UNIDAD IV

 Los administradores suelen afirmar que la gente es su activo mas importante. Sin
embargo, los “Activos Humanos “ Prácticamente no aparecen nunca en los balances
generales, a pesar de la gran cantidad de dinero, que se invierte en el reclutamiento,
selección y capacitación del personal.
 Es por esta razón que el desaparecido Rensis Linkert y sus colegas, recomendaban
llevar una cuenta precisa de los valiosos activos humanos, proceso al que llamaron
“Contabilidad de Recursos Humanos”.
 Lo importante de este caso, es el reconocimiento de la integración de personal que
es una de las funciones decisivas de los administradores, capaz de determinar el
éxito o fracaso de una empresa.
DEFINICION DE INTEGRACION DE PERSONAL
 La función administrativa de integración de personal consiste en: ocupar y
mantener así los puestos de estructura organizacional. Esto se realiza mediante:
la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las
personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación, ascenso,
evaluación, planeación de carreras, compensación y capacitación o desarrollo
tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan
cumplir eficaz y eficientemente su tarea. Es evidente que la integración de
personal debe vincularse estrechamente con la función de organización, es decir,
con el establecimiento de la estructura intencional de funciones y puestos.
 Mucho autores consideran que la integración de personal es una fase mas de la
organización. En esta ocasión tratamos a la integración como una función
administrativa por varias razones.
 1er lugar: Integrar las funciones organizacionales implica enfoques y
conocimientos que los administradores en ejercicio suelen pasar por alto, en la
creencia de que la organización se reduce a instituir una estructura de funciones y
prestan escasa atención a quienes llevaran a cabo dichas funciones.
2do lugar: Concebir a la integración de personal como una función independiente
permite acentuar en mayor medida el elemento humano en la selección,
evaluación, planeación de carrera y desarrollo de los administradores.
3er lugar: El área de integración de personal cuenta con un importante conjunto de
conocimiento y experiencias propias.
4to lugar: El cuarto motivo para la identificación en particular de la integración de
personal es que los administradores tienden a descuidar el hecho de que la
integración de personal también forma parte de sus responsabilidades y de
que no es responsabilidad exclusiva del departamento del personal.
DEFINICION DE LA LABOR ADMINISTRATIVA
 La naturaleza de las tareas administrativas se han estudiado desde diferentes
perspectivas.
 Un grupo de autores al que llamaron “Escuela de Titanes” se dio la tarea de estudiar
a administradores de éxito y de describir sus hábitos y conductas.
 Otros autores, economistas en su mayoría, destacan la maximización de las
utilidades, la innovación, asunción de riesgos y otras actividades similares.
 Un grupo adicional hace énfasis en la toma de decisiones.
 Otra visión de la labor administrativa concede especial atención al liderazgo,. Este
enfoque se relaciona estrechamente con temas como el poder y la influencia, esto
es, con el control que ejercen los lideres tanto sobre condiciones como sobre
subordinados.
 Otros autores centran su atención en la conducta de los lideres mediante el
análisis de contenido de la actividades de los administradores.
 Y finalmente Henry Mintzberg, se basa en la observación de las actividades
laborales de los administradores. Este llega a la conclusión de que sus trabajos se
caracterizaba por su brevedad, variedad, discontinuidad y orientación a las
acciones.
 Los autores del libro ven a la adm. como: el proceso admtivo: P. O.I.D.C.
EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ARH.
Una visión general de la función de integración de Personal
 En la figura 11-1 se muestra la relación de la función administrativa de Integración
de Personal como parte del sistema total del proceso administrativo:
 Los planes empresariales (etapa planeación) sirven de base a los planes
organizacionales (etapa organización).
 El estado vigente como el proyectado de la estructura organizacional, determinan el
numero y tipo de administradores requeridos. Esta demandas se comparan con la
capacidad disponible mediante el inventario de administradores. Con base a este
análisis, se utilizan fuentes internas y externas en los procesos de reclutamiento,
selección, contratación, ascenso y preparación.
 Otros aspectos esenciales de la integración del personal son la evaluación
estratégica de carrera y capacitación y desarrollo de los administradores.
 Tal como se aprecia en la figura 11-1, la integración de personal tendrá sus efectos
en la dirección y el control.
 Para la integración del personal se requiere un enfoque de sistema abierto. Esto se
aplica dentro de la empresa, la que a su vez se vincula con el ambiente externo. Por
lo que será necesario tomar en cuenta factores internos de la empresa como
políticas de personal, ambiente organizacional y el sistema de compensaciones. Y
las condiciones externas, como: tecnología, oferta y demanda de RRHH,
condiciones sociales, etc.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL NUMERO DE TIPOS DE ADMINISTRADORES
REQUERIDOS.
 El numero de administradores que requiere una empresa depende no solo de las
dimensiones, sino también de la complejidad de la estructura organizacional, los
planes de expansión y el índices de rotación de personal administrativo.
 Mediante el ensanchamiento o contracción de la delegación de autoridad es posible
modificar una estructura, a fin de que el número de administradores en un caso
dado aumente o disminuya, independientemente del tamaño de la empresa.
Determinación de los recursos administrativos disponibles:
El inventario de administradores
➢ En las empresas privadas como públicas subsiste la costumbre de mantener un
inventario de materias primas y bienes disponibles para garantizar la continuidad de
las operaciones .
➢ Pero es menos común que en ellas se mantenga un inventario de los recursos
humanos disponibles, y en particular de administradores.
➢ El mismo que consiste sencillamente en diseñar el organigrama de una unidad con
los puestos administrativos claramente indicados y marcados con claves sobre las
posibilidades de ascenso de cada uno de sus ocupantes. (ver figura 13-2).
Análisis de la necesidad de administradores:
fuentes de información externas e internas
 FUERZAS INTERNAS: la necesidad de administradores esta determinada por los
planes empresariales y organizacionales y, mas específicamente, por un análisis
del número de administradores requeridos y del número de que se dispone de
acuerdo con el inventario de administradores.
 EN LAS FUERZAS EXTERNAS: influyen factores económicos, tecnológicos,
sociales, políticos y legales. también deben considerarse las tendencias del mercado
de trabajo, los factores demográficos y la composición de la comunidad, respecto, a
los conocimientos y habilidades del fondo laboral, como de su actitud para con la
compañía.
OTROS ASPECTOS IMPORTANTES DEL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA
INTEGRACION DE PERSONAL
 Una vez determinada la necesidad de personal administrativo, es posible que deba
reclutarse a varios candidatos. esto supone: atraer a candidatos calificados para el
desempeño de funciones. Luego se los selecciona y considera a los mas indicados.
 El propósito es colocar en los puestos a las personas que puedan utilizar en ellos
sus cualidades individuales y, quizá, superar sus deficiencias, ya sea mediante la
adquisición de experiencia o la capacitación en habilidades que necesitan mejorar.
 Finalmente, la contratación de un administrador para un nuevo puesto dentro de la
empresa suele resultar en un ascenso, lo que normalmente implica mayor
responsabilidad.
FACTORES SITUACIONALES QUE INFLUYEN EN LA INTEGRACIÓN DE
PERSONAL
 El proceso real de integración de personal se ve afectado por muchos factores
situacionales tanto externo como interno:
 Son factores externos: el nivel de estudios, las actitudes imperantes en la
sociedad (como la actitud hacia el trabajo), las numerosas leyes y reglamentaciones
que afectan directamente a la integración de personal, las condiciones económicas y
la oferta y demanda de administradores fuera de la empresa.
 Factores internos: entre ellos pueden citarse, las metas organizacionales, las
tareas, la tecnología, la estructura de la organización, los tipos de personas
empleadas por la empresa, la demanda y oferta de administradores dentro de éstas,
el sistema de compensaciones y políticas de diversos tipos.
AMBIENTE EXTERNO
 Los factores impuestos por las condiciones externas influyen en la integración de
personal en diversos grados. Estas influencias pueden agruparse en restricciones u
oportunidades educativas ( la alta tecnología que se emplea en muchas industria
demanda una educación formal a un tiempo extensiva e intensiva), socioculturales
(actitudes hacia el trabajo) políticos-legales (leyes regulatorias) y económicas
(situación competitiva, demanda, oferta)
 Las restricciones legales y políticas exigen de las empresas el cumplimiento de
leyes y normas establecidas por diversos niveles gubernamentales. Las cuales
analizaremos en lo referente a: igualdad de oportunidades de empleo, el papel
de las mujeres en la administración y la integración de personal de las
empresas internacionales.
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES DE EMPLEO
 La Ley General del Trabajo como otras leyes emitidas en nuestro país Bolivia
establecen derechos para los trabajadores, como también la igualdad de
oportunidades de empleo, donde se prohíben las prácticas de empleo
discriminatorias por causas de razas, color, religión, origen nacional, sexo o
edad. Estas leyes tienen efectos en la integración de personal. En el reclutamiento,
selección para ascensos, se tienen cumplir con las disposiciones al respecto: por lo
que los administradores al tomar decisiones en la integración de personal tienen que
conocer de éstas leyes.
LAS MUJERES EN LA ADMINISTRACIÓN
Las mujeres han conseguido en las últimas décadas significativos progresos en la
obtención de puestos organizacionales de altas responsabilidad. Entre las razones que
destacan son la expedición de leyes sobre prácticas de empleo correctas, el cambio
de actitudes sociales hacia las mujeres en los centros de trabajo y el deseo de
proyectar una imagen favorable asignando puestos administrativos jerárquicos a
mujeres calificadas.
INTEGRACIÓN DE PERSONAL EN EL AMBITO INTERNACIONAL
 Es necesario transcender las condiciones externas inmediatas y reconocer los
cambios mundiales operados, fundamentalmente por la tecnología avanzada
de comunicación y la existencia de empresas transnacionales.
 Es frecuente que los equipos de alta dirección de grandes empresas internacionales
estén integrados por administradores de muy diversas nacionalidades.
 Las compañías con operaciones internacionales disponen de tres fuentes para la
integración de personal:
1) Administradores del país de origen de la empresa: En las primeras etapas de
desarrollo de una empresa internacional, es costumbre que se seleccione a
administradores del país de origen. Las razones de ello son la experiencia de
administradores con la oficina matriz y su familiaridad con los productos, personal,
metas y políticas de la empresa, etc. Esto facilita no solo la planeación sino también
el control. Sin embargo, es probable que éstos desconozcan el idioma y
condiciones del país extranjero. Además, resulta mas costoso enviar al exterior a
los administradores y sus familias. Asimismo es probable que en los países
anfitriones se presione a las empresas extranjeras a emplear a administradores
nacionales.
2) Administradores del país anfitrión: los administradores originarios del país
anfitrión, dominan el idioma y conocen las condiciones del país. Emplearlos por lo
general es menos costoso, además de que quizá no implique reubicarlos junto con
su familia. El problema es que talvez desconozcan los productos y operaciones de
la empresa, lo que puede dificultar el control.
3) Administradores de terceros países: habitualmente son administradores de
amplia trayectoria internacional. No obstante, quizá el país anfitrión prefiera que los
puestos más influyentes sean ocupados por nacionales. Asimismo, se debe tener
cuidado en la selección de administradores procedentes de otros países, que entre
estos países no hubieran tenido conflictos políticos recientes.
AMBIENTE INTERNO
 En los factores internos, veremos la ocupación de los puestos administrativos con
personal de dentro de la empresas y del exterior, la determinación de la
responsabilidad sobre la integración del personal y el reconocimiento de la
necesidad de contar con el apoyo de la alta dirección para vencer la resistencia
al cambio.
PROMOCIÓN INTERNA
 Originalmente, la promoción interna implicaba la elevación de ciertos trabajadores a
puesto de supervisión y de ahí a puestos cada vez mas altos en la estructura
organizacional.
 Es indudable que los empleados apoyen unánimemente la política de promoción
interna. La exclusión de personas ajenas limita la competencia por puestos y les
concede a los empleados un monopolio formal sobre las vacantes administrativas.
Sin embargo, los trabajadores son los primeros en poner en duda la conveniencia de
esta política cuando se enfrentan a un caso específico de selección de uno de ellos
para efectos de ascenso. Esta sensación esta presente en todos los niveles de la
organización, debido en gran medida a la envidia y a la existencia de rivalidades
en el ascenso. Ej. Cuando se quiere seleccionar a un gerente general de entre los
cuatro gerentes funcionales.
 La promoción interna tiene aspectos positivos relativos a la moral de los
empleados, el compromiso a largo plazo de éstos con la compañía y el
prestigio de la empresa. Así también permite aprovechar la presencia en el
personal de excelentes administradores en potencia.
 A pesar de la importancia de estos aspectos positivos, los ejecutivos deben de estar
conscientes de los riesgos de sobreestimar esta fuente como de depender de ella
en forma exclusiva.
 Uno de los riesgos de la política de promoción exclusivamente interna es que puede
derivar en la selección para ascenso de personas que se han limitado a imitar a
sus superiores. Esto no es necesariamente un defecto si se cultivan métodos,
rutinas y opiniones de excelencia, difícil de alcanzar.
 El hecho es que las empresas necesitan de personas de fuera para introducir
nuevas prácticas ideas.

LA PROMOCIÓN INTERNA EN GRANDES EMPRESAS
 Por otra parte la política de promoción interna puede ser la mas indicada para
grandes empresas. Las grandes organizaciones privadas y de otro tipo, suelen
disponer de tantas personas calificadas que se corre el riesgo de convertir la
promoción interna en una política de competencia abierta. Es por ello que
incluso las grandes empresas se ven precisadas en ocasiones a buscar personal en
el exterior.
 LA POLITICA DE COMPETENCIA ABIERTA
 Los administradores deben decidir si los beneficios de la política de promoción
interna son mayores que sus deficiencias. Varias razones de peso justifican la
aplicación del principio de competencia abierta y el consecuente ofrecimiento de
vacantes a las personas más calificadas de dentro o fuera de la empresa.
 A través de la política de competencia abierta garantizaría a la empresa contar
con los servicios de los candidatos más indicados y se contrarrestarían las
limitaciones de una política exclusiva de promoción interna. La empresa podría
adoptar las mejores técnicas para el reclutamiento de administradores y se motivaría
al complaciente ‘‘heredero forzoso’’. Sin embargo, preferir estas ventajas a las
ventajas en la moral de los empleados, por la promoción interna, podría ser
cuestionable.
 La política de competencia abierta es un mejor medio y más honesto para
garantizar la aptitud administrativa, que la promoción interna obligatoria. Esto
implica un deber especial en los administradores que la aplican, para proteger la
moral de los empleados:
✓ La empresa debe disponer de métodos justos y objetivos de evaluación y
selección de su personal.
✓ La empresa debe hacer lo posible para contribuir en el desarrollo de su
personal a fin de que éste pueda ser tomado en cuenta en los ascensos.
 Si cumplimos con estos requisitos es de esperar que contemos con un amplio grupo
de candidatos. Y si el personal ha sido evaluado justamente, se ha considerado sus
aptitudes y se le ha dado la oportunidad de desarrollo, es probable que no lo vea
injusto si la elección recae en una persona de afuera.
 En condiciones normales de competir por un cargo con personas de afuera, ¿quién
tendrá mayores ventajas?.
RESPONSABILIDAD SOBRE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL
 Aunque la responsabilidad sobre la integración de personal debe recaer en todos los
administradores de todos los niveles, la responsabilidad ultima al respecto
corresponde al director general y al grupo de altos ejecutivos encargados de
la elaboración de políticas. estos individuos tienen el deber de desarrollar políticas,
asignar su ejecución a su subordinados y garantizar su adecuada aplicación. Las
consideraciones relacionadas con las políticas a seguir en este caso incluyen. Por
ejemplo, desarrollo de un programa para la integración de personal, lo deseable o no
de la promoción interna o de conseguir administradores de afuera, las fuentes de
candidatos, el proceso de selección, etc.
 Los administradores de línea deben recurrir a los servicios del personal
administrativo (por lo Gral. a RRHH) para el reclutamiento, selección, contratación,
ascenso y capacitación de sus subordinados. Pero, también es responsabilidad de
ellos para que los puestos sean finalmente ocupados por las personas más
calificadas.
NECESIDAD DEL APOYO DE LA DIRECCIÓN GENERAL PARA VENCER LA
RESISTENCIA A UNA INTEGRACIÓN EFICAZ DE PERSONAL
La autoridad y prestigio de la dirección general de una empresa son indispensable para
la eficacia de la integración de personal. Pero la resistencia a la integración de personal
se pueden presentar, de la siguiente manera:
 Algunos administradores se resisten porque no quieren perder promisorios
subordinados, a pesar de que estos puedan realizar mejores contribuciones a la
empresa en otros departamentos.
 Otros ponen resistencia a los cambios requeridos, por los esfuerzos realizados en el
desarrollo administrativo y organizacional, de los subordinados.
 Es probable que otros mas se sientan amenazados por subordinados imaginativos y
orientados a la obtención de logros.
 Quizá para otros la integración de personal no sea un asunto importante y en
consecuencia no le presten la menor atención.
 Para vencer estas tendencias humanas es necesario que la dirección general
intervenga directamente en la integración de personal.
Selección: correspondencia entre individuo y puesto.
 Para crear una empresa no basta con planta, equipo, materiales y personas.
 Hace falta un elemento indispensable: ADMINISTRADORES EFICACES. La calidad
de los administradores es uno de los factores determinantes en el éxito duradero de
una organización. Un administrador eficaz es aquel que sabe elegir o
seleccionar las cosas correctas para realizarlas. ‘‘hacer las cosas correctas’’.
 LA SELECCIÓN es el proceso para elegir entre varios candidatos, a la persona más
indicada para ocupar un puesto en ese momento o en el futuro.
Habilidades y características personales que deben poseer los
administradores
 Los administradores deben poseer diversas habilidades, las que van desde técnicas
hasta las de diseño. La importancia relativa de estas habilidades varía según el
nivel en el que se encuentra el administrador en la organización. Por lo que se
espera que los administradores posean capacidades analíticas y de solución de
problemas, así como también ciertas características personales
 Habilidades o destrezas:
1. Habilidad o destreza técnica: consiste en la capacidad de utilizar métodos,
técnicas, procedimientos y equipos necesarios para la realización de sus tareas
específicas de una disciplina especializada, a través de su instrucción, experiencia
y educación. Ej. Un ingeniero, un contador, un técnico, etc.
2. Habilidad o destreza humana: consiste en la capacidad de trabajar con otras
personas como individuos o grupos, de comprender sus actitudes y motivarlas y
aplicar un liderazgo eficaz en ellos.

3. Habilidad o destreza conceptual: consiste en la capacidad mental de coordinar e

integrar todos los intereses de la organización y sus actividades. Ver a la
organización como un todo y entender cómo sus partes se relacionan entre si.
Tener la capacidad de analizar situaciones complejas y explotar las oportunidades
que se les presentan en el desarrollo y la solución a los problemas.
 .
 Características personales:
1. Deseo de administrar: Los administradores de éxito poseen un profundo deseo de
administrar, influir en los demás y obtener resultados mediante el esfuerzo conjunto
de sus subordinados. Esto permitirá gozar de ciertos privilegios: categoría y altos
sueldos, pero que jamás lo conseguirán si carecen de motivación básica para
obtener resultados mediante la generación de condiciones para que la gente pueda
trabajar. El deseo de administrar requiere esfuerzo, tiempo, energía y por lo general
muchas horas de trabajo. ¿cuánto tiempo debemos dedicarlo al trabajo?.
2. Habilidades de comunicación y empatía: es la capacidad de comunicarse
claramente por medio de informes por escrito, cartas, discursos, y conversaciones.
La comunicación demanda claridad, pero más aún también de empatía: que es la
capacidad de comprender los sentimientos de los demás y de manejar los aspectos
emocionales en la comunicación.
 La comunicación puede ser intragrupal, aquella que se da entre personas de la
misma unidad organizacional, y en la medida que se asciende en la estructura se
da la comunicación intergrupal que cobra mayor importancia. La misma que se
sostiene no sólo con otros departamentos sino también con grupos de fuera de la
empresa: clientes, proveedores, instituciones gubernamentales, accionistas, etc.
3. Integridad y honestidad: los administradores deben poseer una elevada calidad
moral y ser dignos de confianza. La integridad supone honestidad en cuestiones
del manejo de dinero y en el trato con los demás, el esfuerzo de mantener
informados a sus superiores, el compromiso con la verdad en todas circunstancias,
fuerza de carácter y una conducta acorde con las normas éticas.
4. Antecedentes de desempeño: son muy importantes para la selección de
administradores como tales. Quizá el pronóstico más confiable sobre el desempeño
futuro de un administrador. Sin embargo, en la selección de empleados a puestos
de supervisores de primera línea es imposible evaluar la experiencia, ya que aún
carecen de ella.
Correspondencia entre aptitudes y requisitos del puesto
 Una vez identificados los puestos organizacionales, la obtención de administradores
se realiza por medio del reclutamiento, selección, contratación y promoción.
 Existen básicamente dos fuentes de personal administrativo: las personas dentro
de la empresa que pueden ser ascendidas o transferidas y los administradores que
pueden ser contratados fuera de la empresa.
 En el caso de promociones internas puede ser conveniente emplear un sistema de
información computarizada para identificar a los candidatos más calificados.
 Para estos efectos se dispone también de varias fuentes externas como las
agencias de empleo, tanto públicas como privadas, y las empresas de reclutamiento
de ejecutivos prestan servicios de localización de candidatos aptos para ocupar
ciertos puestos.
Reclutamiento de administradores
 El reclutamiento consiste en atraer a candidatos que puedan ocupar los puestos de
que consta la estructura organizacional. Antes de proceder a ella es necesario que
los requisitos de los puestos hayan sido claramente identificados, lo que facilita el
reclutamiento de candidatos externos.
 Las empresas como International Business Machines (IBM) son sumamente
conocidas y encuentran más fácil atraer candidatos calificados, en tanto que quizás
las pequeñas empresas se vean obligadas a hacer grandes esfuerzos para informar
debidamente a solicitantes de puestos acerca de sus productos y servicios y de las
oportunidades que ofrecen
El intercambio de información como factor contribuyente a una selección
exitosa
 El intercambio de información opera de dos maneras en el reclutamiento y la
selección: el suministro de una empresa a los candidatos de una descripción
objetiva tanto de sí misma como del puesto que se ofrece y el suministro de
información por parte de los candidatos acerca de sus capacidades.
 Las empresas y otras organizaciones intentan proyectar una imagen favorable,
subrayar las oportunidades de crecimiento y desarrollo que ofrecen, destacar sus
retos potenciales y hacer notar las posibilidades de ascenso. Ofrecen asimismo
información sobre sueldos, prestaciones y, quizá, seguridad en el empleo.
 En esta información no se debe cometer excesos y despertar en los candidatos
falsas expectativas poco realistas, que a largo plazo pueden dar lugar a indeseables
efectos, como insatisfacción laboral, alta rotación y frustraciones, etc.
 Las empresas deben presentarse en forma atractiva, pero las oportunidades que
ofrecen deben exponerse de manera comprobada y realista, y contemplar en
consecuencia las limitaciones y aún los aspectos desfavorables de un puesto.
 Por su parte, los administradores deben recibir de todos los solicitantes una
demostración objetiva de sus conocimientos, habilidades, capacidades, aptitudes,
motivación y antecedentes de desempeño.
Selección, colocación y promoción
 La selección de un administrador es la elección de entre los candidatos de aquel
que mejor satisface los requisitos del puesto.
 El método de selección consiste en la búsqueda de candidatos capaces de ocupar
un puesto con requisitos específicos.
 El método de colocación consiste en evaluar las cualidades y deficiencias de un
individuo para asignarle después el puesto más conveniente, bien sea que éste ya
exista en la empresa o que deba ser diseñado.
 La promoción es el desplazamiento dentro de la organización a un puesto más
elevado, el cual implica mayores responsabilidades y requiere de habilidades más
avanzadas. Esto supone mayor categoría y un aumento de sueldo.
 En la selección también se aplica Los ascensos, el cual puede ser un premio al
desempeño sobresaliente o el deseo de la empresa de utilizar mejor las habilidades
y capacidades de un individuo. Estos ascensos, pueden representar en efecto una
recompensa a los antecedente de desempeño, pero sólo si se cuenta con
evidencias de aptitud potencial
El principio de Peter
 En la selección es posible, y hasta común, cometer errores. De acuerdo con
Laurence J. Peter y Raymond Hall, autores del libro The Peter Principe, por lo
general los administradores son ascendidos a niveles en los que resultan
incompetentes.
 Si un administrador tiene éxito en un puesto, lo más probable es que se le ascienda
a uno más alto, para el que sin embargo requeriría de habilidades que no posee.
 El nuevo puesto bien puede implicar actividades muy por encima de la capacidad del
administrador. Si bien no debe subestimarse la posibilidad de desarrollo individual, el
principio de Peter puede servir como advertencia para no tomar a la ligera el
proceso de selección y promoción.
➢ Proceso, técnicas e instrumentos de selección
 Esta sección consta de una descripción general del proceso de selección, seguida
por una explicación sobre varios instrumentos y técnicas de selección, como:
entrevistas, pruebas y el centro de evaluación.
 Para que la selección de buenos resultados, la información sobre los candidatos
debe ser valida y confiable, la validez es el grado en el que los datos predicen el
éxito de un candidato como administrador, la confiabilidad se refiere a la precisión y
consistencia de las medidas. Ej. Una prueba es confiable que si se repitiera varias
veces en las mismas condiciones daría los mismos resultados.
 Proceso de selección
 Existen algunas variantes en cuanto a los pasos específicos del proceso de
selección. La entrevista de un candidato a un puesto de supervisión de primer nivel
será completamente distinta con las rigurosas entrevistas a los que postulan a un
puesto de alto nivel. Aún así comúnmente en la mayoría de los casos se sigue el
siguiente proceso:
1. Se establecen los criterios de selección, con base a los requisitos vigentes del
puesto. (estudios, conocimientos, habilidades y experiencia)
2. Se pide llenar una solicitud al candidato (se omite si el candidato es de la empresa)
3. Se sostiene una entrevista preliminar para identificar a los candidatos más
prometedores.
4. En caso de que sea necesario se obtiene información adicional por medio de
pruebas de aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto.
5. El administrador directamente involucrado, su superior y otras personas de la
organización realizan entrevistas formales.
6. La información por los candidatos es revisada y verificada.
7. Se aplica, en caso de requerirse, un examen físico.
8. En base a los resultados obtenidos en los pasos anteriores, se ofrece el puesto al
candidato o se le informa que no ha sido seleccionado.
 De este proceso analizaremos en más detalle algunas partes del mismo.
LAS ENTREVISTAS
 Prácticamente todos los administradores contratados o ascendidos por una
compañía se entrevistan con una o más personas, pero a pesar de su extendido
uso, es dudar que las entrevistas sean un medio valido y confiable para la
selección de administradores.
▪ Distintos entrevistadores pueden ponderar o interpretar de diferente manera la
información obtenida por esta vía.
▪ Es posible que quienes se encargan de conducir una entrevista no hagan las
preguntas indicadas.
▪ Los entrevistadores pueden verse influidos por la apariencia general del
entrevistado, sin ninguna relación con su desempeño laboral.
▪ También es frecuente que los entrevistadores desde lo primeros momentos de la
entrevista se hagan o tengan una opinión, sin contar con toda la información
necesaria para emitir un juicio imparcial.
 Para mejorar el proceso de las entrevistas y resolver algunas de sus desventajas se
pueden emplear varias técnicas:
▪ En primer termino, los entrevistadores deben contar con la necesaria capacitación
para saber qué deben buscar en una entrevista. El entrevistar a personas que ya
forman parte de la empresa será distinta con la entrevista a personas ajenas a la
empresa, siendo más difícil la obtención de datos del entrevistado, motivo por el cual
se tendrá que recurrir a personas que indiquen como referencias.
▪ En segundo termino, los entrevistadores deben estar preparados para plantear las
preguntas mas indicadas: Las entrevistas pueden ser estructuradas, semi
estructuradas o no estructuradas.
▪ Un tercer medio para mejorar la selección es realizar múltiples entrevistas
conducidas por distintos administradores para comparar sus evaluaciones.
▪ En cuarto termino, la entrevista es sólo uno de los aspectos del proceso de
selección, por lo tanto se debe complementar con datos de la solicitud, los
resultados de las pruebas y con la información proporcionada por el aspirante.
 PRUEBAS
 El propósito básico de la aplicación de pruebas es obtener información sobre los
candidatos que permita prever sus probabilidades de éxito como administrador.
 Las pruebas de aplicación mas frecuentes son:
1. Prueba de inteligencia: están diseñadas para medir la capacidad intelectual de
los individuos y probar su memoria, agilidad mental y capacidad para identificar
relaciones en situaciones de problemas complejos.
2. Prueba de habilidad: habilidades poseídas y potencial para adquirir nuevas
habilidades.
3. Pruebas vocacionales: están diseñadas para indicar la ocupación mas
conveniente para un candidato o las áreas en la que sus intereses coinciden con
los de personas que ya se desempeñan en ellas.
4. Pruebas de personalidad: diseñada para revelar las características personales de
los candidatos y su capacidad para interactuar con los demás, de manera que
ofrecen una medida del potencial de liderazgo.
 CENTROS DE EVALUACIÓN
 El centro de evaluación no es un sitio en especifico sino una técnica para la
selección y ascenso de administradores. Este método puede usarse en combinación
con la capacitación. Originalmente se lo utilizó en la selección y ascenso de
supervisores de los niveles inferiores, pero en la actualidad se lo aplica también a
administradores de nivel intermedio. Los centros de evaluación consiste en la
participación de los candidatos en una serie de ejercicios, donde son
observados y evaluados por psicólogos y administradores de experiencia. En
un centro de evaluación típico se pide lo siguiente:
▪ Someterse a pruebas psicológicas.
▪ Participar de juegos relacionados con la administración en pequeños grupos.
▪ Participar en ejercicios de selección aleatoria de opciones, en los que deben
manejar asuntos propios de la labor administrativa.
▪ Participar en discusiones grupales sin moderador, de algún problema.
▪ Realizar una exposición oral sobre un tema en especifico. Presentación de una
propuesta de un curso de acción.
▪ Participación en ejercicios adicionales como elaboración de informes por escrito.
LIMITACIONES DEL PROCESO DE SELECCIÓN
 La diversidad de métodos y pruebas de selección indica que no existe el medio
perfecto para la selección de administradores.
 La experiencia ha demostrado que incluso los criterios de selección mas
cuidadosamente elegidos no dejan de ser imperfectos en lo que se refiere a la
previsión del desempeño. Además, hay que distinguir entre lo que las personas
pueden hacer (esto es, su capacidad de desempeño) y lo que efectivamente están
dispuestas a hacer, lo cual tiene que ver con la motivación. Esta última esta en
función tanto del individuo como de las condiciones prevalecientes
 Por ejemplo, las necesidades de una persona pueden ser distintas según el
momento. También las condiciones organizacionales están sujetas a cambios
 El ambiente de una empresa puede modificarse y restringir en lugar de alentar la
iniciativa, a causa de la aplicación de una filosofía administrativa diferente por una
nueva dirección general.
 En consecuencia, las técnicas e instrumentos de selección no son un medio seguro
para predecir lo que la gente hará aún teniendo la capacidad de hacerlo
 Las pruebas en particular y especialmente las psicológicas presentan diversas
limitaciones.
 Específicamente.- la búsqueda de cierta información puede ser considerada como
una invasión de la privacidad.
 Además se ha denunciado que ciertas pruebas discriminan a las mujeres o
miembros de minorías.
 Estos complejos asuntos no son fáciles de resolver pero una empresa no puede
ignorarlo al seleccionar a sus administradores
 Otras inquietudes respecto de la selección y contratación se refieren al tiempo y
costo de la toma de decisiones sobre el personal. Tales como:
• Los gastos en publicidad
• El costo de recurrir a agencias
• Los costos de los materiales para pruebas
• El tiempo dedicado a entrevistas con los candidatos
• Los costos de consulta de referencias
• Los exámenes médicos
• El tiempo inicial requerido por un nuevo administrador para familiarizarse con su puesto
 Cuando se toman en cuenta todos los costos del reclutamiento, resulta evidente que
la rotación del personal puede ser sumamente costosa para una empresa.
Inducción y socialización de los nuevos empleados
La selección de la persona mas indicada para un puesto es solo el primer paso para la
composición de un equipo administrativo eficaz, incluso las compañías que hacen
esfuerzos en el proceso de reclutamiento y selección suelen ignorar las necesidades de
los nuevos administradores una vez que son contratados.
 Sin embargo, los primeros días y semanas suelen ser decisivos para la correcta
integración a la organización de un nuevo miembro
 La inducción: implica dotar a los nuevos empleados de información preliminar
sobre la empresa , sus funciones, sus tareas y su personal.
 Las grandes empresas suelen contar con un programa formal de inducción por
medio del cual se explican las siguientes características de la compañía:
• Historia
• Productos y servicios
• Políticas y practicas generales
• Organización (divisiones, departamentos y ubicación geográfica)
• Prestaciones (seguro, retiro, vacaciones)
• Requerimientos de confiabilidad y secreto (especialmente en referencia a contratos
de defensa).
• Seguridad y otras disposiciones.
 Todo esto puede describirse mas detalladamente en un folleto, pero las sesiones de
inducción les ofrecen a los nuevos empleados la oportunidad de hacer preguntas.
 Si bien es común que estos programas formales sean impartidos por miembros del
departamento de personal, la responsabilidad básica de inducción de un nuevo
administrador recae necesariamente en su superior
Otro aspecto también de mayor orientación quizá de mayor importancia es la
socialización de los nuevos administradores.
➢ LA SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL
Una acción general implica tres aspectos:
1. Adquisición de habilidades y capacidades laborales
2. Adopción de las conductas apropiadas
3. Adecuación a las normas valores del grupo de trabajo
 Así aparte de cumplir los requisitos específicos del puesto, los nuevos
administradores se enfrentaran usualmente a nuevos valores, nuevas relaciones
personales y nuevos modos de conducta, los administradores pasan por ciertos
problemas:
▪ Ignoran a que personas pueden recurrir en busca de ayuda
▪ Desconocen el funcionamiento de la organización
▪ Temen fracasar en su nuevo puesto
 Todas estas incertidumbres pueden provocar profunda angustia en un nuevo
empleado, y en especial en un aprendiz de administrador
 Dada la enorme importancia de la experiencia inicial en una empresa para la futura
conducta administrativa, es necesario que el primer contacto de los nuevos
empleados con la empresa ocurra por medio de superiores de la más alta calidad,
quienes sirvan de modelo para el comportamiento futuro.
FIN UNIDAD IV