Jerónimo Cruz Edgar Eduardo

1320297195

Ingeniería Industrial

Análisis de decisiones

870602

Joaquín Vázquez Hernández

Toma de decisiones bajo incertidumbre

 Toma de decisiones bajo incertidumbre
“Todos nos vemos obligados a actuar en un entorno cuyo rumbo futuro es incierto”
(Newbold; pp 856). Los modos en los que elegimos cada camino que emprendemos está
definido por una serie de decisiones que impactan sobre los resultados a futuro.

No es posible afirmar con certeza donde nos encontraremos dentro de un tiempo

medido a mediano/largo plazo por lo que decisiones del presente impactarán directamente
sobre donde estaremos a futuro.

El punto central para considerar que la situación se toma bajo un contexto de

incertidumbre es la imposibilidad (por desconocimiento o falta de recursos) de disponer de
la probabilidad de ocurrencia de los distintos estados de la naturaleza.

En el mundo empresarial, a menudo existen circunstancias de este tipo. Una

situación muy común y que registra un alto nivel de análisis en toma de decisiones es la
cuestión de la recesión y la inflación que generan en una empresa la necesidad de tomar
decisiones sobre si se despide o no a algunos trabajadores. Dependiendo de la extensión del
período de inflación o recesión puede ser preferible quedarse con estos trabajadores que
pueden ser difíciles de sustituir cuando mejore la demanda o no, puesto que si se prolonga
la recesión, conservarlos sería costos para la empresa. Desgraciadamente, el arte de la
predicción económica no ha llegado a la fase en la que es posible predecir con un alto grado
de certeza la duración o la gravedad de una recesión.

Otra cuestión para analizar es comprar bonos a largo plazo, puesto que ésta puede
ser una decisión inteligente para un inversor que considere que los tipos de interés han
alcanzado un máximo. Sin embargo, es imposible estar seguro de como evolucionarán en el
futuro y si por motivos que el inversor no conoce, el interés sigue aumentando, la pérdida
económica podría ser altamente considerable.

De igual modo, para conseguir la adjudicación de un proyecto, los contratistas

tienen que realizar una oferta. En este caso, hay dos cuestiones inciertas. En primer lugar, el
contratista no sabe de qué cuantía tiene que ser la oferta para conseguir el contrato. En
segundo lugar, no puede estar seguro de cuánto Ie costará cumplir el contrato. En ambos
casos, debe tomar decisiones.

Nuestro objetivo es estudiar los métodos para abordar el tipo de problemas de toma
de decisiones que acabamos de describir.

En reiteradas oportunidades a lo largo del capítulo hemos retomado la idea de que la

persona que está frente a una situación en la cual tiene que tomar una decisión, se encuentra
con una diversidad de escenarios posibles. Las elecciones dependerán fundamentalmente de
los objetivos que se persiguen.

Existen líneas de acción claramente definidas y que serán detalladas a continuación,

pero debe tenerse presente que cada problema tiene sus propias características y que los
objetivos de los que toman las decisiones pueden variar considerablemente y ser, de hecho,
bastante complejos.

A pesar del carácter individual de los problemas de toma de decisiones, es posible

eliminar algunas acciones que no se considerarían en ningún caso.

ACCIONES ADMISIBLES E INADMISIBLES

Si el rendimiento de una alternativa aj es al menos tan alto como el de ai ,

cualquiera que sea el estado de la naturaleza, y si el rendimiento de aj es mayor que el de ai
al menos en un estado de la naturaleza, se dice que la alternativa aj domina a la alternativa
ai . Se dice que cualquier alternativa que es dominada de esta forma es inadmisible. Las
alternativas inadmisibles se eliminan de la lista de posibilidades antes de seguir analizando
un problema de toma de decisiones. Se dice que cualquier alternativa que no es dominada
por alguna otra y que, por lo tanto, no es inadmisible es admisible.

CASO DE ANÁLISIS PARA LA TOMA DE DECISIONES

a lo largo de todo el capítulo:

EJEMPLO 1: Empresa fabricante de tecnología iphone

Consideremos un fabricante que quiere introducir al mercado un nuevo modelo de

teléfono inteligente. Puede elegir entre tres procesos de producción A, B y c. Para poner
operativos dichos procesos, el fabricante debe realizar modificaciones estructurales sobre la
propiedad con diferentes grados de inversión, tiempo y recursos. La decisión invertir para
poder realizar dichas modificaciones debe tomarse sin conocer la demanda del producto a
producir.

Partiremos de la idea de que la demanda de un producto puede considerarse “baja”,

“moderada” o “alta”. El fabricante está en condiciones de anticipar para cada proceso de
producción el beneficio correspondiente a cada uno de los tres niveles de demanda.

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES EN CONTEXTO DE

INCERTIDUMBRE`

En los procesos de decisión bajo incertidumbre, el decisor conoce cuáles son los
posibles estados de la naturaleza, aunque no dispone de información alguna sobre cuál de
ellos ocurrirá. No sólo es incapaz de predecir el estado real que se presentará, sino que
además no puede cuantificar de ninguna forma esta incertidumbre. En particular, esto
excluye el conocimiento de información de tipo probabilístico sobre las posibilidades de
ocurrencia de cada estado. A continuación presentaremos modelos de decisión en este tipo
de contextos, al analizar cada modelo describiremos bajo qué circunstancias sería apropiado
utilizarlos.

MODELO DE DECISIÓN DEL PESIMISTA

 La persona que toma decisiones considerando evitar pérdidas altas aun a riesgo de
posiblemente perder altas utilidades, se inclinará a utilizar un modelo de decisión que se
conoce como modelo de decisión del pesimista. El principal concepto en el que se basa este
modelo es evitar pérdidas elevadas o inaceptables.

Para implantar este concepto de evitar pérdidas se determina el menor resultado

para cada estrategia y después se elige la que tenga el mayor de estos resultados menores.
Dado que estamos maximizando los resultados mínimos, este modelo se conoce también
como el del criterio maximin.

El procedimiento puede describirse como sigue: Paso 1. Determinar el resultado de

menor valor para cada alternativa y registrarlo en una lista. Paso 2. De la lista de resultados
elegir el valor máximo. La alternativa asociada con este resultado máximo es la estrategia
que debe utilizarse. Es
decir, si x(ai ;sj)
representa el
beneficio, el criterio elige la acción ai asociada a :

Como ejemplo del uso del modelo de decisión del pesimista, considérese el ejemplo
1 de la empresa fabricante de tecnología iphone. Si aplicamos ahora el paso 1 del modelo
de decisión del pesimista a este problema podemos listar los resultados mínimos
(beneficios) y el estado de la naturaleza asociado con cada uno de esos resultados mínimos.
En nuestro caso, en las tres opciones, el resultado mínimo va a estar asociada a un nivel de
demanda baja.

Si después aplicamos el paso 2 del modelo maximizamos los valores de la tabla 2 y

encontramos que la alternativa que se elige es la C, que da un beneficio mínimo de
$100,000. (Esta es la alternativa marcada con asterisco en la tabla 2) Es decir, si la empresa
fabricante elige la estrategia de producción C, entonces el menor beneficio que podría
esperar sería de $100,000. Si eligiera cualquiera de las otras dos alternativas el beneficio
podría ser menor que esto.
 Es fácil observar por qué este modelo se denominó modelo de decisión del
pesimista. Se supone que sucederá lo peor y después se busca hacer lo mejor bajo esta
consideración.

MODELO DE DECISIÓN DEL OPTIMISTA

Los sujetos que consideran que el medio ambiente es propicio serán optimistas
respecto al resultado, en vez de ser pesimista. Bajo este supuesto, se elige el beneficio
máximo para cada alternativa y de éstas, la opción máxima.

El procedimiento para aplicar el modelo de decisión optimista es el mismo que se

utilizó para el modelo de decisión pesimista, pero con una excepción importante.

El paso 1 se modificaría como sigue:

Paso 1. Para cada alternativa, determine el resultado con el mayor valor y anótelo en
una lista

Paso 2. Dé la lista de resultados, elija el valor máximo; la alternativa asociada con

éste resultado máximo es la estrategia que debe seguirse.

Es decir, si x(ai ;sj) representa el beneficio, el criterio elige la acción ai asociada a :

 Como ejemplo del uso del modelo de decisión del optimista considérese el
problema de la empresa de fabricación de tecnología iphone, el paso 1 produce la lista que
se muestra en la tabla

Si después se aplica el paso 2 del modelo de decisión del optimista, se maximizan

los valores de la tabla 3 y se encuentra que la alternativa elegida es la A con un beneficio de
$200,000.

Este modelo de decisión se conoce como modelo del optimista porque quien toma
las decisiones tiene una opinión optimista acerca del medio ambiente. También podría
decidir utilizar este modelo en una situación en la que la cantidad de dinero que puede
perderse (pago negativo) es pequeña en comparación con la utilidad que puede alcanzarse.
En estos casos, se supone que quien toma las decisiones puede permitirse las pérdidas que
podrían ocurrir si se utiliza el modelo del optimista.

Al igual que con el modelo de decisión del pesimista, resulta fácil utilizar un árbol
de decisión en este modelo. El único cambio consiste en que, en vez de hacer una lista de
los pagos mínimos para cada rama de decisión, se hace una lista de los pagos máximos.

Observación: En el caso de que la matriz no represente beneficios sino costos o

pérdidas, las fórmulas presentadas cambian puesto que, en el caso del modelo del pesimista,
en lugar de utilizar el criterio maxmin (de las mínimas ganancias elijo la opción máxima),
se utiliza el minmax (de las máximas pérdidas, elijo la mínima). Análogamente, en el
modelo del optimista, en lugar de utilizar el criterio maxmax (de los beneficios máximos,
elijo la alternativa máxima), usamos el minmin (de las pérdidas mínimas, elijo la menor de
todas).

CRITERIO DE HURWICZ

Este criterio representa una gama de tomas de decisión que van desde el modelo
pesimista (maxmin) al optimista (maxmax). Este criterio intenta dar un balance entre el
optimismo extremo y el pesimismo extremo ponderando las dos condiciones anteriores –
maxmin y maxmaxpor pesos respectivos α y (1-α), donde 0≤α≤1

Esto es, si x(ai , sj) representa beneficio, seleccione la acción que proporcione:

Para el caso donde x(ai , sj) representa un costo, el criterio selecciona la acción que
proporciona:

El parámetro α se conoce como índice de optimismo: cuando α = 1, el criterio es

demasiado optimista; cuando α = 0, es demasiado pesimista. Un valor de α entre cero y uno
puede ser seleccionado dependiendo de si el decisor tiende hacia el pesimismo o al
optimismo. En ausencia de una sensación fuerte de una circunstancia u otra, un valor de α =
1/2 parece ser una selección razonable.

Retomemos el ejemplo 1 y organicemos la información en una tabla. Tomaremos un

α=0,4 y utilizaremos (3) puesto que x ( ai ; si ) representa un beneficio y no un costo:
 En lenguaje coloquial, la fórmula (3) requiere:

1. Para cada alternativa elegir los estados de la naturaleza máximos y mínimos. En

el ejemplo, para la alternativa A, el máximo es 200.000 (que corresponde a la demanda
mayor) y el mínimo es 70.000 (que corresponde a la demanda menor).

2. Multiplicar ese α (0.4) por el valor máximo y su complementario (0.6) por el

valor mínimo, es decir: 0.4 x 200.000 y 0.6 x 70.000.

3. 0.4 x 200.000=80.000 y 0.6 x 70.000=42.000 Sumando ambas multiplicaciones

obtenemos 122.000 (que es el valor que figura en la última columna)

4. Repetimos el proceso para cada una de las alternativas (asi se obtienen los valores
120.000 y 124.000) Es importante destacar que lo que estamos tratando de conseguir es un
valor que "represente" -a través del índice de optimismo que propusimos- cada una de las
alternativas posibles para poder decidir cuál de ellas es la mejor.

¿Cuál es el criterio para elegir la mejor? Si buscamos beneficios, elegiremos de las

tres aquella cuyo valor "representativo" de mayor.

La alternativa óptima según el criterio de Hurwicz sería generar el proceso de

producción C, pues proporciona la mayor de las medias ponderadas para el valor de a
seleccionado.