1.

ORIGEN DEL TERMINO RECURSOS HUMANOS

El trmino recursos humanos se origin en el rea de economa poltica y

ciencias sociales, donde se utilizaba para identificar a uno de los tres factores de
produccin, tambin conocido como trabajo. Como tales, durante muchos aos
se consideraba como un recurso ms: predecible y poco diferenciable.
El concepto moderno de recursos humanos surge en la dcada de 1920, en
reaccin al enfoque de "eficiencia" de Taylor. Los psiclogos y expertos en
empleo iniciaron el movimiento de recursos humanos, que comenz a ver a los
trabajadores en trminos de su psicologa y adecuacin a la organizacin, ms
que como partes intercambiables.
Este movimiento creci a lo largo del siglo XX, poniendo cada da mayor nfasis
en cmo el liderazgo, la cohesin y la lealtad jugaban un papel importante en el
xito de la organizacin.
Derivado de lo anterior, surge el concepto de capital humano, que nace a
medida que el mundo empresarial se da cuenta que un empleado es mucho ms
que trabajo, y puede aportar ms que eso a la empresa. Es importante
mencionar que cuando se utiliza en singular, "el recurso humano", generalmente
se refiere a las personas empleadas en una empresa u organizacin. Es
sinnimo de "personal".
Cuando hablamos en plural, "recursos humanos", suele referirse al rea de la
administracin que se ocupa de gerencial al personal de la empresa. Esto
incluye contratar, desarrollar, adiestrar y despedir, entre otras funciones.

A finales del siglo XX y principios del XXI, el conocimiento y las habilidades del
"recurso humano" han cobrado una gran relevancia, siendo cada da ms
importantes en comparacin con otros activos tangibles. De all que el rea de
recursos humanos se haya convertido en un rea vital para el xito de la
organizaciones.(Del Cid Mayen, 2008)1
2.

ANTECEDENTES DE LA AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS

La Auditora tradicionalmente se ha orientado hacia aspectos financieros,
concentrndose en la correccin de los registros contables y en lo adecuado de
las actividades especificndose dichos registros. Sin embargo el nfasis ha
venido cambiando a lo largo de los aos, ahora responde a una demanda mayor
informacin til que no se puede encontrar tan solo en los estados financieros. A
fines de la dcada de 1940 los analistas financieros y los banqueros expresaron
el

deseo

de

tener

informacin

que

permita

realizar

una

evaluacin

administrativa. Hoy da, inversionistas, entidades del gobierno pblico en

general, buscan informacin con el fin de juzgar la calidad de la administracin.
En la actualidad es cada vez mayor la necesidad de examinar y valorar la
calidad de los administradores y de los procesos mediante los cuales opera una
organizacin. Mediante la Auditora de Gestin se puede conocer los problemas
que dificultan el desarrollo operativo y obstaculizan el crecimiento de la empresa.
Es importante valorar la importancia de los problemas, encontrar sus causas y
proponer soluciones adecuadas e implantarlas.

Mayen, O. A. (2008). Auditora Interna al Departamento de Recursos

Humanos de un grupo financiero. Guatemala. Pg. 9 y 10

En la mayora de las empresas se deben tomar medidas preventivas en la parte

administrativa para conservar la salud del organismo administrativo y evitar
prcticas ineficientes, mejorar los mtodos y desempeo administrativo y como
consecuencia disminuir los costos.
La Auditora de Gestin comprende todas las actividades de una entidad que
implica el establecimiento de metas y objetivos, as como la evolucin del
desempeo y cumplimiento adems del desarrollo de una estrategia operativa
que garantice la supervivencia de la misma.
La nueva empresa del siglo XXI demanda la necesidad de implementar una
gestin integrada de los recursos humanos que posibilite adaptarse a los
cambios originados en el entorno donde las mismas desarrollan su actividad y
que propicie una nueva estrategia y filosofa empresarial sustentada en la base
de la participacin en las acciones y prctica de los recursos humanos de la
organizacin.
Como todo proceso integrado, necesita de herramienta y control para el
desarrollo eficaz del mismo, debido a esta necesidad, surge la concepcin de
realizacin de auditora de la gestin de recursos humanos como mecanismo
efectivo, no slo de diagnstico sino que permite perfeccionar u orientar nuevas
polticas de los recursos humanos capaces de sensibilizar en los trabajadores
altos niveles de satisfaccin y motivacin laboral y lograr posicionar a la
organizacin a travs de comparacin con patrones de competencia fijados en el
entorno.
3.

CONCEPTO DE AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS

La auditora de personal (lo mismo que la administrativa) provienen

indiscutiblemente de la disciplina contable del mismo nombre. Etimolgicamente,
auditor es la persona que oye. Pero dentro de la disciplina mencionada, la
auditora implica una investigacin minuciosa de las diversas cuentas de una
4

empresa, no solo para determinar si corresponden a la realidad, si no inclusive,

si se justifican como medios aptos para realizar las recomendaciones
pertinentes.
Podemos considerar la auditora de personal como un procedimiento que tiene
por objeto revisar y comprobar , bajo un mtodo especia, todas las funciones y
actividades que en materia de personal se realizan en los distintos
departamentos , para determinar si se ajustan a los programas establecidos y
evaluar si se cumplen los objetivos y polticas fijados en la materia , sugiriendo
en su caso los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor
cumplimiento de los fines de la administracin de personal .lo anterior implica en
primer lugar que no se trata solamente de una recoleccin de datos que por otra
parte con los modernos sistemas de informacin pueden tenerse en cualquier
momento.
Tampoco se trata exclusivamente de determinar si se han cumplido
posprogramas y se han aplicado con exactitud los presupuestos del
departamento de personal. Auque este es el primer paso de la auditora de
personal, evidentemente no llena todas las funciones u objetivos de esta.
Equivaldra a investigar los medios sin relacionarlos con los fines.
La parte principal de la auditora de personal implica que con base en los datos
que acabamos de mencionar se realice o lleve a cabo un anlisis profundo que
nos permita evaluar si lo realizado y aun lo que se dejo de realizar , o lo que se
hubiere obtenido por encima de lo previsto , han servido para los fines y
objetivos que en materia de personal se ha fijado la empresa , si no lo fueren o si
deben aconsejarse determinados cambios y proponer estos a la luz de los
constantes

espectaculares

avances

de

las

disciplinas

controles

administrativos a fin de mejorar y ajustar en cada perodo el funcionamiento de

toda la funcin de personal y principalmente las actividades del departamento
respectivo.
5

Lo anterior nos lleva a hacer una especial aclaracin: la auditora de personal no

puede realizarse exclusivamente en los registros y elementos de control que
posee el departamento de personal, sino que tendr que llevarse a cabo como
sealamos antes, la funcin del personal la realizan en sentido propio los jefes
de lnea y solo en sentido staff o funcional el departamento de personal.(Rojas
Bautista, 2005)2
Un departamento de Recursos Humanos no puede asumir que todo lo que hace
es correcto, pues puede cometer errores. Las polticas asumidas en un perodo
dado puede que se tornen obsoletas y al evaluarse as mismo el departamento
detecta los problemas antes que stos se conviertan en algo serio para la
organizacin.
Tal situacin demanda la necesidad de un control estricto de todos los procesos
y polticas, que asume una empresa determinada en un espacio temporal
definido y es precisamente en este entorno donde la auditora como herramienta
de control y va eficaz para obtener la retroalimentacin necesaria, entra a jugar
su verdadero cometido.
El trmino auditora proviene del latn " audio ", or y nace como consecuencia
de la despersonalizacin de la propiedad de la empresa, es decir, como
resultado de la separacin entre la propiedad y la administracin de la empresa
surge la obligacin de las mismas de rendir cuentas de forma peridica, en
general anualmente, a los accionistas sobre la situacin que presentan y los
resultados obtenidos. (Angulo Gonzalez, 2008). 3
El concepto de auditora procede del mundo econmico y es un proceso de
investigacin y evaluacin independiente, sobre la informacin contenida en los
2 Rojas Bautista, Luis Javier 2005 Auditoria de Recursos Humanos en Mexico,
Pg. 8
6

estados financieros de una entidad, esta se concretiza con los caracteres

siguientes:

Es la expresin de una opinin.

Es la aplicacin de unas normas y procedimientos establecidos.

Es llevada a cabo por personal especializado: auditor.

Contiene: Objetivos, Programas, Ejecucin y Organizacin.

La finalidad es triple :
Determinar lo que se ha hecho,
Apreciar lo que se est haciendo y
Recomendar las posibles acciones futuras.

4.

OBJETIVOS

Estas nos indican que, en general, una organizacin no puede cambiar tan de
prisa como exige el mercado; las empresas deben estar ajustando su estrategia
y reformulando su estructura para adaptarse continuamente, siendo la Auditora
un recurso auxiliar vital.
El objetivo de la Auditora de la Administracin de Recursos Humanos en una
entidad de salud es examinar crticamente, las actividades y su actividad
3 Angulo Gonzalez, Daniel, 2008 La Auditora en la Gestin de los Recursos

Humanos como mtodo de control integral. DeGerencia.com. (s.f). Obtenido

de
http://www.degerencia.com/articulo/la_auditoria_en_la_gestion_de_los_recurs
os_humanos

principal, con la finalidad de definir problemas que estuviesen obstaculizando la

eficiencia en su manejo.
Los objetivos de una auditora de recursos humanos son tan amplios como el
propio campo de la gestin de estos. La auditora es una reunin y clasificacin
de los datos que corresponden a las funciones del departamento de personal, en
toda la amplitud y profundidad necesaria para los fines de anlisis, estudios y
previsiones.
Entre los objetivos de la misma tenemos:

Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el nmero

de sus componentes y sus caractersticas.

Evaluacin de los procesos de reclutamiento y seleccin llevados a cabo.
Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la

organizacin.
Administracin de salarios y planes de incentivos.
Estadsticas de accidentes y bajas laborales.
ndice de rotacin de personal y coste del mismo.
Control de presencia e ndice de ausentismo.
Evaluacin de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones

consecuentes con ellas.

Anlisis y descripcin de los puestos de trabajo o cargos existentes en la
empresa.

La funcin de control se integra dentro de la filosofa de la auditora como

instrumento bsico de la GRH (Gestin del Recurso Humano) y tiene como
objetivo, mostrar los fallos y errores para rectificarlos y evitar su reincidencia.
Por lo tanto el procedimiento a seguir sera:

Observar prcticas de recursos humanos.

Comparar acciones con patrones.
Determinar las acciones correctivas y preventivas de acuerdo a las
causas detectadas.
8

5.

ALCANCE

Los beneficios de la auditoria de recursos humanos son muchos como los

siguientes:

Identifica las contribuciones del departamento de personal a la

empresa.
Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento de

recursos humanos.
Identifica problemas de importancia crtica.
Alienta la uniformidad de polticas y prcticas.
Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales.

La auditora es un sistema de revisin y control para informar a la administracin

sobre la eficiencia del programa de desarrollo.
Werther y Davis (Estudiosos de las Ciencias Sociales) argumentan que los
Departamentos de Personal no pueden partir a la base de que cuanto hacen
este bien hecho, estos incurren en errores y ciertas polticas se hacen
anacrnicas. Al verificar sus actos, el Departamento de Personal puede detectar
problemas antes de que se conviertan en obstculos serios. Una evaluacin de
las prcticas del pasado y las polticas actuales puede tambin revelar enfoques
que ya no corresponden a la realidad y que necesitan cambiarse para ayudar al
departamento a cumplir mejor en la tarea de enfrentar futuros desafos.
El papel de la auditora de la GRH (Gestin del Recurso Humano) debe indicar
como estn funcionando los sistemas, as como permitirnos identificar mtodos
inadecuados, con sus costos y situaciones propicias para aumentar su valor
aadido.
La funcin de la auditora es, por tanto, doble pues no slo consiste en indicar
fallos y formular problemas, sino en anotar sugerencias y soluciones. Como se
aprecia existen cambios desde una concepcin de control externo, donde lo
importante es conocer los fallos pero proponiendo vas de soluciones.
9

Al realizar una auditora de GRH (Gestin del Recurso Humano) se obtienen

varios beneficios entre los que figuran:

Se identifica el aporte que hace el departamento de recursos humanos a

la organizacin.
Se mejora la imagen profesional del departamento de recursos humanos.
Se alienta al personal de recursos humanos a asumir mayor

responsabilidad y actuar en un nivel ms alto de profesionalismo.

Se esclarecen las responsabilidades, los deberes del departamento de

recursos humanos.
Se facilita la uniformidad de las prcticas y polticas de los recursos

humanos.
Se destacan problemas latentes, potencialmente explosivos.
Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.
Se reducen los costos de recursos humanos mediante prcticas

mejoradas.
Se promueven los cambios necesarios en la organizacin.

La administracin de recursos humanos abarca por lo menos las siguientes

actividades:

Contratacin y despido de personal, que incluye las operaciones de

reclutamiento, seleccin, preparacin inicial de nuevos empleados,

promociones y despido.
Administracin de sueldos y salarios, que implica la clasificacin de
empleados y obreros conforme a su experiencia y la fijacin de los
sueldos correspondientes a cada categora; el sealamiento de los
procedimientos de evaluacin para la determinacin de mritos; el
establecimiento de incentivos y compensaciones adicionales y las

polticas para su otorgamiento.

Relaciones industriales, actividad encaminada al estudio y mejoramiento
de comunicaciones entre el personal y de ste con la alta direccin de la
10

entidad de salud; la negociacin de los contratos colectivos y otras

relaciones con el sindicato; el cuidado y promocin de la disciplina
necesaria al buen y eficiente funcionamiento de la entidad de salud y la
continua investigacin de fallas e implantacin de instrumentos que

mejoren la eficiencia del personal.

Organizacin, capacitacin y desarrollo, que implican coordinar con la alta
gerencia, la definicin de la organizacin (que incluye descripcin de
puestos) y las necesidades de capacitacin y desarrollo del personal;
establecer y vigilar programas de desarrollo tendientes a que el personal
pueda asumir mayores responsabilidades y recibir el entrenamiento
necesario para fortalecer su capacitacin tcnica.

6.

IMPORTANCIA

Los recursos humanos son considerados por las actuales teoras de

organizacin de la empresa como uno de los activos de los que dispone ms
valiosos. Es por ello, que el reflejo que va a tener en la contabilidad va a ser muy
importante, tanto cualitativamente como cuantitativamente, representando una
parte significativa del total de gastos que durante el ejercicio econmico incurre
la empresa, incidiendo de forma directa o indirecta en el resultado de la
compaa, o bien activndose como mayor valor de ciertos elementos.
La mayora de las empresas han invertido tiempo, dinero y esfuerzo para
desarrollar polticas, prcticas y procedimientos de recursos humanos que
cumplan con la ley y que sean compatibles con la cultura corporativa de su
organizacin.

Esto puede incluir, por ejemplo, manual del empleado, guas

administrativas para los gerentes, sistemas y guas de manejo de desempeo,

sistemas de planificacin, planes de compensacin, guas de procesos de
reclutamiento, de promocin, disciplina y terminacin entre muchas otras.
Es muy probable que no todas las polticas, prcticas y procedimientos de
recursos humanos estn escritas.

No obstante, se utilizan y/o practican.

11

Adems, es de vital importancia que las compaas tengan un proceso que

asegure que toda prctica, poltica o guas estn escritas o no estas estn
actualizadas con relacin a los requisitos legales y de cumplimiento, y que
operen como se requiere. Una forma de hacer esto, es llevando a cabo
auditoras de recursos humanos.
Una auditora de recursos humanos, regularmente, incluye la revisin de todas
las polticas, prcticas y procedimientos de recursos humanos, sean o no
formales.

Incluye revisar documentos, entrevistar a los profesionales de

recursos humanos de diferentes reas de la organizacin, entrevistar gerentes a

diferentes niveles de la organizacin y, posiblemente, entrevistar suplidores de
servicio incluyendo abogados con responsabilidad por la empresa o sus asuntos
laborales.
La auditora puede ser realizada en las facilidades, pero conviene considerar
utilizar recursos externos que no tienen inters personal excepto cumplir con la
encomienda de hacer la auditoria. Es recomendable integrar a este proceso un
abogado laboral externo a su vez para asistir. Si se establece la participacin
legal

apropiadamente, la auditora puede ser sujeta a privilegio de

abogado/cliente para que los resultados de esta auditoria no sean descubribles

en corte.

La sugerencia de contar con la participacin de un abogado laboral

no descalifica a los expertos en recursos humanos a servir como consultores

externos en un proceso de auditora. No obstante, es importante que la empresa
reconozca que debe existir un compromiso a la accin al hacer una auditoria de
recursos humanos.
De cualquier forma, el conducir una auditora de recursos humanos cada dos o
tres aos, puede ayudar a una compaa a:

Identificar polticas y procedimientos que necesitan ser actualizadas por

cambios en la ley o en las reglas de cumplimiento

12

Identificar polticas y procedimientos que no se estn siguiendo y

descubrir porqu
Descubrir prcticas que no estn escritas y si existen riesgos legales

asociados con ello

Medir si los procedimientos y prcticas son fciles de entender o de usar

y qu cambios pueden hacerse para asegurar el cumplimiento completo

Identificar oportunidades para nuevas polticas y procedimientos que

ayuden a minimizar riesgos

Determinar si se estn siguiendo las prcticas de registro de datos o

record-keeping
Identificar dnde ayudar adiestramiento o comunicacin adicional para
cumplimiento

Una auditora de recursos humanos efectiva culminar en un informe bien

organizado.

El informe no solo incluye los resultados, especficos, de la

auditora, sino tambin un listado de recomendaciones realmente efectivo y

estas recomendaciones sern categorizadas por riesgo. De esta forma, una
organizacin puede ver, a simple vista, dnde est su ms grande o ms
costosa exposicin, y puede disear plazos de tiempo razonables para enfrentar
las situaciones planteadas.
Las auditoras de recursos humanos requieren que las unidades de negocio
sean informadas,

y se le solicite su apoyo antes de su comienzo porque,

cuando la auditora se lleva a cabo, puede haber cambios que repercutirn,

directamente en dichas unidades. No obstante, y reiteramos, lo ms importante
es que una compaa, a travs de su liderato ejecutivo, est comprometida a
tomar accin sobre los resultados de la auditora.
Una auditora de recursos humanos puede ser tan amplia o estrecha como la
compaa lo desee.

Tal vez, un ao, la auditora es limitada a polticas y

procedimientos escritos, y el siguiente ao, la auditora analice el nivel de

13

cumplimiento de los documentos de reclutamiento, contratos y acuerdos. No

tiene importancia si una auditora es realizada poco a poco o de una sola vez.
Lo importante es tener un proceso establecido que asegure que el tiempo y el
dinero empleado en crear programas elaborados de recursos humanos no se
pierda por estar fuera de cumplimiento, ser insuficiente o, simplemente, porque
no se siguen o practican.
7.
7.1

RELACION CON OTRAS AUDITORIAS:

Con la Auditora de Gestin

El auditor interno debe opinar sobre el nivel de cumplimiento y de calidad de los

objetivos gerenciales, estratgicos, operativos e indicadores de gestin de la
empresa, en este contexto en nuestros pases existe la percepcin por parte de
estos profesionales que la auditoria de recursos humanos, tiene un grado de
desarrollo muy bsico y que no se constituye por s misma en un sistema de
informacin de gestin adecuado.
7.2

Con la Auditora de Administracin

Es un conjunto de procedimientos, los cuales son llevados a cabo para

determinar las deficiencias que existen dentro de la organizacin, o bien, ayudar
a mejorar lo que ya est establecido, as como tambin mejorar a cada uno de
los trabajadores de la organizacin. Estas auditoras ayudan a evaluar o auditar
a cada empleado, para ver si es el indicado en el puesto y revisar que es lo que
ste puede mejorar y de esta manera aportar ms a su puesto. Las auditorias
deben de llevarse a cabo de manera peridica, de esta manera la empresa
podr tener un mejor control interno y adems que estar en constante
crecimiento.
7.3

Con la Auditora Interna

La realiza el personal financiero o de contabilidad de una organizacin.

Comprende la verificacin de los estados financieros, igual que la auditoria
14

externa,

pero

adems,

incluye

una

evaluacin

de

las

operaciones,

procedimientos y polticas de la organizacin de los empleados ms

recomendaciones para mejorarlas.
7.4

Con la Auditora Externa

Verificacin formal de los estados financieros de una organizacin por parte de

una fuente independiente y externa, concerniente a la nmina de empleados de
una empresa o institucin.
8.

APLICACIONES

La auditora de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos,

registros y estadsticas.
Amplitud y profundidad de accin de la auditora Segn Dale Yoder, la auditora
de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas
funciones de la auditora de recursos humanos (ARH) y presenta una divisin
semejante a las divisiones de los organismos de ARH.
La auditora analizar si los gerentes de lnea estn siendo responsables en
materia de RRHH, as como si se cumple con los procedimientos y polticas
establecidas al respecto. Tambin se verificara si cumple con las reglas en
general y, especialmente, con las disposiciones legales.
a) Auditora de la funcin de administracin de recursos humanos: El comienzo
de la auditora consiste en verificar el trabajo que realizan los miembros del
Departamento de RRHH.
b) Auditora de las funciones de personal de los gerentes en lnea: Como
sealamos en el prrafo anterior, la funcin de los RRHH no se realiza
exclusivamente en el departamento de RRHH; este en in departamento de
servicios a disposicin de toda la organizacin. Por este motivo, la colaboracin
de los gerentes de lnea es fundamental para que todo marche correctamente.
15

c) La auditora a nivel de satisfacciones de los empleados: El departamento de

RRHH debe velar por la consecucin de los objetivos de la organizacin
armonizndolos con los objetivos de los empleados. si estos pueden cumplir sus
objetivos, se mostraran insatisfechos, surgirn conflictos que dan lugar al
absentismos laboral, elevadas tasas de rotacin, entre otros. Esta situacin
afectara al clima de trabajo, lo que acabara afectando negativamente a la
productividad. (Orozco, 2008)4

9.

METODOLOGA

9.1Etapa # 1. Determinacin de indicadores para la realizacin de

auditoras de la gestin de Recursos Humanos
OBJETIVOS: Disear de forma colectiva los indicadores para la realizacin de la
auditora.
Con este propsito la direccin de recursos humanos se reunir con los
trabajadores y el consejo de direccin para darle a conocer la finalidad
fundamental del trabajo, la importancia que reviste la misma para la empresa y
solicitar la colaboracin de todo su equipo de trabajo en la realizacin de todo el
proceso de auditora.
Seguidamente se conformar el grupo de trabajo para la ejecucin de la misma,
quienes lo conformaran los propios gestores de los recursos humanos de la
empresa a los cuales se les considera expertos.
El nmero de expertos a participar durante todo el proceso obedece a la
siguiente expresin matemtica:

4 Orozco, Katheryn, 2008 Auditoria de Recursos, Gestopolis. (s.f)

http://www.gestiopolis.com/auditoria-de-recursos-humanos/
16

M: Nmero de expertos.
P: Proporcin estimada de error.
i: Nivel de precisin.
K: Valor asociado segn el nivel de confianza.
La seleccin de los expertos se encuentra avalada adems de ser gestor de los
RH en las siguientes caractersticas:

Experiencia en el trabajo.
Confiabilidad.
Responsabilidad.
Compromiso.

Para la bsqueda de los indicadores se recurrir al mtodo Delphi, auxiliado con

tcnicas de dinmica grupal, como la tormenta de ideas donde cada uno de los
expertos puede expresar libremente sus criterios acerca de la problemtica
analizada. Completando este anlisis es necesario recurrir adems a las
siguientes tcnicas: entrevistas, encuestas de opinin, informacin externa,
anlisis de registros.
Seguidamente se crear un comit evaluador conformado por un grupo de
expertos formados por especialistas de recursos humanos de la empresa y
consultores externos, quienes a travs de sus opiniones enriquecan los
indicadores, evaluaran los mismos y de esta forma aceptarn o descartaran
muchas de las propuestas.
Despus de analizados los indicadores por este Comit de Experto Evaluador se
le presenta al grupo de expertos seleccionados una propuesta con una visin
general del universo de indicadores que puede y debe abarcar la Gestin de
17

Recursos Humanos (GRH) moderna, a la vez que permita servir de punto de

partida al anlisis.
En este paso se determinara la concordancia que tuvieron los criterios a travs
de la expresin siguiente:
C = (1 - Vn / Vt ) x 100
Donde:
C: concordancia expresada en porcentaje.
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: cantidad total de expertos.

Todos los indicadores propuestos en este anlisis posibilitaran una visin

completa y compleja de la realidad sociolaboral, que denota la variedad de
tareas y el valor estratgico de la Direccin de Recursos Humanos.
9.2

Etapa # 2. Definicin de patrones

Luego de haber definido los indicadores para la realizacin de la auditora en la

empresa el grupo de expertos seleccionados, en trabajo conjunto con el grupo
evaluador, deciden proponer los patrones de evaluacin que sern asumidos
como patrones estndares en el anlisis de la competencia con otras
organizaciones del entorno.
Para el logro del mismo se propone otra sesin de trabajo en grupo, con los
expertos a los cuales se les facilita una planilla con el listado de los diferentes
indicadores por reas claves de la gestin de los Recursos Humanos.
La pregunta clave estuvo dirigida a conocer:

18

En qu nivel se encuentran y a qu nivel usted deseara que se reflejarn el

comportamiento de cada uno de los indicadores en el Instituto?
Es el momento oportuno para reconocer internamente la organizacin
Este momento permite conocer como los propios empleados conciben a la
empresa u organizacin, a partir de los atributos ms significativos y cmo
desean su comportamiento, de esta forma se conoce los puntos dbiles y fuertes
de la misma. Es momento ideal para identificar las empresas competidoras, a
someter al anlisis comparativo.
El anlisis de la competencia permite identificar los patrones fijados por cada
actividad clave de la Gestin de los Recursos Humanos y conocer los lderes en
el tratamiento de los mismos.
La emisin de los juicios valorativos acerca de los valores patrones, por los
propios gestores, nos permiten comparar los valores obtenidos en todo el
proceso de auditora con los considerados por los mismos en su estado actual y
futuro, adems que permite identificar los mejores estndares de desempeo de
la organizacin antes de aventurarse al mundo exterior.
Las tcnicas utilizadas son las utilizadas por Benchmarking, anlisis de archivo e
informes de Recursos Humanos, Resoluciones dictadas por los departamentos o
Ministerios del Trabajo, anlisis de documentos, entrevistas, entre otras.
9.3

Etapa # 3. Posicionamiento de la organizacin en su entorno

competitivo.
OBJETIVOS: Determinar el posicionamiento relativo de la organizacin en la
actividad de los recursos humanos en comparacin con los centros que
desarrollan su actividad en el entorno de las mismas.
La empresa como organizacin ocupa una posicin en relacin con las dems
empresas con quienes concurre, esta posicin est configurada por una serie de
19

atributos caractersticos dependiendo de la actividad que realizan, que la hacen

proyectar una imagen que se produce en los individuos a travs de impresiones,
valoraciones, percepciones sobre la empresa.
Cuando tal imagen percibida es comparada con las de las empresas alternativas
y se establecen las distancias (proximidades y lejanas entre todas ellas, se
obtiene el posicionamiento relativo de las diferentes empresas que concurren en
un sector concreto.
Para el estudio del posicionamiento de la organizacin en la actividad de los
recursos humanos, permite comparar la empresa, en su contexto de referencia,
con otras empresas significativas del sector y del entorno, lo que posibilita el
establecimiento de las distancias (proximidades o lejanas), entre todas ellas.
Es importante representar la forma en que compiten las diferentes empresas,
dicha representacin supone, la identificacin de la posicin relativa que ocupa
la empresa en relacin con: 1) de un lado, los atributos que la tipifican y 2) de
otro lado, las dems empresas con las que compite. El resultado es un mapa de
posicionamiento, donde se visualizan las situaciones o posiciones relativas de
los diferentes competidores, concurrente en el mismo espacio o contexto.
En este espacio perceptual, cuanto ms prxima aparezcan dos empresas, se
considera que existe cierta semejanza, en el tratamiento de sus recursos, entre
s es decir capaces de producir los mismos resultados en trminos de
productividad, eficacia, calidad y satisfaccin.
Otro aspecto de vital importancia, despus de haber determinado la posicin
actual de la empresa relativa a las dems empresas concurrentes, consiste en
considerar, complementariamente, las preferencias ( la configuracin de la
empresa ideal ), que corresponde al perfil de empresas deseado preferido por la
Direccin de Recursos Humanos del Ministerio, Unin, Asociacin a la cual

20

pertenece.

La

conjuncin

de

ambos

aspectos

permitir

sintetizar

el

posicionamiento y sus distancias a la valoracin preferencial del ideal.

La constatacin de la proximidad o lejana de la posicin actual con respecto al
ideal y a la obtencin de informacin acerca del mapa de posicionamiento con
otras empresas, constituye un elemento de vital importancia para la adaptacin
de estrategias de desarrollo empresarial.
Para poder llegar a obtener una contabilidad eficaz de los resultados obtenidos,
es necesario realizar una serie de tratamientos estadsticos especializados
(Mediante la aplicacin de la moda y tcnica de anlisis multivariable).
9.4

Etapa # 4 Proyeccin de las acciones correctivas preventivas.

Despus de conocido el lugar que ocupa la organizacin en el entorno y

tomando como base los resultados del comportamiento de los indicadores en la
empresa y los resultados del diagnstico y la planeacin estratgica realizada,
se establecen las acciones encaminadas a la bsquedas de nuevas prcticas de
los recursos humanos y la proyeccin de nuevas polticas.(Angulo Gonzales,
2008)5
10.

CASO PRCTICO

INFORME SOBRE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA OIM

I.

INTRODUCCIN

En 2007 la Divisin de Gestin de Recursos Humanos (HRM) realiz una eficaz

labor con respecto a la consolidacin de las polticas, la planificacin y las
prcticas. Sus objetivos colocar a las personas adecuadas en los trabajos
5 Angulo Gonzalez, Daniel, 2008 La Auditora en la Gestin de los Recursos

Humanos como mtodo de control integral. DeGerencia.com. (s.f). Obtenido

de
http://www.degerencia.com/articulo/la_auditoria_en_la_gestion_de_los_recurs
os_humanos

21

adecuados y asegurar su bienestar general y adelanto profesional adquirieron

an mayor importancia por el continuo crecimiento de la Organizacin, aunado a
una mayor diversidad de los retos migratorios que plantea un entorno mundial
complejo.
Entre los acontecimientos destacados en la Divisin de Gestin de Recursos
Humanos durante el perodo que abarca el presente informe cabe citar:

una iniciativa de actualizacin del Estatuto y Reglamento del Personal

para ofrecer mayor claridad y sentido de inclusin a todo el personal;

continuacin de la deslocalizacin de las funciones administrativas de la
Divisin a los Centros Administrativos de Manila y Panam, incluida la

aplicacin de estructuras de gestin concurrentes;

continuacin de la elaboracin de un mapa de ruta y recomendaciones
normativas concretas, a travs de estrategias de rotacin y movilidad,
gestin de contratos, gestin de conocimientos y planificacin de la

sucesin;
aplicacin y vigilancia del nuevo Sistema de Evaluacin del Desempeo
Profesional para facilitar el desarrollo de las competencias del personal y

mejorar la gestin organizativa;

diseo y aplicacin de estrategias dinmicas para atraer personal
calificado de los gobiernos, las organizaciones internacionales y el sector

privado;
apoyo a la transicin a la Caja Comn de Pensiones del Personal de las

Naciones Unidas;
continuacin de las negociaciones sobre cobertura de seguros para el

personal de Servicios Generales de las oficinas exteriores;

produccin de instrumentos de capacitacin para determinados grupos de
personal, que se pondrn a disposicin de un mayor nmero de
funcionarios en otros lugares del mundo; y

22

evaluacin del apoyo general que presta la Divisin al personal a travs

de una encuesta sobre la satisfaccin del cliente que se llevar a cabo a
finales de 2007.

El aumento del nmero de proyectos de la OIM a ms de 1.600 se reflej en un

correspondiente aumento de la plantilla global de la OIM, que a fines de junio de
2007 estaba integrada por 6.052 funcionarios, es decir, un 13 por ciento ms en
comparacin con la cifra correspondiente del informe anterior. El nmero de
oficinas exteriores tambin aument, pasando de 290 a 340 durante el mismo
perodo.
Esas cifras demuestran claramente que la gestin de la migracin sigue
planteando importantes dificultades en todo el mundo. La Divisin de Gestin de
Recursos Humanos vela por la contratacin, la conservacin, el desarrollo y el
perfeccionamiento de la fuerza de trabajo de la OIM para asegurar los mayores
niveles de competencia y compromiso en lo que respecta a superar esas
dificultades y alcanzar los objetivos de la Organizacin.
II.

RELACIONES CON EL PERSONAL

El mantenimiento de buenas relaciones con el personal es de fundamental

importancia para alcanzar los niveles ptimos de bienestar y productividad del
personal. En 2007, la Divisin de Gestin de Recursos Humanos dedic una
mayor atencin al fortalecimiento de las comunicaciones, con el fin de acopiar y
compartir la informacin de manera eficiente y eficaz en todas las oficinas de la
OIM en el mundo.
La Divisin trabaja en colaboracin con el Comit de la Asociacin del Personal
(CAP), para asegurar que las inquietudes del personal sean escuchadas y
atendidas de manera constructiva. Adems de participar en el Comit Conjunto
23

de la Administracin y de la Asociacin del Personal, inici contactos con el CAP

y examin cuestiones de inters comn.
Con respecto a las reclamaciones del personal, en los doce meses terminados el
30 de junio de 2007, la Junta de Revisin Administrativa recibi tres recursos y
se presentaron otras dos apelaciones ante el Tribunal Administrativo de la OIT.
III.

ESTRATEGIA Y POLTICAS EN MATERIA DE RECURSOS HUMANOS

Como resultado de la deslocalizacin de las funciones administrativas a los

Centros Administrativos de Manila y Panam, la Divisin de Gestin de
Recursos Humanos de Ginebra dispone ahora de mayor capacidad para centrar
sus actividades en la planificacin estratgica y la orientacin normativa. La
estrategia y poltica en materia de recursos humanos de la OIM estn
bsicamente incorporadas en su Estatuto y Reglamento del Personal, que es la
base de las operaciones y del apoyo global al personal. Se ha iniciado una
importante iniciativa de actualizacin y revisin de los documentos pertinentes
con el propsito de aportar mayor claridad y cohesin.
El Estatuto y Reglamento del Personal, que anteriormente era un solo
documento, se dividir en dos documentos separados pero vinculados, para
reflejar y aclarar mejor la estrategia general y las polticas expuestas en el
Estatuto, as como los procedimientos fundamentales que figuran en las normas.
Muchos de los pormenores administrativos se transferirn a los anexos, lo que
facilitar su lectura y comprensin para los directores y administradores.
Adems, ambos documentos sern de aplicacin a todos los miembros del
personal de la Organizacin, y simplificarn o eliminarn toda distincin
innecesaria entre funcionarios y empleados. El Estatuto y Reglamento del
Personal revisado y modernizado racionalizar an ms la labor de
administracin de las cuestiones de personal.
24

Durante el perodo que abarca el presente informe se examinaron varias

polticas, entre ellas las directrices sobre licencias especiales sin remuneracin y
sobre medidas disciplinarias, que se incluirn en el nuevo Estatutos y
Reglamento del Personal. Otras actividades orientadas hacia las polticas se
centraron en las condiciones del servicio, tales como los planes de servicio
mdico y de seguro de salud y las licencias por adopcin, el personal con
discapacidad, la contratacin de nacionales de Estados Miembros no
representados, la contratacin de consultores y las polticas relativas a un
entorno laboral respetuoso.
IV.

PRCTICAS DE CONTRATACIN Y COLOCACIN

Contratacin
La Divisin de Gestin de Recursos Humanos mantuvo sus actividades para
atender a las necesidades de contratacin de la Organizacin de manera
oportuna y eficiente, identificando y atrayendo posibles candidatos dentro y fuera
de la Organizacin para contratacin inmediata o futura. Las funciones de
contratacin de la Unidad de Contratacin de Personal se habrn trasladado por
completo a la nueva Unidad de Contratacin de Manila a fines de 2007. La
nueva Unidad tendr a su cargo las funciones globales de contratacin de
funcionarios internacionales y personal de la categora de servicios generales de
la Sede. En Ginebra, el centro de inters se trasladar a un mtodo de
planificacin organizacional estratgico.
Entre los logros alcanzados por los grupos de personal y contratacin durante el
perodo que abarca el presente informe, cabe citar: 1) mayor eficiencia en la
preseleccin y calificacin de los candidatos; 2) plazo ms corto entre la
publicacin de un anuncio de vacante y el momento en que se cubre la vacante;
3) proceso de seleccin ms equitativo; y 4) suministro ms eficaz y eficiente de
25

apoyo en materia de personal para operaciones complejas de emergencia o

posconflicto.

Adems,

la

utilizacin

de

la

recientemente

desarrollada

infraestructura de TI ha permitido a la Divisin de Gestin de Recursos Humanos

acelerar y seguir de cerca el proceso de contratacin al tener acceso a
informacin sobre los anuncios de vacantes, las solicitudes, los contratos, las
acciones en materia de personal y otras importantes funciones, formatos e
instrumentos en el mbito de los recursos humanos.
V.

DESARROLLO Y CAPACITACIN DEL PERSONAL

La Unidad de Desarrollo y Capacitacin del Personal fortaleci las competencias

del personal de la OIM en dos mbitos principales: a) liderazgo y capacidades
tcnicas de gestin; y b) direccin de proyectos. Ayud a organizar 47
actividades de capacitacin para 567 funcionarios en todo el mundo durante el
perodo bajo examen (385 recibieron capacitacin entre enero y junio de 2007).
Las actividades comprendieron aspectos tales como aptitudes bsicas para la
migracin, el liderazgo y la direccin de proyectos, los idiomas y las
comunicaciones, el derecho internacional sobre migracin, la tecnologa de la
informacin y la gestin del desempeo profesional. La Unidad contina la
formacin de instructores de la OIM, en particular en el mbito de la elaboracin
de proyectos, habindose impartido capacitacin a 28 funcionarios, que en su
mayora trabajan en las oficinas regionales.
En el mbito del liderazgo y las capacidades tcnicas de gestin, en el presente
ao se consolid el Programa de Jefes de Misin, centrado en la creacin y el
fortalecimiento de capacidades eficaces de comunicacin y promocin, y en los
instrumentos financieros y administrativos que pueden utilizar los Jefes de
Misin para el buen desempeo de sus funciones.

26

En diciembre de 2006 se inici un nuevo programa sobre creacin de

confianza
destinado a ofrecer al personal directivo de la OIM los instrumentos necesarios
para mejorar el nivel de confianza de su personal y su desempeo. Se
organizaron tres sesiones para 28 participantes de las oficinas exteriores y de
Ginebra.
Finaliz el diseo del Programa de Capacitacin en Gestin de Proyectos,
iniciado el ao anterior. El propsito de ese conjunto de capacitacin en tres
etapas es consolidar las aptitudes y conocimientos del personal de la OIM en la
gestin de proyectos y promover su capacidad para trabajar con las
organizaciones interlocutoras, los beneficiarios, los lderes de la comunidad, los
gobiernos, los donantes y las entidades no gubernamentales. Alrededor de 60
miembros del personal de la OIM habrn completado las tres etapas del
conjunto de certificacin antes de que finalice diciembre de 2007.
VI. SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO PROFESIONAL
El Sistema de Evaluacin del Desempeo Profesional se estableci oficialmente
en agosto de 2006. La Divisin de Gestin de Recursos Humanos y la Unidad de
Desarrollo y Capacitacin del Personal continuaron desempeando las
funciones de secretara del Sistema e impartiendo la capacitacin pertinente. Se
organizaron otras 10 sesiones de capacitacin para ms de 130 funcionarios de
las oficinas exteriores y de la Sede de la OIM.
La Unidad de Desarrollo y Capacitacin del Personal tambin elabor un nuevo
programa de capacitacin por medios electrnicos, que est a disposicin de
todo el personal de la OIM en la plataforma informtica de capacitacin de la
OIM. A comienzos de 2007 se public una nueva pgina de informacin sobre el
27

sistema de evaluacin del desempeo profesional en el sitio Intranet de la OIM,

para facilitar el acceso de todos los miembros del personal a las orientaciones,
formularios y material de formacin sobre el sistema de evaluacin del
desempeo profesional.
Hasta junio de 2007, se haban presentado formularios de evaluacin del
desempeo profesional correspondientes a 308 funcionarios de 28 oficinas
regionales, y otras 34 misiones estaban llevando a cabo sus sesiones de
evaluacin del desempeo profesional. Se realizan tambin actividades en
apoyo de la labor de divulgacin y para asegurar la plena utilizacin por parte del
personal directivo de esta fundamental herramienta de gestin y adelanto
profesional.
VII. ADMINISTRACIN Y APOYO DEL PERSONAL
El establecimiento de la Oficina de Recursos Humanos de Manila, en 2005,
permiti que la Organizacin, en pleno proceso de expansin, contara con un
mecanismo a travs del cual la Divisin de Gestin de Recursos Humanos
pudiera apoyar el crecimiento de manera eficaz desde el punto de vista de los
costos. La deslocalizacin de las funciones de administracin del personal a
Manila es una labor en curso, pero es mucho lo que se ha logrado durante el
perodo que abarca el presente informe. Entre los avances concretos cabe
mencionar la consolidacin de funciones como la contratacin racionalizada, la
administracin de los expertos asociados, pasantes y consultores, la mayor
capacidad y precisin en las funciones de la nmina de sueldos y la preparacin
de datos estadsticos esenciales. La Oficina de Recursos Humanos sigue
desarrollando y mejorando sus procesos internos para una prestacin de
servicios ms eficaz.

28

VIII. INSTRUMENTOS PARA LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Con el propsito de obtener mayores economas y apoyar la gestin de recursos
a escala mundial, en 2005/2006 la OIM introdujo un nuevo componente de la
tecnologa de la informacin denominado Sistemas Integrados de Gestin de
Procesos y Recursos (PRISM).
El componente de recursos humanos del PRISM ha entrado en su segunda fase,
con la aplicacin de un enfoque ms sistemtico de la nmina de sueldos del
personal en las oficinas exteriores. Desde principios de 2007 se utiliza el
componente de recursos humanos del PRISM en Manila, Indonesia y Zimbabwe
en las operaciones de la nmina de sueldos del personal en las oficinas
exteriores. A partir de los resultados de esa fase experimental, continuar en el
transcurso de 2008 la aplicacin de ese componente a la nmina de sueldos del
personal local de todas las oficinas exteriores.
Desde enero de 2006 se viene utilizando cada vez ms el mdulo de
autoservicio para empleados en PRISM. A ttulo de ejemplo, el nmero de
usuarios que presentan sus solicitudes de licencia en lnea ha aumentado de 82
a 697; esa funcin ha permitido la tramitacin en lnea de aproximadamente
5.586 solicitudes de licencia. Cabe mencionar, tambin, que entre enero de 2006
y junio de 2007 se recibieron 7.136 solicitudes en lnea en relacin con 242
anuncios de vacantes.
Se han llevado

a cabo otras actividades para

modificar formularios

administrativos muy importantes, incluidos los relativos a acciones de personal,

declaracin de salarios, perfiles de candidatos y anuncios de vacantes, que
29

puedan utilizarse con ms facilidad. Entre otros logros cabe citar: a) mejora del
mdulo sobre conocimientos (con el objeto de atraer un mayor nmero de
personal calificado de los mercados de contratacin internos y externos); b)
introduccin de un Mdulo de trabajo informatizado para el personal de gestin
de recursos humanos con el fin de facilitar su labor (por ejemplo, recuperacin
de informes y datos de listas actualizados); y c) elaboracin de un mayor nmero
de informes de auditora y controles especficos para minimizar errores en las
nmina de sueldos.

30

CONCLUSIONES

En el proceso administrativo el control constituye el ltimo paso, en este

se establecen discrepancias entre lo planeado y lo ejecutado para
determinar las medidas necesarias para corregir y reiniciar los procesos,
por lo que se tiene que tener un conocimiento de todo el personal con el

que se cuenta para alcanzar los objetivos.

Los recursos humanos son valiosos para la organizacin, por eso reflejan
lo que las empresas tienen dentro tanto cualitativamente como
cuantitativamente, y representan gastos importantes durante el ejercicio

econmico, influyendo as en el resultado.

Para hacer una auditora de recursos humanos el auditor deber contar
con una serie de atributos como, se tiene que aprender a hablar lo
necesario y a escuchar todo lo que se pueda, tambin tener
conocimientos en el procedimiento que se va implementar, se deber dar
un informe claro, ser una persona capaz de realizar una buena entrevista,
contar con un razonamiento deductivo y captar toda la informacin que se

til.
La auditora de recursos humanos puede ser externa, interna o mixta, con

observaciones de participantes no participantes y semiparticipantes.

La auditora de recursos humanos tiene como objetivo los sistemas y
controles, las aplicaciones de recursos y estructura de la organizacin
que tiene a su cargo la responsabilidad de los recursos humanos.

31

RECOMENDACIONES

Se recomienda elaborar una investigacin en el que los auditores

conozcan los procesos de la entidad, como tambin el personal que

participa en el alcance de los objetivos.

Elaborar un presupuesto adecuado para el personal de la empresa, con el

cual se pueda reflejar el verdadero aspecto de la empresa.

Mantener un escepticismo profesional durante la auditora de recursos
humanos, tambin mantenerse actualizado con las normas aplicadas a

este tipo de auditora.

Se recomienda al auditor

procedimientos alternos al hacer la auditora de recursos humanos.

El auditor deber verificar los sistemas y controles que posee la entidad

elaborar

cuestionarios,

entrevistas

para diferentes reas ya que de los recursos humanos parte el xito de la

entidad.

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BIBLIOGRAFA

Mayen, O. A. (2008). Auditora Interna al Departamento de Recursos

Humanos de un grupo financiero. Guatemala. Pg. 9 y 10

Rojas Bautista, Luis Javier 2005 Auditoria de Recursos Humanos en

Mexico

Angulo Gonzalez, Daniel, 2008 La Auditora en la Gestin de los

Recursos Humanos como mtodo de control integral. DeGerencia.com.
(s.f).

Obtenido

de

http://www.degerencia.com/articulo/la_auditoria_en_la_gestion_de_los_re
cursos_humanos.

Orozco, Katheryn, 2008 Auditoria de Recursos, Gestopolis.

(s.f)

http://www.gestiopolis.com/auditoria-de-recursos-humanos/

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