¿Su Cultura Organizacional

permitirá el éxito con OKR?

Autor: Mauricio Castro

Los OKR nacen de la mano de Andrew Grove en Intel a nes de los años 70. Luego
uno de sus ingenieros, John Doerr, emigra al mundo de las inversiones y aterriza como
nancista en Google en el año 99, motivándoles además a usar OKR como su sistema
de gestión estratégica (lea más en Cuando John Doerr regaló los OKR a Google)

Más de dos décadas después, OKR es aún poco conocido en el hemisferio sur. A pesar
de ser utilizado por compañías de clase mundial (Amazon, Mercedes-Benz, Finning y
muchas más) en Latinoamérica, no nos resulta familiar.

¿Por qué OKR debiese importarnos, más aún si ocupamos posiciones de

responsabilidad en nuestros negocios? A nuestro entender, las principales razones son

• Más del 66% de los planes asociados a las estrategias nunca llegan a
ejecutarse (Ernst&Young).
• El 72% de los empleados dicen no conocer o entender los objetivos
importantes (IBM).
• El 82% de los colaboradores sienten bajo o nulo compromiso con su
trabajo (Fundación Chile)

Bajo nuestro enfoque de la Metodología OKR, ésta ayuda a resolver las brechas
mencionadas en los puntos anteriores

En nuestros acercamientos a posibles clientes, primero nos toca responder qué es

OKR: es un método para de nir y alcanzar objetivos desa antes, es un sistema de
alineamiento organizacional, es un modelo de gestión estratégica y sobre todo se
sostiene en un cambio cultural en cuanto a los hábitos de trabajo necesarios para
superar el absorbente día a día

Una vez que los posibles bene cios están claros, viene la siguiente pregunta:
¿contamos con las condiciones culturales para ser exitosos con OKR? A pesar

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que creemos es siempre un buen momento, al adentrarnos en algunas posibles

características de la organización, logramos identi car riesgos potencialmente
relevantes:

• ¿Valoramos estar muy ocupados?

• ¿Dependemos de la buena voluntad para colaborar?

• ¿Está normalizado el incumplimiento?

• ¿Equipos con baja autonomía?

• ¿Sentido de urgencia o apremio

¿Valoramos estar muy ocupados?

En muchas culturas organizacionales, sobre todo las más antiguas o tradicionales, se
asigna un valor importante al estar muy ocupados. Estar en muchas cosas a la vez
puede ser bien visto y por ello las personas buscan engrosar su lista de pendientes

El problema con esto, es que perdemos de vista que tenemos una capacidad
limitada de ir resolviendo. Muchos objetivos simultáneos denota falta de
priorización y una posible asignación de recursos insu ciente a la concreción de
los distintos temas. Asimismo, el grado de profundidad con que se abordan múltiples
objetivos simultáneos puede llevar al "Síndrome del 90%" ¿lo había escuchado?. En
resumen, más vale 3 objetivos "Cumplidos", que 10 objetivos "Por Cumplir”

Uno de los pilares de OKR es Foco en pocos objetivos ambiciosos, de alto impacto
en la estrategia y cumplibles dentro de un ciclo trimestral. Las compañías que
adopten los OKR deben tener en cuenta que sus condiciones culturales en cuanto a
"estar muy ocupados", permita hacer un cambio hacia una nueva mirada donde la
calidad está por sobre la cantidad

¿Dependemos de la buena voluntad para colaborar?

A veces, la colaboración dentro de las empresas es sólo un decir y algo que
depende más bien de la buena voluntad de las personas, en vez de responder a

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procesos estructurados y sistemáticos. Sabemos que la colaboración es importante,

pero no siempre tenemos herramientas para activarla y mantenerla en el tiempo

Algunos equipos que trabajan en silos ponen foco en sus propias metas y ven la
colaboración como un acto de propia conveniencia, donde la interacción con otros es
más política que la búsqueda de un "ganar-ganar". Estos líderes ven en el juego
individual la oportunidad de brillar e impulsar sus propias carreras, y en sus equipos el
soporte necesario para lograrlo, activando para ello sistemas de reconocimiento que
no hacen más que dirigir el actuar de los individuos hacia los intereses del líder, más
que de la organización

Los OKR alinean en función de objetivos superiores y requieren a líderes y equipos que
supediten sus logros individuales, al logro de la compañía en su conjunto. Las
empresas que impulsen OKR deben tener en cuenta el per l de sus líderes, ya que
éstos mediante su ejemplo, apoyarán este sistema que en su esencia es
colaborativo

¿Está normalizado el incumplimiento?

Razones como "tenemos mucho que hacer", "nos han afectado los factores
externos", "no se nos facilitan los recursos", "han cambiado las prioridades" y
algunas más, se esgrimen con cierta frecuencia para justi car la falta de logro.

Por otra parte, la nociva práctica del "tejo pasado" (chilenismo que signi ca pedir
más de la cuenta, para terminar aceptando un resultado intermedio) instala en las
organizaciones la descon anza, al ver en el proceso de metas más un juego de
subterfugios, que la legítima necesidad de crecimiento de cualquier negocio

El "micro management" también es una práctica que fomenta el incumplimiento,

puesto que al ponerse los líderes en la posición del cómo hacer las cosas, los convierte
en responsables solidarios por el cumplimiento, al no dejar en manos de los
subalternos los procesos que deben redituar los resultados esperables para cada uno
de los roles. Hay que observar acá también el fenómeno de la delegación inversa

Por último, la falta de toma de decisiones asociadas a la incompetencia hace que los
líderes competentes vean como algo relativo el cumplir o no. Es esperable que no
siempre seamos capaces de lograr nuestras metas, pero si la organización ve que el

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incumplimiento reiterado no lleva a consecuencias, ello terminará minando la moral

y el deseo de superación, además de instalar una sensación de injusticia frente a
quienes se esfuerzan y sí logran

Lea más en La “fórmula” OKR-CFR para gestionar el desempeño y jar

compensaciones

Los OKR ayudan a las organizaciones a alcanzar sus objetivos más desa antes
mediante un conjunto de técnicas y disciplinas sencillas, que descansan sobre la idea
que la exigencia es el motor para el desarrollo de nuevas capacidades. Una
posible cultura del incumplimiento basada en la justi cación, la poca
transparencia, el micro management y la sobre-tolerancia, di cultará con seguridad
la instalación de los OKR en cuanto a las disciplinas necesarias para su funcionamiento
y el accountability en quienes deben mejorar su desempeño

¿Equipos con baja autonomía?

¿Si el jefe no ha llegado, la reunión no se inicia? ¿Todas las decisiones deben
pasar por los líderes máximos? ¿Las cosas se hace sólo "cuando el gerente
dijo"? Estas situaciones pueden denotar organizaciones donde la autonomía y
autogestión es escasa, y su origen puede encontrarse en las siguientes causas:

• Líderes controladores que buscan estar presentes en cada instancia de decisión.

• Falta de con anza en los equipos de trabajo por parte de los líderes.

• Líderes que no saben delegar.

• Cultura del "castigo al error" que instala el miedo en los equipos.

• Falta de competencias técnicas por parte equipos o mandos medios.

• Organización excesivamente jerarquizada.

• Gestión del desempeño basada en el con icto

¿Por qué es importante la autonomía en los equipos de trabajo? Las razones son
muchas, pero tal vez la más importante es lo que experimenta el cliente, puesto que la
calidad de servicio es re ejo no solo de procesos bien diseñados, sino también de la

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capacidad de la organización de reaccionar oportunamente ante los cambios

imprevisibles del negocio. Equipos autónomos responden antes, frente a aquellos
que deben pasear ideas e iniciativas por la burocracia organizacional

Por otra parte, los colaboradores talentosos valoran más los entornos de trabajo
donde la experimentación, la innovación, la autonomía y los espacios para la creación,
existan en una orgánica permanente al interior de la empresa

OKR es una metodología que empodera y aporta espacio de participación y

autonomía a los equipos de trabajo. La estrategia se comparte en un proceso top-
down estructurado, permitiendo a los equipos proponer sus propios objetivos en función
de su rol en la organización e inspirados en el principio de desa arse para el desarrollo
de nuevas habilidades. En este sentido, es importante cuidar que la cultura en
cuanto a la autonomía y autogestión facilite la instalación de esta nueva forma de
hacer el negocio

¿Sentido de urgencia o apremio?

OKR puede ser implementado en cualquier negocio, de cualquier tamaño y en
cualquier ciclo de vida. Nuestra experiencia nos lo ha demostrado.

Sin embargo, el sentido de apremio a los que se ven sometidos algunos equipos, es
contrario a la necesidad que tienen los OKR de mantener una disciplina de
ejecución sobre un grupo de objetivos relevantes. Los resultados no son instantáneos
y requieren de consistencia en la ejecución

Equipos en estado de emergencia por la necesidad de mostrar resultados (áreas de

ventas pueden ser los más típicos), podrían tener baja disposición a instalar un
método de trabajo que requiera una fase de instalación previa, antes de entregar
bene cios. En nuestra experiencia, un equipo de trabajo promedio requiere de
aproximadamente 3 meses antes de generar un enfoque hacia resultados basados en
metas desa antes.

Por otra parte, las startup en fases embrionarias se ven a si mismas en una constante
de "prueba y error". En estos casos debe cuidarse que los objetivos establecidos en
OKR se enfoquen en el proceso global de creación de valor, más que en las
iteraciones particulares necesarias para de nirlo.

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