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BUDGET DE MANTENIMIENTO ¿CÓMO PREVER TÉCNICA Y ECONÓMICAMENTE EL MANTENIMIENTO?

Luis Felipe Sexto* (Ing. M.Sc.)

Member of European Technical Committee
CEN/TC 319 - Maintenance
Management Consultant
Radical Management
lsexto@radical-management.com | @lsexto
Web : http://www.radical-management.com
Blog : http://se-gestiona.radical-management.com
¿Cómo satisfacer los objetivos de la organización si no existe una previsión técnica y económica para lograrlos?
La perspectiva en las operaciones empresariales, para un período determinado, viene identificada y prevista en
el budget de empresa. De igual modo, como nos enseña el sentido común y la misma lógica gestional, para
satisfacer los objetivos de la empresa, cada función dentro de ella debe satisfacer sus propios objetivos
particulares. De acuerdo con esto, la función mantenimiento también debe cumplir con objetivos que deberán
estar alineados y contribuir a lograr los objetivos de la empresa en un cierto período.

Entre los objetivos generales del mantenimiento en cualquier empresa tenemos:

• Seleccionar las políticas de intervención de mantenimiento que mejor se adapten a las exigencias del
contexto operacional.
• Dimensionar los recursos en medios, personal, materiales para ejecutar las políticas de la empresa
respetando los vínculos técnicos y económicos.
• Controlar los resultados técnicos y económicos asociados a las actividades de mantenimiento.

La previsión técnica y económica del mantenimiento se resume en la elaboración del presupuesto de

mantenimiento o budget de mantenimiento, como también se le conoce. Para tal fin, es necesario primero
identificar las necesidades de mantenimiento, expresados en volumen de recursos necesarios (personal,
materiales, recambios, herramientas, instrumentos…) y posteriormente en costos asociados, como se
muestra en la figura.

Figura 1. Secuencia para determinación del presupuesto de mantenimiento y su relación con el presupuesto de empresa.

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El budget de mantenimiento debe ser concebido respetando las exigencias de disponibilidad, fiabilidad,
mantenibilidad y soporte logístico, que puedan asegurar la calidad del servicio de mantenimiento en la empresa.
Se trata de un instrumento de gestión que sirve para organizar mejor la producción. En la elaboración del
presupuesto de mantenimiento es necesario considerar los vínculos tanto internos (nivel de utilización del
activo, disponibilidad requerida en el tiempo, turnos y horarios, contratos, objetivos declarados…) y externos
(legislaciones, directivas aplicables, condiciones de mercado…).

El presupuesto de mantenimiento se realiza para satisfacer en primera instancia los siguientes dos objetivos:

1. Contribuir al logro de los objetivos de operación de la empresa, considerando los recursos

disponibles y los problemas de operación.

2. Definir el volumen de recursos y los costos necesarios de mantenimiento para satisfacer el objetivo
anterior.

Otros objetivos que justifican la creación de un presupuesto de mantenimiento son:

• Planificar las actividades de mantenimiento racionalizando mano de obra, costos y tiempos.

• Identificar y racionalizar la adquisición y empleo de recursos en cantidad, calidad y tiempos de
adquisición.
• Identificar las actividades ordinarias, los proyectos de mejora las modificaciones necesarias a
considerar para perfeccionar las prestaciones, la confiabilidad o la seguridad de los activos físicos.

Para poder alcanzar los anteriores objetivos, con la creación de un presupuesto de mantenimiento como
herramienta de gestión, se hace necesario desarrollar simultáneamente procedimientos para la evaluación y
gestión de costos, identificar que costos son atribuibles al mantenimiento, distinguir los costos por sus
componentes (mano de obra, materiales, terceros…).

El budget de mantenimiento define el volumen de actividades de mantenimiento y sus costos asociados en

función de las exigencias de sus usuarios (producción, ingeniería, seguridad, calidad, logística…) y de los
objetivos preestablecidos por los mismos.

La secuencia esencial para desarrollar un presupuesto de mantenimiento se comenta a continuación:

1. Necesidades de mantenimiento:
Para determinar las necesidades de mantenimiento, en un cierto período, es preciso considerar el plan
de producción y de desarrollo empresarial establecido. Tener un conocimiento profundo del proceso
productivo y el desempeño de los activos en ese determinado contexto operacional y las exigencias
legales y de seguridad que son necesarias para el ejercicio.

La creación del presupuesto comporta que todas aquellas áreas o funciones, que tengan relación con
los activos objetos de mantenimiento, identifiquen sus necesidades. Esto puede incluir a la propiedad,
los usuarios de la producción, entes reguladores y otras partes interesadas. Cualquier lógica
presupuestaria debe partir del reconocimiento de las necesidades.

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2. Determinación del volumen de actividades:

La función de planificación definirá el plan de mantenimiento necesario. Dicho plan debe considerar
las actividades de mantenimiento para los activos en interacción (línea, proceso, sistema…) y no a los
activos aisladamente, como normalmente aparece en los manuales de fabricantes (en aquellos donde
aparece).

Para lograr lo anterior se realizan encuentros con los responsables de las áreas que manifiestan
necesidades de mantenimiento. El planificador de mantenimiento debe transformar las
necesidades identificadas en horas y costo de mano de obra, costo de materiales, instrumentos
y medios para la ejecución de las actividades. Dichas actividades pueden estar orientadas a los
activos, objeto de mantenimiento, en áreas productivas o de servicios auxiliares o en instalaciones de
clientes externos.

Las actividades que se consideran en el budget o presupuesto de mantenimiento pueden tener una
base determinada o específica (ejemplo, órdenes de trabajo preventivas predeterminadas y basadas
en la condición, mejoras programadas en el período) o una base estadística lo cual exige conocimiento
y cautela para no inflar el presupuesto por exceso de prudencia, al exagerar las necesidades
identificadas. Estas actividades con base estadística se sustentan en el comportamiento histórico. Por
ejemplo, presupuestos anteriores, una estimación de órdenes correctivas, de mantenimiento activo
correctivo o eventos probables de enfrentar a solicitud de áreas internas o de terceros.

3. Identificación de los recursos para ejecutar el volumen de actividades:

Una vez que se llega a un consenso con los pasos anteriores, se identifican los materiales, mano de
obra, tiempos para poder ejecutar efectivamente el volumen de actividades. Esto permite la correcta
coordinación con compras y almacén, así como prever la cantidad de personal operativo directo, las
especialidades y tiempos que son necesarios para ejecutar las actividades necesarias.

La dirección de las organizaciones deben siempre considerar que aún la mejor y más completa
previsión de actividades necesarias de mantenimiento se manifiesta inservible, si no se asocian los
recursos mínimos necesarios para poderlas ejecutar satisfactoriamente. Las actividades necesarias
exigen igualmente recursos necesarios para su ejecución.

Estos recursos para la ejecución representan costos. De igual manera, no debe olvidarse, que no
ejecutar actividades necesarias también representan costos que pueden ser (y en general lo son)
mucho mayores que el costo de ejecutar las actividades necesarias. Y es por eso que se clasifican
como necesarias también desde una perspectiva económica.

4. Determinación del costo de los recursos para ejecutar el volumen de actividades:

Una vez identificados los recursos se procede a determinar los costos asociados a los mismos. Uno de
los costos principales es el de la mano de obra directa e indirecta y que puede ser interna y/o externa
a la empresa. Los costos de gastos generales, trasporte, medios especiales, cuotas de amortización
relacionadas con mantenimiento y otros. Los costos de los materiales, la energía, los repuestos,
pruebas de laboratorio, ensayos, seguros, servicios externos…

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Se utiliza, en modo práctico, la determinación del costo empresarial de la hora trabajada en

mantenimiento o costo de la hora estándar. Para ello, es necesario determinar las horas de trabajo
que realmente se pueden distribuir en actividades de mantenimiento según las necesidades
identificadas en el presupuesto.

De otra parte, se precisa eventualmente establecer el costo del trabajo suministrado por terceros.
En este caso, igualmente el costo viene determinado por especialidades y expresados en dinero y
horas. En este caso el precio de los servicios de empresas externas incluye de hecho el costo de su
mano de obra y la utilidad asociada al servicio. Esto viene reflejado en los contratos que se establezcan
al efecto. La empresa que recibe el servicio para su previsión en el budget deberá establecer el costo
horario estándar de terceros.

Es preciso determinar los costos por destinación para prever y controlar los costos distribuidos por
centros de costo. De este modo es posible visualizar un presupuesto que responde a las necesidades
por centro de costo y puede ser controlado, independientemente, por mantenimiento a través de su
sistema informativo.

5. Confronto entre la previsión técnica económica presupuestada y el desempeño técnico

económico real:
Para utilizar el presupuesto como instrumento de gestión es necesario su control periódico para
analizar y tomar decisiones relacionadas con el desempeño real y la previsión objetivo. Se hace
necesario para este control, determinar las horas dedicadas efectivamente, el costo de terceros
efectivo, el costo de materiales efectivo, de transporte u otros. Debe quedar bien identificado el tipo de
actividad el centro de costo beneficiario, el centro de costo ejecutor, el tipo de trabajo, datos de las
máquinas, causas de fallos, etc. Todo lo cual permite respetar los objetivos y necesidades para lo que
se creó el presupuesto, realizando los ajustes oportunos durante el ejercicio, así como elaborar un
presupuesto siempre más realista para el próximo período de ejercicio.

En este aspecto, el sistema informativo para el mantenimiento manifiesta toda su importancia como
soporte para el control de costos y el análisis de las variaciones que se alejan de lo
presupuestado. El sistema informativo de mantenimiento debe ser capaz de sintetizar la
información útil para poder establecer, controlar y mejorar la previsión técnica-económica del
mantenimiento.

Parafraseando la máxima ya dicha en otros artículos, nadie planifica fracasar, pero se fracasa al no
planificar (presupuestar) porque se deja el espacio a la gestión improvisada. El hecho de ser incapaz
de concebir un presupuesto realista, que tenga en cuenta las necesidades técnicas y económicas de
mantenimiento de la organización, obstaculiza de manera sensible las aspiraciones de mejora y
competitividad de cualquier empresa.

CONCLUSIONES

1. El Budget de Mantenimiento define el volumen de actividades de mantenimiento necesarias para

un período y los relativos costos asociados. Es una herramienta de gestión empresarial para alinear
la gestión del mantenimiento a las necesidades y objetivos de la empresa.

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2. Las actividades necesarias consideran tanto actividades preventivas predeterminadas, preventivas

basadas en la condición, estimación razonable de actividades correctivas y actividades de mejora o
modificaciones (aunque estas últimas no sean literalmente actividades de mantenimiento).

3. Para la elaboración del presupuesto de mantenimiento, se considera fundamental la participación de

las áreas o funciones de la empresa que necesitan de actividades de mantenimiento. Es necesario,
además contar con un sistema informativo que manifieste su valor contribuyendo a concebir, actuar,
controlar y mejorar el presupuesto de mantenimiento.

4. El Budget de mantenimiento es la síntesis de la planificación de todos los procesos relacionados con

el cumplimiento de los objetivos particulares del mantenimiento y la contribución posible de los
mismos al cumplimiento de los objetivos empresariales. ▲

Luis Felipe Sexto* (Ing. M.Sc.)

Member of European Technical Committee CEN/TC 319 - Maintenance
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