4/9/21

Fundamentos de
Organización de
empresas

Decisiones en situación de
Teoría Práctica
certeza, incertidumbre
Laboratorio 1
y riesgo
Valencia, septiembre 2021

Toma de decisiones I

El proceso de toma de decisiones

1. Identificación del problema o diagnóstico

2. La elaboración y evaluación de alternativas

3. Elección

4. Implementación y control

1
 4/9/21

El marco de la toma de decisiones

• Para que el proceso de decisión sea racional se necesitan dos condiciones:
(1) que se disponga de información perfecta, esto es, de toda la
información relevante en todo momento en las mismas condiciones que
la competencia y,
(2) quizá más importante, racionalidad ilimitada, que nos permita valorar
correctamente todas las alternativas y elegir la óptima.
• La racionalidad es limitada. Soluciones satisfactorias frente a las óptimas.
• Utilizaremos una matriz de bº, costos, rendimientos, rentabilidad, etc.

Suceso 1 Suceso 2 Suceso3 Suceso n

Alternativa 1 R11 R12 R13 … R1n
Alternativa 2 R21 R22 R23 … R2n
Alternativa 3 R31 R32 R33 … R3n
… … …
Alternativa s Rs1 Rs2 Rs3 Rsn

donde Rij es el resultado de aplicar la alternativa i (Ai) y presentarse posteriormente

el suceso j (Sj).

Certeza
Suponga que debe tomar una decisión sobre un nuevo modelo de
equipo industrial. Debe elegir entre tres equipos de distinta capacidad,
funciones, facilidad de uso y precio. Sabemos que el rendimiento del equipo
depende de la adaptación de los operarios, dado que supone cambios en los
procesos de trabajo y desarrollo de nuevas competencias. Puede estimar
razonablemente el beneficio de los equipos en base a la adaptación de los
operarios, construyendo la siguiente matriz de decisión:

No se Se adaptan Se adaptan
adaptan bien muy bien
Alternativa 1 650 550 900
Alternativa 2 1000 650 400
Alternativa 3 500 800 950

Certeza: Sabemos lo que va a ocurrir à Alternativa con el mejor resultado:

Alternativa 3: si sabemos que los operarios se van a adaptar bien o
muy bien.
Alternativa 2: si se piensa que no se van a adaptar.

2
 4/9/21

Riesgo
Riesgo: No sabemos que va a ocurrir, pero podemos asignar probabilidades.
Valor Monetario Esperado (VME) de cada alternativa como media
ponderada de los posibles resultados. Se elige el mayor VME.

No se Se adaptan Se adaptan
adaptan bien muy bien !"#(%&)
Probabilidad 0.1 0.4 0.5
Alternativa 1 650 550 900 735
Alternativa 2 1000 650 400 560
Alternativa 3 500 800 950 845

Certeza y riesgo
Caso Práctico 2: Actividad 1
Toma de decisiones I
Fundamentos de Organización de empresas. Capítulo 2

Actividad 1

3
 4/9/21

Incertidumbre
• Las decisiones pueden estar influidas por la
orientación psicológica del decisor,
influyendo cuestiones tales como la forma
en la que asigna probabilidades a los
sucesos, su optimismo o pesimismo
respecto a los resultados de sus decisiones
o su aversión al riesgo entre otras causas.

5
criterios

Incertidumbre [2]

1. Criterio de Laplace
i Está basado en el principio de razón insuficiente.
i Todos los sucesos futuros son equiprobables.
i Cada suceso tendrá una probabilidad 1/n
i La decisión a tomar: mayor valor esperado

No se Se adaptan Se adaptan
VM(Ai)
adaptan bien muy bien
Probabilidad 1/3 1/3 1/3
Alternativa 1 650 550 900 700
Alternativa 2 1000 650 400 683.3
Alternativa 3 500 800 950 750

4
 4/9/21

Incertidumbre [2]

Caso Práctico 2: Actividad 2

Toma de decisiones I
Fundamentos de Organización de empresas. Capítulo 2

Actividad 2

Muy
Favorable Normal Desfavorable Laplace
desfavorable
Tecnología A 1.100 1.150 1.200 1.250 1.175
Tecnología B 1.000 1.100 1.300 1.500 1.225

Tecnología C 800 1.200 1.500 1.800 1.325

Incertidumbre [3]
[2]

2. Criterio de Wald (maximín o pesimista)

i Criterio conservador: trata de obtener lo mejor en las peores
condiciones posibles. Se le conoce como criterio pesimista ya
que razona sobre la peor situación que se puede presentar.
i Elegida una alternativa, se presentará el peor resultado
posible.

No se Se adaptan Se adaptan
VM(Ai)
adaptan bien muy bien
Alternativa 1 650 550 900 550
Alternativa 2 1000 650 400 400
Alternativa 3 500 800 950 500

5
 4/9/21

Incertidumbre [2]

Caso Práctico 2: Actividad 2

Toma de decisiones I
Fundamentos de Organización de empresas. Capítulo 2

Actividad 2

Muy
Favorable Normal Desfavorable Laplace Pesimista
desfavorable
Tecnología A 1.100 1.150 1.200 1.250 1.175 1.250
Tecnología B 1.000 1.100 1.300 1.500 1.225 1.500

Tecnología C 800 1.200 1.500 1.800 1.325 1.800

Incertidumbre
3. Criterio optimista (maximáx)
• Según este criterio, si las cosas pueden ir bien, no hay
motivo para que ello no sea así. El decisor que sigue este
criterio identifica cada alternativa con el mejor resultado
posible.

No se Se adaptan Se adaptan VM(Ai)

adaptan bien muy bien
Alternativa 1 650 550 900 900
Alternativa 2 1000 650 400 1000
Alternativa 3 500 800 950 950

6
 4/9/21

Incertidumbre [2]

Caso Práctico 2: Actividad 2

Toma de decisiones I
Fundamentos de Organización de empresas. Capítulo 2

Actividad 2

Muy
Favorable Normal Desfavorable Laplace Pesimista Optimista
desfavorable
Tecnología A 1.100 1.150 1.200 1.250 1.175 1.250 1.100
Tecnología B 1.000 1.100 1.300 1.500 1.225 1.500 1.000

Tecnología C 800 1.200 1.500 1.800 1.325 1.800 800

Incertidumbre
4. Criterio de Hurwicz
• Este criterio representa una abanico de actitudes, desde la
más pesimista a la más optimista ponderando ambas
situaciones por un índice de optimismo α.

Alfa=0.65

7
 4/9/21

Incertidumbre [2]

Caso Práctico 2: Actividad 2

Toma de decisiones I
Fundamentos de Organización de empresas. Capítulo 2

Actividad 2

Muy
Favorable Normal Desfavorable Laplace Pesimista Optimista Hurwicz
desfavorable
Tecnología A 1.100 1.150 1.200 1.250 1.175 1.250 1.100 1.130
Tecnología B 1.000 1.100 1.300 1.500 1.225 1.500 1.000 1.100

Tecnología C 800 1.200 1.500 1.800 1.325 1.800 800 1.000

Alfa=0.8 > Tec. A = 1.100 * 0,8 + 1.250 * (1-0,8) = 1.130

Incertidumbre
5. Criterio de Savage (minimáx)
• Transforma la matriz de beneficios / pérdidas, en una matriz
de errores a minimizar.
• El decisor puede evaluar el coste de oportunidad en el que
incurre por tomar una decisión equivocada.
No se Se adaptan Se adaptan
adaptan bien muy bien
Alternativa 1 650 550 900
Alternativa 2 1000 650 400
Alternativa 3 500 800 950

No se Se adaptan Se adaptan
Máximo error
adaptan bien muy bien
Alternativa 1 350 250 50 350
Alternativa 2 0 150 550 550
Alternativa 3 500 0 0 500

8
 4/9/21

Incertidumbre [2]

Caso Práctico 2: Actividad 2

Toma de decisiones I
Fundamentos de Organización de empresas. Capítulo 2

Actividad 2

Muy
Favorable Normal Desfavorable Laplace Pesimista Optimista Hurwicz
desfavorable
Tecnología A 1.100 1.150 1.200 1.250 1.175 1.250 1.100 1.130
Tecnología B 1.000 1.100 1.300 1.500 1.225 1.500 1.000 1.100

Tecnología C 800 1.200 1.500 1.800 1.325 1.800 800 1.000

Coste de Muy Max. Coste de

Favorable Normal Desfavorable
oportunidad desfavorable oportundiad
Tecnología A 300 50 0 0 300
Tecnología B 200 0 100 250 250

Tecnología C 0 100 300 550 550

Incertidumbre

9
 4/9/21

Problema complementario

10