivo del análisis morfológico es establecer de manera sistemática nuevos productos y permite
también la construcción de escenarios.
Fase 1: la construcción del espacio morfológico: Se debate la descomposición del sistema o la
función estudiada en sub-sistemas o componentes.
Fase 2: la reducción del espacio morfológico: Esta consiste en reducir el espacio morfológico inicial
en un sub-espacio útil, mediante la introducción de criterios de exclusión, de criterios de
selección (económicos, técnicos...) a partir del cual las combinaciones pertinentes podrán ser
examinadas.
 EL ÁBACO DE REGNIER
Este ábaco consiste en una técnica que su principal fin es reducir la incertidumbre a través de
la identificación de variables de acuerdo a la escala de colores y maneja una lista de variables
que es valorada según la siguiente escala.
Fase 1: recoger la opinión de los expertos
Fase 2: tratamiento de los datos
Fase 3: discusión de los resultados

IMPACTOS CRUZADOS PROBABILIZADOS: SMIC-PROB-EXPERT

El objetivo de este método no es solamente el de hacer destacar los escenarios más probables, sino
también el de examinar las combinaciones de hipótesis que serán excluidas a priori. Busca medir de
alguna manera las relaciones y compararlas de tal manera que se tome decisiones acertadas y de
provecho para cada entidad.
Fase 1: formulación de hipótesis y elección de expertos
Fase 2: probabilización de escenarios
 CONCLUSIÓN

De acuerdo al estudio realizado en este trabajo podemos decir que existen varios métodos que nos
permiten de alguna manera tomar decisiones acertadas y que revelen la realidad de una compañía
además de que definitivamente si o si involucra principalmente a todo el recurso humano y la
sistematización de todos los procesos intervinientes para tal fin. En el desarrollo de las metodologías
podemos establecer diferencias de acuerdo al tiempo y la disposición de cada uno de los actores que
involucran el proceso. Es responsabilidad de las compañías acatar las decisiones tomadas luego de
identificar el problema y dar la posible solución para de esta manera hacer de ella una entidad funcional
estratégica y competitiva.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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net.bibliotecavirtual.unad.edu.co/es/lc/unad/titulos/43511   Páginas 27 a 51

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