Dirección 2020

Unidad Curricular
Administración y Gestión de Organizaciones I 1
Dirección: la
conducción de las
organizaciones hacia
los objetivos
DOCUMENTO RESUMEN ELABORADO POR LA PROF. CRA. GABRIELA PINTOS TRÍAS, CON APORTES DE
LOS PROFESORES PABLO SALABURU Y JORGE XAVIER
Dirección: la conducción de las organizaciones hacia los objetivos
Hemos caracterizado a las organizaciones como sistemas sociopolíticos, razón por la cual es
necesario entender el concepto de autoridad y las fuentes y manifestaciones del poder, a fin de
comprender el comportamiento individual y grupal. El funcionamiento ordenado de las
organizaciones, requiere del poder para producir acuerdos y cooperación entre los miembros
(Hunt, 1993).
I. PODER Y AUTORIDAD
“Poder” es la capacidad de afectar el comportamiento de otras personas, con o sin su
consentimiento, y es específico de su contexto. Quien tiene poder en una determinada situación, 2
no necesariamente lo tiene en otra. En tanto el poder tiene el potencial de afectar el
comportamiento de otros, la “influencia” se considera como el comportamiento real resultante
de esa capacidad, es decir, el efecto en los hechos.
La “autoridad” se deriva de un derecho conferido formalmente para controlar algunos recursos

de la organización, y por tanto su fuente está en el lugar que se ocupa en la escala jerárquica
(posición). Quien ocupa esa posición, tiene el derecho de ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otros. ¿Ello implica legitimación? No necesariamente; decimos que la
autoridad se legitima, cuando otros –los subordinados- reconocen ese derecho. Por tanto, puede
decirse que la autoridad es equivalente al “poder posicional”. Esa autoridad se ejerce sobre los
subordinados –ubicados en posiciones de inferior jerarquía en la escala- quienes deben actuar
de acuerdo con las indicaciones emanadas del superior. La supervisión es la acción de ejercer
la autoridad, e implica elementos técnicos y prácticos de la actividad a desarrollar, y el ejercicio
de los roles o funciones administrativas (planeación, organización, dirección, coordinación y
control).
El ejercicio de la autoridad se explicita en órdenes, indicaciones de qué hacer, cómo y cuándo
hacerlo (en la hipótesis de que ello sea necesario). Para que una orden resulta efectiva, debe
cumplir con las siguientes características (Comas, 2019):
 Tono en el que debe ser impartida, relevante para considerar las eventuales reacciones.
 Plazo, tiempo otorgado para cumplirla. Adquiere particular importancia cuando se trata
de órdenes que deben cumplirse en forma urgente.
 Comprensión, capacidad para entenderla y necesidad de verificar que fue
correctamente interpretada. En particular, importa mucho la explicitación por escrito
del contenido de las órdenes, para evitar diferentes interpretaciones.
 Factibilidad, posibilidad de ser cumplida. Ello supone que el personal tiene los
conocimientos necesarios para llevar adelante la actividad, que no existen impedimentos
u obstáculos para su ejecución.
 Compatibilidad con los objetivos, es decir que no contradiga lo que rige en general en
la gestión, salvo que se expliciten adecuadamente las razones de eventuales
contradicciones.
 Razones que la justifican, de forma que el subordinado pueda calibrar la importancia
relativa de la misma.
Señala Jeffrey Pfeffer, mencionado por Koontz (2008), que para tener poder se necesitan tres
aspectos: 1) la voluntad de ejercer el poder, 2) la habilidad para hacerlo, y 3) una posición en
la estructura que otorgue un poder. Agrega que un líder debe ser consciente de sus fuentes de
poder, pues sólo así logrará que las cosas se hagan.
Manejo y Fuentes del Poder

Robbins (2010) menciona cinco fuentes del poder de un líder: legítimo, coercitivo, de
recompensa, experto y referente.
Poder legítimo y autoridad son lo mismo. El poder legítimo representa el poder que un líder 3
tiene como resultado de su posición dentro de una organización. Aunque las personas en puestos
de autoridad también tienden a tener poder de recompensa y coercitivo, su poder legítimo es
más amplio que el poder de coaccionar y recompensar.
El poder coercitivo es el poder de un líder para castigar o controlar. Los seguidores reaccionan
ante este poder por miedo a los resultados negativos que se pueden dar si no cumplen. Por lo
común, los gerentes tienen un poder coercitivo, como la capacidad de suspender o degradar a
los empleados, o de asignarles trabajos desagradables o indeseables.
El poder de recompensa es el poder para otorgar recompensas positivas. Éstas pueden ser
cualquier cosa que una persona aprecie, como dinero, evaluaciones de desempeño favorables,
ascensos, funciones interesantes, compañeros de trabajo amistosos y turnos laborales o
territorios de ventas preferenciales.
El poder experto es el que se basa en la experiencia, en las habilidades especiales o en el
conocimiento. Si un empleado tiene habilidades, conocimientos o experiencia importantes para
un grupo de trabajo, su poder experto resalta.
El poder referente es el que surge por los recursos o rasgos personales deseables. Se desarrolla
a partir de la admiración de otros y un deseo por ser como ellos.
Autoridad de línea, personal de staff y autoridad funcional

La autoridad de línea da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Cuanto
más clara sea la línea de autoridad de la máxima posición de gerencia de una empresa a cada
posición de subordinado, tanto más clara será la responsabilidad en la toma de decisiones y más
efectiva será la comunicación organizacional. La autoridad de línea es la relación en la que un
superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado, una relación de autoridad en línea o
pasos directos.
La naturaleza de la relación del personal de apoyo (staff) es asesora. La función de quienes
tienen una capacidad puramente de personal de apoyo es la de investigar, buscar y dar asesoría
a los gerentes de línea.
Autoridad funcional es el derecho otorgado a un individuo o a un departamento para controlar
procesos, prácticas y políticas específicas, u otros asuntos relacionados con actividades
realizadas por personal de otros departamentos.
II. LIDERAZGO
Las organizaciones se crean con el fin de cumplir objetivos. Logran sus objetivos a través de la
interacción entre los recursos materiales y el capital humano de la empresa. La tarea básica de
los gerentes es la de llevar a su equipo al logro de las metas y el liderazgo es uno de los procesos
involucrados. Se puede definir liderazgo como una “relación de influencia entre los líderes y
sus seguidores que pretender lograr cambios significativos y resultados que reflejen sus
objetivos compartidos” (Daft, 2008). Los líderes y los gerentes son quienes conducen a los
colaboradores y seguidores al logro de objetivos.
La Real Academia Española define liderazgo como1 “1. m. Condición de líder; 2. m. Ejercicio
4
de las actividades del líder y 3. m. Situación de superioridad en que se halla una institución u
organización, un producto o un sector económico, dentro de su ámbito.”
El liderazgo, en tanto fenómeno social y organizacional, ha motivado investigaciones desde el
inicio del estudio sistemático de la administración. Es un tema que interesa tanto a académicos
como a gerentes, que ha sido investigado con métodos científicos y también motiva el análisis
de mejores prácticas.
Se define generalmente liderazgo como
la capacidad de influir en los demás para
el logro de una meta personal u
organizacional (Robbins, 2009) o como
“la capacidad de una persona para
influenciar, motivar y facultar a otros
para contribuir a la efectividad y éxito
de las organizaciones de las cuales son
miembros” (Oligastri, et al, 1999).
La simpleza de esta definición es engañosa. Por una parte, el líder tiene un doble rol: es
estratega, se vuelca hacia el entorno para marcar la meta y a su vez tiene un rol interno,
traduciendo la estrategia y marcando la meta para sus seguidores. El liderazgo y el poder
movilizan a la organización y pueden llevarla a desequilibrios productivos, que favorecen su
desarrollo y perdurabilidad (Contreras et al, 2013ª,2013b). Liderar, en suma, se trata de lograr
que las cosas sean hechas (Guerrero, 2012).
El liderazgo, como fenómeno, no tiene connotaciones éticas, está presente tanto en
organizaciones cuyos fines son sociales o altruistas como en organizaciones delictivas (Ramírez
Méndez 2007), encontramos líderes profundamente éticos en su actuación y otros que han
cometido fraudes.
Tres elementos se integran actualmente para caracterizar al liderazgo: el propio líder (sus
características y procesos), sus seguidores (individualmente y en grupo) y el contexto relacional
en el cual surge el liderazgo (Aguilar y Correa, 2017).
1
Diccionario de la Lengua Española, disponible en http://dle.rae.es/, consulta Julio 2018
A los efectos de este trabajo, definiremos liderazgo como un proceso interactivo que ocurre
entre el líder y los seguidores e involucra la influencia del líder hacia sus seguidores, en un
grupo y contextos determinados, e incluye la atención a las metas que orientan la conducta de
los individuos (Northouse, 2001; García Solarte, 2015).
1. Líderes y Gerentes
Liderar no es lo mismo que gerenciar (Zaleznik, 1977). Mientras que al líder se le atribuye
carisma, visión, capacidad de dirigir, el gerente es visto más como un asignador de recursos, un
organizador. Las tareas de los gerentes o jefes se vinculan más a una visión de corto plazo, 5
enfocada al logro de objetivos concretos, a la gestión y el control, en tanto que el liderazgo se
asocia a una visión de largo plazo, al trabajo en equipo, el estímulo y la innovación, a inspirar
una visión de éxito entre sus colaboradores
La gestión, como actividad de los gerentes no es equivalente al liderazgo. La tarea de los
gerentes implica planificar y presupuestar las actividades, concentrarse en objetivos y metas
concretas y organizar los recursos hacia esas metas. Los gerentes se concentran en controlar,
crean entornos adecuados para el desarrollo de los procesos de gestión y se enfocan en cumplir
los objetivos de producción. Los gerentes se basan en el poder de posición: son los jefes (Daft,
2008).
Los líderes crean una visión y una estrategia inspiradora. Crean una cultura de pertenencia en
torno a valores compartidos, ayudan a los colaboradores a crecer. Se orientan a inspirar y
motivar a sus seguidores, basados en su poder personal. Actúan como entrenadores (Daft,
2008).
Mientras que los gerentes mantienen distancia emocional, los líderes utilizan sus conexiones
emocionales para motivar e inspirar. Los líderes tienen alta capacidad comunicadora, son de
mente abierta y poco conformistas, por contraste con los jefes, que son conformistas y utilizan
procedimientos y reglamentos para guiar. Los gerentes mantienen la estabilidad y crean una
cultura de eficiencia, en tanto que los líderes se enfocan en el cambio (Daft, 2008).
2. Evolución de los enfoques sobre liderazgo – de los rasgos al enfoque
actual.
Teorías de los Rasgos
El concepto de liderazgo ha cambiado a lo largo del tiempo y refleja lo que sucede en la
sociedad. A lo largo del siglo XX las definiciones de liderazgo pasaron de enfatizar el control
a centrarse en los rasgos, luego en las conductas del líder y posteriormente en los procesos que
caracterizan el liderazgo (Northouse, 2001, Baztar, 2006). Las primeras concepciones sobre el
liderazgo se conocen como “las teorías del Gran Hombre” (Daft, 2008) y plantean que los
líderes nacen con determinados rasgos heroicos y habilidades naturales para el liderazgo. Los
líderes (generalmente hombres) se asocian con rasgos de héroes, de guerreros. A partir de esta
teoría surgen las primeras teorías de liderazgo, que se centran en el estudio de los rasgos de los
líderes (Robbins, 2009, Gebhart et al, 2003).
Estas teorías se inician en 1920 y se concentraron en buscar rasgos que pudieran diferenciar a
los líderes de quienes no lo eran, como la inteligencia o la extroversión. Stogdill (Stogdill, 1948,
citado por Daft, 2008) realizó una revisión bibliográfica de numerosas investigaciones en el
tema, basadas en las teorías de los rasgos. Descubrió algunos rasgos que parecían ser
consistentes para predecir el liderazgo, como por ejemplo la inteligencia, la iniciativa, la auto
confianza, la responsabilidad y las habilidades interpersonales, pero que dichos rasgos eran
moderados por aspectos de la situación concreta: un rasgo que explicaba el surgimiento de un
líder en una situación concreta no lo hacía en otra situación.
Kirkpatrick y Locke (1991) realizaron otro relevamiento bibliográfico y encontraron algunas
evidencias que coinciden con las de Stogdill, pero además se concentran en la percepción de 6
los seguidores. Rasgos como la inteligencia y la personalidad dominante son asociados por los
seguidores con el liderazgo. En suma, los rasgos se consideran muy importantes hasta la
actualidad, pero en combinación con otros elementos. Características personales como un algo
grado de energía, inteligencia y habilidad, optimismo, autoconfianza, honestidad, entusiasmo e
independencia, habilidades sociales para lograr la cooperación, el deseo de sobresalir, la
responsabilidad para el logro de metas, son rasgos que se asocian al liderazgo.
Teorías conductuales
En parte debido a la falta de éxito en identificar los rasgos universales del liderazgo, hacia 1950,
comenzaron a realizarse investigaciones orientadas a lo que el líder hace, más que a sus rasgos
propios. La línea de investigación pasó entonces de los rasgos hacia la conducta del líder, a qué
hacen los líderes y, en particular a determinar qué caracteriza a los líderes efectivos. Uno de los
primeros investigadores en este sentido es Kurt Lewin (Lewin, 1943, citado por Daft, 2008)
quien distingue dos estilos básicos de liderazgo: el líder autocrático, que se basa en el poder
formal de posición y centraliza la autoridad y el líder democrático, que delega autoridad y
fomenta la participación.
Lippit y White (citados por Chiavenato, en Teoría General de la Administración, 8ª. Edición)
presentaron en 1943 sus tres estilos básicos de liderazgo: autocrático, democrático o
participativo, y libertad de acción (o “laissez-faire”).
 El estilo autocrático se caracteriza por la emisión de órdenes desde el superior
jerárquico y un control posterior estricto sobre su cumplimiento, siendo sus aspectos
fundamentales el mando y la obediencia. Eso conlleva necesariamente a la emisión de
instrucciones detalladas y el control estricto posterior. La comunicación predominante
es de tipo vertical y las conductas están muy formalizadas, basadas en reglamentos que
definen los comportamientos esperados. Los subordinados tienen escaso margen de
decisión y el funcionamiento está regulado por premios y castigos. Las ventajas de este
estilo están en la rapidez con que se actúa, aspecto útil en situaciones de confusión pues
todos tienen claras las instrucciones a cumplir. Resulta además muy adecuando cuando
el personal tiene escasa formación. Puede plantear dificultades ante nuevas situaciones,
donde las reglas no han sido definidas, existen vacíos y no existe involucramiento del
personal.
 El estilo participativo se caracteriza por la intervención de los subordinados aportando
sus ideas, antes de la resolución definitiva. Existe en este caso un fuerte vínculo entre
opinión y decisión. El estilo logra compartir con el personal el estudio de la situación,
promoviendo el involucramiento de los subordinados en el estudio de los problemas y
en el aporte de las soluciones. Es un escenario propicio para la formación de eventuales
futuros jefes, permitiendo el entrenamiento de las personas en situaciones reales. Las
reuniones o conferencias deben tener rasgos de formalidad que permitan la expresión
de opiniones y se resuman los aportes. La comunicación se da en doble sentido: de arriba
hacia abajo (descendente) y de abajo hacia arriba (ascendente). Otra ventaja adicional
radica en que se enriquece el análisis e involucramiento, reforzando así la motivación.
7
Entre las debilidades o inconvenientes, merece destacarse el tiempo requerido, la
confusión que puede surgir ante alguna situación urgente en la cual el jefe no consulta,
y la posible percepción de que el jefe recurre a este estilo pues no tiene ideas claras
sobre cómo conducir al grupo.
 El estilo libertad de acción (laissez-faire) consiste en establecer cuál es el objetivo a
lograr, dejando la selección del método, momento e instrumentos, a elección del
personal. Será necesario establecer objetivos claros y asignar los recursos requeridos
para la actividad. Supone compartir toda la información disponible para evitar excesivos
esfuerzos, así como brindar apoyo al personal durante la ejecución de las tareas, en un
funcionamiento de puertas abiertas. El esquema de control es casi nulo, limitándose a
los avances y logros que se van obteniendo. Las comunicaciones son en doble sentido,
pues al ser instrucciones generales, pueden exigir aclaraciones sobre la marcha.
También se destacan los estudios realizados por la Universidad de Ohio y por la Universidad
de Michigan. Los primeros desarrollan un cuestionario que aplican a más de 2000 líderes y
distinguen dos aspectos en las conductas de liderazgo: la consideración (que implica el grado
en el cual el líder está orientado hacia los subordinados y establece relaciones de confianza
mutua con ellos) y la estructura de iniciación (que implica el grado en el cual el líder se orienta
hacia las tareas y dirige a sus subordinados hacia el logro de los objetivos).
Estos dos elementos, de orientación hacia el relacionamiento o hacia las tareas, están presentes
en los estudios de la Universidad de Míchigan y en otros estudios conductuales. En particular,
Robert Blake y Jane Mouton (Blake, R.; Mouton, J., 1964), dos investigadores de la
Universidad de Texas, plantearon un modelo de liderazgo que integra dos dimensiones: la
orientación a las personas y la orientación a las tareas, integradas en una matriz conocida como
la rejilla gerencial o el grid gerencial.
Con base en la conducta que observan los líderes en distintas situaciones, califican la misma
con base a ambas dimensiones, en una escala del 1 al 9. Si bien esto podría derivar en 81 estilos
diferentes, tipifican 5 estilos básicos en función al grado de orientación a tareas y a personas.
Se destaca que la calificación en ambas dimensiones es interdependiente (Blake y Mouton,
1982). No es posible analizar el comportamiento en una de las dimensiones como independiente
de la otra dimensión. Esa interacción resulta en una caracterización de estos estilos.
La grilla o grid es una matriz de 9x9. En el eje horizontal se gradúa el interés por la tarea o los
resultados; en el eje vertical, el interés por las personas. Los ejes son actitudinales, pero los
estilos se definen en términos del comportamiento, la combinación e interacción de estas
actitudes resulta en estilos de liderazgo que se describen como comportamientos, en varias
dimensiones: la forma de tomar las decisiones, las convicciones y la forma de defender éstas,
la forma de resolver conflictos, su temperamento, su humor y su esfuerzo.
Gráfico No. 1: el Grid Gerencial
Fuente: Blake y Mouton (1964)

Se definen así los cinco estilos básicos:
 (1,9) Administración de un “club campestre” (democrático). Máximo interés por la
gente y mínimo interés por la producción, procura relaciones satisfactorias
 (9,1) Estilo de mando autoridad-obediencia (autocrático). Máximo interés por la
producción y mínimo interés por la gente
 (1,1) Estilo de mando empobrecido – laissez faire (pasivo). Mínimo interés por la
producción y mínimo interés por la gente, realiza el mínimo esfuerzo para sobrevivir
 (5,5) Estilo de mando – hombre / organización (equilibrado). Nivel medio adecuado de
producción en un ambiente de equilibrio satisfactorio de moral entre la gente
 (9,9) Estilo de mando – trabajo en equipo (participativo). Máximo interés por la
producción y máximo interés por la gente, se enmarca en relaciones de respeto y
confianza con dedicación plena.
Los líderes tipificados como (1.1) aceptan con indiferencia las decisiones que toman otros,
evitan tomar parte en conflictos, no revelan opiniones o ideas, tratan de ser neutrales sin
involucrarse. Esta indiferencia implica que generalmente no se irritan ni entran en choque con
otros. Su humor es insustancial y ponen el mínimo esfuerzo.
Los líderes (1.9) apoyan toda decisión que fomente el buen relacionamiento y aceptan las
opiniones e ideas de otros antes que pretender imponer las propias. No es que no les interesen
las tareas, sino que no aceptan forzar a otros o entrar en conflicto para cumplir metas
productivas. Evitan producir conflictos y, en caso de verse involucrados en uno, procuran
recuperar la armonía rápidamente. Son afectuosos y amables y procuran, mediante su humor,
desviar la atención de los aspectos conflictivos o controversiales. El estilo (5.5) se caracteriza
por buscar soluciones factibles pero no perfectas, aceptan las opiniones de los demás haciendo
concesiones, negocian procurando partir las diferencias y tratan de encontrar soluciones justas 9
a los conflictos. Bajo tensión se sienten inseguros, preocupados por lograr satisfacer los
intereses de todos sin renunciar a los propios. Realizan un esfuerzo acorde para mantener un
buen ritmo de trabajo. Quienes son calificados como (9.1) esperan que sus decisiones sean
aceptadas y acatadas y mantienen firmemente sus ideas y opiniones, aún a riesgo de cometer
errores, suprimen los conflictos imponiendo su opinión, suelen ser irónicos y no muestran
empatía. Son trabajadores incansables, que marcan la ruta a seguir.
Para Blake y Mouton (1964, 1982) el estilo óptimo es el (9.9). Este estilo es, para ellos, el más
efectivo en toda situación. Se basa en integrar equipos de trabajo, valorando las opiniones de
los otros si son bien fundadas. Los líderes (9.9) escuchan opiniones diferentes y saben aceptar
ideas que sean mejores que las suyas. Cuando surgen conflictos tratan de encontrar sus causas
y resolverlos en forma efectiva, satisfaciendo los intereses de los involucrados en la medida que
sea posible. Logran moderar su temperamento y son también trabajadores incansables, pero que
logran que otros se unan al trabajo.
Todos tenemos uno de estos estilos como estilo dominante, prevaleciente. El estilo suplente o
subdominante aparece cuando la persona se encuentra bajo presión, tensión o ante situaciones
conflictivas que no puede resolver. La combinación de los estilos dominante y subdominante
caracteriza integralmente al líder.
Los enfoques conductuales enfatizan un aspecto que hasta hoy tiene vigencia en el pensamiento
administrativo: que el liderazgo no es innato, que se puede aprender a ser líder al aprender a
adoptar dichas conductas de liderazgo.
Enfoques Situacionales o contingenciales

A mediados de la década del 60 comienzan a surgir estudios que señalan los componentes
situacionales del liderazgo. Fiedler (citado por Robbins. 2009) y especialmente Hersey y
Blanchard (1969, 1996) y House (1971) realizan aportes significativos al comenzar a analizar
la interacción entre el líder y los seguidores.
Otros aportes interesantes son la teoría del intercambio líder - miembros, citada por Robbins
(2009) y la vinculación entre liderazgo y toma de decisiones, planteada por Vroom y Jago
(1988).
Mientras que los enfoques conductuales clásicos plantean que la conducta del líder genera un
resultado en los seguidores, los enfoques situacionales o contingenciales plantean que estos
resultados se dan en la medida que existan ciertas condiciones. Aspectos vinculados a los
seguidores (su grado de madurez, su entrenamiento, la cohesión del grupo) y aspectos
vinculados a la situación de trabajo (estructura de las tareas, entorno, sistemas que se utilizan)
condicionan la habilidad del líder para lograr un resultado. Esto es, la conducta del líder es
efectiva para lograr un resultado en la medida que se cumplan determinados supuestos relativos
a la situación.
En particular la teoría desarrollada por Hersey y Blanchard (1969) expande la teoría del Grid
Gerencial desarrollada por Blake y Mouton, incluyendo como variable situacional las 10
características de los seguidores. Su hipótesis es que el comportamiento de los seguidores ante
las tareas es diferente y condiciona a la habilidad del líder para guiarlos. Este comportamiento
diferente nace de diferentes habilidades y conocimiento o de diferente actitud ante el trabajo.
La combinación de habilidades y actitudes es la madurez del seguidor ante el trabajo.
Gráfico No. 2: Características de los seguidores
ALTO
R3 R4
CONOCIMIENTO,
CAPACITACIÓN
R1 R2
BAJO
BAJO ALTO
ACTITUD POSITIVA, DESEOS DE TRABAJAR
Fuente: elaboración propia, basado en Hersey y Blanchard

Combinando los dos factores, nos encontramos con cuatro combinaciones posibles de
seguidores:
 R4 - Altamente capacitados y con la voluntad y el ímpetu para realizar la tarea
 R3 - Cuentan con la capacitación y el conocimiento pero no con la voluntad para realizar
la tarea.
 R2 - No cuentan con la capacitación y el entrenamiento adecuados, pero si tienen la
voluntad de realizar las tareas.
 R1 - No cuenta ni con el entrenamiento ni con la voluntad para realizar las tareas.
Cada tipo de subordinado requiere un estilo diferente de líder para ser efectivo. Hersey y
Blanchard (1969) definen cuatro estilos, combinando el grado de orientación a la tarea y a las
personas o el relacionamiento, de acuerdo con su ubicación en cada cuadrante:
 R1 – Ordenar lo que se debe hacer.
 R2 – Enseñar y colaborar (“venderle la idea”).
 R3 – Hacerlo participar
 R4 - Delegar
Liderazgo transaccional y transformacional

A fines del siglo XX, en la década del 90, surge y se afianzan los estudios de Bass (Bass 1994)
centrados en el liderazgo transaccional y transformacional. Este enfoque resulta ser clave en el
siglo XXI. Los estudios de Bass plantean el liderazgo de rango total, que abarca desde el líder
laissez faire2, apático, al líder transaccional y transformacional. 11
Quienes tienen un estilo laissez faire no aceptan responsabilidades y evitan tomar decisiones,
en forma análoga a los líderes (1.1) de Blake y Mouton.
Los líderes transaccionales son aquellos que conducen a sus seguidores hacia la meta al explicar
los requisitos del rol y de la tarea. Utilizan las recompensas para motivar al reconocer los logros
y un buen desempeño, y utilizan herramientas de administración por excepción, buscando
desviaciones a reglas y estándares y actuando frente a ellas.
Los líderes transformacionales se caracterizan por:
 Influencia idealizada: Proporcionan sentido al trabajo, definen una visión y misión,
inspiran y dan confianza.
 Motivación inspiradora: Comunican altas expectativas, concentran los esfuerzos,
transmiten en forma clara los propósitos importantes.
 Estimulación intelectual: Fomentan la inteligencia, la racionalidad y la solución de los
problemas.
 Consideración individualizada: Conceden atención personal, tratan a cada empleado en
forma individual, dirigen y asesoran.
Desde la investigación empírica, se han validado los instrumentos aplicados (Vega et al, 2004).
El liderazgo transformacional destaca como unos de los tipos de liderazgo más adecuados para
orientarlas organizaciones hacia el cambio y la innovación (Hermosilla et al, 2016) y numerosos
estudios observan una relación positiva significativa entre liderazgo transformacional, la
motivación y satisfacción de los empleados, el grado de compromiso y la innovación.
Los nuevos rasgos del liderazgo: inteligencia emocional, líderes neuróticos y

líderes carismáticos
Con frecuencia se atribuye a los líderes características destacadas, el poder de inspirar, de
motivar, en definitiva, les atribuimos carisma. House (1971) inicia los estudios sobre el
liderazgo carismático.
2
Del francés “dejar hacer”
Algunos estudios han mostrado que quienes son líderes tienden a ser más dominantes y
asertivos y menos evitativos sociales, desconfiados y explotables que los seguidores, pero
algunos exhiben problemas de relacionamiento que podrían tipificarse como patológicos
(Glasø, Einarsen et al, 2010). Por ejemplo, algunos líderes exhiben comportamientos
fuertemente narcisistas, tienen una gran visión y son capaces de persuadir y atraer. Pese a eso,
son extremadamente sensibles a las críticas, suelen sentirse solos, no enseñan sino que
adoctrinan, tienen poca capacidad de escucha y baja empatía.
Kets de Vries (2004) introduce una perspectiva sicoanalítica señalando personalidades
narcisistas y hasta con trastornos obsesivos de algunos líderes. Frente a los líderes carismáticos
e inspiradores, encontramos líderes destructivos que adoptan un comportamiento sistemático y 12
reiterado que viola el interés legítimo de la organización, sabotea los objetivos, erosiona la
motivación, la calidad de vida o la satisfacción de los subordinados. (Einarsen et al, 2007).
En suma, el carisma tiene dos caras: la inspiradora y la destructiva. Algunos líderes carismáticos
pueden ser fuertemente inspiradores, en tanto que otros presentan comportamientos fuertemente
desviados. Bajo crisis económicas, las personas apoyan a líderes dominantes, fenómeno
mediado por el sentido psicológico de la falta de control personal de los seguidores (Kakkar, H
and Sivanathan, N, 2017).
La inteligencia emocional comenzó a ser analizada a partir de los estudios de Goleman (1996,
1998, 1999) y la definición de inteligencias múltiples de Gardner (Gardner, 1983), y parece ser
uno de los rasgos del liderazgo más importantes para la situación actual.
Goleman (1998) plantea que el liderazgo depende en gran medida del coeficiente de inteligencia
emocional, que se vincula positivamente con el liderazgo y con el rendimiento. Se compone de
varios elementos: la autoconciencia (el conocimiento de sí mismo), la autorregulación (que
implica dominar los sentimientos e impulsos propios), la motivación, la empatía y las
habilidades sociales. Los altos niveles de inteligencia emocional crean climas en los cuales se
comparte información, se confía, se aprende, en tanto que los niveles bajos derivan en climas
de temor y ansiedad. Los empleados atemorizados pueden ser productivos en el corto plazo,
pero sus esfuerzos no perduran. Parecería existir una relación entre la inteligencia emocional,
los estilos de liderazgo y la efectividad (Nath, 2013).
El humor y conducta del líder inciden directamente en el humor y conducta de los colaboradores
y, a su vez, inciden en el desempeño, lo cual se confirma desde la neurociencia.
El carisma del líder (para bien o mal) y una característica clave, la inteligencia emocional,
parecen explicar otra buena parte del fenómeno de liderazgo en el siglo XXI.
Aportes desde la neurociencia3

Desde la neurociencia y las ciencias conductuales se han realizado aportes importantes. La
forma en la cual funciona el cerebro y las distintas redes neuronales que éste tiene, explican
algunos aspectos clave para el liderazgo (Boyatzis, Bauback, Yeganeh 2012).
3
Se entiende por neurociencias un campo de la ciencia que estudia el cerebro humano en todos sus aspectos:
morfología, funcionamiento, estructura, desarrollo, propiedades bioquímicas e intercambios neuronales, y
aplica los descubrimientos al campo de la conducta y el aprendizaje. Se trata de un enfoque multidisciplinario.
Gran parte de la investigación más reciente parte de la neurociencia y de la sicología evolutiva.
Si bien los avances son incipientes, una nueva y enriquecedora perspectiva se abre. Todo el
comportamiento humano, incluso el liderazgo, podría ser explicado por la neurociencia y por
la perspectiva evolutiva de la sicología.
3. Los desafíos del liderazgo en el siglo XXI

El líder como gestor del cambio cultural
Los paradigmas tradicionales sobre el liderazgo se basan en un contexto específico. El contexto
13
de negocios a mediados del siglo XX era relativamente estable y uniforme. Los modelos de
negocio prevalecientes se caracterizaban por el control y la búsqueda de la estabilidad. El líder
es una figura de autoridad. Actualmente, el contexto es diverso, cambiante. El líder es quien
administra el cambio, fomenta la innovación y afronta crisis, enriquece el trabajo de los
colaboradores y es visto más como un colaborador y entrenador.
El siglo XXI nos enfrenta a un gran cambio tecnológico, que afecta la estrategia de las
organizaciones, la forma de trabajar y la propia organización del trabajo y que también ha traído
aparejados cambios sociales: desde la participación creciente de la mujer en el mercado de
trabajo, al rol de liderazgo que asumen los clientes. La tecnología y el cambio social generan
algunos fenómenos que hace 20 años no concebíamos que prosperaran, como el trabajo
colaborativo, la co-creación, la conectividad permanente.
“Peter Drucker una vez dijo que el reto básico de un líder efectivo era hacer una cosa
a la vez. La tecnología actual nos da la oportunidad de hacer a la vez 73 cosas, o al
menos nos da la ilusión de hacerlo. Veo a gerentes que parecen chicos de 12 años con
déficit atencional, corriendo de una cosa a la próxima, constantemente bombardeado
con información, constantemente persiguiendo el siguiente objeto brillante”. Tom
Peters, 2014
La sociedad del conocimiento requiere líderes que puedan basarse en él y fomentar la
innovación (García Morales et al, 2008). Los líderes deben adquirir nuevas competencias, como
la capacidad de trabajar en equipo, de innovar, comunicar (Salem, 2008), deberá ser capaz de
aglutinar, con una visión empresarial atractiva, a todas las personas que integran la empresa, en
torno a un proyecto compartido. (García Robles y González, 2000).
Sin desconocer el papel de los líderes para marcar los rumbos estratégicos y establecer metas,
su rol principal es el de motivar a las personas, conducirlas hacia la meta y, en el proceso,
asegurar su compromiso, satisfacción y calidad de vida.
El siglo XXI marca nuevas tendencias, pero no una ruptura con las grandes líneas del
pensamiento. Los líderes deben enfrentarse a entornos multiculturales y globalizados, deben
gestionar conexiones, en particular externas y generar colaboración. Adler et al (2011) señalan
que la construcción de entornos colaborativos es necesaria en el actual contexto. Este entorno
colaborativo se logra a partir de la definición de un propósito compartido, de una ética de
contribución, del desarrollo de procesos que permitan que las personas trabajen juntas en forma
flexible y de una infraestructura adecuada para la colaboración. Esto deriva en un nuevo desafío
para los líderes y el liderazgo.
Los líderes deben guiar hacia la innovación y el cambio, deben asumir el rol de gestores del
cambio, ser capaces de movilizar a su equipo hacia una meta que cambia, que ya no está fija y,
en particular, ser capaces de gestionar el cambio de paradigmas culturales. Los líderes
transformacionales y carismáticos tienen mayores aptitudes para lograr el cambio de
paradigmas y cultura que se requiere para implantar nuevas estrategias.
4. Liderazgo y ética 14
La responsabilidad social, el cuidado por la ecología, la preocupación por la calidad de vida y
la economía del bienestar están en la agenda empresarial y esto conlleva a un valor ético y un
enfoque diferente al economicista. Ahora bien, dos reflexiones surgen para poner en valor este
enfoque. La primera es que muchas veces vemos sostener principios éticos sobre una base
economicista, no sobre una base de valores. Esto es, se recomienda adoptar un enfoque ético o
de responsabilidad social porque logra mayor efectividad, no porque esté bien desde el punto
de vista ético. La segunda reflexión es metodológica y se vincula a que no se cuenta con un
cuerpo de investigación clara que vincule ética, comportamiento y efectividad.
Vinculado a este enfoque ético, el
liderazgo basado en principios (Covey,
1992) se basa en que los individuos deben
enfrentar tres elementos: el cambio, las
decisiones y los principios, que
constituyen la base de actuación. Covey
propone que ciertos individuos, al basar
sus comportamientos en el trabajo en los
principios naturales –inalienables y
universalmente aceptados– generan
actitudes positivas en sus colaboradores y
en las organizaciones. (Ramírez Méndez
2007).
Conclusiones
El liderazgo se trata de lograr las metas, de movilizar a las personas hacia las metas. No es
posible gestionar sin liderar y las características del capital humano derivan en que cada vez
sea más complejo. Nos enfrentamos a una paradoja, por una parte la tecnología amenaza por
sustituir al hombre en muchas de las actividades que realiza hoy, pero por otra parte, el ser
humano es insustituible cuando de tomar decisiones se trata, cuando se deben realizar
elecciones éticas y cuando se debe liderar.
Las tareas monótonas, repetitivas, las que pueden ser conducidas efectivamente por líderes
transaccionales, tienden a desaparecer o a ser sustituidas por la tecnología, pero allí donde el
ser humano no es fácilmente sustituible, es más necesario el liderazgo. El contexto de alguna
forma señala al líder transformacional.
La investigación en lo que hace al liderazgo transformacional nos abre nuevas perspectivas para
lograr una mayor satisfacción de los trabajadores, incrementar el compromiso, aumentar la
efectividad de las organizaciones. Numerosas investigaciones nos brindan evidencia en este
sentido.
Ahora bien, ¿es posible enseñar a liderar en forma transformacional? La antigua discusión
referida a si el líder nace o se hace, adquiere nueva perspectiva con los estudios de la 15
neurociencia y la sicología. En la medida que comprendamos mejor el funcionamiento del
cerebro y las características de la conducta, podremos desde mejorar el proceso de aprendizaje
hasta, quizá, comprobar que algunas cosas no es posible aprenderlas. Estos estudios abren una
nueva perspectiva.
Los seres humanos son quienes toman decisiones éticas. La inteligencia artificial podrá tomar
decisiones de excelente calidad, al manejar la información de forma más efectiva que el ser
humano, pero los parámetros éticos los da el ser humano. Somos las personas las que tenemos
valores, las que tenemos creencias y nos planteamos que un curso de acción es mejor que otro,
por lo cual la faz ética de las decisiones corre por nuestra cuenta. Y, más allá que existen líderes
en todo tipo de organizaciones, con todo tipo de valores y que no encontramos evidencias claras
que liguen efectividad y ética, mis convicciones (mis valores) se orientan a que el líder debe
ser ético, desde una perspectiva de valores, más que desde una perspectiva economicista.
Y esto sintetiza otra de las grandes conclusiones: los líderes tienen una responsabilidad ética en
la conducción de los grupos. Sus valores impregnan la cultura de las organizaciones, sus
decisiones inciden en la calidad de vida y en la satisfacción de las personas.
El liderazgo es una variable que media entre la gestión de personas y, por una parte, la
efectividad de la organización, por otra, la calidad de vida de sus integrantes. Aplicando el
modelo tradicional de Robbins, el liderazgo incide en variables dependientes como la rotación,
el ausentismo, la productividad, así como la conducta ciudadana, la satisfacción y el
compromiso de los integrantes de la organización. Un liderazgo adecuado, para las condiciones
de contexto y para los seguidores, genera una relación positiva con la productividad, la
satisfacción y el compromiso.
El estado actual de la disciplina plantea grandes desafíos, por cuanto se requiere un liderazgo
que sea capaz de gestionar cambios, de auto-liderarse en entornos colaborativos, de generar
nuevas culturas y promover el desarrollo de las personas. Esperamos que esos desafíos sean
atendidos con herramientas novedosas, a través de estudios que nos permitan conocer mejor las
características del liderazgo, las posibilidades de aprender a liderar y el propio fenómeno del
aprendizaje.
III. MOTIVACIÓN
Concepto
Una de las tareas claves de los líderes es motivar. La motivación puede definirse como los
procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una
persona para alcanzar un objetivo (Robbins y Judge, 2009). Las personas se ven motivadas en
su vida personal a perseguir objetivos de carácter personal, privado. Las organizaciones se crean
con el fin de lograr objetivos colectivos, por lo cual hablamos de motivación organizacional
como los procesos que inciden en el logro de los objetivos organizacionales. Los miembros de
la organización buscan los objetivos organizacionales y colaboran con ellos en la medida que 16
estos objetivos les permitan también cumplir con las metas personales.
La intensidad se refiere a la cantidad de esfuerzo que se requiere. La dirección marca que el
esfuerzo debe orientarse, no es suficiente un esfuerzo grande si no está bien direccionado. Y
asimismo, un esfuerzo intermitente es poco probable que conduzca a resultados, por eso se
requiere persistencia.
Foto: Prof. Jorge Xavier
1. Teorías del Contenido

Las primeras teorías motivacionales surgen en los años 40, con Abraham Maslow (1943). Estas
primeras teorías son llamadas con frecuencia Teorías del Contenido, porque se refieren a qué
elemento se debe brindar para motivar, a con qué se motiva.
Dentro de las teorías del contenido encontramos la Teoría de Maslow o de la Jerarquía de
necesidades, la de Frederick Herzberg o Teoría de los dos factores y la de Mc Clelland.
La Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow plantea que las personas tienen 5
grupos de necesidades:
1. Fisiológicas: Hambre, sed, abrigo.
2. Seguridad: Incluye la protección contra daños físicos y emocionales.
3. Sociales: Afecto, sentido de pertenencia y amistad. .
4. Estima: Incluye tanto factores internos, como el respeto por uno mismo y factores
externos como el estatus, el reconocimiento y la atención.
5. Autorrealización. Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de ser,
crecimiento y desarrollo del propio potencial.
Maslow ordenó estas necesidades en una jerarquía y las clasificó en necesidades de orden
superior e inferior. Las fisiológicas y de seguridad, básicas de todos los seres humanos, son las
de orden inferior y se satisfacen generalmente con elementos internos; las tres restantes, de
orden superior y se satisfacen internamente. No todos llegan a satisfacer la necesidad de 17
autorrealización.
Si bien las necesidades no se satisfacen por completo, las que alcanzan un nivel alto de
satisfacción dejan de ser motivantes y se vuelve motivante el siguiente grupo de la jerarquía.
Esto es, quien tiene razonablemente satisfechas las necesidades de orden inferior, pasará a estar
motivado por las necesidades sociales. Para motivar, el líder debería conocer en qué nivel de la
jerarquía se encuentra.
Auto-realización
Necesidad de
Reconocimiento
Necesidad de Afiliación o
Pertenencia
Necesidades de Seguridad
Necesidades Básicas y Fisiológicas
Elaboración propia, basado en Robbins (2010)
La teoría de Maslow es intuitiva y se ha aplicado con frecuencia, no obstante lo cual no tiene

una demostración clara y no se ha logrado reunir evidencia vinculada a la existencia de la
jerarquía.
La Teoría de los dos factores se basa en las investigaciones realizadas por Frederick Herzberg
hacia 1950. Con base a dichas investigaciones, Herzberg encontró que factores como el
progreso, el reconocimiento, la responsabilidad y en general otros factores vinculados al trabajo
en sí mismo, estaban vinculados con la satisfacción laboral. Los factores extrínsecos al trabajo,
como por ejemplo el estilo de supervisión del jefe, las relaciones con sus compañeros, las
condiciones laborales (ambiente físico de trabajo), el salario, se vinculaban con la
insatisfacción. Agrega Herzberg que lo opuesto de la satisfacción no es la insatisfacción, sino
la ausencia de satisfacción, Lo opuesto a insatisfacción será la ausencia de insatisfacción.
Al eliminar los factores que derivan en insatisfacción, el resultado no es la satisfacción de los
individuos, sino la ausencia de insatisfacción. Las personas estarán satisfechas cuando los
factores que consideran motivantes (factores intrínsecos del trabajo) están presentes en alto
grado; cuando los factores extrínsecos -también llamados de higiene- están presentes en algún
grado, simplemente la persona no estará insatisfecha. Este doble continuo entre la satisfacción
y su ausencia y la insatisfacción y su ausencia es una parte fundamental de su teoría. 18
Cuando se refuerzan los factores de higiene, como las condiciones físicas del trabajo o el
salario, el individuo no estará insatisfecho, pero no necesariamente estará motivado. La teoría
de Herzberg brinda una respuesta a la pregunta de por qué quienes ganan un buen salario no
necesariamente están motivados o por qué un aumento salarial no necesariamente genera
satisfacción, pero su metodología presenta algunas inconsistencias y no ha sido reafirmada por
otras investigaciones.
Dentro de este grupo de teorías, encontramos también a la teoría de Mc Clelland (1961), que
se centra en que las personas tienen tres necesidades básicas:
 La necesidad de logro: es el impulso por sobresalir, por tener éxito con respecto a un
conjunto de estándares.
 La necesidad de poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera
que no se lograría con ningún otro medio.
 La necesidad de afiliación: es el deseo de tener relaciones interpersonales amigables y
cercanas.
Si bien todos tenemos estas tres necesidades, no las tenemos en el mismo grado. La presencia
de una u otra necesidad han sido buenos predictores del éxito
Estas teorías vinculadas al contenido de la motivación, esto es a qué nos motiva, parecería que
brindan herramientas útiles a los gerentes para conducir a los empleados hacia los objetivos.
No obstante, su demostración empírica es escasa. Asimismo, parte de alguna forma de que los
individuos reaccionan y son motivables, sin tomar en mayor consideración a los factores
intrínsecos a la persona y a sus características.
Algunas investigaciones posteriores se orientaron hacia la forma en la cual operan los estímulos,
más que hacia los estímulos en sí.
2. Teorías vinculadas al proceso motivacional

Dentro de estas teorías encontramos la Teoría de las metas, de Locke y Latham (1988, 1990,
1991). Estos autores encuentran evidencia que las metas específicas aumentan efectivamente el 19
desempeño de una persona. Las metas difíciles, cuando son aceptadas, dan mejor resultado que
las metas fáciles y la existencia de retroalimentación sobre la actuación mejora aún más el
desempeño.
Esto es, si un supervisor se limita a indicar “hagan todo lo que puedan” obtiene resultados
peores que si indica “Realicen 10 piezas el día de hoy”, en la medida que la meta a cumplir (10
piezas en el día de hoy) sea desafiante, pero alcanzable y sea aceptada.
La presencia de información sobre el cumplimiento de las metas contribuye a la motivación, es
especial si la persona es capaz de monitorear su progreso hacia la meta. La participación en la
fijación de metas incrementa el compromiso con la misma.
“Nadie nos dijo que fuéramos, nadie nos dijo que lo intentáramos, nadie nos dijo que sería fácil.
Alguien dijo que somos nuestros sueños, que si no soñamos, estamos muertos” (Killian Jornet)
Foto: Prof. Jorge Xavier
Esta teoría parte de la base que la gente se compromete con la meta y está decidida a alcanzarla.
Esto depende del grado de compromiso personal con la meta y de algunas características de la
personalidad del individuo. Si bien existen diferencias culturales, esta teoría está respaldada por
una gran cantidad de investigaciones. La teoría del establecimiento de metas surge de un
modelo cognitivo que propone que los objetivos de un individuo dirigen sus acciones.
La teoría del reforzamiento (nacida de los estudios de Skinner, 1938) deriva de una
perspectiva conductista, y señala que el reforzamiento condiciona el comportamiento. Bajo esta
perspectiva se desconocen los estados internos del individuo y se considera que lo que controla
el comportamiento son reforzadores externos. Esto es, no se cumplirá con la producción de 10
unidades porque se esté comprometido con la misma sino porque si se cumple se genera una
recompensa (por ejemplo, una prima por productividad) o si no se cumple se genera un castigo
(pérdida de un beneficio). Skinner (1938) estableció que la aplicación de recompensas después
de la adopción de una conducta, aumentaría la frecuencia de ese comportamiento. Si la conducta
no es recompensada o se castiga, disminuyen las probabilidades de que se repita.
La aplicación de premios y castigos con frecuencia responde a la lógica de esta teoría.
La teoría de las expectativas (Vroom, 1961) es ampliamente aceptada. Establece que la fuerza
de nuestra tendencia a actuar de cierta manera depende de la magnitud de la expectativa que
tenemos de obtener un resultado dado y del atractivo de este resultado. La teoría se centra en
tres relaciones:
 Relación entre el esfuerzo y el desempeño: que es la probabilidad que la persona percibe 20
de tener éxito, de que cierto esfuerzo conducirá al rendimiento deseado.
 Relación entre el desempeño y la recompensa: que es el grado en que cree que el
desempeño derivará en el resultado deseado.
 Relación entre la recompensa y las metas personales: que implica el grado en el cual los
premios se vinculan con sus necesidades o metas y el atractivo que les encuentra.
3. Teorías Contemporáneas
Los enfoques contemporáneos se centran en una perspectiva sicológica de la motivación, como
por ejemplo la teoría del flujo (Csikszentmihaly (1997) que introduce el “estado de flujo”, con
énfasis en la motivación intrínseca y las características personales.
IV. CONCLUSIONES
Guiar al personal hacia los objetivos es la tarea básica de un gerente y no se logra simplemente
por medio de órdenes y de reglamentos. En la medida que actúen como líderes, marcan una
visión inspiradora y generan sinergia en la organización, logrando lo mejor de cada uno.
Para ello, las personas deben estar motivadas, deben sentir el impulso a actuar y esto depende
en parte de recompensas extrínsecas, de que alguien “me motive” pero también de procesos
internos que hacen ver un objetivo como deseable y facilitan su logro.
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Liderazgo transaccional y transformacional

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3. Los desafíos del liderazgo en el siglo XXI

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1. Teorías del Contenido

Necesidades Básicas y Fisiológicas

Elaboración propia, basado en Robbins (2010)

La teoría de Maslow es intuitiva y se ha aplicado con frecuencia, no obstante lo cual no tiene

2. Teorías vinculadas al proceso motivacional

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