CASO 44: GRANDES ALMACENES DE TIENDAS S.A.

Grandes Almacenes de Tiendas

S.A. (GRATIENSA), más conocida como Gratién, tenía en noviembre de 1989 ocho grandes
tiendas en varios puntos de la ciudad. Establecida en la década del 50, la tienda había
ganado buen prestigio a lo largo del tiempo. Sus clientes consideraban que Gratién tenía
"de todo para todos". Gratién se dirigía básicamente al sector de clase media, ofreciéndole
productos de calidad a buen precio. En agosto .de 1989 la empresa fue adquirida por un
nuevo grupo de inversionistas. El anterior Gerente General decidió apartarse de ella al
haber alcanzado la edad legal de jubilación. El nuevo Gerente General tenía a su vez
participación accionaria, aunque pequeña, en Gratién. Su experiencia anterior se
concentraba en la distribución de llantas para una importante empresa fabricante de llantas.
Era la primera vez que iba a trabajar en el sector comercial, y especialmente dirigiendo una
empresa de importancia en el ramo. Hasta noviembre de 1989 la política de Gratién había
sido la de tener precios fijos y relativamente bajos, por lo que los márgenes eran menores
que en tiendas pequeñas. El anterior Gerente General consideraba que con pequeños
márgenes se generaban grandes volúmenes, y en esta idea se sustentaba el éxito de
Gratién. El Gerente General anterior tenía incluso que enfrentar la presión de las tiendas
relativamente pequeñas cuando Gratién decidía abrir una nueva tienda. Las pequeñas no
objetaban el hecho de que Gratién abriese una nueva tienda, sino que lo hiciera
complementariamente a la política de precios bajos. A comienzos de la década del 80 se
habían generado una serie de fricciones sobre el particular en la Cámara de Comercio,
especialmente cuando Gratién abrió cuatro nuevas tiendas en sólo dos años. Fue
precisamente esta expansión la que ocasionó problemas de flujo de caja a Gratién, que
llevaron, años después, a la venta de la empresa a un grupo que había tenido minúscula
participación en el accionariado. En noviembre de 1989 el nuevo Gerente General estaba
evaluando la política seguida de "márgenes bajos, volúmenes altos". Consideraba que esta
política era adecuada para consolidar una posición. Sin embargo, esta posición, a la larga,
afectaba la rentabilidad de la empresa. Fue así que el Gerente General convocó a una
reunión de la alta Gerencia de Gratién. Se generó un conflicto de opiniones cuando el
Gerente General propuso las opciones que veía abiertas a la empresa: "Tenemos varias
alternativas para un cambio de estrategia en el futuro. Hasta ahora hemos mantenido
precios fijos Folke Kafka Kiener (1992). Caso 44: Grandes Almacenes tiendas SA.
Decisiones económicas en la empresa (pp.–141-143). Lima - Perú: Universidad del Pacifico.
y relativamente bajos. Gratién no ha sido conocida como una tienda de ofertas. En realidad
nunca ha habido ofertas en Gratién, porque consideramos que éstas se dan todo el día.
Una opción es la de subir los precios y realizar ofertas cada cierto tiempo. Las ofertas
pueden ser prefijadas, por ejemplo, para la última semana de cada mes. Si ahora vendemos
a 20, entonces subimos los precios a 30 -éste será nuestro 'precio normal'- y luego lo
bajamos a 18 -aun por encima de nuestros costos- . La idea es hacer ofertas. Creo que esta
política puede rendir. Otra opción es hacer ofertas esporádicas, es decir, en cualquier
momento. Finalmente, las ofertas pueden ser hechas relativamente al azar o ser
seleccionadas con cuidado al escoger los productos que estarán sujetos a oferta una
determinada semana." El Gerente de Compras de la empresa por los últimos quince años
fue el primero en objetar los cambios propuestos por el Gerente General. "No creo que sea
conveniente el sistema de ofertas, sea fijo o esporádico, ya que por los volúmenes que
adquirimos de nuestros proveedores éstos nos dan rebaja. Si subimos los precios, entonces
les compraremos menos. Si compramos menos, los precios que ellos nos cobran serán
mayores. Nuestra utilidad baja. Simple análisis económico." El Gerente de Distribución
Interna, recientemente contratado, tenía una opinión diferente: "No me parece convincente
lo que ha dicho el Gerente de Compras. Quizá las nuevas opciones le preocupan porque
tendrá que medir mejor sus compras, aunque eso se puede resolver contratando más gente
en compras. Bueno, independientemente de ello, mi idea es que la opción de ofertas
esporádicas es la mejor. Con ofertas esporádicas podemos discriminar precios, es decir,
aprovechar que las elasticidades precio de la demanda son distintas. Es como el sistema de
cupones de compra por el cual quien tiene los cupones recibe descuento. El que tiene
menos tiempo no junta los cupones o estampillas de compras. Igual con las ofertas
esporádicas. Eso sí: las ofertas deben ser esporádicas y para productos seleccionados. Si
no son esporádicas, los clientes aprenderán de la experiencia y habremos perdido la razón
para hacer estos descuentos."

3. Utilizar la herramienta de Matriz de Pagos para determinar la mejor elección a

los problemas, para los siguientes modelos de decisión (5 puntos)

● Criterio Optimista
● Criterio Pesimista
● Criterio de Laplace Cada estudiante resuelve dos casos ( 1 tiene que ser distintos
entre los integrantes de equipo)

ventas bajo mox u PROMEDIO

P.N 20 18 20 18 19

P.S 30 x 30 30 30

CRITERIO OPTIMISTA
MAX-MAX 30

CRITERIO PESIMISTA
MAX-MIN 18

CRITERIO LAPALCE
MAX-LAPLACE 30