SOCIOS DE

APRENDIZAJE
PARA LA
MEJORA
CONTINUA
Acumuladores
Duncan C.A.

Fase II:
Aprendizaje y
Coaching

Facilitadores:
Edelci Sánchez
Rafael González
Abril 2009
FASE II. APRENDIZAJE Y COACHING
Objetivo General:
 Reconocer el enfoque del coaching como una herramienta que promueve
la creación de una cultura de aprendizaje y mejora continua dentro de la
organización.

PRESENTACIÓN:

Una vez completada la fase I, de este

programa, “Socios de aprendizaje para la
mejora continua”, fase correspondiente al
proceso continuo de la auto-observación
como herramienta de transformación
personal y organizacional, en la que se ha
destacado, entre otros aspectos, el concepto
de la auto-observación, su importancia, el
proceso transformador del darse cuenta, la
reflexión como herramienta lingüística en el
proceso de auto observación, el modelo del Observador-Acción-Resultados (OAR)
y los espacios o dominios de la auto-observación, la observación en acción y la
observación del observador, proseguimos con fase II que propende continuar la
marcha evolutiva emprendida, comprendiendo la importancia de la generación de
una cultura de aprendizaje en la organización.

En este sentido, hemos querido darles la más cordial bienvenida a esta

segunda fase del programa que hemos denominado “Aprendizaje y coaching” e
invitarles a coexistir con la experiencia tal como lo haría un apasionado
explorador, ávido de vivir intensamente la aventura de encontrarse con espacios
plenos de aprendizaje.
 En esta etapa del programa se
espera que el participante conozca
algunas competencias propias del
coaching para potenciar, con ello, su
desempeño como líder dentro de los
procesos organizacionales; dado que
éste facilita el aprendizaje promoviendo
cambios en el ámbito del conocimiento,
de las emociones y de las conductas, que acrecientan la capacidad de acción en
aras de alcanzar los objetivos deseados.

En este sentido, se valorará la importancia del aprendizaje en todos los

ámbitos de su vida, bien sea el laboral, el familiar o el personal.

Nada
Nada ha
ha cambiado.
cambiado.
Sólo
Sólo yo
yo he
he cambiado.
cambiado.
Por
Por lo
lo tanto,
tanto,
todo
todo ha
ha cambiado.
cambiado.
Proverbio
Proverbio hindú
hindú

“No
“No vemos
vemos el
el mundo
mundo
como
como es,
es,
sino como somos”
sino como somos”
Talmud
Talmud
Y seguimos encontrándonos en el espejo…

“En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos
que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que no existe.”
Ericc Hoffer

“Aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información.”

Albert Einstein

“Saber que se sabe lo que se sabe y que no se sabe lo que no se sabe;

he aquí el verdadero saber.”
Confucio

“El aprendizaje que sirve para la acción

va al corazón de la vida social humana”
Chris Argyris

“No podemos enseñarle nada a la gente, sólo podemos ayudarlos

a que descubran lo que hay en su interior.”
Galileo Galilei

“Los analfabetos del siglo XXI serán los que

no sepan aprender, desaprender y reaprender”
Alvin Tofller

“Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riqueza, sino hacerles ver la suya propia.”
Goethe

¿Que es aprender?
¿Qué importancia tiene el aprendizaje…

Para la persona? Para la organización?

 Sostenemos, al igual que Echeverría, citado en Wolk
(2007) que el aprendizaje es una de las actividades más
interesantes de las que somos capaces los seres
humanos, dado que vemos a la competencia de
aprendizaje como la base de todas las demás
competencias. El aprendizaje es una acción dirigida a
incrementar nuestra capacidad de acción. “Quién ha
aprendido a aprender puede aprender muchas otras
cosas”, Echeverría (2007). Por tanto, si alguna
competencia es vital, tanto en el plano personal como
para la organización, es precisamente la competencia de aprender. Sin embargo,
tal como lo señala este autor, “nuestra capacidad de aprendizaje como seres
humanos está condicionada por ciertos prejuicios y presupuestos que acotan lo
que podemos ver y aprender".
La propia vida, tanto en lo personal como en lo laboral, es un espacio de
aprendizaje permanente; no obstante en ella encontramos, con cierta frecuencia,
determinados obstáculos, muchas veces invisibles, impedimentos que nos
imposibilitan avanzar, situaciones que se nos vuelven conflictivas y que
simplemente no entendemos el porqué de su presencia. Este fenómeno, que
habla de los límites que tenemos los seres humanos en nuestra capacidad de
acción y aprendizaje, es referido por Echeverría como “el principio del carácter no
lineal del comportamiento humano”. Este filósofo contemporáneo y coach
ontológico, sostiene además, que: “los
seres humanos no pueden incrementar
lineal e indefinidamente su capacidad de
acción. No pueden aprender linealmente
cualquier cosa que se propongan. Tanto
en su capacidad de acción, como en su
capacidad específica de aprendizaje,
encuentran límites, se enfrentan con
obstáculos que les impide alcanzar
determinados resultados. La capacidad de acción y de aprendizaje no es continua
ni homogénea”.

Sin embargo, como dos caras de la misma moneda, los seres humanos
contamos con ciertos recursos internos que amplían nuestro espacio de
posibilidades para generar ciertos aprendizajes; estos recursos se constituyen en
nuestros aliados en el proceso de aprender. Así, no sólo estamos haciendo
referencia a los enemigos (obstáculos, límites o barreras) del aprendizaje sino
también a los aliados como elementos
o factores que lo propician.

Enemigos y aliados del

aprendizaje:
Ejercicio
(Parte 1)

Complete la siguiente tabla con los factores que usted considera se constituyen en los
principales enemigos y aliados, respectivamente, de su propio proceso de aprender.

Enemigos del aprendizaje Aliados del aprendizaje

Parte 2: Compare y complete con la lámina mostrada en el taller. Anexe sus
conclusiones
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Aprendizaje y desempeño efectivo:

A
prendizaje, bajo nuestra mirada ontológica, significa el crecimiento de
nuestra capacidad de acción efectiva. Aprender conlleva a incrementar
la capacidad para obtener los resultados deseados y no simplemente se
traduce a archivar en nuestra memoria cierta cantidad de información; no es una
acumulación de meras representaciones
mentales, sino un proceso continuo de
transformación del comportamiento humano.
En el viejo paradigma, el aprendizaje está
asociado al conocimiento intelectual, mientras que
desde nuestra
perspectiva, éste está vinculado al desempeño
efectivo. ¿Qué valor tendría la acumulación de
conceptos, teorías, conocimientos, etc. sin una
aplicación de los mismos para mejorar nuestra calidad
de vida y los procesos organizacionales?: Ello sería tal
como el valor del cofre del tesoro perdido en el fondo
del mar.

El aprendizaje demanda de la acción y la acción comprueba la efectividad. Este

proceso de expansión de nuestra capacidad de acción permite responder de
manera más efectiva a los desafíos del entorno. Mediante el aprendizaje
incrementamos nuestra capacidad de acción y en consecuencia nuestro espacio
de posibilidades, por la vía de adquirir nuevas competencias que nos permiten
hacer lo que antes no podíamos.
 En este sentido, todos los procesos
conducentes a incrementar esa capacidad
de acción en las organizaciones se
denominan procesos de aprendizaje
El aprendizaje no es sólo
organizacional. una manera de incrementar
El aprendizaje no es sólo
nuestras competencias,
una manera de incrementar
nuestra capacidad de acción.
La escalera del aprendizaje nuestras competencias,
Es también una acción en sí
nuestra capacidad de acción.
consciente. El aprender, misma, que requiere de
Es también una acción en sí
competencias propias. Hasta
desaprender y el reaprender: misma, que requiere de
ahora, el énfasis estaba
competencias propias. Hasta
puesto en las acciones que se
ahora, el énfasis estaba
aprendían, pero escasamente
puesto en las acciones que se
En las empresas de hoy, donde la en las acciones que aseguran
aprendían, pero escasamente
aprendizajes eficaces. Se nos
constante es el cambio, una de las en las acciones que aseguran
enseña muchas cosas, pero
aprendizajes eficaces. Se nos
competencias que se demanda en los no se nos enseña a "aprender
enseña muchas cosas, pero
a aprender".
ejecutivos es la competencia del no se nos enseña a "aprender
Rafael Echeverría
a aprender".
aprendizaje, en la que aprender a Rafael Echeverría
aprender se constituye en su máximo
representante. ya no es suficiente el
aprendizaje específico de una profesión.
Aprender a aprender involucra desarrollar
la capacidad de desaprender, esto es, la
habilidad para "soltar" modelos mentales
empleados a lo largo de nuestra historia
personal, creando hábitos y formas
obsesivas de accionar.

Continuamente se producen
modificaciones en las maneras de
organizar y coordinar el trabajo, el auge de
las tecnologías, las innovaciones y
cambios en el desarrollo de la información
y las comunicaciones, nos llevan a re-
aprender, des-aprendiendo en ocasiones lo antes aprendido (prácticas, hábitos,
costumbres, etc.) y que en la actualidad obliga la adquisición de nuevos
conocimientos y enfoques diferentes.

El aprendizaje nos conduce desde la ignorancia hasta el dominio de competencias

que nos abren posibilidades para desarrollar acciones efectivas en determinados
dominios. Esto requiere de tiempo y de que otorguemos autoridad, como forma de
poder y reconocimiento, para aceptar que alguien nos oriente en cada etapa y
momento de nuestro aprendizaje. Esta orientación se establece mediante una
relación sustentada por la autonomía, la confianza y el respeto, para poder revocar
el compromiso de aprendizaje, en casos necesarios.

Las cuatro etapas del aprendizaje

El proceso de aprender considera cuatro etapas

básicas, a saber:

1. Etapa de la incompetencia inconsciente.

2. Etapa de la incompetencia consciente.
3. Etapa de la competencia consciente.
4. Etapa de la competencia inconsciente.

En la etapa de la incompetencia inconsciente usted no solamente no sabe

hacer algo, sino que no sabe que no sabe. De acuerdo con Whitmore (2008), esta
etapa corresponde a un bajo desempeño, sin diferenciación ni comprensión
alguna. Pero una vez que usted reconoce que no sabe, que acepta que otro le
oriente, usted muy pronto comienza a descubrir sus limitaciones y reconoce sus
propias dificultades; es la etapa de la incompetencia consciente.

Tal como en la etapa N° 1, Whitmore sostiene que ésta es también una etapa
de bajo desempeño con la salvedad del auto-reconocimiento de las deficiencias.
Aunque esta etapa es muy incomoda, es el momento en que más se aprende. La
etapa de la competencia consciente comprende un desempeño mejorado con un
esfuerzo consciente.

Finalmente, en la competencia inconsciente existe un desempeño superior

automático, integrado y natural, Whitmore (2008). Todos los patrones que ha
aprendido de forma tan cuidadosa, se ajustan en una suave unidad de conducta.
Si usted practica algo el tiempo suficiente, alcanzará esta cuarta etapa y
desarrollará hábitos. En este punto la habilidad alcanzada se ha convertido en
inconsciente. Sin embargo, en determinadas circunstancias los hábitos pueden no
ser lo más efectivos para realizar esta tarea.

4 1

Competencia Incompetencia
inconsciente inconsciente

Competencia Incompetencia
consciente consciente

3 2

Desaprenderes
esirirdel
delnúmero
número44alal2.2.Reaprender
Reaprenderes
esirirdel
del22alal44
Desaprender
conmás
másopciones.
opciones.
con

“Aprender, des-aprender y re-aprender en la actualidad requiere

de que seamos capaces de hacernos cuestionamientos sobre lo ya
aprendido, de asombrarnos ante lo desconocido con apertura para
asimilar lo novedoso y aceptar la necesidad de los cambios que
nos impone nuestra época.”
 NIVELES DE COMPETENCIA EN EL PROCESO
DEL APRENDIZAJE

NIVEL DE INCOMPETENCIA

Ignorante inconsciente: No sabe que no sabe

Decide seguir sin saber
Ignorante consciente: Sabe que no sabe
Decide aprender

NIVEL DE COMPETENCIA
 Maestro: investiga, recrea e
inventa permanentemente en el
dominio que opera. Muestra
humildad y flexibilidad. Ama el
conocimiento

Virtuoso: Opera con competencia. Pone

un toque personal y especial a lo que hace.
Propicia espacios de inter-aprendizaje. Se
observa aprendiendo.

Competente: Opera por si mismo. Descubre casos

para aprender. Facilita el aprendizaje de otros. Se auto-
supervisa

Principiante avanzado: Posee nociones introductorias en ese

dominio. Reconoce que no sabe y desea operar en ese dominio bajo
supervisión.

Principiante: Sabe que no sabe y no actúa en ese dominio. Acepta que otro
le enseñe.

Fuente: Flores F. (1995)

Aprendizaje, cambio y transformación:

“Si en el presente nos pasamos el tiempo apagando incendios, nuestro futuro

será mas de lo mismo a menos que nos tomemos el tiempo de detenernos a aprender a aprender, este es el
seguro contra incendios del futuro”.
Tom Peters

Los seres humanos construimos un mundo, que llevamos con nosotros, a partir
de nuestras historias personales, nuestros propios valores, creencias y
experiencias uno de nosotros a partir de nuestras historias personales y las
experiencias almacenadas a lo largo de nuestras vidas. Eso, tal como lo
señaláramos en el módulo anterior, nos hace ser el tipo de observador que
estamos siendo, es desde allí que juzgamos o evaluamos los acontecimientos y/o
los resultados que estamos teniendo. Realizamos acciones en busca de
resultados y empleamos el aprendizaje de primer orden o aprendizaje
transaccional, cuando al no conseguir el resultado deseado, respondemos
analizando el hacer y, procedemos, en consecuencia, a modificar nuestras
acciones.

Aprendizaje de segundo orden

Sin embargo, es muy probable que aún cuando desarrollemos nuevas prácticas
y realicemos nuevas acciones, los resultados obtenidos no sean del todo
satisfactorios. Se requiere poner el foco en otro lugar diferente a nuestro “hacer”,
que seamos capaces de controvertirnos a nosotros mismos y centrar nuestra
atención en el tipo de observador que estamos siendo, evaluar nuestros propios
puntos de vista, paradigmas, valores, hábitos, etc. Este proceso, probablemente
requerirá consultar a otros para buscar, desde su mirada, donde reside el
problema. Hablamos entonces, del aprendizaje que conlleva a la transformación,
el aprendizaje transformacional o de segundo orden.
Este aprendizaje demanda de nosotros nuestra capacidad de asumir
posiciones diferentes, de ampliar nuestra visión del mundo y actuar en
consecuencia para llegar a resultados
sorprendentes. Tenemos que ser
competentes para poder transformarnos a
nosotros mismos y asumir puntos de vista
totalmente nuevos para alcanzar a ver, entonces, lo que antes nos era imposible.
Bajo esta premisa de aprendizaje, es fundamental, evaluar las emociones desde
donde estamos juzgando nuestras acciones, además de tener la apertura y
flexibilidad necesaria para permitir que otros nos señalen lo que no hemos sido
capaces de observar.
Desarrollar este tipo de aprendizaje en las organizaciones requiere además,
de una coordinación de acciones tanto para el buen trabajo profesional individual
como de equipo. Las personas demostrarán y harán lo que saben hacer,
aplicándose para rendir el máximo de sus competencias, en la medida que haya
una excelente comunicación organizacional y una cultura basada en el respeto
mutuo y la confianza.

Si tu mente está llena de conocimiento, estás siempre preparado para

nada. Si está abierta, como la de los principiantes, estás disponible para
todo. En la mente de los principiantes están las mayores posibilidades;
en la mente de los expertos hay pocas.
Un nuevo modelo de gestión: S. Suzuki

La crisis del modo tradicional de hacer empresa.

El modo tradicional de hacer
empresa ha colapsado. La
función tradicional de gestión del
pasado centrada en el mando y
control, en la que los
trabajadores y sus tareas tenían
que estar bien definidas,
medidas y controladas, con una
cultura organizacional basada
principalmente en el miedo, la
pasividad y la resignación ha entrado en crisis.
 En el pasado, los sistemas administrativos que aseguraban el control y la
productividad se constituyeron en detractores de la creatividad y la iniciativa. Los
trabajadores percibían un salario y estabilidad laboral en detrimento de su
autonomía. No obstante, hoy por hoy, la forma de hacer empresa ha cambiado y
también las actitudes de empresarios, empleados y operarios.

La estructura jerárquica y piramidal no sirve de

nada en el ambiente post-industrial del presente, donde
predomina la idea de empresa moderna que se maneja
en un contexto cambiante y globalizado, donde el
incremento de la competitividad y el efecto de las nuevas
tecnologías están a la orden del día.

En este orden de ideas, se requiere asumir modelos organizacionales

adaptables al nuevo ambiente global, cambiante y competitivo, donde el ser
humano encuentre un clima adecuado para su auto desarrollo en pro de la
empresa en la que trabaja y como contribución a la sociedad en la que vive. Así
Echeverría (2005), propone una importante interpretación de la situación
paradójica que enfrentan hoy las empresas a nivel mundial: por un lado éstas se
han consolidado como el principal e indiscutible motor de las transformaciones
históricas de la sociedad y, sin embargo, ello no impide que se vean desafiadas
por el imperativo de su propia transformación radical.

Entre los cambios que se demandan en las organizaciones de hoy se

destacan dos: En primer lugar, una profunda transformación de la figura central de
autoridad que ha predominado en la empresa tradicional, puesta de manifiesto en
la transmutación de un .gerente/capataz por un gerente/coach, al servicio de la
capacidad de desarrollo y desempeño de su gente. En segundo lugar, pero no
menos importante, una decisiva innovación en el clima emocional empresarial,
según la cual la confianza y el respeto se constituyen en los pilares de gestión,
reemplazando al miedo, característico de las empresas tradicionales.
La organización como red de conversaciones.

Tal como lo hemos expresado anteriormente, el aumento acelerado del

predominio del trabajo no manual en las empresas actuales, la desaparición de las
figuras del capataz y del jefe, reemplazadas por la del líder o el coach como
facilitadores de los procesos de aprendizaje empresarial, caracteriza a las
organizaciones del presente milenio. Echeverría (2005), expone como los
mecanismos de mando y control han cambiado, la empresa tradicional desaparece
y surge en su lugar nuevas formas de hacer empresas. Para estas empresas se
requiere también de nuevas formas de ejercer el liderazgo y la coordinación de
acciones, de modo tal que los procesos conversacionales pasan a ser un
elemento clave para lograr la productividad en las empresas.

De acuerdo con Echeverría (2007), las empresas son:

"unidades construidas a partir de conversaciones específicas que

están basadas en la capacidad de los seres humanos para efectuar
compromisos mutuos cuando se comunican entre sí. …una empresa
es una red estable de conversaciones. Si se quiere comprender una
empresa, se debe examinar las conversaciones que la constituyeron
en el pasado y las que la constituyen en la actualidad".
En ese sentido, interpretamos que si una empresa cambia de localización, de
producto o de personal sin cambiar de conversación, la misma empresa subsiste.
La empresa solo cambiará cuando cambie su estructura conversacional.

El trabajo como un proceso

conversacional.

“La organización y la comunicación están totalmente

ligadas,
La organización permite o no la comunicación y
la organización se realiza a través de la
comunicación”
 Fernando Flores

Distinguimos dos modalidades básicas

del trabajo: el trabajo manual y el llamado
trabajo "no" manual. Se trata de dos tipos
de trabajos completamente diferentes. El
primero, yace en la destreza física del
trabajador. Éste fue el trabajo
preponderante en las empresas durante
gran parte del siglo XX y él que da lugar a
la creación de la empresa tradicional que conocemos. No obstante, a partir de la
segunda mitad del siglo XX, con el surgimiento de importantes teorías, se
producen cambios significativos en el carácter del trabajo y el trabajo "no" manual
comienza a adquirir una importancia creciente hasta hacerse preponderante.

Así como el trabajo manual descansa en la

destreza física, sostenemos que el trabajo "no"
manual se apoya en el poder transformador de/
lenguaje, sin menoscabo del conocimiento. En
otras palabras, se trata de un trabajo que se lleva
a cabo conversando. Su productividad nos remite
al desarrollo un conjunto de competencias
conversacionales específicas. El trabajador "no"
manual será más o menos efectivo en su
desempeño de acuerdo a sus competencias conversacionales. Las competencias
conversacionales se constituyen en el factor clave de la productividad del trabajo
"no" manual.

Éstas constituyen el fundamento en el nuevo modo de hacer empresa en el

siglo XXI. La concepción que, hasta hace algunas décadas, se tenía del lenguaje
lo ideaba como un instrumento para expresarse, para transmitir información, para
comunicar lo que percibíamos, sentíamos o pensábamos. Concebía al lenguaje
como algo meramente descriptivo, como algo pasivo. Hoy esa concepción ha sido
cuestionada de una manera contundente.

Sostenemos, al igual que Echeverría y Flores que el lenguaje es acción, con

un incuestionable poder transformador, capaz de generar nuevas realidades. Esta
ha sido una de las principales reflexiones filosóficas sobre el lenguaje en la
segunda mitad del siglo XX, que ha ejercido un profundo impacto en nuestra
manera de concebir el trabajo y la empresa.

“En el conversar construimos nuestra realidad con el otro. No es una cosa abstracta. El
conversar es un modo particular de vivir juntos en coordinaciones del hacer y el
emocionar. Por eso el conversar es constructor de realidades. Al operar en el lenguaje
cambia nuestra fisiología. Por eso nos podemos herir o acariciar con las palabras. En este
espacio relacional uno puede vivir en la exigencia o en la armonía con los otros. O se vive
en el bienestar estético de una convivencia armónica, o en el sufrimiento de la exigencia
negadora continua."

Humberto Maturana.

La productividad: gestión del conocimiento y las

conversaciones.
“La descripción del nuevo carácter del trabajo en término de
"trabajo de conocimiento" es insuficiente
y no nos facilita la búsqueda de soluciones a esta crisis”
Rafael Echeverría 

Todo trabajador de conocimiento realiza su trabajo mediante una

conversación, sea consigo mismo o con otros; por ende su desempeño no sólo
estará determinado por sus conocimientos,
sino, además, de sus competencias
conversacionales. La productividad es una
función que se deriva no sólo de sus
conocimientos sino también de sus
competencias conversacionales.

Reiteramos, acorde a lo planteado por

Echeverría y otros que la gerencia del conocimiento requiere ser complementada
con la gerencia de conversaciones. “El carácter de sus conversaciones, tanto
internas como externas, determinan las posibilidades de este sistema, su nivel de
efectividad y, en último término su éxito o su fracaso”. Gerenciar una empresa
significa gestionar este sistema conversacional y por ende un gerente es un agente
conversacional por excelencia.

EJERCICIO: Para la reflexión:

1. ¿Cuánto tiempo de mi trabajo lo dedico a conversar?

_________________________
2. ¿Cuán importantes son estas conversaciones en el cumplimiento de mi tarea?
___________________________________________________________________
3. ¿Qué porcentaje de mis conversaciones son realmente efectivas?
______________
4. ¿Qué porcentaje son inefectivas? _______________________________________
5. ¿Cuáles son las incompetencias que se expresan en mis conversaciones
inefectivas?________________________________________________________

_________________________________________________________________

___________________________________________________________________

_________________________________________________
La confianza y el respeto como pilares de gestión:
De acuerdo con las ideas planteadas por Michel A, Echeverría M, Echeverría
R. y otros, la confianza será el elemento clave en la construcción de la empresa
del futuro y ésta adquirirá un protagónico papel en las nuevas relaciones de
trabajo. Podemos destacar, entre otras, cuatro ventajas de apoyarse en la
confianza como pilar de gestión:
 1. La confianza implica un ahorro de tiempo y dinero. En un
ambiente de desconfianza se incrementan los controles y
se amplía la burocracia, se impide la innovación. En
síntesis, la confianza minimiza la necesidad de
información para el control y la vigilancia.

2. La confianza impulsa una cultura de aprendizaje. Si no

hay confianza, quien maneje información y conocimientos
se sentirá tentado a no compartirlo con los
colaboradores. La confianza ayuda a salir de uno mismo,
a asumir riesgos y a comunicar de manera horizontal.

3. La confianza vincula a los colaboradores y fomenta la

motivación intrínseca. La confianza incentiva a los trabajadores a dar lo
mejor de sí mismos, sin someterlos a controles para aumentar su
productividad, fortaleciendo la autorrealización del personal y haciéndolos
partícipe en la marcha de la organización.

4. La confianza favorece un clima laboral satisfactorio debido a la sensación

de seguridad y bienestar que ésta proporciona.

EJERCICIO: Para la reflexión:

En el siguiente cuadro considera los factores que posibilitan o limitan el

respeto y la confianza dentro de la organización:

RESPETO CONFIANZA

FACTORES QUE
POSIBILITAN
FACTORES QUE
LIMITAN

¿Cuáles de esos factores dependen de tí?________________________________

__________________________________________________________________
¿Cuáles se constituyen en tus fortalezas?________________________________
_________________________________________________________________
¿Cuáles se constituyen en tus áreas de mejora?___________________________
__________________________________________________________________

La gestión del desempeño y la gestión del desarrollo:

Hoy en día es claro que es necesario
alcanzar objetivos y metas organizacionales
en el día a día mediante la acción
humana, aprender a dirigirla es
fundamental. Sin embargo no
es suficiente, las capacidades
humanas también deben ser administradas en función de la estrategia
organizacional para lograr las metas y objetivos propuestos en el tiempo. La
gerencia puede abordar estos procesos mediante una adecuada gestión de
conversaciones.

Ejercicio. A) Complete con la lámina a ser proyectada B) Discuta según instrucciones

Gestión A. ¿En que consiste? B. ¿Cuál es su importancia?

Desempeño

Desarrollo

Gestión del desempeño: Cinco conversaciones claves

 ____________ ____________
_ _
5
Conversaciones
Claves

____________ ____________
_ _
____________
_

Coaching una herramienta para el desarrollo de otros

La competencia desarrollo de otros es una de las capacidades que

fundamenta una cultura organizacional orientada al aprendizaje. Un nuevo tipo de
liderazgo y una empresa emergente acordes con los requerimientos competitivos
de hoy, tienen como fundamento estratégico la gestión del cambio y el
aprendizaje.

Un gerente capaz de utilizar herramientas de coaching es imprescindible para el

éxito organizacional.

Un gerente coach es aquel que…

• Ayuda a otros a mostrar lo mejor de sus capacidades para sortear obstáculos

• El que esta comprometido con las metas del otro
• Alguien que escucha sin juzgar para dar apoyo
• Quien desafía en la persona el logro de sus sueños
Un gerente coach se diferencia de un jefe en…

El Jefe El Gerente Coach

Un esquema general de conversación para el desarrollo de otros

_____ _____ _____ _____

Referencias
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Ediciones Lea.

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