REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
COMISIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL
COMUNICACIÓN, GERENCIA Y ORGANIZACIÓN

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

(ENSAYO 3)

Profesor:
Julio Daly

Alumna:
Janice Díaz

Caracas, agosto de 2022

 INDICE

Indice ................................................................................................................................... 2

Introducción ........................................................................................................................ 3

¿Cuál es el proceso de toma de decisiones? .................................................................... 4

Los siete pasos del proceso de toma de decisiones ......................................................... 4

Identificar los criterios de decisión y ponderarlos .......................................................... 5

Definir la prioridad para atender el problema ................................................................. 6

¿Por qué es importante la priorización? ...................................................................... 6

Generar alternativas de solución como rol fundamental gerencial ................................. 6

Evaluar las Alternativas, se puede aplicar métodos cuantitativos................................... 7

Elección de la mejor alternativa ...................................................................................... 8

 INTRODUCCIÓN
Robert Frost escribió: “Estaba en medio del bosque, había dos caminos delante de mí, tomé el
menos transitado y allí comenzó mi vida”. Lamentablemente, no siempre es posible abordar la
toma de decisiones sin saber la dirección; especialmente cuando se trata de una decisión
empresarial. Independientemente del tamaño de un negocio, su éxito o fracaso dependerá de las
capacidades de sus lideres para tomar las decisiones correctas (y aprender de las equivocadas).

Estructurar el proceso de toma de decisiones ayuda a evitar elecciones apresuradas y erróneas.

El análisis de decisiones riguroso combina una evaluación sistemática de las probabilidades de
eventos futuros con una evaluación realista de los costos y beneficios de resultados particulares.
Como tal, puede ser una herramienta invaluable para ayudar a las organizaciones a superar los
sesgos que les impiden estimar la probabilidad de eventos desagradables. El análisis de decisiones
comienza con una definición clara de la decisión a tomar, seguida de una declaración explícita de
objetivos y criterios explícitos para evaluar la "bondad" de los cursos de acción alternativos, por
lo que nos referimos al costo o beneficio neto percibido por la decisión. -fabricante. Los próximos
pasos involucran la identificación de posibles cursos de acción y sus consecuencias.

Finalmente, la técnica instruye a los tomadores de decisiones para que evalúen explícitamente
y hagan concesiones basadas en los costos y beneficios potenciales de diferentes cursos de acción.

Para realizar un análisis de decisiones adecuado, los líderes deben cuantificar

cuidadosamente los costos y beneficios, su tolerancia para aceptar el riesgo y el grado de
incertidumbre asociado con los diferentes resultados potenciales. Estos supuestos son
intrínsecamente subjetivos, pero el proceso de cuantificación es extremadamente valioso, ya que
obliga a los participantes a expresar sus supuestos y creencias, haciéndolos así transparentes y
sujetos a desafíos y mejoras.

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 ¿Cuál es el proceso de toma de decisiones?
El proceso de toma de decisiones es un proceso paso a paso que permite a los profesionales
resolver problemas evaluando datos, considerando alternativas y luego eligiendo un camino a
seguir. Una vez finalizado este proceso estructurado, el último paso es comprobar si la decisión
tomada ha sido la correcta.

Los siete pasos del proceso de toma de decisiones

Aunque hay muchas variaciones de este modelo, la lista de pasos mas aceptada para la toma de
decisiones contiene los siguientes pasos:

1. Identificar el problema: Identificar el problema que necesita resolver o la pregunta que

necesita responder. Una vaga identificación de la situación problema, conlleva un nivel
más elevado de dificultad en los pasos subsiguientes.
2. Identificar criterios para la toma de decisiones: señalar las reglas o métodos que serán
importantes en la solución del problema. Cada individuo responsable de la toma de
decisiones tiene una serie de criterios que lo guían en este sentido. Es importante saber
qué criterios se tendrán en cuenta y cuáles se omitirán.
3. Asignar una ponderación a los criterios: se trata de dar la prioridad adecuada a los
criterios seleccionados en el paso anterior, ya que no todos tendrán la misma importancia.
Por lo general, hay un criterio preferencial, los demás a veces se ponderan por
comparación entre sí y por evaluación contra el criterio preferencial.
4. Desarrollar alternativas: consiste en poder obtener y presentar todas las alternativas
posibles para resolver correctamente el problema.
5. Analizar riesgos y estrategias alternativas: el tomador de decisiones debe considerar
cuidadosamente las alternativas que se han propuesto. Las fortalezas y debilidades de
cada uno de ellos deben ser claramente destacadas, luego de la comparación con los
criterios elegidos y clasificados durante la segunda y tercera etapa. Aunque algunas
valoraciones son bastante objetivas, la mayoría de ellas son subjetivas debido a juicios
de valor.
6. Seleccionar una alternativa: cuando todas las posibilidades han sido definidas y
presentadas, luego evaluadas por el decisor de acuerdo con los criterios definidos y

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 priorizados, se debe elegir una única alternativa: la mejor entre las presentadas siguiendo
el procedimiento establecido.
7. Implementar la decisión: una vez hecha la elección, la aplicación de la decisión elegida
es de vital importancia. Para ejecutar esta decisión, primero debe comunicarse a las
personas interesadas y obtener su compromiso con la misma. Esto es más fácil si las
personas responsables de llevar a cabo la decisión están involucradas en el proceso. Estas
decisiones se implementan a través de una planificación, organización y liderazgo
efectivos.

La decisión deberá permitir lograr un objetivo específico; dicho objetivo debe ser medible para
que tenga la confirmación de que lo ha logrado una vez que se complete el proceso. Tener un
objetivo SMART (específico, medible, alcanzable, alcanzable, con límite de tiempo).

Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Según Milland (2014) identificar los criterios de decisión y ponderarlos consiste en

Identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir
aquellas cosas de las cuales depende la decisi6n que se tome. La ponderaci6n, es asignar
un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que
todos son importantes, pero no en igual medida. (p. 128)
Luego de superada la primera fase, y tener plena consciencia respecto de las fuentes de tensión
presentes en la situación es necesario analizar los hechos principales: ¿Quién se ve afectado por la
decisión? ¿Qué está en juego para cada una de las partes? ¿Cuáles son las dos acciones, A y B, que
crean el dilema? Luego es perentorio explorar la dimensión ética determinando, para cada una de
las partes involucradas, las consecuencias positivas y negativas más probables de A y B. El
inventario de aspectos normativos se extiende a todos los estándares aplicables en la situación:
leyes, reglas éticas, normativa jurídica, moral, entre otras.

La fase de identificación de criterios de decisión permite determinar los valores que tienen
más peso en la situación y que, por su conflicto, están en el centro del dilema. Para ello, es
necesario reevaluar las consecuencias y normas enumeradas anteriormente para nombrar y
ponderar los valores asociados a ellas. Los valores compartidos, aquellos expresados en ideales
colectivos, juegan aquí un papel importante, porque son criterios reconocidos para decir que una
acción es mejor que otra.

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 Definir la prioridad para atender el problema
Según DRAE, la definición de priorización es “organizar (las cosas) de modo que lo más
importante se haga o se trate primero”. A veces, esto implica organizar un grupo de tareas, o cosas
que deben completarse, y clasificarlas de acuerdo con diferentes factores que incluyen, entre otros,
la criticidad, si es sensible al tiempo o no, y cuánto tiempo lleva completar cada uno. Esto nos
ayuda a determinar en qué debemos centrarnos para lograr la máxima productividad y lograr más.

¿Por qué es importante la priorización?

Establecer prioridades es necesario para completar todo lo que hay que hacer. La
priorización es importante porque le permite prestar atención a tareas que son importantes y
urgentes para que luego pueda concentrarse en tareas de menor prioridad.

Generar alternativas de solución como rol fundamental gerencial

De acuerdo a (Illera & Illera, 2015)

Todo curso de acción representa varias alternativas y la capacidad para desarrollarlas es casi
tan importante como la habilidad para elegir entre ellas. Desarrollar alternativas se relaciona
con los procesos humanos de imaginación e innovación. Una de las formas de abordarlo es
suministrándole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo, además de seleccionar
personas que posean una imaginación igual. ¿Cuáles son las acciones a tomar? Hay que preparar
una lista de alternativas viables. Para que estas alternativas tengan un significado, se necesita
de algún tipo de predicción que muestre las posibles consecuencias que surgen al seguir un
curso de acción. Para generar alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad.
Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las
relaciones forzadas, etc. Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles
soluciones que se generaron para el problema; es decir, mirar sus ventajas y desventajas de
forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra. (p. 68).

Las alternativas deben reflejar enfoques sustancialmente diferentes al problema o diferentes

prioridades entre los objetivos, y deben presentar a los tomadores de decisiones opciones y
opciones reales. Las buenas soluciones no son posibles sin buenas alternativas. Sin embargo, a
menudo los gerentes se enfocan en una solución única, sin explorar verdaderamente alternativas
distintas y creativas. Los equipos técnicos asumen la tarea de entregar “recomendaciones” a los
tomadores de decisiones. Pero a menudo estas recomendaciones abarcan juicios de valor que es
mejor que tomen las decisiones. Por lo general, lo que necesitan los tomadores de decisiones es
buena información sobre un pequeño conjunto de alternativas cuidadosamente pensadas: sus

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consecuencias, diferencias clave (compensaciones) en sus consecuencias y la respuesta de las
partes interesadas clave con respecto a estas compensaciones. Generar buenas alternativas es una
fuente de conocimientos importantes tanto desde una perspectiva técnica como desde una
perspectiva de valores. La mayoría de las veces, una alternativa no es una sola acción, sino un
conjunto de acciones: una "cartera", una "estrategia" o un "paquete" de elementos individuales
que, en conjunto, brindan un enfoque integral a la situación de decisión.

Evaluar las Alternativas, se puede aplicar métodos cuantitativos

Para (Illera & Illera, 2015)

Elección de la mejor alternativa. La comparación de alternativas implica que los resultados se

comparen en función de los objetivos preestablecidos. Esta comparación tiene como propósito
determinar cuál es la alternativa que cumple en mayor proporción los fines deseados. ¿Cuáles
el grado de desempeño de las alternativas en relación con cada objetivo deseado? ¿Cuál es la
calificación ponderada de cada uno? Con varias alternativas de solución, es necesario elegir la
mejor, es decir, aquella que equilibre costo/beneficio, viabilidad, riesgos, efectos, etc. En este
paso se escoge la opción que según la evaluación que va a obtener mejores resultados para el
problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión que nos ayudan a
valorar múltiples criterios. (p. 69)
Desarrollar buenas alternativas es una tarea iterativa. Inicialmente, la tarea es generar una gama
de alternativas creativas. Estas alternativas son cuidadosamente evaluadas técnicamente, en
términos de sus consecuencias estimadas. También se evalúan deliberadamente, en términos de su
conveniencia relativa. En el momento en que las alternativas se presenten a los tomadores de
decisiones, deberían ser:

• Centradas en el valor, lo que significa que están diseñadas explícitamente para abordar los
valores fundamentales o los fines de la decisión: las "cosas que importan" o las
"necesidades sentidas", según lo definido por los objetivos y los criterios de evaluación;
• Técnicamente sólidas, lo que significa que, al desarrollar alternativas para lograr los
objetivos, el equipo del proyecto se ha basado en la mejor información disponible sobre las
relaciones de causa y efecto y ha diseñado alternativas creativas y diversas basadas en un
análisis sólido;
• Clara y consistentemente definida, lo que significa que todas las alternativas están definidas
con un nivel de detalle suficiente y consistente utilizando suposiciones lógicamente

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 consistentes, y que se ha establecido claramente un caso base contra el cual se pueden
comparar todas las alternativas;
• Pequeño en número y alto en calidad, lo que significa que las alternativas pobres
(dominadas) han sido eliminadas y las restantes han sido refinadas iterativamente para
incorporar nuevas ideas y ganancias conjuntas;
• Integrales y mutuamente excluyentes, lo que significa que los elementos o componentes
individuales de una estrategia se combinan en paquetes completos y que los paquetes son
directamente comparables;
• Capaces de exponer las compensaciones fundamentales, lo que significa que enfatizan en
lugar de ocultar las compensaciones difíciles pero inevitables basadas en el valor y
presentan opciones reales para los tomadores de decisiones;
• Desarrollado en colaboración con las personas más afectadas, porque las compensaciones
difíciles son más fáciles de hacer y aceptar cuando las personas creen que se ha realizado
una búsqueda exhaustiva de buenas alternativas y que las mejores alternativas están sobre
la mesa.

Elección de la mejor alternativa

Cuando todas las posibilidades han sido definidas y presentadas, luego evaluadas por el
decisor de acuerdo con los criterios definidos y priorizados, se debe elegir una única alternativa:
la mejor entre las presentadas siguiendo el procedimiento establecido.

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 Referencias Bibliográficas
Real Academia Española. (2001). Diccionario de la lengua española [Dictionary of the Spanish
Language] (22nd ed.). Madrid, Spain: Author.

Illera, L., & Illera, J. (2015). Política empresarial (2nd ed., p. 68). Bogota, Colombia: Editorial
CESA.

Milland, L. (2014). Vive libre, vive feliz (p. 128). Casa Creacion.