SISTEMA DE GESTION

DE LA PRODUCCION
CAPACITACION

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 DESARROLLO DE LA TAREA
• Introducción.
• Las Herramientas.
• Los Mapas de Rutas.
• Un Proceso Sin Fin.
• Indicadores.
• Conclusión.
• Plan de Trabajo.

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 INTRODUCCION
• Los distintos sistemas de gestión se basan
normalmente en ejes. Los 5 ejes mas
utilizados son:
– Calidad Total
– Implicación del Personal
– El sistema de Producción
– La Innovación Constante
– Integración de los Proveedores

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 SISTEMA DE PRODUCCION
• Un sistema de producción es un conjunto de
conceptos, principios, métodos y
herramientas que constituyen los
fundamentos de la organización industrial
versátil para realizar productos al mejor
costo, al nivel de calidad exigido por el cliente
y en los plazos fijados

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 SISTEMA DE PRODUCCION
• Oposición “Mass production” / “Lean Production”
– La noción de tamaño de lote económico pierde su sentido
(mientras mas tiempo se produce, más se amortizan los
cambios de serie, mas se mejora la calidad).
– Es posible reducir el tiempo de cambio de serie para
trabajar en pequeños lotes, reducir las superficies y los
stocks y asegurar la calidad desde la primera pieza.
– Uno se vuelve flexible para adaptarse a la diversidad y ágil
para hacer frente a las variaciones de volumen.
– Los operadores tienen capacidad de respuesta, están
implicados, son autónomos: necesidad de anticipar, de
resolver los problemas rápidamente (stock reducido).
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 SISTEMA DE PRODUCCION
• Los métodos hacen la diferencia para optimizar la
mano de obra y la inversión.
– La energía y la materia cuestan aproximadamente lo
mismo a todos.
– ANTES: Precio = Costo + Margen
– AHORA: Margen = Precio - Costo
– La gran presión de hoy es el permanente esfuerzo para
reducir los costos.

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 SITUACION IDEAL
• AUTOCALIDAD:
– Transferir un solo producto bueno por vez.
• FLUJO:
– Tirado.
• PROCESO:
– Flexible y ágil.
• CAMBIO DE SERIE:
– Procurar el mínimo tiempo para la reducción del lote.
• DISPONIBILIDAD DE MEDIOS:
– Medios confiables.
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 LOS 3 PRINCIPIOS
• AUTOCALIDAD:
– Detectar la falla, no pasarla a la siguiente operación.
– Mejor aún: evitar que se produzca.
• JUSTO LO NECESARIO:
– Entregas en CCP (Calidad, Costo y Plazo).
– Trabajar en flujo tirado, según la demanda del cliente,
eliminando el derroche.
• KAIZEN:
– Movilizar las capacidades de todos.
– Mejorar los stds. continuamente y a pequeños pasos.
– Reflexionar, observar, crear, tener actitud.
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LAS HERRAMIENTAS - LOS TALLERES
• HAY 6 HERAMIENTAS DE BASE PUESTAS EN
MARCHA EN LOS TALLERES:

» APP o VSM
»5S
» HOSHIN
» SMED
» KANBAN
» TPM

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 Análisis de Profundidad de Proceso o
Value Stream Mapping.
• Se siguen los flujos de un producto (a través de su pieza característica) desde
río abajo hasta río arriba y se le van dando valores numéricos a todas las
operaciones (Transporte, espera, control, valor agregado y stock), se analizan
los puntos antiflujos, y diversos elementos a través de una guía de
observación.
• Es un buen punto de partida para elegir las herramientas de progreso en
cada punto.
• METODO:
– Relevamiento en el campo.
– Hacer el draft del flujo actual (poner los símbolos en línea).
– Dibujar el mapa actual del proceso.
– Armar el listado de ideas de los problemas relevados.
– Identificar las causas raíces de estos problemas.
– Dibujar el mapa futuro.
– Realizar el plan de acción

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ANALISIS DE PROFUNDIDAD DE PROCESO

disorder Reliable

parts
crushed
Break
down TPM
each his own way
of doing
5S Foundations defects
GRP

Standards respected High stock

levels
SMED

waste
variability
Fluid

transmission HOSHIN
of defects
Break in
supply
AUTOCALIDAD

QCDM KANBAN
Improved standards
PULL FLOW
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 5 S
• Esta herramienta es muy útil, ya que implica a TODOS los que realizan
operaciones, mejora la seguridad, la eficacia, la productividad, la
calidad, los costos y las condiciones de trabajo y almacenamiento.
• METODO:
– ELIMINAR: Sacar todos los elementos no utilizados en la operación,
o anomalías detectadas al examinar la operación.
– ORDENAR: Se ordenan los objetos útiles: identificación,
accesibilidad, regla de organización.
– LIMPIAR: Limpiar la zona buscando las fuentes de suciedad, las
fugas, etc para encontrar la solución.
– STANDARIZAR: Oficializar las reglas de orden, de limpieza, la
demarcación de piso. Utilizar stds. fáciles de ver y simples.
– DISCIPLINAR: Capacitar al personal, crear procedimientos y hacer
evolucionar el std.

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 5 S

5S
éliminer respecter / progresser
(seiri) (shitsuke)

ranger standardiser
(seiton) (seiketsu)

nettoyer / inspecter
(seiso)
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 HOSHIN
• Buscar en el terreno todos los derroches (Rueda de los 7
derroches), para eliminarlos o minimizarlos (aumentar el % de
valor agregado), mejorar la organización del puesto de trabajo,
hacer trabajar la línea al ritmo del cliente.
• Reducción de los stocks, de los tiempos de transcurso, de las
superficies y desarrollar el trabajo pieza a pieza.
• Productividad importante, trabajo a caudal variable posible a
isoeficacia.
• METODO:
– Definir sector / línea. Analizar lo existente.
– Realizar una cartografía simplificada.
– Análisis del trabajo, de los derroches, toma de tiempo de ciclo.
– Hacer propuestas e implementarlas de acuerdo con los operadores.
– Hacer evolucionar las soluciones, respetando la seguridad y la calidad.

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 HOSHIN (Antes)

Stocks

Raw material

Finished product
Stocks Stocks

Stocks
Raw material
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HOSHIN (Después)
Finished product

Raw material

ONE PIECE FLOW

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 KANBAN
• Es un medio de comunicación simple y claro que permite pilotear
cotidianamente y en tiempo real la producción.
• Se utilizan tarjetas, cada una representa una unidad de manipuleo (por
ejemplo caja x 100).
• Cuando el cliente consume dicha unidad, la etiqueta regresa al
proveedor para simbolizar la nueva orden de fabricación.
• METODO:
– Nivelar la demanda del mes para cada día.
– Hacer un análisis de profundidad de proceso.
– Recoger los datos base.
– Determinar el tamaño del lote fijo de producción.
– Determinar el período de retiro mínimo.
– Implementar el sistema.
– Reducir progresivamente el tamaño de los lotes, gerenciar el sistema
rigurosamente.
• ATENCIÓN: Flujo tendido, implica productos de calidad, medios confiables, medios de
manutención adaptados, cambios de serie rápidos y mano de obra implicada.

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 PULL FLOW
Physical Flows Information Flows

ISP
Sales information from
Parts arrive at the the customer is regularly analyzed to
workstation in small ensure the consistency of the ISP (5
containers. This ensures months).
optimal quality and
productivity from the MPS
operator or the machine An MPS (5 weeks) is
(simple automation of part drawn up based on the ISP to ensure a
take-up). stable production rhythm.

MPS
Components are The supplier receives an
flat-stored to enable an MPS as well, to ensure that we are
easy visual and physical delivered regularly.
control and to materialize
the customer-supplier
relation-ship.
Whenever possible, an
automatic Kanban system with batch box
Parts arrive at the and launcher is used.
process in just the right
quantities and at just the
right time. Transport by little
MPS When the customer is
train makes the supply
function fluid and produc- operating sufficiently smoothly and using
tive. small containers, pull flow can be applied
ISP to all production using a sequencer.

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 SMED
• Es una herramienta que nos permite reducir los tiempos de cambio de serie, y por lo
tanto el tamaño de los lotes. Finalmente, se aumenta la flexibilidad de la línea que puede
adaptarse al cambio de producto mixto.

• Definición del tiempo de cambio de serie:

– Tiempo transcurrido entre la última pieza A fabricada y la primera pieza B, incluyendo su
propio tiempo de ciclo.

• METODO:
– Analizar el método existente por medio de filmaciones.
– Descomponer las operaciones en tiempos elementales.
– Clasificar las operaciones:
• INTERNAS: Necesitan mejorar el medio.
• EXTERNAS: No necesitan la mejora del medio.
– Actuar sobre las operaciones internas:
• Reducirlas o incluso suprimirlas pasándolas a externas.

• Es necesario implicar a los que realizan las operaciones, establecer las reglas, hacerlas
respetar y mejorar permanentemente los tiempos.

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 TPM
• Mantenimiento Productivo Total: implica al conjunto del personal a fin de
aumentar la eficacia y la fiabilidad de las máquinas.
• Apunta a:
– Mejorar la disponibilidad del medio, la calidad.
– Reducir las pausas, los ajustes, los rechazos de arranque (consecuencia: mejora el TRS
de las máquinas).
• Paralelamente, el mantenimiento delega responsabilidades de operaciones de
mantenimiento en los operadores (Automantenimiento) y se focaliza sobre los
puntos dificiles y el Mantenimiento Preventivo.

• METODO:
– Fijar los objetivos.
– Realizar mediciones.
– Identificar y clasificar las pérdidas de rendimiento.
– Analizar las disfunciones.
– Eliminar las causas.
– Elaborar el plan de mantenimiento preventivo.
– Realizar las fichas de instrucción, capacitar y comunicar los resultados.

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 LOS MAPAS DE RUTA
• QUE SON?
– Los mapas de ruta definen las diferentes etapas de progreso y hacen
evolucionar nuestro modo de funcionamiento, orientándonos hacia una
gestión de excelencia.

• PARA QUE SIRVEN?

– Sirven de guía para realizar los planes de acción, que nos permiten
pasar de una etapa a otra.
– Sirven de base para armar el Plan de Mejora de Proceso.
– Son el medio de desarrollo de los 5 ejes.

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 UN PROCESO SIN FIN
• Vamos a recorrer una serie de conceptos / definiciones que debemos empezar a
conocer y desarrollar dentro del sistema de gestión de producción.
• Estos conceptos / definiciones son aplicados y desarrollados en los diferentes
sistemas de gestión de producción que se conocen.

• TAKT TIME:
– Es la representación (en unidad de tiempo) de la demanda con la entrega de una
pieza:
• TT = Tiempo de Producción disponible (*)

• Número de Piezas requeridas

• (*) Tiempo de Producción disponible =

Tiempo de apertura (9 hs = 32400 seg) - Tiempo de las Paradas Programadas
(Descansos, Cambio de Serie y TPM)

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 UN PROCESO SIN FIN
• PRODUCCION PIEZA A PIEZA:
– En el funcionamiento en flujo tirado, la fabricación “pieza a pieza”, facilita la
capacidad de respuesta ya que no hay pulmón.

– VENTAJAS DE LA PRODUCCION PIEZA A PIEZA:

• Los problemas se manifiestan inmediatamente.
• Los desequilibrios son evidentes.
• Se limita la toma y retoma de piezas.
• Los tiempos de cambio de serie son mas rápidos.
• Desaparece el material en curso o stocks intermedios.
• Se reducen drásticamente las superficies.
• Se mejora la ergonomía.

• PARA LOGRAR ESTO ES NECESARIO:

– Acercar los puestos de trabajo o las máquinas.
– Suprimir los medios de manutención.
– Pasar la pieza al siguiente puesto.
– Adoptar un acercamiento multi-proceso y no multi-máquina.

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 UN PROCESO SIN FIN
• EL FLUJO TIRADO:
– Sólo se produce lo que el cliente demanda:
• No hay sobreproducción.
• Mejorar la tasa de servicio.
• Minimizar la manutanción.
• Disminuir el stock implica mejor gestión financiera.

• EL TIEMPO DE TRANSCURSO (LEAD TIME):

– Es importante medirlo y reducirlo.
– Mientras más cerca se está del tiempo de transformación, mas se aplican
los conceptos del sistema de gestión de la producción y más eficaz es
nuestra operación.

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 INDICADORES
• Es necesario utilizar indicadores comunes a todos los niveles:
– Dirección
– Planta
– Equipos autónomos de Producción.

• Los indicadores nos proporcionan de manera rápida el nivel de

cumplimiento de los objetivos.

• Indicadores generales de Planta:

– Eficiencia Operativa: Productos fabricados x Tiempos de Ciclo/hs pagadas.
– Variación (mejora) de los tiempos std. de fabricación.
– Ausentismo.
– Días sin accidentes de trabajo.
• Estos indicadores se expondrán de manera mensual en la cartelera general de la
Planta.

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 INDICADORES
• Indicadores a nivel de Equipos Autónomos de Producción:
– Piezas Ok/Persona/Hora.
– Tiempo de cambio de serie.
– PPM defectos del puesto.
– PPM totales (incluye los que recibe el cliente del puesto).
– Gráfico TRS o MTBF.

• Importante recordar:
– Se miden actividades, NO se miden a las personas.
– Si no hay medición, no es posible mejorar.
– La medición es la base de la mejora.

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 CONCLUSIONES
• DESARROLLAR ACTITUDES PARA:
– Observar el terreno
– Detectar los derroches
– Comprender el flujo tirado
– Implicar a los operadores
– Ser riguroso en la aplicación de conceptos.

• IMPLEMENTAR:
– Poner en marcha en forma pragmática.
• Realizar 50% inmediatamente en vez de esperar la posibilidad.
– Animarse, aceptar derrotas para obtener experiencia.
• Se aprende practicando.

• RECORDAR:
– El método aporta ganancias.
– Las fuentes de productividad son infinitas.

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 PARA MEJORAR
(Extraído de la Agenda Marista 2005)
• El ganador siempre es parte de la respuesta.
• El perdedor siempre parte del problema.
• El ganador siempre tiene un programa.
• El perdedor siempre tiene una excusa.
• El ganador dice: “permíteme ayudarte”
• El perdedor dice: “ese no es mi trabajo”
• El ganador ve una respuesta para cada problema.
• El perdedor siempre ve un problema en cada respuesta.
• El ganador dice: “Puede ser díficil pero no imposible”
• El perdedor dice: “Puede ser posible, pero es muy dificil”

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 PLAN DE TRABAJO
• Por lo visto hay muchas actividades y el plazo de ejecución será
extenso. Acá se indican actividades macro para empezar el
desarrollo del sistema de gestión de producción.
– Hacer un análisis de Cadena de Valor (VSM).
– Hacer una evaluación según los Mapas de Ruta.
– Armar el plan de trabajo en función de avanzar sobre los mapas de ruta.
– Empezar con los sistemas de medición de la Planta:
• Tiempos de ciclo.
• Tiempos de cambio de serie.
• Nivel de PPM.
• Tiempos de paradas (mantenimiento, faltantes, servicios, etc).
– Hacer el check list de los puntos del Sistema de Producción.

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