CENTRO DE EDUCACION ALTERNATIVA

¨C.E.A.¨ 6 DE ENERO
Especialidad de contaduría general

MATERIA: ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

INTEGRACION DEL PERSONAL

DOCENTE: PARTICIPANTES:
lic. teddy Zeballos López
GREGORY PAREDES CHOQUERA
MARÍA BELÉN COLQUE CALIZAYA
PAULA KATHERINE MAMANI MANO
LIZETH GONZALES MANO
 OBJETIVO
OBETINO GENERAL:
OBJETIVO ESPECIFICO:
 INTRODUCCION
En esta introducción, se destaca la importancia crucial de las personas talentosas para el
funcionamiento efectivo de una empresa, a pesar de que el capital humano rara vez se
refleje como una categoría separada en los balances financieros. Se menciona la
propuesta de Rensis Likert y sus colegas de utilizar la contabilidad de recursos humanos
para medir el capital humano, generando desacuerdos entre los defensores de este
enfoque y los financieros encargados de desarrollar sistemas de medición. Se enfatiza
que la integración del personal es una función crucial de los gerentes que puede
determinar el éxito o el fracaso de una empresa. El capítulo aborda la definición de la
labor gerencial en la integración de personal, la función que desempeña en este proceso,
presenta un enfoque sistémico en la administración de recursos humanos y concluye con
un análisis de los aspectos relevantes en la selección de la persona adecuada.
 1 DEFINICION DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL:

La función gerencial de integración de personal, también conocida

como staffing, se define como el proceso de cubrir y mantener
cubiertos los cargos en la estructura organizativa de una empresa. Esto
implica identificar las necesidades de la fuerza laboral, ubicar talentos
disponibles y llevar a cabo actividades como reclutamiento, selección,
colocación, promoción, evaluación, planificación de carreras,
compensación y capacitación. La integración de personal se reconoce
como una función vital que debe estar estrechamente vinculada a la
organización, es decir, al establecimiento de estructuras intencionales
de funciones y cargos. Aunque algunos teóricos la consideran como
una fase del proceso de organización, en esta obra se destaca como
una función gerencial independiente debido a la necesidad de
conocimientos específicos, la importancia del elemento humano en la
gestión y el desarrollo de un conjunto significativo de conocimientos y
experiencias en el ámbito de la integración de personal.
 ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ADMINISTRACIÓN
2
DE
RECURSOS HUMANOS:
Introducción a la función de la integración
de personal

La integración de personal se basa en los

planes de la empresa y afecta directamente
a la dirección y control organizativos. Los
planes organizativos se derivan de los
objetivos de la empresa, y las estructuras
determinan la necesidad y tipo de gerentes.
La gestión de talento implica comparar la
demanda de gerentes con el inventario
gerencial, utilizando fuentes externas e
internas para reclutamiento, selección,
colocación, promoción y separación
 DETERMINAR LOS RECURSOS
3
GERENCIALES DISPONIBLES:
EL INVENTARIO DE ADMINISTRADORES

El texto destaca que, aunque es común

mantener inventarios de materias primas, es
raro hacerlo con recursos humanos,
especialmente gerentes, a pesar de ser cruciales
para el éxito. Se sugiere utilizar un
organigrama de inventario o reemplazo de
administradores, que vincula los puestos
gerenciales con las posibilidades de
promoción, como una herramienta para
gestionar y desarrollar el potencial
administrativo en la empresa.
 3.1 Análisis de la necesidad de administradores:
fuentes de información externas e internas.

En la sección 3.1 se aborda el análisis de la necesidad de

administradores, que se determina a partir de la empresa y
los planes organizativos, así como de la cantidad de
gerentes requeridos y disponibles según el inventario
administrativo. Además, se señalan factores internos y
externos que influyen en la oferta y demanda de
administradores. Las fuerzas externas incluyen aspectos
económicos, tecnológicos, sociales, políticos y legales. Por
ejemplo, el crecimiento económico puede aumentar la
demanda de productos, generando la necesidad de más
gerentes, pero la competencia también puede afectar la
oferta al reclutar de la misma fuente laboral. Considerar
tendencias del mercado laboral, demografía y actitudes
hacia la compañía es esencial para comprender la
disponibilidad de gerentes.
3.2 Otros aspectos importantes del enfoque sistémico de la
integración de personal:

Una vez identificada la necesidad de personal administrativo, se

inicia el proceso de reclutamiento para atraer a candidatos
calificados y seleccionar a los potenciales gerentes. La meta es
ubicar a las personas en roles que aprovechen sus fortalezas y les
permitan superar debilidades mediante experiencia o capacitación.
La asignación de un gerente interno a un nuevo cargo
generalmente implica una promoción con mayor responsabilidad.
Dado que el reclutamiento, selección, colocación y promoción son
procesos complejos, se abordarán en detalle en este capítulo, y los
siguientes capítulos sobre integración de personal explorarán la
evaluación, estrategia en la carrera, capacitación y desarrollo.
3.3.-Factores situacionales que afectan la integración
de personal

La efectividad del proceso de integración de personal, como

se muestra en la figura 11.1, está influenciada por diversos
factores situacionales, tanto externos como internos. Los
factores externos incluyen el nivel educativo, actitudes
sociales hacia el trabajo, leyes y regulaciones, condiciones
económicas y la oferta y demanda de administradores en el
mercado laboral. Internamente, aspectos como metas
organizacionales, tareas, tecnología, estructura organizativa,
tipos de empleados, oferta y demanda de gerentes internos,
sistema de compensaciones y políticas internas también
afectan la integración. Reconociendo la diversidad de
factores, la integración de personal eficaz requiere un
enfoque específico en aquellos que son particularmente
relevantes para este proceso.
 3.4.- Ambiente externo:

Los factores del ambiente externo influyen en la

integración de personal a través de restricciones u
oportunidades educativas, socioculturales, legales,
políticas y económicas. Por ejemplo, la alta tecnología
demanda empleados altamente capacitados, y en el
entorno sociocultural estadounidense, los gerentes
prefieren participar activamente en el proceso
decisional. La orientación hacia el cliente y altos
estándares éticos también son fundamentales. El
ambiente económico y competitivo determina la oferta
y demanda de administradores externos. Las
restricciones legales y políticas, como las leyes
federales estadounidenses sobre empleo equitativo,
influyen en la función de integración de personal.
3.5. Igualdad de oportunidades en el empleo.-

En Estados Unidos, diversas leyes garantizan igualdad de oportunidades laborales y prohíben la

discriminación basada en raza, color, religión, origen nacional, género o edad (dentro de rangos
específicos). Estas leyes impactan la integración de personal, ya que el reclutamiento y la selección para
promociones deben ajustarse a sus disposiciones. Por lo tanto, los gerentes encargados de estas
decisiones deben conocer estas leyes y comprender su aplicación en la función de integración de
personal.

3.6.-Mujeres en la administración.-

En las últimas tres décadas, se ha observado un significativo avance de las mujeres en posiciones de
liderazgo en las organizaciones. Factores clave en este progreso incluyen las leyes que regulan prácticas
laborales equitativas y cambios en las actitudes sociales hacia las mujeres en el mercado laboral.
Ejemplos notables de este avance se reflejan en la lista de principales directoras ejecutivas de 2011, que
incluyó a Carol Bartz de Yahoo, Angela Braly de WellPoint y Ursula Burns de Xerox, según CNN
Money.
3.7. Diversidad en el centro de trabajo

Las organizaciones actuales presentan una fuerza laboral diversa a nivel mundial, abarcando no solo diversidad
étnica y de género, sino también en términos de edad, trayectorias educativas y económicas. Esta diversidad
impacta las actividades de integración de personal, como reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo,
flexibilidad laboral, acciones positivas, prevención del acoso sexual y la creación de una cultura organizacional
adecuada. Aunque trabajar en un entorno diverso ofrece ventajas, como la variedad de perspectivas y la
tolerancia a diferentes opiniones, también plantea desafíos para los administradores en términos de gestión y
adaptación a las diferencias individuales.

3.8.- Integrar personal en el ambiente internacional

Las empresas multinacionales, influenciadas por cambios globales como la tecnología y la presencia de
corporaciones multinacionales, adoptan una actitud geocéntrica para la toma de decisiones, incluyendo la
integración de personal. Para cubrir puestos en operaciones internacionales, tienen tres fuentes: administradores
del país de origen, del país huésped y de terceros países. En las primeras etapas, se seleccionan a menudo
gerentes del país de origen por su familiaridad con la matriz, aunque esto puede generar desafíos como barreras
lingüísticas y culturales. Contratar administradores locales es más económico, pero puede presentar dificultades
en la familiarización con productos y operaciones de la empresa, afectando el control.
3.9 Ambiente interno:

El Centro de Desarrollo de Wipro en Atlanta aborda factores internos relacionados con la integración
de puestos gerenciales, tanto con personal interno como externo, y busca establecer la
responsabilidad en la integración del personal. Este enfoque refleja la importancia de comprender y
gestionar de manera efectiva la integración de recursos humanos dentro y fuera de la organización.
PROMOCION INTERNA
La promoción interna, que antes implicaba ascender desde puestos de primera línea, ha
evolucionado. Aunque favorecida por los empleados para mantener un monopolio en las vacantes
gerenciales, surgen tensiones y rivalidades cuando se selecciona internamente. A pesar de los
beneficios en moral y compromiso, depender exclusivamente de la promoción interna puede tener
riesgos. En empresas grandes como Sears, Du Pont o General Motors, donde hay abundante personal
calificado, la promoción interna funciona casi como una competencia abierta, aunque
ocasionalmente se requiere personal externo para roles específicos.
 POLÍTICA DE
4
COMPETENCIA ABIERTA
Los administradores deben evaluar si los beneficios de
una política de promoción interna superan sus
limitaciones. La competencia abierta, al considerar
candidatos internos y externos, permite seleccionar a
los mejores candidatos y supera las restricciones de la
promoción interna exclusiva. Aunque la promoción
interna se vincula a valores morales, la competencia
abierta es un medio más honesto para asegurar la
competencia gerencial. Cumplir con métodos justos y
objetivos en la evaluación y selección, así como
proporcionar oportunidades de desarrollo, es esencial.
Los gerentes deben tener candidatos calificados
internos disponibles, y los empleados deben competir
en igualdad de condiciones con candidatos externos.
Para el candidato superior, la política de competencia
abierta debe ser un desafío, no un obstáculo.
4.1 Responsabilidad en la integración del personal.

La responsabilidad de la integración de personal recae en cada gerente en todos los niveles, pero la principal
responsabilidad está en el director ejecutivo y el grupo de altos ejecutivos que establece las políticas. Su deber
incluye desarrollar tácticas, asignar ejecución a subordinados y garantizar su implementación adecuada. Las
decisiones políticas abarcan aspectos como promoción interna frente a contratación externa, fuentes de candidatos,
procedimientos de selección, programas de evaluación y desarrollo, así como políticas de promoción y retiro.
Aunque los gerentes de línea pueden usar servicios del personal administrativo, la responsabilidad última del
gerente es cubrir los puestos con las personas mejor evaluadas.

4.2 SELECCIÓN: HACER COINCIDIR A LA PERSONA

CON EL PUESTO

El éxito continuo de cualquier organización depende crucialmente de

administradores efectivos, quienes son tan esenciales como la planta, el
equipo y los materiales. La selección de estos administradores se
convierte en uno de los pasos más decisivos en el proceso administrativo,
ya que determina la calidad del factor humano en la organización. La
selección implica elegir a la persona adecuada entre candidatos internos o
externos para los puestos actuales o futuros.
 INTRODUCCION AL ENFOQUE
5
SISTEMATICO EN LA SELECCION.

La selección y evaluación de administradores requieren un enfoque

sistémico que considere las necesidades actuales y futuras de la
empresa. Se establece un plan de requisitos gerenciales basado en los
objetivos, pronósticos y estrategias organizacionales. Este plan se
traduce en requisitos de puesto comparados con las características
individuales, como inteligencia, conocimiento, habilidades y
experiencia. Los gerentes reclutan, seleccionan, asignan y promueven
personas, teniendo en cuenta factores internos y externos. Después de
la asignación, se realiza una orientación para que los nuevos gerentes
se familiaricen con la empresa y sus operaciones. El desempeño
gerencial resultante impacta en el éxito de la empresa, y se evalúa
para recompensar, desarrollar y tomar decisiones sobre ascensos,
descensos o jubilaciones.
 REQUISITOS DEL CARGO Y
6
DISEÑO DEL PUESTO

Seleccionar a un gerente eficazmente implica

comprender claramente la naturaleza y el propósito
del puesto. Se debe realizar un análisis objetivo de
los requisitos del cargo y, en la medida de lo
posible, diseñar el puesto para satisfacer las
necesidades tanto organizacionales como
individuales. Es esencial evaluar y comparar los
puestos para garantizar un trato equitativo a sus
ocupantes. La capacidad necesaria varía según el
nivel jerárquico, y también se deben considerar las
características personales deseadas en los gerentes.
6.1 IDENTIFICAR LOS REQUISITOS DEL PUESTO:

Al identificar los requisitos del puesto, las empresas deben

responder preguntas como qué debe hacerse en el puesto,
cómo se realiza y qué antecedentes de conocimientos,
actitudes y capacidades se requieren. Dado que los puestos
no son estáticos, es necesario considerar preguntas
adicionales, como si el trabajo puede realizarse de manera
diferente y cuáles son los nuevos requisitos. El análisis del
puesto se puede realizar a través de observación, entrevistas,
cuestionarios o incluso un análisis sistémico. Una
descripción de puesto basada en este análisis generalmente
incluye tareas importantes, responsabilidades de autoridad y
relaciones con otros puestos. Algunas empresas también
incorporan objetivos y resultados en las descripciones de los
puestos. Aunque no hay una regla infalible para diseñar
puestos gerenciales, las empresas pueden evitar errores
siguiendo ciertas pautas.
6.2 Alcance apropiado del puesto

Un puesto definido de manera detallada no presenta retos ni oportunidad de crecimientos o sentido de logro
por lo que los buenos administradores se aburrirán y quedaran insatisfechos. Además el puesto no debe ser
tan amplio que no pueda manejarse con efectividad ya que esto ocasionara estrés, frustración y pérdida del
control.

6.3 Cumplir con las capacidades gerenciales requeridas por

el diseño del puesto.

En general, el diseño del puesto debe comenzar con las tareas a cumplir y ser lo suficientemente
amplio para acomodar las necesidades y deseos de las personas. Algunos expertos en administración
sugieren que el puesto puede adquirir un diseño que se ajuste al estilo de liderazgo de una persona
en particular, y podría ser apropiado diseñar puestos para individuos excepcionales con el fin de
aprovechar su potencial. Sin embargo, esto podría resultar en la necesidad de reestructurar el puesto
cada vez que sea ocupado por un nuevo empleado
6. 4.- DISEÑO DEL PUESTO

Las personas pasan mucho tiempo en el trabajo y, por tanto, es necesario diseñar puestos para
que se sientan bien en él; esto requiere una estructura de trabajo apropiada en términos de
contenido, función y relaciones.

6.4.1.- Diseño de puestos para individuos y equipos de trabajo

El diseño de puestos puede centrarse en el cargo individual o en grupos de

trabajo. Para enriquecer los puestos individuales, se pueden agrupar tareas
relacionadas en unidades de trabajo, combinar varias tareas en un solo puesto,
establecer relaciones directas con los clientes, proporcionar retroalimentación
rápida y específica, y aumentar la responsabilidad mediante cargas verticales del
puesto. En cuanto a los equipos de trabajo, deben diseñarse para realizar tareas
completas, tener autonomía en la toma de decisiones, capacitar a los miembros
para diversas tareas y otorgar bonos basados en el desempeño del grupo,
fomentando la cooperación en lugar de la competencia entre los miembros.
6.4.2.- Factores que influyen en el diseño del puesto

Cuando se diseñan puestos, es crucial considerar los requisitos

de la empresa, así como factores adicionales para maximizar
los beneficios. Esto incluye tener en cuenta las diferencias
individuales de los empleados, la tecnología involucrada en los
puestos, los costos asociados con la reestructuración, la
estructura organizacional y el clima interno de la empresa. Las
necesidades y capacidades individuales, así como la
preferencia por trabajar en solitario o en grupos, deben ser
consideradas. La naturaleza de la tarea y la tecnología
relacionada también desempeñan un papel importante. Los
costos asociados con cambios en el diseño de puestos y la
adaptación a nuevos conceptos deben evaluarse
cuidadosamente. La estructura organizacional y el clima
interno también influyen en cómo se diseñan los puestos, ya
que deben ajustarse a la estructura general y al ambiente de
trabajo de la empresa.
6.5. Habilidades y características personales
necesarias en los administradores:

Para ser efectivos, los gerentes requieren ciertas habilidades técnicas, humanas, conceptuales y de diseño. La
importancia relativa de éstas varía según el nivel en la organización, como se dijo en el capítulo 1; además,
también se buscan en ellos capacidades analíticas y de resolución de problemas, así como ciertas características
personales.

6.6.-Capacidades analíticas y de resolución de problemas:

Una capacidad altamente valorada en los gerentes es la habilidad analítica y de resolución de problemas. La
capacidad de ver los problemas como oportunidades es esencial. Los gerentes deben identificar problemas, analizar
situaciones complejas y convertir los problemas en oportunidades. Esto implica analizar el entorno, identificar los
factores que pueden interferir con las oportunidades y utilizar capacidades analíticas para satisfacer las necesidades
de los clientes con productos o servicios. Ejemplos exitosos, como el de Edwin H. Land de Polaroid, demuestran
cómo la identificación de oportunidades puede conducir al éxito corporativo. Sin embargo, no es suficiente
identificar y analizar problemas; los gerentes también deben tener la voluntad de implementar soluciones,
comprendiendo las emociones, necesidades y motivaciones de todas las personas involucradas en el proceso de
cambio.
6.7 Características personales necesarias en los gerentes

Además de las diversas habilidades que los gerentes efectivos

necesitan, también son importantes varias características personales:
el deseo de administrar, la capacidad de comunicar con empatía, la
integridad y la honestidad, y la experiencia previa como gerente,
característica muy importante

6.7.1.- Deseo de administrar

El gerente exitoso se distingue por su fuerte deseo de administrar, influir en otros y

lograr resultados a través del trabajo en equipo. Este deseo implica dedicación,
esfuerzo y tiempo, y a menudo implica horas extensas de trabajo para crear un
entorno en el que las personas colaboren hacia metas comunes.
6.7.2.Habilidades de comunicación y empatía

Otra característica crucial de los gerentes es la capacidad de comunicarse eficazmente a través de reportes
escritos, cartas, discursos y discusiones. La comunicación efectiva requiere no solo claridad, sino también
empatía, la capacidad de comprender los sentimientos de los demás y abordar los aspectos emocionales de la
comunicación. Las habilidades de comunicación son fundamentales para la resolución de problemas y la
colaboración exitosa en un entorno empresarial.

6.7.3.-comunicación intra grupal

efectiva, es decir, la comunicación con personas de la misma unidad organizacional; sin embargo,
conforme se asciende en la organización

6.7.4 comunicación intergrupal

se vuelve cada vez más importante, es decir, aquella que se realiza no

sólo con otros departamentos, sino también con grupos fuera de la empresa: clientes, proveedores, gobierno,
comunidad en general y accionistas de la empresa.
6.7.5 Integridad y honestidad

Los gerentes deben ser íntegros y dignos de confianza, mostrando

honestidad en asuntos financieros y relaciones interpersonales, así
como observancia total de la verdad. Estas cualidades éticas, junto con
fuerza de carácter, son destacadas por altos ejecutivos, como Henry
Ford II, expresidente del consejo de Ford Motor Company

6.8.- Desempeño previo como administrador

El desempeño previo como gerente es una característica clave en la

selección, ya que puede ser el pronóstico más confiable del rendimiento
futuro. Este criterio se vuelve crucial al seleccionar gerentes de nivel
medio y superior.