Reinvención de la arquitectura empresarial en un

mundo digital

Reinventing Enterprise Architecture in a digital world 1

 La economía digital requiere una nueva práctica
de Arquitectura Empresarial

Como dijo Marc Andreessen en 2011, "El software
se está comiendo el mundo". 1) Hoy en día, los
líderes empresariales están adoptando esta idea y
se preguntan, de alguna manera, cómo convertirse
en una empresa de tecnología de la información, o
al menos cómo agregar servicios a sus ofertas.
Todo líder, ya sea el director de marketing (CMO),
el director de una unidad de negocio o el jefe de
innovación, busca una parte del pastel digital.
Como resultado, las inversiones en tecnología ya
no son del dominio exclusivo del CIO, lo que
resulta en una empresa digital fragmentada que
intenta hacer demasiado, sobresaliendo realmente
en poco. Según la Encuesta Global Digital IQ® de
2015 de PwC1), casi el 70% de las inversiones en
tecnología ahora quedan fuera de TI. Las
inversiones descoordinadas hacen que sea difícil
obtener una visión única y unificar la empresa
en torno a la estrategia comercial. Esto suboptimiza
el valor del gasto de capital y, lo que es más
importante, compromete el posicionamiento
competitivo.
La práctica de la Arquitectura Empresarial (EA) crea
una vista empresarial del modelo operativo,
sincronizando a las partes interesadas y creando un
plan organizacional que traza el futuro del negocio e
impulsa la toma de decisiones estratégicas en torno
a inversiones, prioridades y fusiones y
adquisiciones. A medida que se acelera la
proliferación digital, EA es ahora mucho más valiosa
para las organizaciones, y más difícil, que nunca.
Los enfoques de EA deben adaptarse a una
economía digital y cerrar la brecha entre la
estrategia comercial y la ejecución.

1) “Why Software is Eating the World.” Marc Andreessen, WSJ, Aug 20, 2011.
http://www.wsj.com/articles/SB100014240531119034 80904576512250915629460

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La arquitectura empresarial debe considerarse a
través de una lente empresarial

La Arquitectura Empresarial a menudo evoca La capacidad de diseño de Apple, la destreza de

imágenes de un arquitecto empresarial absorto en
sus pensamientos escribiendo documentos técnicos,
sin hacer mucho más. Ambas nociones, aunque a
veces son ciertas, representan un malentendido del
valor de EA y cómo cosechar sus recompensas.
Primero, EA es un proceso impulsado por el negocio.
Un enfoque que priorice la tecnología y que no se
alinee con los esfuerzos de transformación
empresarial no ofrecerá el rendimiento esperado y
rápidamente se volverá irrelevante.Por ejemplo, el
CIO de una compañía de seguros creía que la
empresa estaba lista para embarcarse en un proceso
comercial de varios años y un reemplazo de
tecnología. El equipo del arquitecto en jefe pasó un
año trazando la arquitectura técnica y los estándares
de integración, tecnologías web, herramientas de
desarrollo y bases de datos. Si bien TI pudo ejecutar
nuevos proyectos de arquitectura e infraestructura de
tecnología, las iniciativas pronto quedaron obsoletas,
ya que nunca se alinearon con la dirección
estretégica futura.
En segundo lugar, los enfoques de EA exitosos
alinean a los interesados en torno a un conjunto de
capacidades diferenciadas, integrando personas,
información, procesos y tecnología, que permiten
que la empresa logre su visión.
innovación de IKEA y el dominio de la logística de
Walmart son ejemplos principales de sistemas de
capacidades diferenciadas que son intrínsecos al
éxito de cada organización. En este clima digital, las
empresas deberán identificar nuevas capacidades
como análisis de precisión, diseño superior de la
experiencia del cliente, entrega multicanal perfecta y
desarrollo ágil de software, que permitirán la
diferenciación en un mundo digital.
Sincronizar la estrategia empresarial, las
capacidades y la ejecución es fundamental.
Finalmente, las personas que lideran los esfuerzos
de EA, los arquitectos empresariales, simplemente
no pueden vivir y trabajar en un grupo centralizado,
hablando poéticamente sobre las capacidades
comerciales o el último enfoque de integración de
datos. Debido a la distribución de las inversiones en
tecnología impulsada digitalmente en toda la
empresa, nunca ha sido más crítico para los
arquitectos empresariales salir a los límites de la
organización. Allí deben guiar el desarrollo, el
intercambio y la integración de la visión única del
panorama empresarial y tecnológico: la arquitectura
empresarial..

Los enfoques de EA exitosos alinean a las

partes interesadas en torno a un conjunto de
capacidades diferenciadas, que integran
personas, información, procesos y tecnología,
que permiten que la empresa logre su visión..

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La planificación de la arquitectura de capacidades
cierra la brecha de ejecución de estrategia
No se deben subestimar los desafíos de mapear la
ejecución diaria de los objetivos comerciales en un
clima digital. Según una investigación de Strategy &
de PwC, más del 50% de los ejecutivos dicen que
sus negocios no están enfocados en ejecutar sus
estrategias. La mayoría de las empresas no carecen
de nuevas ideas o esfuerzos de innovación, pero
pocas son capaces de llevarlos al mercado de
acuerdo con su visión.
En pocas palabras, CAP logra seis objetivos:
01
Articula los objetivos comerciales en conjuntos
claros, procesables y priorizados de
capacidades y digitales comerciales.
02
Asocia métricas comerciales a cada capacidad
de negocio
03
Vincula cada capacidad empresarial de forma
explícita con sus capacidades de proceso,
organizativas, digitales y tecnológicas.
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La planificación de la arquitectura de capacidades
(CAP) es un marco de EA de un extremo a otro que
cierra la brecha de ejecución de estrategia para los
esfuerzos de transformación a gran escala. El marco
es particularmente adecuado para un clima digital
basado en su enfoque multifuncional y procesos de
desarrollo ágiles..
04
Agrupa las capacidades empresariales y de
procesos asociados, organizativas, digitales
y tecnológicas en iniciativas dentro de una
hoja de ruta estratégica
05
Describe el caso comercial de cada iniciativa
y las capacidades de negocio asociadas.
06
Comunica el plan y la hoja de ruta de la
arquitectura empresarial, desde la
planificación estratégica hasta la ejecución y
la operación transformada en estado estable
4
Crear una cultura de colaboración es clave
para la planificación de la arquitectura de
capacidades

Para CAP es fundamental la colaboración

empresarial, digital y de TI continua, que sincroniza
a las partes interesadas en torno al conjunto
correcto de capacidades, que a su vez, se alinean
con la estrategia empresarial. Con este enfoque, la
innovación y el tiempo de comercialización pueden
El poder de la colaboración
acelerarse drásticamente. Con demasiada frecuencia, El poder de la colaboración se puede ver cuando se observa
la ejecución de la estrategia se rompe, ya que los silos un negocio de prestación de servicios de salud con sede en
actúan en sus propios intereses en lugar de los de toda EE. UU. Que estaba por detrás de sus competidores en
la empresa. capacidades de atención virtual que brindarían eficiencias
esenciales al sistema de prestación de atención. Aunque la
Además, a los departamentos funcionales a menudo
empresa era líder en la prestación de atención, cada unidad
se les pide que cumplan una gran cantidad de
de negocio y geografía interpretó la estrategia de
demandas no priorizadas y a menudo conflictivas.
telemedicina de manera diferente y no se alinearon en torno
Por ejemplo, es posible que TI necesite establecer un
a las capacidades básicas necesarias para lograr el objetivo
compromiso con el cliente multicanal, respaldar
general.
lanzamientos de productos importantes, centrarse en
la integración y cambiar los componentes de la El departamento de TI se puso en marcha por sí solo para
arquitectura. Los costos se disparan, la satisfacción abordar el desafío sin ningún aporte comercial. Las unidades
del cliente se hunde y se culpa a TI, aunque la de negocio que no estaban satisfechas con la solución de TI
priorización es la causa principal. CAP unifica a toda propuesta implementaron sus propios programas de
la empresa detrás del conjunto adecuado de telemedicina mantenidos por el usuario y tecnologías
capacidades y allana el camino para la priorización y habilitadoras. Como resultado, no hubo una visión coherente
el enfoque basados en el valor comercial. de los grupos de pacientes interesados y poca alineación en
torno a las prioridades. Se crearon y se operaron
La colaboración entre los jefes de las unidades de
simultáneamente más de 100 experimentos de telemedicina
negocio, los líderes funcionales como el CMO y el
desconectados. Después de perder mucho tiempo y dinero,
Director Digital (CDO) y los gerentes regionales
los líderes clínicos y tecnológicos de alto nivel finalmente
permite una visión holística. Las partes interesadas
reunieron a las partes interesadas de los negocios y de TI
pueden identificar y ponerse de acuerdo sobre lo que
para considerar la estrategia, identificar las capacidades
es más importante para los diferentes segmentos de
diferenciadas y trabajar juntos para ejecutar la visión.
clientes en el contexto de lo que hace bien la empresa.
Definen las capacidades diferenciadas para lograr A través de la colaboración, la alineación y la planificación
objetivos comerciales específicos, identifican las explícita impulsada por la arquitectura empresarial, pudieron
compensaciones necesarias y acuerdan las avanzar con agilidad y precisión. La empresa está ahora en
prioridades. Sin embargo, sin un liderazgo explícito, camino hacia una capacidad de telemedicina consistente y
junto con el proceso y el marco adecuados para rentable en toda la empresa.
destilar y capturar estas capacidades y prioridades, la
colaboración se queda corta. Aquí es donde entra
CAP.

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 Sincronizar la estrategia a través de la ejecución
es un esfuerzo de varias capas
En el marco del CAP, una vez que se solidifican las
capacidades y la estrategia comercial, el enfoque
cambia a la planificación de la cartera, la movilización
y ejecución de programas. Este es un esfuerzo de
varias capas y cada capacidad empresarial, por
ejemplo, debe desglosarse en sus partes
componentes.
Por ejemplo, una empresa quiere convertirse en el
servicio de entrega de paquetes más rápido de
Europa. La empresa necesitará la capacidad de
entregar paquetes en 24 horas (o menos) en cualquier
lugar de la UE. Necesitarán métodos fiables de
transporte aéreo y terrestre; camiones de reparto
equipados con tecnologías GPS en tiempo real;
capacidades de seguimiento en tiempo real;
tecnologías de análisis y datos de clientes
centralizados; y así.
El CAP exitoso se vincula con una
estrategia impulsada por las capacidades
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El equipo deberá evaluar sus capacidades actuales e
identificar qué nuevas capacidades se necesitan. Las
decisiones clave de hacer versus comprar ayudarán
a determinar dónde subcontratar para reducir costos.
Los planos dan vida a la visión, y las hojas de ruta
dan prioridad a los programas, iniciativas e
inversiones, y establecen un plan para su ejecución.
Las iniciativas que no apoyan la visión se descartan.
El aprendizaje continuo, las pruebas y la
experimentación tienen lugar, dentro de los
parámetros de la visión. A medida que la empresa
puede concentrarse en lo que hace mejor, las
capacidades se vuelven cada vez más fuertes con el
tiempo y eventualmente se vuelven virtualmente
impenetrables para los competidores.
¿Qué es la estrategia basada en capacidades?
Muchos ejecutivos de todas las industrias luchan por
desarrollar y ejecutar estrategias con éxito. Aquellos que
siguen una estrategia basada en capacidades pueden permitir
que sus organizaciones se vuelvan más coherentes y
obtengan el derecho a ganar en los mercados en los que
compiten. La aplicación de una lente de capacidades cambia
la forma en que los ejecutivos toman decisiones estratégicas
importantes, desde el crecimiento hasta las fusiones y
adquisiciones, la cartera y la reducción de costos..
Una estrategia basada en capacidades se basa en
tres elementos entrelazados:
1. Forma de jugar: cómo eliges enfrentarte al mercado y
cree valor para sus clientes.
2. Sistema de capacidades: un sistema compuesto de
tres a seis capacidades distintivas: las fortalezas clave
que distinguen a su organización de sus rivales. Cada
capacidad se entrega a través de la combinación
correcta de procesos, herramientas, conocimientos,
habilidades y organización, todo enfocado en lograr el
resultado deseado.
3. Ajuste de productos y servicios: según la forma de
juego que elija y el sistema de capacidades, qué
elementos de su cartera crecerán y cuáles deberían
desaparecer.
6
Trazando el rumbo: planos digitales,
hojas de ruta y prototipos

Los planos, las hojas de ruta y los prototipos son

herramientas clave de CAP, y una vez que se
identifican las capacidades, ayudan a definir la
tecnología y las soluciones comerciales, así como los
enfoques de ejecución adecuados.. Si bien estas
herramientas se utilizan en otros enfoques, bajo CAP,
se conectan estrechamente con las capacidades y la Poniendo la teoría en práctica
estrategia comercial.
Digamos que una ciudad quiere construir un nuevo estadio
Los planos ilustran claramente la visión a largo plazo deportivo diferente a todo lo que ha hecho antes. Se contrata
de las personas, los procesos comerciales y la una firma de arquitectura y se construye un prototipo, que da
tecnología. Informan, enfocan y alinean cada capa vida a la idea y reúne a las partes interesadas en torno a la
de la empresa en torno a la visión empresarial. idea. El prototipo identifica áreas de desconexión de las partes
Blueprinting también identifica brechas entre interesadas y permite la experimentación creativa antes de
personas, información, procesos y tecnología, así que las decisiones se establezcan en piedra.
como áreas de estandarización y reutilización, que
Por ejemplo, la ciudad se enteró de que debían bajar la altura
pueden reducir los costos e impulsar la eficiencia. La
del estadio debido a los nuevos mandatos. La creación de
hoja de ruta identifica, prioriza y secuencia la
prototipos digitales permitió a las partes interesadas reducir la
financiación, los programas y las iniciativas, y
altura del estadio mientras exploraban diferentes
proporciona una ruta incremental para la ejecución.
configuraciones de asientos que mantendrían la capacidad
Los prototipos son fundamentales para probar y deseada. Este esfuerzo ahorró tiempo y costos sustanciales y
experimentar, lograr la alineación de las partes ayudó a la ciudad a evitar errores potencialmente costosos.
interesadas e ilustrar el arte de lo posible antes de
A medida que las empresas emprenden esfuerzos de
realizar inversiones costosas..
transformación complejos con millones o incluso miles de
millones de dólares en juego, la creación de prototipos puede
reducir drásticamente el riesgo y el costo.

Según la Encuesta Global de IQ Digital de PwC,

una hoja de ruta digital es uno de los 10 atributos
más estrechamente correlacionados con un desempeño
financiero más sólido. Las hojas de ruta ayudan a asignar
las inversiones e iniciativas comerciales y de TI
a la estrategia comercial.

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 Caso de Estudio
A Un proveedor financiero
pone en marcha CAP:
Un proveedor líder de datos y análisis
financieros quería transformar su negocio y TI a
la luz de los mandatos regulatorios y la
necesidad urgente de reducir los costos
operativos. Implementaron CAP y, como parte
del proceso, las partes interesadas del negocio
y de TI colaboraron para considerar preguntas
clave: ¿Cuál es la visión empresarial? ¿Cuáles
son las barreras y los desafíos? Dadas nuestras
prioridades estratégicas, ¿qué necesita
cambiar? ¿Qué capacidades empresariales
centrales se necesitan y qué capacidades
empresariales centrales ya tenemos?
CAP ayudó a conceptualizar la visión en torno a
convertirse en un proveedor de datos e
información mucho más ágil y eficiente. La
estrategia tenía como objetivo reducir la
dependencia de las personas durante el
proceso de admisión y proporcionar nuevos
productos de análisis basados en Big Data en
semanas, en lugar de meses.
Las partes interesadas determinaron objetivos
claros y consistentes en torno al esfuerzo de
transformación. Construyeron un caso para el
cambio a nivel corporativo y funcional, y
definieron el modelo de arquitectura de
capacidad del “estado futuro” en personas,
procesos y tecnologías. Una parte importante
del proceso incluido creando medidas de
transparencia para asegurar que las
capacidades funcionales estén vinculadas a
los objetivos corporativos generales Para
obtener la aceptación de la empresa en
general, el equipo utilizó planos para educar e
informar a varias capas de la empresa.
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La creación de prototipos ayudó a demostrar
cómo se manifestarían las capacidades clave y
darían vida a la visión. El equipo diseñó un
nuevo conjunto de capacidades de integración
y se renovaron varios sistemas y procesos para
que se volvieran más automatizados y mucho
más rápidos (por ejemplo, reduciendo en última
instancia la adquisición de nuevos datos de
días a minutos). Los procesos de desarrollo de
nuevos productos fueron apoyados por
equipos ágiles. También se implementaron
capacidades para evaluar y actuar en las
solicitudes de los clientes más pequeños de
forma inmediata en lugar de solo durante el
proceso de planificación anual del producto.
El equipo acordó las metodologías de entrega
adecuadas y definió el modelo de
abastecimiento para desarrollar y entregar las
capacidades. Esto incluyó aprovechar las
capacidades existentes, los proveedores de
herramientas, los integradores de sistemas y
los consultores independientes. A través de la
colaboración continua, las partes interesadas
se aseguraron de que el esfuerzo estuviera
bien encaminado para ofrecer lo que era
adecuado para la empresa en términos de
alcance, escala, costos y plazo.
En última instancia, CAP ayudó a unificar a las
partes interesadas y a mover el negocio hacia
un objetivo comercial común sin duplicar
esfuerzos e inversiones..
8
El arquitecto empresarial y la casa de cristal
Bajo CAP, el arquitecto empresarial juega un papel
fundamental en el éxito de la transformación digital.
Muchos creen que el arquitecto empresarial se está
volviendo menos importante, mientras que en
realidad la función es más crítica que nunca, pero
debe hacerse de la manera correcta. Una percepción
común es la del arquitecto empresarial sentado en
una casa de cristal pontificando. De hecho, el
arquitecto empresarial debe ser un actor central
desde la estrategia hasta la ejecución, ayudando a
los equipos a unir el negocio tradicional con las
futuras arquitecturas de tecnología y negocios
estatales.
Los arquitectos empresariales deben estar
firmemente integrados en los proyectos como
miembros del equipo central, trabajando sobre el
terreno para agregar valor y experiencia todos los
días. Necesitan pensar más allá del cumplimiento de
los estándares. En su lugar, deben centrarse en
traducir los planos y las hojas de ruta en
herramientas utilizables que impulsen el valor
comercial y ayuden a los líderes a evaluar los
impactos en tiempo real del plan en función de los
cambios en el negocio y el mercado. El arquitecto
empresarial actual puede compararse con un sherpa
digital que asciende con el equipo, siempre con el
plan maestro para la cumbre en mente. El sherpa
aporta la información y los conocimientos necesarios
para ajustar el rumbo en función de los vientos
cambiantes, mientras avanza constantemente hasta
que la bandera se monta en la parte superior.
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En un mundo digital, los arquitectos empresariales
necesitan nuevas habilidades, como una sólida
visión para los negocios y el conocimiento para
colaborar con diferentes partes interesadas, como el
líder de marketing, funcional, informática y
experiencia del cliente. Es importante tener una
visión de afuera hacia adentro y una sólida
comprensión del consumidor digital. Los datos y el
análisis deben ser lo más importante. Esta nueva
generación de arquitectos empresariales debería
estar en el corazón de los negocios digitales: liderar
el diseño y desarrollo de plataformas digitales y la
integración de arquitectos en todo el ecosistema.
De cara al futuro Las empresas que duplican sus
enfoques de EA a medida que trazan su viaje digital
y emplean CAP tienen muchas más probabilidades
de lograr una ventaja competitiva que aquellas que
adoptan un enfoque inconexo. CAP es un proceso
de extremo a extremo que ayuda a las empresas
complejas a abordar la fragmentación y vincular la
ejecución a la estrategia comercial, lo que ayuda a la
empresa a unificar a toda la fuerza laboral en torno a
objetivos comunes. CAP ayuda a establecer una
cultura de colaboración entre las unidades de
negocio y funciones como marketing, desarrollo de
productos y ciencia de datos. El enfoque sincroniza
la estrategia, las capacidades y la gestión de la
cartera, al tiempo que crea un entorno rico de
aprendizaje, innovación y experimentación
continuos.
La definición y supervisión de CAP debe llevarse a
cabo en la parte superior de la casa con una
combinación de COO, CIO y CMO en la mesa.
9
Contact

Eric Stettiner Rolf B. Blankenmeyer

Director Manager
Email: eric.stettiner@pwc.com Email: rolf.blankenmayer@pwc.com
Tel.: +49 170 7955920 Tel.: +49 151 426 849 86

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