Cómo se ven afectados los gerentes por la cultura

Apache Corp., con sede en Houston, se ha convertido en una de las empresas con mejor
desempeño en la industria independiente de perforación de ductos petroleros, gracias a que
se caracteriza por una cultura organizacional que valora el riesgo y la toma expedita de
decisiones. Los candidatos a ocupar un puesto en la empresa son evaluados con base en la
capacidad de iniciativa que mostraron al ejecutar proyectos en otras compañías. Por su parte,
los empleados de la organización son generosamente recompensados cuando alcanzan sus
objetivos de producción y generación de utilidades.47 Ya que la cultura organizacional pone
límites a lo que sus miembros pueden y no pueden hacer, así como respecto de la manera en
que deben hacerlo, ésta constituye una herramienta muy relevante para los gerentes. El
problema es que esos límites rara vez son explícitos; no están consignados por escrito e incluso
es difícil que sean expresados de forma verbal. Pero están ahí, y a partir de ellos todos los
gerentes aprenden rápidamente qué hacer y qué no hacer en su organización. Por ejemplo,
todas las reglas siguientes provienen de organizaciones reales, pero nunca las hallará por
escrito en sus manuales. • Aparente que está ocupado aunque no lo esté. • Si usted asume un
riesgo y fracasa, pagará las consecuencias. • Antes de tomar una decisión, consulte con su jefe
para que no lo tome por sorpresa. • Nos limitamos a fabricar un producto tan bueno como la
competencia nos fuerza a hacerlo. • Lo que nos permitió tener éxito en el pasado también nos
lo dará en el futuro. • Si quiere llegar al nivel más alto de la empresa, tendrá que trabajar en
equipo. La relación entre valores como los anteriores y el comportamiento gerencial es
bastante evidente. Piense por ejemplo en una cultura organizacional de tipo “investigar y
luego actuar”. Si ésa es la cultura que priva en la empresa, los gerentes examinarán y
analizarán los proyectos propuestos tanto como puedan antes de comprometerse a llevarlos a
cabo. Sin embargo, si la cultura dicta “actuar y luego averiguar”, los gerentes pondrán en
marcha las acciones y no será sino hasta más adelante que analicen sus efectos. Por otro lado,
digamos que la cultura de la organización respalda la creencia de que las utilidades pueden
incrementarse mediante la reducción de los costos y que lo mejor para la empresa es lograr
aumentos lentos pero estables de las ganancias trimestrales. En este caso es poco probable
que los gerentes implementen programas innovadores, que impliquen riesgos, de largo plazo,
o que busquen la expansión. En una organización cuya cultura transmita una desconfianza
básica en los empleados, los gerentes tendrán mayor propensión a utilizar un estilo de
liderazgo más autoritario que democrático. ¿Por qué? Porque la cultura organizacional
determina cuál es el comportamiento gerencial esperado y que se considera apropiado. Por
ejemplo, Banco Santander, cuya sede se localiza a 20 kilómetros del centro de Madrid, ha sido
descrito como “maniático del control de riesgos”. Los gerentes de la empresa comulgan con las
“virtudes más anquilosadas del sistema bancario: conservadurismo y paciencia”. Sin embargo,
son precisamente esos valores los que lograron que la compañía pasara de ser el sexto banco
más grande de España a ocupar el liderazgo en la zona del euro.48 Como se muestra en la
figura 2-9, las decisiones del gerente se ven influenciadas por la cultura en la que opera. La
cultura de la organización, sobre todo si es una cultura fuerte, influye y limita la forma en que
los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.