GESTIÓN Y CONDUCCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO (APT)

Ficha 5: Análisis del desempeño

Introducción al análisis del desempeño

El seguimiento de las tareas es una de las acciones principales que lleva adelante un jefe / líder de un área.
La toma de decisiones, la creación de espacios de participación, el diseño de planes de acción, la
programación de la agenda y su respectiva distribución de tareas, entre otras actividades que desarrolla un
jefe, deben acompañarse siempre del seguimiento respectivo.

El seguimiento hace referencia a controlar y acompañar el cumplimiento de los planes y las

tareas que se desprenden de ellos, así como los procesos de aprendizaje y desarrollo de las
personas del equipo.

En todo análisis del desempeño hay dos maneras importantes para observar la tarea: desde el resultado y
desde el proceso.

 Resultado

El resultado es la medida que nace de la observación del producto. Este producto es consecuencia de
un proceso llevado a cabo por las personas involucradas en él. Es el resultado de un comportamiento. Por
ejemplo, cuando nos llega a la oficina de vuelta un expediente mal derivado, esto es producto de un proceso
que, evidentemente, en alguna etapa falló, pero lo que vemos en este caso es el producto de esa falla.

 Proceso

Es la observación del comportamiento que produce aquel resultado. Es decir, lo que observamos en
este caso, es cómo se está produciendo, en sus etapas, el resultado. La unidad de observación, son las
personas y no el resultado.

El resultado siempre será consecuencia de un proceso.

En la mayoría de los casos lo que se tiende a observar es el resultado. Pero la realidad muestra que no
alcanza, ya que ver un resultado defectuoso o un resultado que no se cumple, no permite identificar cuáles
son las causas.

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Cuando se observan resultados, podemos ver:

- Tipo de error.

- Frecuencia con la que sucede.

- Personas involucradas.

- En qué momentos sucede.

- El contraste con los estándares de calidad fijados por la dirección o por el perfil de puesto.

Cuando se observa la tarea o el proceso, podemos ver: deficiencia en el desempeño.

Las deficiencias en el desempeño pueden producirse por dos causas:

- Propias de la persona: actitudes negativas, falta de conocimiento, falta de experiencia para

desempeñar la tarea;

- Externas a la persona: información incorrecta, procesos de trabajo inadecuados, por ejemplo, por
falta de equipamiento apropiado.

Proceso de análisis de desempeño

A continuación, se presenta el proceso de análisis y mejora del desempeño, a través de un modelo que nos
permitirá observar la tarea y actuar en consecuencia. (Elaborado por Mario Lombardozzi y Asociados) 4.

4
Mario Lombardozzi & Asociados. Curso de supervisores, 1997

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Veamos en detalle cada componente del modelo.

1 – Plan

En los planes definimos objetivos, plan de acción, personas, tiempo y recursos. Toda puesta en marcha de un
plan implica su posterior seguimiento, pero antes de ello, la confirmación de que todos fueron informados y
comprendieron el plan y las responsabilidades que se desprenden del mismo para cada integrante del equipo.

Además de los planes propios de cada dirección o área que se pueden formular para la mejora o para la puesta
en marcha de algún proyecto en particular, existen los perfiles de cada puesto que dan el marco para el
seguimiento del desempeño de los colaboradores. Estos perfiles, con sus correspondientes definiciones de

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competencias y criterios de calidad, podríamos decir que son el “plan maestro” de trabajo de las personas
integrantes de nuestros equipos, y sobre la base de él, realizamos el seguimiento del desempeño.

2 - Establecer y comunicar estándares

El establecimiento de estándares refiere a la calidad, y en algunos casos, la cantidad de tarea que se

espera que una persona o que el equipo realice.

Podemos citar algunos ejemplos del Perfil Responsable Mesa de Entradas.

- Atender al público, poniendo a disposición de los usuarios un libro de quejas y los horarios de atención
establecidos para la jurisdicción.

- Proporcionar la información relacionada con el destino de los expedientes sobre la base de ficheros
habilitados al efecto o por medios informáticos.

Otro ejemplo para un plan que pudo haberse planteado en un área o dirección podría ser:

- Revisar diariamente, por lo menos 10 expedientes, antes de ser derivados a las oficinas
correspondientes.

Para este último ejemplo, se agregó la variable de “cantidad de tarea” (10 expedientes) que se espera que se
cumpla en un determinado tiempo.

El establecimiento de estándares ayuda al logro de los objetivos pues especifican el nivel y tipo de actividad
que se espera haga cada uno de los colaboradores de un equipo.

Junto con la fijación de los estándares se puede definir a priori qué y cómo se va a observar la tarea.

Una causa común de desvíos en los desempeños suele ser la comunicación. Ya sea porque no se comunicó
con precisión lo que se esperaba que cada uno haga, o bien, no se verificó la comprensión de cada uno de
los miembros del equipo.

La comunicación de los estándares es un aspecto importante del proceso. Un estándar de desempeño

no cobra vida hasta que no es comunicado y asumido por los colaboradores como parte de su responsabilidad.

Para la efectiva comunicación de las tareas y estándares, podríamos decir que hay que tener en cuenta lo
siguiente:

- una precisa descripción de lo que se espera que haga cada uno, y su correspondiente
fundamentación.

- la confirmación que los otro/s comprendieron y se comprometen a su realización.

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Algunas preguntas que pueden orientar la fijación y comunicación de estándares para el equipo de trabajo y
para cada uno de los miembros.

 ¿Ayuda el estándar elaborado al cumplimiento del objetivo?

 ¿Posee el colaborador el nivel de madurez (siguiendo la teoría de Liderazgo Situacional) necesario

para concretar el estándar fijado?

 ¿Poseen los colaboradores las habilidades y los conocimientos necesarios para cumplir con el
estándar?

 ¿Se están asignando las tareas en función de capacidades de cada integrante?

 ¿Cuál es la mejor manera de comunicar tales estándares a los miembros del equipo? ¿En una reunión
colectiva, de manera individual?

 ¿Están dadas las condiciones de trabajo para que esos estándares, o esa cantidad de tarea, se
cumpla?

3 - Observar la tarea e identificar causas de falla o discrepancia

La observación de la tarea es una acción permanente que deben desempeñar los líderes/jefes. Observar la
tarea no significa quedarse “cruzado de brazos” mirando cómo trabaja nuestro equipo, sino acompañar el
proceso de desempeño, brindando información actualizada, revisando que los recursos siempre estén
disponibles, acompañando y dando apoyo socioemocional y creando estímulos (siguiendo los estilos de
liderazgo). Es decir, trabajando a la par de los demás, pero con la mirada puesta en la gestión global e integral
del área de responsabilidad.

Más adelante, se trabajan los estilos de liderazgo en el módulo 2, Ficha 11 - Liderazgo y

conducción.

La observación de la tarea, como dijimos antes, tiene dos dimensiones:

a) la comparación de los resultados con los objetivos propuestos y

b) la observación del desempeño de las personas que realizan las diferentes tareas.

Profundizamos en estas dos dimensiones a continuación:

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a) Comparación de objetivos con resultados

En esta etapa se van midiendo los resultados en relación con los objetivos, identificando los desvíos. Es
importante medir los desvíos negativos, tanto como los desvíos positivos, ya que éstos últimos pueden
brindarnos nuevas oportunidades no visualizadas en etapas previas. O bien, informarnos que estamos
planificando mal las tareas.

Los desvíos en este punto además pueden observarse a través de las variables de tiempo y cantidad.

Por ejemplo, tareas que no se cumplen en los tiempos previstos, o cantidad de tarea que se realiza en menor
o mayor tiempo del previsto para su realización.

Para que efectivamente se considere que es un desvío significativo, éste debe darse con alguna frecuencia
o bien en diferentes condiciones.

Por ejemplo, una situación imprevista, como una ausencia de una persona, o un corte de energía o una caída
del sistema, pueden producir desvíos, pero que no ameriten actuar, ni indagar sus causas, ya que la misma
situación imprevista está informando acerca del motivo de ese desvío.

b) Observación de la tarea propiamente

Una vez advertida una desviación significativa, deben analizarse las causas que la han generado. Para ello,
observamos la tarea y realizamos un análisis de ese desvío.

En esta instancia podemos valernos de las herramientas de toma de decisiones en equipo, si es que el problema
requiere de las opiniones y del análisis de los distintos integrantes, ya sea para su diagnóstico o bien para su
solución.

Determinar que existe una discrepancia es relativamente simple, comprender sus causas es más complejo.
En ocasiones, los motivos de los desvíos responden a más de una causa. La identificación de la/s causa/s
nos permitirá luego adoptar la medida correctiva que más se adapte a la situación.

Las causas de los desvíos pueden clasificarse en:

 Conocimiento / habilidad

 Actitud

 Información

 Proceso de trabajo

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Analicemos cada una de estas causas. Para cada una de ellas presentamos un cuestionario con dos
alternativas de respuesta, “SI” y “NO”. Estos cuestionarios facilitan el análisis de las causas de un desvío y
serán la base para la siguiente etapa del proceso de análisis del desempeño, la etapa de “acciones
correctivas”.

 Conocimiento / habilidad

Las causas referidas a conocimiento/habilidad tienen que ver en forma directa con las personas que realizan
las tareas, es decir, con la capacidad que poseen para ello.

Las preguntas que podemos hacernos con relación a la causa de conocimiento/habilidad pueden ser:

SI NO

¿Se ha hecho la tarea alguna vez correctamente?

¿Se poseen los conocimientos/habilidades necesarias para hacerlo?

¿Se podría hacer si el puesto dependiera de ello?

La habilidad o el conocimiento , ¿se utilizan a menudo?

¿Se recibe comentario acerca de cómo se está haciendo?

¿Existen consecuencias negativas si la tarea no se hace o se hace en la forma esperada?

¿Se sabe cuándo no se está desempeñando la tarea correctamente?

 Actitud

Las actitudes refieren a la voluntad de realizar la tarea, al “querer hacer”, a la percepción de la importancia de
la misma, o a factores motivaciones propios del individuo o a factores de calidad en el trabajo.

Las preguntas a hacernos con relación a la causa de actitud pueden ser:

SI NO

¿Se informó la importancia de realizar la tarea?

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¿Se comprende la utilidad de la tarea?

¿Existen barreras para la motivación?

¿Desea el/los colaborador/es realizar esa tarea?

¿Se conocen las consecuencias de no realizar la tarea? ¿Se está de acuerdo con ellas?

En otras tareas, ¿ la actitud es distinta?

¿Hay cambios en alguna situación personal?

 Información

La causa referida a la información se debe a que ésta quizás no se transmitió con claridad, en el momento
adecuado o sin las confirmaciones necesarias de los colaboradores en cuanto a su comprensión y
compromiso.

Las preguntas a hacernos con relación a la causa de información pueden ser:

SI NO

¿Saben el/los colaborador/es lo que deben hacer?

¿Se comprendió la utilidad de realizar la tarea?

¿Se comunicaron los objetivos, los estándares y las tareas?

¿La información se transmitió correctamente?

¿Los canales de comunicación son/fueron los adecuados?

¿La forma de comunicación de los objetivos y estándares fue la adecuada?

¿Se acordó con el/los colaborador/es el cumplimiento de los estándares?

¿El/los colaborador/es recibe/n información periódica sobre la tarea / resultados /

consecuencias de las tareas que realiza/n?

¿Recibe/n comentarios acerca de cómo se está realizando la tarea?

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 Proceso de trabajo

Esta causa puede ser muy común en dependencias donde los recursos no son suficientes, las condiciones
de trabajo no favorecen el cumplimiento de las tareas y los planes de trabajo y estándares no se definieron
teniendo en cuenta esas condiciones. Puede suceder también que en la distribución de tareas no se haya
tenido en cuenta la sobrecarga de trabajo de algunos colaboradores.

Las preguntas a hacernos con relación a la causa de proceso de trabajo pueden ser:

SI NO

¿El trabajo se termina en los tiempos programados?

¿La calidad del trabajo es la esperada?

¿Se reciben quejas constantes sobre la cantidad de tarea y las exigencias?

¿Existen los recursos necesarios y las condiciones físicas para cumplir con las tareas?

La respuesta por sí o por no a estas preguntas, nos irán orientando en la identificación de la/s
causa/s de la/s posible/s discrepancia/s.

 Problemas de procesos de trabajo

Tipos de problemas que se pueden identificar en el funcionamiento de un proceso, que afectan su eficiencia
e inciden en sus resultados:

- Procesos con tecnología obsoleta.

- Recursos ociosos o faltantes (humanos y/o materiales).

- Excesivo consumo de recursos (humanos y/o materiales).

- Deficiente calidad de los recursos empleados.

- Tareas que no aportan valor y/o duplicadas.

- Tareas faltantes (que deberían realizarse para cumplimentar el proceso en tiempo y forma).

- Recursos faltantes en el momento y lugar necesarios.

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- Falta de definición de estándares.

- Demoras/atrasos en las tareas.

- “Cuellos de botella”.

- Excesivo volumen de documentación y archivos.

- Deficientes sistemas de información.

- Excesivo tiempo de obtención de la información.

- Deficiente calidad del trabajo, y -por ende- en la prestación de servicios a destinatarios internos y
externos.

- Excesivo tiempo en la realización de ciertos trabajos.

- Controles defectuosos, excesivos o inexistentes.

- Excesivo volumen de tareas atípicas, críticas y urgentes.

4 - Acciones correctivas

En la etapa anterior identificamos la o las causa/s de la discrepancia. Dijimos que las causas podían ser por
deficiencia de habilidad o conocimiento, por deficiencia de actitudes, por falta o mala información o como
consecuencia de los procesos de trabajo.

Si la deficiencia identificada es importante, se deben adoptar las medidas correctivas que se adecuen a la
situación. Las acciones correctivas son aquéllas que adoptaremos para corregir el curso del plan y que
dependerán del diagnóstico de la causa identificada.

a) Cuando la causa de la deficiencia se refiere a una habilidad o a un conocimiento, la medida correctiva

que se adecua más, es el coaching.

b) Cuando la causa de la discrepancia se refiere a una actitud, la medida correctiva que más se adecua,
es el asesoramiento.

c) Cuando la causa de la discrepancia se refiere a un problema de información, será conveniente revisar

los procesos y las instancias de comunicación.

d) Cuando la causa de la discrepancia está en los procesos de trabajo, tendremos que analizarlos y
modificar los procesos de trabajo que están perjudicando el buen desarrollo de las tareas.

Veamos en qué consiste cada una de estas acciones correctivas.

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a) Coaching y capacitación

Este término de origen sajón significa "entrenamiento", por lo que el coach es el entrenador. Es un concepto
vinculado con el mundo de los deportes, que luego fue trasladado a los negocios.

La esencia del concepto es que la actividad de coaching se refiere al desarrollo de la gente. Se trata tanto de
la formación y crecimiento de un equipo como de cada uno de sus integrantes.

El coaching requiere de parte del jefe / líder un enfoque planificado de lo que se va a hacer sobre la base de
la necesidad de desarrollo de o de los colaborador/es.

Por lo expuesto, el concepto de coaching reconoce que el desarrollo tiene lugar en y con las personas y por
lo tanto el coach debería:

- Estar atento a las necesidades de desarrollo de sus colaboradores.

- Proporcionarles oportunidades de aprendizaje, para que éste tenga lugar.

- Ayudarlos a encontrar satisfacción en el resultado de sus esfuerzos para cambiar.

La noción de coaching, está más asociada a la conducta directiva de los líderes (siguiendo la Teoría de
Liderazgo Situacional) y expresa que el liderazgo es ayudar a la gente a que se desarrolle, aprenda y crezca
en su puesto de trabajo.

Sobre los estilos de liderazgo y las conductas de la/el líder se profundiza en el módulo 2,
Ficha 11 – Liderazgo y conducción (Teoría de Liderazgo Situacional).

b) Asesoramiento

El asesoramiento, como acción correctiva ante una causa de actitud, refiere a revisar junto con el colaborador,
cuáles son los aspectos motivacionales, socio emocionales, actitudinales que están incidiendo para la
realización de la tarea. Podríamos decir en términos de la teoría de Liderazgo Situacional, que es la conducta
de apoyo que requiere una persona.

Las acciones que se realizan en una instancia de asesoramiento, no tienen que ver con la formación o el
desarrollo como en el caso del coaching. En ésta, lo que se privilegia es ayudar al colaborador a visualizar
cuál es el problema, a relacionar aspectos de la tarea, a buscar opciones o alternativas de solución a través
de preguntas y la escucha por parte del líder / jefe.

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El asesoramiento consiste en indagar qué aspectos están incidiendo en la actitud para que el colaborador
pueda entender el problema, su efecto en la tarea, en los otros, etc. y que él mismo pueda encontrar las
soluciones a partir de las recomendaciones que pueda ofrecer el líder.

Algunos aspectos que pueden ayudar a realizar un buen asesoramiento son:

- En caso que se realice en una reunión, aclarar cuál es el objetivo de la misma.

- Comenzar por comentar los aspectos positivos de la tarea, antes de pasar a aquellos negativos que
se quieren trabajar con el colaborador.

- Formular preguntas para ayudar al otro a clarificar hechos e ideas.

- Estimular que el otro exponga sus puntos de vista sobre los hechos o el problema de desempeño
observado / identificado.

c) Información

Dijimos anteriormente que si la causa de la discrepancia en el desempeño se debía a un problema de

información, hay que revisar cómo fue o está siendo la comunicación en el equipo o con algún o algunos de
los colaboradores.

De alguna manera las preguntas que formulamos para identificar si la causa refiere a un problema de
información, llevan implícitas las acciones correctivas.

Es decir, que se debe atender cada una de las respuestas a las que se respondió con un “NO”. Por ejemplo,
si se respondió con un “NO” a la pregunta ¿Los canales de comunicación son / fueron los adecuados?,
entonces habrá que revisar esos canales, corregirlos o pensar nuevos.

d) Modificar los procesos de trabajo

En muchos casos, las tareas no pueden desempeñarse correctamente si no se cuenta con un clima favorable
y si no se poseen los recursos necesarios para realizarlas. Estos aspectos dan origen a causas referidas a
los procesos de trabajo.

En muchas dependencias / direcciones no se puede operar sobre algunos aspectos de los procesos de
trabajo. Por tal motivo, los planes de desarrollo deben ser realistas y viables, en términos del entorno en el
que trabajamos diariamente.

Las medidas correctivas que pueden adoptarse con relación a los procesos de trabajo giran en torno a los
siguientes recursos y elementos del plan:

- Modificar los estándares.

- Elevar o bajar el nivel de resultados esperados.

- Modificar el plan, o la parte de él, que esté perjudicando el desempeño.

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- Revisar los recursos, los instrumentos y los equipos disponibles para concretar las tareas.

- Verificar la carga de tareas del / de los colaborador/es.

- Analizar la disponibilidad de tiempos del / de los colaborador/es.

- Revisar los procesos necesarios para realizar las tareas correctamente.

- Analizar si los procedimientos son correctos y ayudan a la concreción de las tareas.

Para profundizar en el análisis y la mejora de los procesos de trabajo, se ofrecen diferentes

herramientas en el módulo 1, Ficha 6 - Herramientas de diagnóstico y análisis de procesos.

5 - Desarrollo

Hay desarrollo cuando no hay desvíos con relación a lo proyectado o esperado. En ocasiones, ante una
situación de desarrollo, el jefe / líder no continúa trabajando con su equipo, aprovechando el momento de
desarrollo, ya que la tarea se realiza según lo esperado. Justamente, esta podría ser la oportunidad para
capacitaciones internas (para las que nunca hay tiempo), para trabajar aspectos importantes (más
estratégicos) y no urgentes.

Por ejemplo, la reestructuración de espacios de archivos para su mejor localización y facilitación de la tarea.
Estos son aspectos que se van postergando en muchas situaciones, debido a la urgencia o carga de trabajo
habitual.

El desarrollo implica continuar observando la tarea, tal como se describió con el modelo de análisis de
desempeño. Continuar dando retroalimentación a los colaboradores acerca de lo que hacen, crear espacios
de análisis y reflexión sobre las tareas, otorgar mayor autonomía al equipo, asignar mayores
responsabilidades a alguno/s del / los colaborador/es, son ejemplos de tareas del jefe / líder durante los
momentos de desarrollo.

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Bibliografía

Modelo adaptado por C. Lesnichevsky de Lombardozzi M. & Asociados (1997). Curso de supervisores.
Buenos Aires.

Hersey, P. y Blanchard, K. (1969). Teoría de liderazgo situacional. Center for Leadership Studies.

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