Clase 07-08

Administración: El Proceso Administrativo.

Aprendizajes Esperados

3° Unidad :
Control

Administración Docente: Mg. Igor Barraza Alarcón

Dirección

El proceso de dirección consiste en realizar actividades mediante la aplicación de

energía física, intelectual e interpersonal para ofrecer productos, servicios e ideas.
No todo puede preverse o planearse. Sin embargo, en la mayoría de los casos hay
un plan, explícito o implícito, que sustenta la ejecución de cualquier actividad. La
naturaleza de las actividades varía mucho de un caso a otro. Todo depende del tipo
de organización, los objetivos, la competencia de las personas, la disponibilidad de
recursos y de otros factores.

El proceso de dirección no es distinto de los demás procesos de administración. El

trabajo de cualquier naturaleza siempre es un proceso de ejecución; ejemplos de
ello son el liderazgo, la planeación, la organización y el control.

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Dirección

Son ejemplos de actividades de dirección:

• Elaborar planes y realizar las actividades previstas en ellos.
• Organizar un equipo.
• Realizar una tarea operativa como montar un automóvil, llenar un formulario o atender a
un cliente.
• Dar una clase.
• Leer este libro.
• Preparar un trabajo escolar.
Además de la energía humana, el proceso de dirección consume todos los demás tipos de
recursos: información, energía, tiempo, instalaciones, etcétera.

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Dirección
Planeación, organización y dirección
• La dirección de las actividades se basa en los procesos de planeación y organización.
Los resultados del proceso de dirección son productos, servicios o ideas.

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CONTROL

Muchas veces, la planeación y la dirección se sobreponen. Los planes evolucionan a

medida que avanza la dirección: se detallan y modifican para incorporar nuevas
decisiones e implantar acciones correctivas. Por ejemplo, a estas alturas el lector ya
debe estar pensando en lo que va a hacer cuando termine este curso. Sus planes
serán mucho más detallados si se encuentra al final que si está al inicio del curso.
Algunas actividades ya las estará ejecutando (por ejemplo, la realización de
ejercicios), mientras que otras apenas aparecerán en los planes.

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CONTROL

El control puede ser analizado como el proceso de evaluación tendiente a

determinar la real o efectiva aplicación del sistema de planeamiento integral
establecido para la organización. Las etapas del control son.

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ETAPAS DEL CONTROL
1. El establecimiento de normas de control, estándares o indicares de desempeño
Esta etapa se relaciona directamente con la fase de planeamiento. En esta última
se definen los objetivos o acciones a realizar. La fase de control surge como la
instancia necesaria para medir el cumplimiento de lo planeado. Se requiere
entonces de la definición de una base, un estándar o un indicador de la gestión. Es
decir, el nivel de desempeño esperado (unidad de medida) para una acción o un
objetivo.

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ETAPAS DEL CONTROL
2. La medición del rendimiento real En esta etapa del proceso se evalúa el grado
de rendimiento real sobre los parámetros preestablecidos. Para ello se recurre a
diferentes fuentes como: La observación directa tiene como ventaja proveer
información no filtrada a través de otra persona. Sin embargo, demanda mucho
tiempo y siempre estará sujeta a los sesgos personales del observador. Datos
estadísticos: La accesibilidad actual de los sistemas informáticos ha permitido
expresar la información a través datos estadísticos. Este recurso no se limita sólo a
datos numéricos sino también gráficos, diagramas de barras, entre otros. Si bien
este tipo de informes permite visualizar rápidamente datos numéricos, la
información que ofrecen pasa a ser limitada al no poder informar sobre factores
importantes de tipo subjetivos. Los informes verbales presentan como ventaja la
rapidez y la posibilidad de retroalimentación instantánea. Sin embargo, sus
desventajas son semejantes a la observación directa sumada a la imposibilidad de
documentar la información. Los informes escritos, al igual que los estadísticos son
más lentos y más formales. A menudo resultan más completos que los verbales y
permiten su archivo.

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ETAPAS DEL CONTROL

3. La comparación del rendimiento real con un estándar.

En esta etapa del proceso se determina el grado de variación entre el rendimiento
real y el estándar. En esta etapa es crítico para el administrador determinar el
rango de variación aceptable. Este parámetro fijado de antemano, permitirá
reconocer aquellas desviaciones que exceden dicho rango considerándolas
significativas. El administrador considerará entonces aquellas desviaciones
significativas en particular por la magnitud y dirección de esas variaciones.

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ETAPAS DEL CONTROL

4. La identificación y el análisis de las desviaciones (rendimiento real vs.

estándar).
Como producto de la comparación se identifican las desviaciones significativas. La
tarea del administrador requerirá avanzar en el análisis de la/s causa/s que dieron
origen a esas desviaciones. Para ello deberá valerse de herramientas y la
información necesaria para identificar las causas más probables. Esta tarea
garantizará el diseño de acciones correctivas más eficientes.
5. La definición y de la/s acción/es correctiva/s.
Identificadas y analizadas las desviaciones significativas, se avanza hacia el diseño e
implementación de las acciones correctivas. Por un lado, el administrador podrá
corregir el rendimiento real si la fuente de la desviación ha sido la presencia de
acciones de trabajo deficientes, o bien, podrá tomar la decisión de revisar el
estándar. Esta última acción puede darse cuando la desviación identificada es
resultado de la utilización de un estándar poco realista. En este caso, el objeto de
acción correctiva es el estándar.

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CONTROL
En el proceso de administración, el control no tiene el significado popular de fiscalización.
Control es el proceso de producir información para tomar decisiones sobre la realización de
objetivos. Este proceso permite mantener una organización o sistema orientado hacia los
objetivos. Al ejercer la función de control, el administrador trabaja como el piloto de un
vehículo, monitoreando en forma constante la organización para que se mantenga en la
ruta, se desvíe de los accidentes y llegue a su destino.
El proceso de control ofrece información y posibilita tomar decisiones sobre:
• Cuáles objetivos debe alcanzar una organización o sistema.
• El desempeño de la organización o sistema en comparación con los objetivos.
• Riesgos y oportunidades en el trayecto, desde el inicio de las actividades hasta el
objetivo.
• Lo que debe hacerse para asegurar la realización de objetivos.
• La necesidad de cambiar el objetivo.
El proceso de control, así como los demás procesos administrativos, está formado por otros
procesos; al de buscar información sobre el desempeño también se le llama monitoreo o
seguimiento; al de comparar y sacar conclusiones sobre el desempeño también se le llama
de evaluación.

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CONTROL
Controlar, en esencia, es un proceso de tomar decisiones que tienen como finalidad
mantener un sistema en la dirección de un objetivo, con base en información continua sobre
las actividades del propio sistema y sobre el objetivo. El objetivo se convierte en el criterio o
modelo de control y en la evaluación del desempeño del sistema, así como el mapa muestra
al conductor del vehículo hacia dónde debe ir. En la figura se ilustra esa idea.

• El objetivo es el criterio para el control y la evaluación de la ejecución de las actividades.

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CONTROL POR NIVELES JERÁRQUICOS
El proceso de control se aplica a toda la organización. Todos los aspectos del desempeño de
una institución deben monitorearse y evaluarse en sus tres niveles jerárquicos principales:
estratégico, administrativo (o funcional) y operativo.

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CONTROL POR NIVELES JERÁRQUICOS

1. EL CONTROL ESTRATÉGICO
2. CONTROLES ADMINISTRATIVOS
3. CONTROL OPERATIVO

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CONTROL
1. EL CONTROL ESTRATÉGICO
El control en el nivel estratégico complementa la planeación estratégica. Una vez
que ésta trabaja con la definición de misiones, estrategias, objetivos y ventajas
competitivas, el control estratégico intenta monitorear:

• El grado de realización de las misiones, estrategias y objetivos estratégicos.

• La adecuación de las misiones, objetivos y estrategias a las amenazas y
ooportunidades del ambiente.
• La competencia y otros factores externos.
• La eficiencia y otros factores internos.

Con base en esa información, que se monitorea en forma continua, los directores
de una organización definen y redefinen sus estrategias para asegurar sus
posiciones, defenderse de la competencia, mejorar la competitividad de sus
sistemas internos, explorar oportunidades, etcétera.

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CONTROL
2. EL CONTROL ADMINISTRATIVOS
En una organización, los controles administrativos se practican en las áreas
funcionales: producción, marketing, finanzas, recursos humanos. Son controles que
producen información especializada y posibilitan la toma de decisiones en cada una
de esas áreas. Hay criterios y patrones de control tradicionales para todas ellas.
Por ejemplo:
• Cantidad y calidad de los productos y servicios y productividad (área de
producción).
• Índices de rotación, absentismo (ausentismo) y atrasos (área de recursos
humanos).
• Participación en el mercado y desempeño del esfuerzo promocional (área de
marketing).
La síntesis de información sobre el desempeño de las áreas funcionales es uno de
los componentes del control de nivel estratégico.

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CONTROL
3. EL CONTROL OPERATIVO
El control operativo se enfoca en las actividades y el consumo de recursos en
cualquier nivel de la organización. Los cronogramas, diagramas de precedencia y
presupuestos son las principales herramientas de planeación y, al mismo tiempo,
de control operativo. En una analogía con un vehículo, el tiempo y el consumo de
combustible son los principales criterios para el control operativo.

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CONTROL
TIPOS DE CONTROL SOBRE LAS PERSONAS
Los controles que actúan sobre el comportamiento de las personas pueden dividirse en tres
grupos: control formal, control social y control técnico. Éstos y sus combinaciones se
destinan a garantizar que las personas se comporten de acuerdo con patrones definidos por
otras personas.

• Control formal
• Control social
• Control técnico

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CONTROL
• Control formal

• El control formal es la utilización de la autoridad formal para inducir o inhibir algún

comportamiento. El control formal utiliza diversos mecanismos: castigos, recompensas,
sistemas combinados de planeación, control y evaluación del desempeño, como la
administración por objetivos. La simple existencia de un jefe ya es una forma de control
formal. Los objetivos son ingredientes importantes de los controles formales. Éstos
pueden referirse tanto a los resultados finales del trabajo (metas de desempeño) como a
los aspectos del comportamiento (puntualidad, frecuencia, buenas maneras).

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CONTROL
• Control social

• El control social lo ejerce un conjunto de personas sobre cualquiera de sus miembros. A

la aceptación de un individuo de las creencias, valores y normas de un grupo se le llama
conformidad social. Vestirse y hablar como los colegas, trabajar en el mismo horario y
producir la misma cantidad que ellos son ejemplos de comportamiento de conformidad
social. El control social también utiliza mecanismos de castigos y recompensas para
estimular e inhibir el comportamiento humano. Los castigos varían desde la censura
hasta la exclusión de alguien que no acepta la conformidad social.
Ej. Hoy se puede ver el castigo o aceptación en el uso de redes sociales

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CONTROL
• Control técnico

El control técnico es ejercido por sistemas y no por personas. Por ejemplo, los relojes, que
dicen hasta cuándo trabajar, o las pistas y señalizaciones, que determinan la dirección a
seguir; las máquinas y las líneas de montaje, cuya velocidad define la intensidad del trabajo
humano; o los presupuestos, que establecen el límite de gastos.

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CONTROL
RESISTENCIA AL CONTROL

Uno de los fenómenos más importantes del comportamiento humano es la resistencia al

control, debido principalmente al sentimiento de pérdida de la libertad. Empero, los
objetivos y patrones de control son parte del proceso de administración. Para ser eficaces
en el propósito de disminuir la resistencia de las personas, los controles deben:
• Definir patrones de control que sean reconocidos como legítimos (necesarios para el
desempeño de la organización).
• Promover la participación de las personas en la definición y evaluación de su propio
desempeño.
• Ser flexibles para posibilitar el error.

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CONTROL
• EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Una de las finalidades más importantes del proceso de control es dar retroalimentación a los
integrantes del equipo del gerente. Ésta informa a las personas cuál es su desempeño, para
reforzarlo (retroalimentación positiva) o inhibirlo (retroalimentación negativa).

Deben cumplirse varios factores para una eficiente

evaluación de desempeño

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CONTROL
• Rapidez
• Para ser eficaz, la retroalimentación debe ser rápida. El intervalo entre la observación del
desempeño y la aplicación del refuerzo o corrección debe ser el menor posible. Un
comportamiento que se evalúa mucho tiempo después de que ha ocurrido seguramente
se habrá olvidado y entonces el refuerzo o corrección será ineficaz.
• Describir en lugar de juzgar
• La manera en que el evaluador comunica sus observaciones al evaluado ejerce un papel
importante en la eficacia de la retroalimentación. Para hacerlo de modo más eficaz y
completo, sobre todo en las situaciones que buscan corregir un comportamiento
indeseable, es mejor cambiar el hecho de juzgar por la descripción. En lugar de juzgar los
actos o motivos del evaluado, el evaluador describe las expectativas u objetivos, y el
desempeño que debe tenerse para cumplir con los dos.
• Administración de recompensas
• El buen desempeño se incentiva por medio de recompensas. Éstas son más eficaces que
los castigos, los cuales suprimen temporalmente los comportamientos indeseables, pero
no los eliminan en forma definitiva. Una pregunta importante en la aplicación de
recompensas consiste en decidir su frecuencia. Los principios del conductismo defienden
el patrón intermitente de la recompensa después de haber establecido el
comportamiento deseado. De esta forma, las recompensas preservan su eficacia.

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CONTROL
Supervisor:
• Líder y supervisor son designaciones que se utilizan normalmente para los que dirigen
grupos formados por funcionarios operativos, responsables de la realización de tareas
que ofrecen productos y servicios a los clientes. En algunas organizaciones no hay
supervisores, sino equipos autodirigidos. En ese caso, los equipos se relacionan
directamente con un gerente, sin supervisores intermedios. Los equipos autodirigidos
tienen responsabilidad y autoridad para tomar e implantar la mayoría de las decisiones
que correspondían a los supervisores. El liderazgo de los grupos autodirigidos de trabajo
es un papel que todos los integrantes pueden desempeñar en forma alternada.

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CONTROL

• AMPLITUD DE CONTROL
• La amplitud de control es el número de personas que integran el equipo de un gerente,
sobre las cuales tiene autoridad o a las que supervisa. La amplitud de control varía de
una situación a otra; hay dos situaciones principales:

• I. Estructura achatada, con un gran número de subordinados por jefe y un pequeño

número de jefes.
• II. Estructura aguda, con un gran número de jefes y un pequeño número de
subordinados por jefe.

• En la primera alternativa, la amplitud de control es grande y el número de escalones

pequeño. En el segundo caso ocurre la situación inversa. Para identificar la amplitud de
control de una organización, se cuenta el número de gerentes que se subordinan a otros
gerentes y se calcula la media.

Veamos

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CONTROL

• AMPLITUD DE CONTROL

• Estructura achatada: muchos subordinados y pocos jefes

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CONTROL

• AMPLITUD DE CONTROL

• Estructura aguda: muchos jefes y pocos subordinados por jefe.

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CONTROL

• AMPLITUD DE CONTROL ¿Cuál utilizamos?

• Para definir la amplitud ideal, es necesario usar criterios. Por ejemplo, si todas las
personas supervisadas desempeñan las mismas tareas, la amplitud de control puede ser
mayor. Si son novatas y necesitan mucha orientación, la amplitud debe ser menor. Esos y
otros criterios se utilizan de la siguiente forma:

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CONTROL

• AMPLITUD DE CONTROL

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ORGANIGRAMA

Estructura organizacional y organigrama

La estructura organizacional es el resultado de las decisiones sobre la división del trabajo y la
atribución de autoridad y de responsabilidades a personas y unidades de trabajo; es
también un mecanismo de coordinación de los individuos y dichas unidades. La estructura
organizacional está representada por la gráfica conocida como organigrama.

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CONTROL

• División del trabajo y definición de responsabilidades. Los rectángulos indican

cómo se hizo la división del trabajo. Cada rectángulo representa un bloque (o
unidad) de trabajo y, al mismo tiempo, las responsabilidades de cada persona o
grupo de personas en la ejecución de actividades.
• Autoridad y jerarquía. En el organigrama, el número de niveles en los que se
distribuyen los rectángulos muestra cómo se escalona la autoridad, desde el
gerente con mayor autoridad en la cima de la estructura hasta el que tiene
menor autoridad en la base. Jerarquía es sinónimo de cadena de mando; el
poder de dirigir desciende en cada nivel hacia el inmediatamente inferior, que
tiene la obligación de obedecer.
• Comunicación y coordinación. Las líneas que unen los rectángulos muestran su
interdependencia. El sistema de comunicación de una estructura organizacional
permite la acción coordinada de los bloques de trabajo.

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CONTROL

• LÍNEA Y ASESORÍA/APOYO (Personal de Línea y Staff)

• En la organización de línea no hay ninguna interferencia entre cada nivel jerárquico y el
nivel inferior. En la organización de línea y asesoría, hay unidades de trabajo situadas al
lado de la línea. Esas unidades de asesoría prestan servicios a unidades de línea, en
particular al nivel jerárquico inmediatamente superior.
• Una unidad de trabajo que en muchas organizaciones tiene papel de asesoría es la
comunicación social. Esa asesoría realiza actividades como: auxiliar a los gerentes en las
actividades de comunicación con el público externo (por ejemplo, al brindarles
orientación cuando necesitan dar entrevistas) y ofrecer información a los órganos de
comunicación social. El área jurídica también es una unidad de trabajo que en muchas
organizaciones desempeña un papel de asesoría. En la siguiente figura se muestran los
dos tipos de estructura organizacional: línea y línea y asesoría (staff).

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CONTROL

• DE LINEA O DE APOYO (asesor)

• Acá se visualizan los 2 tipos de estructura organizacional.

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HERRAMIENTAS CONTROL

• HERRAMIENTAS DE CONTROL
Para ejercer el control en cada uno de los niveles señalados, la administración emplea
diversas herramientas o instrumentos en función de los atributos a considerar en cada caso:

1. De Control Superior:
• En este caso, las herramientas estarán orientadas a evaluar y monitorear el desempeño
global de la organización. A modo de ejemplo, se enuncian a continuación: Análisis
económico/financiero/patrimonial Auditoría externa Control histórico (de resultados, de
inversiones, de capital, de operaciones, etc., en general, es el control que se realiza con
información contable). Evaluación estadística

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HERRAMIENTAS CONTROL

• HERRAMIENTAS DE CONTROL
2. De Control Intermedio: En este nivel, las herramientas de control se abordan desde cada
unidad de la organización como un conjunto de recursos, de manera aislada, orientadas al
mediano plazo.

3. Control presupuestario: El presupuesto como plan, tiene una fase estrictamente de

control, el control presupuestario. Los presupuestos involucran acciones administrativas que
producen resultados observables dentro de períodos determinados de tiempo. El control
presupuestal implica planeación y control.

4. Control de costos: El sistema de información que opera sobre los costos está dado por
una rama especializada de la contabilidad como lo es la contabilidad de costos. Trata las
informaciones sobre la acumulación y el análisis de costos, asentando los costos en algún
tipo de unidad-base, como productos, servicios, componentes, proyectos o departamentos.
A partir de conceptos como costos fijos, variables y determinación del punto de equilibrio,
se puede acceder a técnicas de planeación y control sencillas ya que muestran cómo los
diferentes niveles de venta afectan las ganancias de la empresa

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HERRAMIENTAS CONTROL

• OTRAS HERRAMIENTAS DE CONTROL

Gráfico de Gantt: Este método indica de forma grafica qué actividades deben cumplirse en
relación al tiempo total de un proyecto. Para ello, se descompone el plan o proyecto en
tareas o actividades, se las ordena por orden cronológico y se trazan estas tareas en una
línea de tiempo. Se grafica indicando dos ejes. Uno de ellos presenta la secuencia de
actividades del proyecto, el otro las unidades de tiempo. Se muestra así, en un mismo
gráfico, el trabajo planificado y el efectivamente realizado con sus respectivas asignaciones
de tiempo.5

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HERRAMIENTAS CONTROL

• OTRAS HERRAMIENTAS DE CONTROL

Gráfico de Gantt / Carta Gantt:

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HERRAMIENTAS CONTROL

• OTRAS HERRAMIENTAS DE CONTROL

Gráficos de control:
Es una herramienta gráfica que mide la trayectoria de una variable a través del tiempo,
considerando rangos de aceptación máximos y mínimos respecto de la variable controlada.

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HERRAMIENTAS CONTROL

OTRAS HERRAMIENTAS DE CONTROL

• Cuadro de mando.
• Tableros de control
• Control de gestión
• Sistemas de Información
• Software de Gestión de Procesos
• Herramientas de calidad
• Otros

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Cierre

La próxima clase se realizará un repaso general de lo visto la

clase anterior.
Éxito

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