Resumen artículo complementario: El Gran Idea: El líder sabio

La falta de capacidad para liderar sabiamente se debe a la dificultad para adaptar rápidamente las
empresas a nuevas tecnologías, cambios demográficos y tendencias de consumo, así como para
asegurar que los empleados sigan valores y ética. La brecha entre la teoría y la práctica ética en los
negocios existe por varias razones, entre ellas, la diferencia entre lo que predica la alta gerencia y lo
que hacen los trabajadores de primera línea.

La gente está enojada por la falta visible de valores y ética en los negocios. Existe un problema en la
forma en que las escuelas de negocios, las empresas y los líderes están desarrollando a los gerentes.
Es necesario hacer preguntas sobre "hacia dónde vamos" y "¿quiénes ganan, quiénes pierden y por
qué mecanismos de poder?", y asegurarse de que el desarrollo sea deseable y hacer algo al respecto.

La capacidad de gestionar el conocimiento es esencial para los líderes en la actualidad, ya que puede
generar una ventaja competitiva sostenible. Aunque las empresas han aprendido a capturar, almacenar
y distribuir el conocimiento, liderar una empresa creadora de conocimiento sigue siendo difícil.

El problema es que los líderes a menudo utilizan el conocimiento de manera inadecuada y no cultivan
los tipos correctos de conocimiento. Los gerentes tienden a depender del conocimiento explícito
porque es más fácil de codificar, medir y generalizar. Sin embargo, este enfoque solo permite a los
líderes manejar los cambios de manera limitada y no les permite tomar decisiones sabias que tengan
en cuenta los objetivos, valores e intereses de las personas y las relaciones de poder entre ellas. Los
ejecutivos a menudo no consideran estos factores y dependen en cambio de enfoques teóricos y
deductivos que asumen que el mundo es independiente del contexto.

Los líderes seguirán confiando en nuevos descubrimientos científicos y avances tecnológicos para
abordar los desafíos ambientales, energéticos y de biodiversidad que enfrenta el mundo. Sin embargo,
crear el futuro debe ir más allá de la empresa; debe ser sobre buscar el bien común. Las empresas
deben pensar en sí mismas como entidades sociales con la misión de crear beneficios duraderos para
la sociedad. Además, los líderes necesitan utilizar la sabiduría práctica, que es conocimiento tácito
adquirido a través de la experiencia y que les permite tomar decisiones prudentes basadas en la
situación actual y guiadas por valores y principios morales. Al cultivar este tipo de conocimiento en
toda la organización, los líderes podrán no solo crear nuevo conocimiento, sino también tomar
decisiones iluminadas que permitan a las empresas vivir en armonía con la sociedad en lugar de
chocar con ella.

Del conocimiento a la sabiduría:

En este texto se discute la importancia de la sabiduría práctica en la toma de decisiones empresariales.

Se menciona que esta sabiduría se basa en el concepto de phronesis (fonético) de Aristóteles, que es
un tipo de conocimiento que permite a las personas tomar decisiones éticas y justas basadas en la
experiencia. El texto señala que la sabiduría práctica es similar a los conceptos japoneses de toku y al
indio de yukta, que se enfocan en buscar el bien común y la excelencia moral. Por otro lado, el texto
también menciona los conceptos de episteme (conocimiento científico) y techne (conocimiento
técnico) y cómo la phronesis es un tipo de conocimiento que combina ambos para tomar decisiones
sabias y adecuadas a la situación.
Los líderes necesitan entender la razón de ser de una empresa para tomar las decisiones correctas y no
solo para sobrevivir. Deben buscar el bien común, no solo para ser éticos, sino para asegurar la
sostenibilidad a largo plazo. Los líderes necesitan phronesis, o sabiduría práctica, para tomar
decisiones éticas basadas en la experiencia. Esta sabiduría les permite entender lo que es bueno en
situaciones específicas y tomar las mejores acciones para servir al bien común. Japón es un ejemplo
de cómo las empresas pueden vivir en armonía con la sociedad, teniendo un propósito social en la
obtención de beneficios y practicando la phronesis distribuida en toda la organización.

Las seis habilidades de los líderes fonéticos:

No es fácil liderar con sabiduría práctica. Un líder phronetico debe hacer juicios y tomar acciones en
medio de un flujo constante. Y él o ella debe hacerlo desde un punto de vista superior, lo que es bueno
para la sociedad, aunque ese punto de vista se deriva de los valores y principios individuales.

1) Los líderes sabios pueden juzgar la bondad: Los líderes frónicos practican el
discernimiento moral sobre lo que es bueno y actúan en consecuencia en cada situación.
Según Akio Matsubara, ex jefe de recursos humanos de Toyota, Eiji Toyoda, ex presidente de
la empresa, siempre decía: "Hacer lo que crees que es correcto. Hacer lo que crees que es
bueno. Hacer lo correcto, cuando se requiere, es una llamada divina. Hazlo con valentía, hazlo
como crees, hazlo como eres". Los juicios deben ser guiados por los valores y la ética
individuales. Sin una base de valores, los ejecutivos no pueden decidir qué es bueno o malo.

Los gerentes deben tomar decisiones para el bien común, no para obtener ganancias o
ventajas competitivas.

cuatro formas de cultivar la habilidad de hacer juicios sobre la bondad. La primera es la

experiencia, especialmente la obtenida al enfrentar la adversidad o el fracaso. La segunda es
escribir principios derivados de las experiencias de vida y compartirlas. La tercera es la
búsqueda implacable de la excelencia, y la cuarta es la familiaridad con las artes liberales. El
artículo hace referencia a Tadashi Yanai, CEO de Fast Retailing, y su énfasis en la
contribución a la sociedad y la importancia de la ética empresarial en la toma de decisiones.
Además, Yanai ha desarrollado 23 principios que él llama "el alma" de su empresa, y varios
de estos principios abordan directamente la bondad.

2) Los líderes sabios pueden captar la esencia: Antes de tomar decisiones, los líderes sabios
perciben rápidamente lo que se encuentra detrás de una situación, proyectan una visión del
futuro o las consecuencias, y deciden la acción necesaria para lograr esa visión. La sabiduría
práctica les permite ver la esencia y comprender intuitivamente la naturaleza y el significado
de las personas, cosas y eventos.

Un ejemplo de cómo Soichiro Honda, el fundador de la compañía que lleva su nombre, lo

hizo es visible en una fotografía que cuelga en el Salón de la Fama del Automóvil en
Dearborn, Michigan. Lo muestra en una pista de carreras de motos, agachado para ponerse a
la altura de los ojos de un piloto que pasa a toda velocidad. Honda tiene las manos en el suelo
para sentir la vibración y las orejas inclinadas para absorber el sonido del motor. Así es como
 capturó la esencia de la motocicleta. La comprensión de la esencia requiere atención al detalle
y persistencia. El secreto del éxito es hacer lo básico día a día.

Para cultivar su capacidad para comprender la esencia de un problema, los ejecutivos deberían
practicar tres rutinas de estiramiento mental. La primera es preguntar implacablemente cuál es
la base de un problema o una situación. En Toyota, los empleados preguntan "¿Por qué?"
cinco veces para llegar a la causa raíz. La segunda rutina consiste en aprender a ver los
árboles y el bosque al mismo tiempo. Los líderes no deben olvidar la imagen completa, pero
tampoco perder de vista los detalles importantes. La tercera implica la construcción y prueba
de hipótesis. En Seven-Eleven Japón, los empleados de cada tienda deciden qué mercancía
pedir, y deben basarse en su conocimiento local y construir hipótesis sobre lo que sus clientes
quieren y necesitan en ese momento, y tener en cuenta factores como el clima, horarios
escolares, festivales locales, cortes de energía, entre otros.

3) Los líderes sabios crean contextos compartidos: Los líderes phronéticos constantemente
crean oportunidades para que los altos ejecutivos y empleados aprendan unos de otros. En
Japón, "ba" se refiere al contexto en el que se forjan relaciones e interactúan. Los
participantes en un ba comparten información, construyen relaciones a corto plazo e intentan
crear nuevos significados. Los líderes phronéticos deben fomentar la creación de ba
informales y formales para permitir a los miembros interactuar de manera cercana y entender
las opiniones y valores subjetivos de los demás.

Las empresas pueden establecer un ba de diversas maneras: en reuniones de proyecto,

programas de capacitación, grupos de estudio ad hoc, grupos informales de pasatiempos,
conferencias, eventos familiares o deportivos patrocinados por la empresa, salas de
fumadores, cafeterías y comedores, reuniones virtuales, sistemas intranet y blogs. Un ba
puede ser de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba.

4) Líderes sabios comunican la esencia: Los líderes fónicos deben ser capaces de comunicarse
de manera que todo el mundo pueda entender. La esencia de una situación a menudo es difícil
de expresar, por lo que deben utilizar historias, metáforas y otros lenguajes figurativos. Esto
permite que individuos con diferentes contextos y experiencias puedan comprender las cosas
de manera intuitiva. Una metáfora proporciona una forma de entender una cosa imaginando
otra. Las metáforas también transmiten mensajes de manera que captan la imaginación. Por
ejemplo, Toyota compara la industria del automóvil -y, por extensión, la propia empresa- con
un tomate verde, incompleto y en crecimiento.

Contar historias puede ayudarnos a obtener autoconocimiento a través de las experiencias del
protagonista o el antagonista. También puede explicar el contexto histórico y comunicar
escenarios futuros. En Mitsui, la narración de historias se convirtió en una parte importante
del proceso de revisión bajo la dirección de Utsuda. El proceso de crear, contar y compartir
historias fue fundamental para cambiar la cultura de la empresa. Fujio Mitarai, presidente de
Canon, ha institucionalizado un proceso similar en el que pide a todos que presenten un plan
de negocios anual con una historia respaldando los objetivos numéricos establecidos. Para
usar metáforas e historias de manera efectiva, los líderes deben aprender a ver la relación
entre una cosa y otra y deben leer tantas novelas como sea posible en todos los géneros,
incluyendo romance, comedia y tragedia.
 La retórica es importante porque los comunicadores efectivos tocan el corazón y la mente de
las personas. Los líderes sabios se comprometen en conversaciones con tantas personas como
sea posible y Yanai es un ejemplo de ello al haber articulado su "sueño" para el 2020 y
mantener un diálogo semanal con sus principales ejecutivos para lograrlo. La comunicación
es fundamental para llevar los sueños a la vida.

5) Líderes sabios ejercen poder político: Los líderes sabios ejercen el juicio político
entendiendo los puntos de vista y emociones de los demás, obtenidos a través de la
comunicación verbal y no verbal cotidiana. Consideran cuidadosamente el momento
adecuado para tomar medidas o discutir problemas.

Los líderes phronéticos se esfuerzan por comprender las contradicciones de la naturaleza

humana y sintetizarlas a medida que surgen las situaciones, en lugar de buscar un equilibrio
óptimo entre ellas. Se involucran en el pensamiento dialéctico y pasan a un nivel superior de
comprensión al tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo. Estas cualidades
importan más que nunca en la era actual de discontinuidad. La imaginación y la visión
también son importantes para ascender a un nivel superior.

Fast Retailing utiliza la técnica de la degradación de líderes para ayudarles a entender otros
puntos de vista y emociones. Más de la mitad de los ejecutivos senior de la compañía han sido
degradados en algún momento, lo que implica una reducción del 25% en el salario. También
se promueve el olvido del éxito pasado para impulsar a las personas a mejorar y reinventarse
constantemente.

6) Los líderes sabios fomentan la sabiduría práctica en los demás: La sabiduría práctica debe
ser distribuida a través de la organización y todos los empleados pueden recibir capacitación
en su uso. Fomentar el liderazgo distribuido es una responsabilidad importante del líder sabio.
El enfoque "scrum" se puede usar para fomentar la flexibilidad y la creatividad. Incluso los
trabajadores a tiempo parcial deberían poder usar la sabiduría práctica.

Las personas pueden aprender sabiduría práctica observando el comportamiento de un

ejemplo a seguir. En Honda, el fundador es todavía el ejemplo a seguir dominante, y la
empresa busca crear más líderes sabios como él. Los líderes de grandes proyectos y los
programas formales de aprendizaje también pueden ayudar a fomentar la sabiduría práctica.
En Fast Retailing, el CEO es mentor de 200 aprendices en todo el mundo, asignándoles
proyectos para cambiar el status quo.

Las empresas necesitan líderes sabios que fomenten la sabiduría práctica en toda la organización. Para
ello, deben crear sistemas para compartir conocimientos y experiencias, fomentar el liderazgo
distribuido y crear nuevos líderes sabios. Los autores creen que los líderes deben ser filósofos,
artesanos, idealistas, políticos, novelistas y maestros. Los líderes deben ser idealistas y pragmáticos,
ya que deben ser capaces de tomar decisiones basadas en ideales y sueños, pero también en la
realidad. El objetivo es que las empresas se conviertan en empresas sabias que practican la sabiduría
práctica.