GESTIÓN Y CONDUCCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO (APT)

Ficha 3: Los roles y las funciones

Los roles y las funciones en los equipos

Enrique Pichón Riviere3 realiza una diferenciación entre función y rol. Este autor sostiene que la función
refiere a la descripción de las responsabilidades y tareas asignadas en el organigrama. El rol es la
modalidad singular como cada persona desempeña la función, que no está predeterminada y depende
de las características personales, de los demás participantes y de la situación.

Afirma que “los roles son el resultado de un complejo proceso de asunción y adjudicación”. (1999)
Nacen inevitablemente de la interacción de las personas cuando comparten una tarea, siendo saludable que
los roles no sean fijos sino móviles.

La distinción entre roles y funciones encuentra su correlato en lo que antes mencionamos

como las dos dimensiones básicas de los equipos: la dimensión de la tarea y la dimensión
vincular. La dimensión de la tarea está más asociada a la función que ejerce una persona, y
la dimensión vincular, a los procesos de interacción que se dan en los equipos como
consecuencia del ejercicio de los distintos roles de sus integrantes.

Los roles
Asimismo, en cuanto al desempeño de los roles, podemos clasificarlos en tres grandes tipos: roles de tarea,
roles de mantenimiento y roles individuales. (Gore, 1996)

 Roles de tarea

Los roles de tarea están relacionados directamente con el trabajo de las personas, son fundamentales para
asegurar el cumplimiento de los objetivos, y se relacionan con las tareas de iniciar la acción, pedir información,
informar, pedir opinión, coordinar, elaborar, evaluar.

3
Pichón Riviere , E. “El Proceso Grupal”. Nueva Visión. Bs. As., 1999

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 Roles de mantenimiento

Los roles de mantenimiento, son aquéllos que están relacionados directamente con la constitución del equipo.
Se refieren a acciones de conciliar, legislar, estimular, registrar, apoyar, buscar ayuda, invitar a participar,
alentar.

 Roles individuales

Los roles individuales se manifiestan mediante conductas con las que el individuo trata de satisfacer
necesidades de tipo personal, que no poseen importancia (o son negativas) para el resto de los miembros, y
que pueden obstaculizar y dificultar el trabajo colectivo. En este tipo de roles están incluidos el agresor, el
contra, el bromista, el dominador, el presumido, el egoísta, el buscador de reconocimiento, etc.

Esta clasificación nos es útil para situar algunos roles que desempeñan nuestros colaboradores en el equipo.
Sin embargo, ante diferentes tareas y circunstancias las personas no desempeñan el mismo rol, tal como
dijimos anteriormente.

Los roles son dinámicos y cambian en función de las situaciones. Asimismo, hay roles que deben /
pueden promoverse más que otros, debido a las historias de los propios equipos de trabajo y a las diferentes
personalidades que se presentan en su configuración.

Las personas poseen sus experiencias de vida, sus creencias, sus valores y su ideología. Todas estas
características hacen que cada individuo sea distinto que el otro, y en consecuencia, ante una misma
circunstancia cada uno actúe de manera diferente, ejerciendo un rol distinto.

Por otro lado, los saberes y las experiencias que cada integrante del equipo posee para desempeñarse en su
puesto de trabajo también son diferentes. Ante alguna tarea puede que se destaque uno y ante otra, se
destaque otro. Esto también puede dar lugar a expresiones de roles diferentes en una misma persona.

Por estas razones, los equipos son particulares tramas de personas con una forma de intercambio y de
relación que le otorga una impronta diferente en cada caso. Esto implica que con cada equipo habrá que
trabajar con un plan distinto. Algunos requerirán mayor nivel de acompañamiento por parte del líder / jefe
ligado a la tarea, y otros, mayor nivel de acompañamiento ligado al vínculo (la motivación, por ejemplo).

Sobre las alternativas que se pueden plantear para cada equipo en particular, en función de
distintas situaciones, se profundiza en el módulo 2, Ficha 11 – Liderazgo y conducción
(Teoría de Liderazgo Situacional).

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Si bien no hay recetas para la conducción de los equipos y consideramos que lo principal es entender al
conjunto de los participantes y sus mecanismos de interacción, sus dificultades y sus fortalezas, y las
características de cada uno de sus integrantes, no está demás comentar algunas formas de cómo
manejarse ante algunos roles estereotipados.

El análisis de los roles en un equipo de trabajo, se puede complementar con la Ficha de “Etapas de madurez
de los equipos”. En este sentido, habrá acciones que el jefe / líder podrá desplegar con mayor o menor
facilidad en función de la madurez del equipo.

Por ejemplo, cuando decimos “abrir el debate al grupo”, en el equipo de trabajo nos podemos encontrar con
algún integrante que ejerce un rol de “pendenciero”. Dependiendo de la etapa de madurez del equipo y del
comportamiento del resto de los integrantes, el ejercicio de ese rol podrá ser más o menos perjudicial para
una toma de decisiones consensuada y tal vez neutralizarse con la intervención de otro/s integrante/s. En
algunos casos, si el equipo está en un momento de formación, ante ese rol de algún integrante, se podrá
apelar al marco organizacional y al que delimita la propia tarea (por definición del perfil de la función), que
tienen la fuerza de poner límites a discusiones que se salen de los contextos del propio trabajo, y son
ordenadores de la tarea y el debate.

Algunos roles típicos de los grupos y cómo trabajar con ellos:

Roles Cómo actuar

El pendenciero Plantear la discusión. Abrir el debate a los demás.

El que no coopera y todo lo Reconocer su conocimiento y experiencia. Delimitar las

rechaza negativas con preguntas como: por qué creés que tal o cual
cosa… Y abrir el debate al grupo, dándole lugar a los roles
más positivos.

El positivo Como contribuye con el desarrollo y es un rol que neutraliza

los roles obstaculizadores permitiendo centrarse en la tarea,
es importante dar lugar a sus opiniones y su participación en
los momentos de mayor dificultad para avanzar en
discusiones o decisiones.

El falto de interés, duro de Indagar acerca de los intereses que tiene, las motivaciones y
penetrar la satisfacción o insatisfacción con las tareas.

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El sabelotodo Pedir fundamentos acerca de lo que se plantea, de lo que se

expone y solicitar la opinión del grupo, para que en caso de
no estar en el camino cierto, el grupo lo pueda neutralizar.

El locuaz Correr la mirada y llevarla a otros participantes, limitar el

tiempo de exposición de cada integrante, solicitar que se
concentre en la idea principal a exponer.

El preguntón constante En este caso también se puede devolver la pregunta al grupo.

Al igual que en el caso anterior, se puede fijar el momento de
preguntas al comenzar una reunión o una sesión de trabajo
en equipo.

El tímido Darle espacio para sus intervenciones en aquellos temas que

domina y se siente seguro para desarrollar más su
participación y confianza. Brindarle reconocimiento en sus
aportes.

Las funciones
Anteriormente dijimos que la función refiere a la descripción de las responsabilidades y tareas asignadas en
el organigrama. En efecto, la función que cada persona tiene en un puesto de trabajo hace referencia a una
particular asignación de tareas en las que muy probablemente, tengan interrelación unas con otras y la
efectividad de una, condicione la efectividad de la otra. Es en esa interrelación de tareas donde se entrecruzan
roles y funciones de manera dinámica en cada momento de la vida laboral.

Se aborda el enfoque de procesos en la Lectura “Introducción y marco conceptual sobre las

herramientas de trabajo en equipo en la Administración Pública” y se ofrecen algunas
herramientas en el módulo1, Ficha 6 - Herramientas de diagnóstico y análisis de procesos.

Las tareas que desempeñan las personas están determinadas por el perfil del puesto que cada uno ocupa.
Están definidas por escrito y son comunes a todas las dependencias. Sin embargo, en su ejecución se ponen
de manifiesto actitudes, habilidades, conocimientos y experiencias propias del sujeto que las realiza
otorgándole a la función una impronta personal.

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Por otro lado, las dependencias, si bien tienen estructuras organizativas similares, cada una difiere de la otra
por su historia, por los estilos de conducción y entornos particulares.

Por ejemplo, en algunos casos las formas de trato con las ciudadanas y los ciudadanos / agentes son
impersonales, y en otros contextos las relaciones con las ciudadanas y los ciudadanos / agentes son muy
informales, en las que dominan tratos muy directos o personales, como sucede en pequeñas ciudades.

Estas características conforman escenarios diferentes para la ejecución de las funciones definidas en los
perfiles de los puestos. Por este motivo, es importante que podamos analizar las “funciones en contexto” a la
luz del escenario propio (la dependencia / área / dirección en la que trabajamos). Si bien esto le suma
complejidad al análisis de los roles y las funciones de nuestros equipos de trabajo, y las tareas que éstos
desempeñan, permitirá que los equipos no sean meros reproductores de acciones, sino protagonistas en la
construcción de un equipo eficiente, ya que las condiciones de ejecución de las tareas es un aspecto clave
que facilita u obstaculiza su realización.

Una de las características de los equipos eficaces es la heterogeneidad en su constitución y el

aprovechamiento de las capacidades de cada uno y del conjunto en cada circunstancia, “un aspecto
importante del trabajo en equipo es juntar estilos diferentes, en lugar de estilos similares, pero logrando
sinergia y evitando el choque contraproducente de personalidades” (Lazzati S., 1996).

El término de “sinergia” tiene su origen en la biología y significa “Acción de dos o más causas cuyo efecto es
superior a la suma de los efectos individuales”. (RAE) En nuestros equipos no tenemos la posibilidad de
elegir los miembros que los integren, tal como comentamos al inicio de la unidad. No obstante, sí podemos
administrar las funciones y potenciar el intercambio entre los miembros tratando de producir ese efecto
colectivo que supere la suma de los efectos individuales.

El análisis de las funciones y las tareas

Este análisis permite observar y evaluar cómo se están haciendo las distintas tareas de la dependencia: si
requiere de algún cambio y cuál, si hay problemas con los recursos para cumplimentarla (por ejemplo,
problemas de sistemas), si las personas poseen o no los conocimientos y las habilidades para llevarla a cabo,
si se requiere de alguna instancia de capacitación interna, si hay superposición y eso genera conflicto entre
las personas, si la tarea se hace de maneras diferentes según quién la realice y eso trae aparejada alguna
dificultad, etc.

Otro aspecto que puede incidir en el incumplimiento de una tarea o en su realización irregular es la
comunicación.

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Se profundiza en la ficha correspondiente al tema de la comunicación, en el módulo 2, Ficha

7 - Comunicación y retroalimentación.

Para el análisis de las tareas de cada persona y del equipo en su conjunto, podemos tener en cuenta los
siguientes puntos:

 La tarea propiamente.

Se desprende de los descriptores de tareas de cada puesto.

 La o las persona/s que la realizan.

En este punto se juegan dos cuestiones importantes a analizar: la asignación de las tareas a las
personas (previendo que no queden tareas sin realizar o sin responsable) y la superposición de las
tareas (cuando hay más de una persona que realiza la misma tarea y no contribuye a la eficacia).

 Frecuencia de realización y tiempo que demanda.

La asignación de tareas en los equipos debe contemplar la frecuencia de su realización, así como el
tiempo que demanda cada una de ellas. Es frecuente encontrar en los equipos que hay personas que
sienten que no les alcanza el tiempo para “sacar” el trabajo y otras que trabajan mucho más
relajadamente y el tiempo les sobra. Este debe ser un criterio a tener en cuenta en la distribución de
las tareas hacia el interior de los equipos.

 Recursos necesarios.

¿Qué recursos físicos, materiales, tecnológicos se requieren para cumplir con las tareas descriptas
en la definición de los puestos? En los casos que éstos no estén en condiciones óptimas para cumplir
con las tareas en tiempo y forma, habrá que mejorarlos y, en los casos en los que no se pueda, se
deberá contemplar la probabilidad de que las tareas no se completen con los criterios de calidad
esperados y, a su vez, revisar los tiempos asignados.

 Criterio de calidad.

Por ejemplo, un criterio de calidad podría ser “Expedientes revisados y derivados sin fallas a la oficina
correspondiente en menos de 24 horas de su ingreso, e informado al jefe el tema del mismo. En caso
que se haya detectado una falla, dejar registro en el mismo expediente y comunicar a quien
corresponda.” Los criterios de calidad pueden definir: cantidad, tiempo, optimización de recursos,
resultado y detallar una expectativa de calidad como “expedientes sin fallas”.

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Bibliografía
Asociación Civil NorteSur (1995). Manual de gestión de micro y pequeñas empresas.

Gore E. (1996). Trabajo en Equipo. Conceptos & Herramientas de Management. Cuaderno N° 12. Buenos
Aires: Mercado.

Lazzati, S. (1996). Grupos y Equipos. Conceptos & Herramientas de Management. Cuaderno Nº 18. Buenos
Aires: Mercado.

López Espinosa, G. (1997). Motivación. Conceptos & Herramientas de Management. Cuaderno Nº 21. Buenos
Aires: Mercado.

Pichon Riviére, E. (1999). El proceso grupal. Buenos Aires: Nueva Visión.

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