Los Desechos Humanos

Los Equipos de Trabajo y

el Trabajo en los Equipos
 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

1° DEL INDIVIDUO AL GRUPO

En primer lugar, hay que partir de la máxima de que el individuo no es un ente aislado,
sino que nace ya dentro de un grupo humano que es la familia.

Proceso de adoctrinamiento y adiestramiento en cual se enseña lo que es importante

en una organización o en alguna parte de la misma.
El equipo de trabajo surge para compartir información y tomar decisiones que ayuden
a cada miembro a desarrollarse en la organización y a hacer progresar a ésta.

2° EQUIPOS DE TRABAJO Y GRUPOS DE TRABAJO

Tomando las palabras de María Escat Cortés, Cuando se habla del trabajo en equipo
se habla de muchas cosas a la vez, hay quien entiende de la misma manera equipo
que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya se constituye en un equipo.
Sin embargo, se trata de conceptos diferentes.

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 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que da

el Diccionario de la Real Academia:

EQUIPO: GRUPO:
Grupo de personas Pluralidad de seres o
organizadas para un cosas que forman un
servicio, deporte, etc. conjunto.

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a

organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere
a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado un
conjunto, considerándolo en su totalidad.
Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir
una serie de requisitos:

1) Aunque es cierto que no existe un número ideal en su composición es importante

que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa
necesidad que tienen los unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los
objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia.

2) Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y
le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el
que le va a identificar como equipo.

3) Como consecuencia de las características anteriores, en el equipo tiene que

haber una interacción entre sus miembros (la interdependencia se materializa por

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el Trabajo en los Equipos

medio de la interacción y ésta genera una identidad común que es el motor del
equipo).

Como consecuencia de esa necesidad de interacción que hay en el equipo, que

hemos llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempeñar un
rol que le complemente con el resto del equipo. Esta es una característica que en el
grupo no se da.

EQUIPO INTERDEPENDENCIA

IDENTIDAD

INTERACCIÓN

Esta afirmación hace que la realización adecuada de un rol determine el resultado final
por la interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles en el equipo
interactúan mientras que, en el grupo no. (Juan Carlos Cubeiro).

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 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

De esta manera, podemos dar una definición más concreta sobre equipos de
trabajo: unidades compuestas por un número de personas
indeterminado que se organizan para la realización de una
determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que
como consecuencia de esa relación interactúan dentro del
mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han
propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas
a las otras para dicho cumplimiento y reconociéndose con
identidad propia como equipo. Además, estas exigencias hacen que los roles de sus
miembros se deban complementar.

Esto nos lleva a la conclusión de que el trabajo en equipo es una filosofía inherente a
la empresa y el equipo de trabajo es la materialización de esa filosofía, es decir, el
trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una
cultura para la organización y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en la
organización dicha cultura.

Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes:

• El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que
en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.
• En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo
tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro
domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son
complementarios).
• En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de
funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinación, lo que va a exigir
establecer unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia,
precisión, dedicación, etc.).
• En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay
una estrecha colaboración entre sus miembros. Esto no
tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo.
• El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos.
En el equipo de trabajo en cambio las jerarquías se diluyen:

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hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en función de sus
conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad, aunque sus
categorías laborales puedan ser muy diferentes.

Por otro lado, las ventajas que se persiguen trabajando en equipo son las siguientes:

Se solucionan más
fácilmente los
problemas

El trabajo
Facilita la tarea
mejora en
designada
calidad

Menor Se
deterioro físico fomenta la
y mental creatividad
EQUIPO
Aumenta la
Se aprende tolerancia
más rápido hacia los demás

Se incrementa la
motivación y la
satisfacción de los
empleados

3° CRITERIOS PARA LA FORMACIÓN DE LOS EQUIPOS

A la hora de conformar un equipo de trabajo, hemos de tener en cuenta que la primera

toma de contacto suele ser la suma de las individualidades que lo componen sin
ningún propósito sistemático.

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 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

El doctor Héctor N. Fainstein, considera que en principio lo que puede señalarse es

que un conjunto de personas trabajando es ... un conjunto de personas trabajando, y
no un equipo de trabajo. Cuando uno ingresa a una oficina y observa que alguien está
preparando la facturación, otro analiza las cuentas corrientes, otro prepara la gestión
de cobranzas y otro realiza la cobranza, se trata ... solo de gente trabajando.
Generalmente no se trata de un equipo de trabajo.

Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos características:

• Especialización: Los
conocimientos y experiencias
TAREA:
Las personas que participan de un profesionales, la idoneidad, la
equipo se ligan, se unen, se
actualización permanente, son
complementan, para realizar una
tarea. La tarea es factor constitutivo factores incidentes en la
del equipo, es su hacer. El equipo se
realización de toda tarea.
define como tal en el sentido de la
tarea, y la direccionalidad de la
misma, de tal forma que el equipo
"se hace haciéndose",
El avance tecnológico en todos
analógicamente al modo que E. los ámbitos científicos,
Pichón Rivière decía que una
organización es una estructura organizacionales, empresarios,
estructurándose. etc. ha puesto en evidencia la
multiplicación del conocimiento,
a tal nivel, que una de las
variables de la nueva noción de
pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene distintas connotaciones a las que
tenía en la era pre-tecnológica) y se discute la forma de administrarlo como una
estrategia para acercarse a la posibilidad económica.

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 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

• Co-especialización en equipo: Pero el conocimiento especializado es insuficiente

para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda. Por lo general
las Universidades, las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamérica),
privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento "profesional", científico o
técnico, excluyendo la formación y el entrenamiento para trabajar con otros, o también
para conducir o liderar equipos de trabajo. Esta característica no es innata, se
adquiere; y para ser eficaz, se requiere realizar un proceso (no es una fotografía, ni
una inyección) en el tiempo. Este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no
desde cada uno de los otros) no se logra en un seminario de capacitación, ni en
algunas sesiones de formación de equipos. No es necesariamente una cuestión de
tiempos, es una cuestión de disposición.

Resultados: El logro de resultados es una de las características diferenciales de los

equipos. La noción de objetivos y resultados, en cuanto sean a la vez posibles,
medibles, desafiantes, innovadores, se está instalando cada vez más en las
organizaciones y en especial en las empresas. En la palabra resultados se revela el
sentido deportivo de la competencia, primero en cuanto a la intención de "ganar";
segundo en cuanto a ser competente, en tanto especialización y co-especialización.
Sin embargo, no es el resultado en sí mismo el factor
constitutivo del equipo. Sí lo es el proceso de búsqueda
permanente de mejora de los resultados. En el desafío
de la creatividad y la innovación en los procesos, se
pone a prueba el equipo. En términos sistémicos es la
producción de sinergia, que es distinto a potenciar las
posibilidades individuales. Se incluye el concepto de
calidad, en sus acepciones más modernas. Tanto en

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el Trabajo en los Equipos

empresas productivas como de servicios, mejora continua de los equipos es también

mejora en la calidad:

Sin vínculos ni Departamento Vínculos fuertes de El grupo

intereses egoístas o sección interacción organizado

• Colación conjunta • Cohesión del grupo

El proceso laboral • Identidad propia
• Paseos familiares
Como consecuencia de

determina el tipo • Liderazgo

la organización formal

• Encuentro deportivos
de relaciones y • Cultura propia
• Defensa contra otros
esta interacción • Habitualidad de
grupos
constante genera acción, difícil cambiar
sentimientos
favorables hacia la Al emerger la Consecuencia
membresía organización formal deseable

En el equipo el resultado no es más que los resultados individuales, sino distinto,

cuantitativamente y cualitativamente. Del equipo depende la productividad y se hace
cargo de ello, como responsabilidad y con el desafío que significa poner a prueba sus
conocimientos y experiencias previas para lograr mejoras en los resultados. Esta des-
rutinización pone a prueba la resistencia al cambio, por una parte, y genera placer y
pasión por los nuevos resultados logrados.

En todo caso, se puede decir que la formación de los equipos de trabajo pasa por una
serie de fases. Cada una de esas fases contiene unas características y una función
que se relatan en el cuadro siguiente:

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Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

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 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

4° PRINCIPIOS BÁSICOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Para que podamos considerar que un grupo de personas trabaja en equipo, es

necesario determinar una serie de principios básicos que son los siguientes:

1 Metas claras y adecuadas

2 Funciones y roles personales

3 Reglas generadas y aceptadas por el equipo

4 Estructura del equipo

5 Comunicación

6 Confianza

7 Resolución de conflictos

8 Celebración del éxito

1º Metas claras y adecuadas

Es necesario la fijación de unas metas que a su vez sean realistas, concretas y

mesurables. Con ello lograremos una serie de actuaciones: que todos trabajen en la
misma dirección, que todos entiendan cuáles son las prioridades, que todos acepten

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 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

la finalidad de su unión que todos adquieran un compromiso con el objetivo común, y

que todos asuman su parte de responsabilidad.

2° Funciones y roles personales

Según Belbin, entendemos por roles "Nuestra particular tendencia a comportarnos,

contribuir y relacionarnos socialmente." El valor de la teoría de los roles de equipo
radica en permitir a una persona en particular, o a un equipo, beneficiarse del
conocimiento personal y de esta manera adaptarse a las exigencias del entorno.

El concepto surgió del estudio de una serie de equipos ganadores y perdedores que
competían en juegos de gestión llevados a cabo en el Henley Management College,
Inglaterra. Los directivos que participaban en los juegos eran sometidos a una batería
de test psicotécnicos y posteriormente se le adjudicaba a un equipo, todos ellos de
composición diferente. Conforme transcurrió el tiempo se fueron identificando una
serie de patrones de comportamiento como base del éxito de los equipos. A
continuación, se atribuyó un nombre a cada uno de estos patrones de
comportamiento, y así surgieron los nueve roles de equipo.

A su vez los podemos clasificar

ACCIÓN PERSONAS
en tres categorías distintas:
• Roles de Acción: FI
- Impulsor (IS) IS
- Implementador (ID)
ES ID CH
- Finalizador (FI) CO
• Roles Sociales: M IR
- Coordinador (CO)
- Investigador de Recursos (IR) Co C
- Cohesionador (CH)
• Roles Mentales:
- Cerebro (CE)
IDEAS
- Monitor Evaluador (ME)
- Especialista (ES) Orientaciones en los Roles de Grupo

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el Trabajo en los Equipos

Cada equipo cuenta con un número de miembros más o

menos comprometidos en un proceso de relación social.
Cada una de ellas desempeña un rol dentro del equipo que
marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de cierto
“estatus”. Para evitar malentendidos, es preciso definir
exactamente los roles que desempeña cada miembro del
equipo. El papel que desempeña cada miembro está en
relación con lo que los demás esperan de él, así asume su lugar y se comporta de
acuerdo con su posición respecto a los otros.

Es importante conocer nuestros propios roles en el equipo por diversas razones:

• Comprender nuestra propia identidad en términos de roles de equipo.
• Gestionar nuestros puntos fuertes y débiles.
• Aprender a desarrollar nuestros roles de equipo.
• Proyectar nuestra imagen personal de la mejor manera posible.

Hemos de tener en cuenta que Los Roles de Equipo son aquellos que
desempañamos, una y otra vez, cuando nos integramos en un grupo. Esto indica que
cada uno de nosotros tiene tendencia a representar uno o dos roles preferidos de
forma habitual, tanto esté en un grupo de desarrollo formativo, en un equipo de ventas
o en una reunión de la comunidad de vecinos.

Rol equipo
Contribución Debilidad permitida
BELBIN

Cerebro Ignora los incidentes. Demasiado

Creativo, imaginativo, poco ortodoxo. absorto en sus pensamientos
Resuelve problemas difíciles. como para comunicarse
eficazmente.
Coordinador
Maduro, seguro de sí mismo. Aclara Se le puede percibir como
las metas a alcanzar. Promueve la manipulador. Se descarga de
toma de decisiones. Delega bien. trabajo personal.

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 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

Monitor Evaluador Serio, perspicaz y estratega. Percibe

Carece de iniciativa y de
todas las opciones. Juzga con habilidad para inspirar a otros.
exactitud.

Implementador Disciplinado, leal, conservador y Inflexible en cierta medida. Lento

eficiente. Transforma las ideas en en responder a nuevas
acciones. posibilidades.

Esmerado, concienzudo, ansioso.

Finalizador
Busca los errores y las omisiones.
Realiza las tareas en el plazo
establecido.
Investigador de
Recursos Extrovertido, entusiasta,
comunicativo. Busca nuevas
oportunidades. Desarrolla contactos.
Impulsor Retador, dinámico, trabaja bien bajo
presión. Tiene iniciativa y coraje para
superar obstáculos.
Cohesionador Cooperador, apacible, perceptivo y
diplomático. Escucha e impide los
enfrentamientos.
Tiende a preocuparse
excesivamente. Reacio a delegar.
Demasiado optimista. Pierde el
interés una vez que el entusiasmo
inicial ha desaparecido.
Propenso a provocar. Puede
ofender los sentimientos de la
gente.
Indeciso en situaciones cruciales.

Especialista Sólo le interesa una cosa a un tiempo. Contribuye sólo cuando se trata
Aporta cualidades y conocimientos de un tema que conoce bien. Se
específicos. explaya en tecnicismos.

La necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no exige que el mismo esté
compuesto por nueve personas, pueden ser menos. Exige, eso sí, que sea cual sea
el número de personas, estos nueve roles estén representados. Una persona puede
representar más de un rol.

3º Reglas generadas y aceptadas por todo el equipo

Son necesarias para reducir la variabilidad de los comportamientos individuales Por

tal razón, deben ser de conocimiento y entendimiento de todos los miembros del

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 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

equipo. Origen interno o externo en función de la autonomía y la finalidad del equipo

dentro de la empresa u organización.

4º Estructura del equipo

Es necesaria para asegurar la delimitación de las responsabilidades individuales, así

como la asignación de funciones a cada uno de los miembros del grupo. Dependiendo
del tipo de equipo de trabajo, ésta estructura puede ser una prolongación de la
organización formal o por el contrario puede ser asumida espontáneamente por los
miembros del equipo para lograr los objetivos comunes.

5º Comunicación

En primer lugar, hemos de partir de dos evidencias: que es imposible la NO

comunicación entre los miembros de un equipo; y que sin ella es imposible el
cumplimiento de los fines del equipo. En el caso de que se produzca y sea efectiva,
daría lugar a consecuencias positivas.

El entendimiento

Evita el conflicto
LA
COMUNICACIÓN
FAVORECE
La sinergia

El cumplimiento de los
objetivos comunes

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 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

6º Confianza

Nace desde el momento en que todos los miembros del equipo comprenden que el
éxito personal de cada uno de ellos depende del éxito del equipo al que pertenece. Es
muy importante tener en cuenta que, en el caso de quebrantarse esta confianza, es
difícil recuperarla. Los cinco pilares sobre los que se asienta son los siguientes:

Integridad

• Honestidad
• Veracidad
Competencia

• Conocimientos
• Habilidades técnicas
Congruencia
• Confiabilidad
• Estabilidad
• Buen Juicio Lealtad

• Disposición a proteger
y salvar apariencias
Apertura

• Compartir ideas e
información

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 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

7º Resolución de conflictos

Surgen ante la aparición de un problema interno o externo que afecta al cumplimiento

de los objetivos comunes. El equipo puede reaccionar desde diferentes estadios:
• Ausencia total de conflicto: Cuando el equipo es lo suficientemente
cohesionado, estructurado y sólido como para impedir su planteamiento.
• Colaboración: Nace cuando en el trabajo del equipo se impone la máxima
ganar-ganar de todos los miembros del mismo.
• Consenso: Cuando de forma espontánea o con gran facilidad se llega a un
acuerdo unánime de los miembros del equipo.

8° Celebración del éxito

Tras la consecución de los logros por parte del equipo, éste debe asegurar los tiempos
necesarios para celebrar los éxitos, lo cual potencia los tres sentimientos que hacen
distinguir a los equipos de trabajo de los meros grupos a recordar: interacción,
interdependencia e identidad. Como contraposición, en el caso de producirse el
fracaso, ha de asumirse la corresponsabilidad por parte de todos los miembros del
equipo.

5º LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Teniendo en cuenta la tesis de Michel Henric-Coll, el conocimiento en la organización

es un conjunto colectivo de saber y saber hacer. Gestionarlo supone administrarlo y
rentabilizarlo, lo cual implica planificar y controlar y conlleva adquisición,
mantenimiento, medición y puesta en disponibilidad de los recursos.

El conocimiento es la fuente de la competitividad de las empresas; es lo que les

proporciona su capacidad de adaptación y competitividad en el mercado. Sin

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 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

conocimiento, no hay más que oscuros seguidores, y sin planificación de los recursos,
sólo parches de improvisación y focalización de las energías en la supervivencia en
lugar de en el crecimiento.

Conocimiento individual y colectivo

Cuando el funcionamiento de la empresa está basado en las competencias

individuales, el conocimiento total de la organización es la suma de los conocimientos
individuales. Sin embargo, cuando la organización funciona sobre la base de
verdaderos equipos cohesionados, su conocimiento total es significativamente
superior, debido al enriquecimiento producido por los intercambios, la creatividad y el
efecto de sinergia.

En una organización fundamentada en las competencias

individuales, cuando un trabajador abandona la empresa,
se lleva con él lo esencial de su conocimiento (aunque
parte del mismo se queda en la propia empresa). Uno de
los principales objetivos de la Gestión del Conocimiento es
precisamente el de lograr que la mayor parte posible de su
conocimiento permanezca en la organización, lo cual nos
plantea algunas preguntas preliminares: ¿en qué consiste
realmente el conocimiento de la persona?, ¿dónde se
sitúa? y ¿cuál es su naturaleza?

¿En qué consiste el conocimiento? ¿Dónde se sitúa?

Es un producto de la información, las habilidades y la experiencia, que permite

producir respuestas lo más adecuadas posibles a las situaciones que se presentan
(reactivo), o que es capaz de provocar (proactivo).

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 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

INFORMACIÓN HABILIDAD EXPERIENCIA

En las situaciones que se En las situaciones que se van a

presentan cuando es reactivo provocar cuando es proactivo

¿Dónde se sitúa?
En las empresas enfocadas en la capacitación individual, está situado en las
personas. Cada trabajador es conocedor o experto en su puesto de trabajo. Controla
la información y el saber hacer necesarios y suficientes para desempeñar su función.
En los equipos de trabajo, el conocimiento no tiene ubicación más precisa que “dentro
del equipo”. Nadie posee realmente el conocimiento del equipo, sino que está
repartido y difundido entre todos los miembros.

Las consecuencias son importantes:

a) Si un miembro del equipo abandona la organización,
el conocimiento permanece en una proporción máxima.
Esto no significa en absoluto que las personas se
conviertan en modelos estándar o indiferenciados,
como algunas empresas lo han creído, esforzándose en
crear empleados clónicos. Son las diferencias y
especificidades individuales las que permiten tener
equipos superiores.

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 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

b) El conocimiento de una persona que se ha ido es mucho más fácilmente

transmisible al nuevo miembro del equipo, porque no era un bien aislado y tabicado,
sino compartido.

c) Proporciona una mayor estabilidad, predictibilidad y consistencia de los

comportamientos es decir que, frente a un determinado estímulo, un mismo
conocimiento producirá respuestas idénticas, similares o por lo menos coherentes.

d) No sólo se produce este fenómeno dentro de un mismo equipo, sino también entre
equipos diferentes, lo cual significa que los equipos son más fácilmente sustituibles
entre sí que los individuos, porque disponen de una mayor experiencia colectiva, de
una mayor capacidad creativa y de un conocimiento más amplio y estable lo que, a fin
de cuentas, les proporciona una mayor adaptabilidad.

¿Cuál la naturaleza del conocimiento?

El conocimiento puede ser individual o colectivo; cognitivo o emocional; consciente o

inconsciente. El conocimiento cognitivo está constituido sobre todo por información y
metodología para tratarla. Un financiero que establece un balance contable, por
ejemplo, utiliza informaciones y procedimientos establecidos. Está formado por
habilidades razonables, en el sentido de que quien lo aplica lo hace utilizando
procesos y decisiones que sabe razonar. Se sitúa en el nivel córtico del cerebro.
El conocimiento emocional se sitúa en el sistema límbico y está constituido por
emociones, estereotipos, actitudes y esquemas mentales parcialmente conscientes.

Gran parte de nuestro conocimiento es inconsciente. Es el

caso de estas habilidades forjadas tras años de
experiencia y que aplicamos sin siquiera pensar en ellas,
y que nos costaría mucho definir y explicar. Un buen
ejemplo es el del pianista de bar, cuyas manos siguen
tocando la melodía a la vez que participa en una
conversación.

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 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

Hay emociones conscientes, como puede serlo el enfado o la alegría que

manifestamos en determinadas situaciones, y otras inconscientes como los prejuicios
sexistas o raciales.

Diagrama de la transmisión del conocimiento

COGNITIVO EMOCIONAL
CONSCIENTE Fácil Difícil
INCONSCIENTE Difícil Muy difícil

El conocimiento inconsciente no sólo es difícil de transmitir y gestionar, además es

muy poco susceptible de mejorar. Sólo responde a automatismos adquiridos y
repetidos con escaso replanteamiento y, por tanto, está condenado a estereotiparse.

Parte del conocimiento emocional

Conocimiento emocional puede ser pasado a cognitivo gracias al
establecimiento de puentes entre el
sistema límbico y el córtex, cosa de la
que se ocupa, por ejemplo, la
Inteligencia Emocional. Sin embargo,
sólo parte de este conocimiento puede
ser gestionado, porque parte de nuestra
experiencia escapa a la racionalización.
La Gestión óptima del Conocimiento
implica concienciarnos al máximo de lo
que constituye nuestro conocimiento. Concienciarse no significa en absoluto
transformar el conocimiento emocional en cognitivo, lo cual sería una triste utopía,
sino conocer y admitir el papel de las emociones, propias y ajenas, en nuestros
procesos de percepción, decisión y comportamientos.

Importancia de los equipos en

el aprovechamiento del conocimiento

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 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

Todos sabemos que una misma persona puede adoptar decisiones y

comportamientos diferentes ante los mismos estímulos con sólo que
cambie el entorno o la situación emocional del momento.
Por ejemplo, un trabajador que opera bajo la estrecha observación del
jefe se comportará de forma diferente que si no estuviera. En algunos casos para
mejor, porque se concentrará y esmerará más, y en otros para peor, porque el miedo
a equivocarse o a ser reprochado le quitará espontaneidad y soltura.

Es aún más obvio que frente a los mismos estímulos, dos personas que disponen de
la misma información, las mismas habilidades y competencias, son susceptibles de
adoptar comportamientos diferentes y hasta totalmente opuestos.

Esto se debe a que la capa emocional y las

representaciones mentales son totalmente
personales; el hecho de que compartamos
una misma formación y las mismas
informaciones no significa que
reaccionaremos igual. Como consecuencia,
en una organización de tipo tradicional
resulta imposible almacenar y compartir todo
el conocimiento porque habría que codificar y
almacenar toda la variedad emocional de
todo el personal de la misma. Esta
imposibilidad corresponde a la ley de la
variedad requerida de la gestión de sistemas:
ningún sistema de control puede controlar totalmente a otro si tiene una variedad
inferior al sistema controlado.

Controlar totalmente significa que para cada situación o estímulo disponemos de una
respuesta programada, lo cual es imposible con un sistema ilimitado como el
conocimiento de una organización. Todos los intentos de llegar a un control total se

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 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

traducen en un incremento de la complejidad del sistema y de su entropía. La

creatividad parece la única forma de evitar el colapso, y creatividad es adaptación.

Cuando se trata de un verdadero equipo cohesionado, los

comportamientos del equipo son el producto de la misma
información, las mismas habilidades y competencias de antes,
pero pasan ahora por la interacción y la integración de las
emociones y representaciones mentales de todos los
componentes del equipo. La estabilidad y consistencia de los
procesos de respuestas de un equipo son enormemente superiores a sus
correspondientes individuales, y la energía del sistema aumenta con la creatividad de
todos los miembros.

No confundamos, sin embargo, equipo cohesionado con grupo de decisión. Lo que

caracteriza a un equipo unido es la confianza, en uno mismo y recíproca. Hasta que
el grupo adquiera el suficiente nivel de confianza, las percepciones de cada uno son
estereotipadas, y los demás son considerados como espectadores pasivos,
observadores críticos, jueces, posibles aliados, o bien enemigos al acecho.

Cuando mejoran las

relaciones, la presión
social tiene como
resultado la facilitación
social, etapa en la que
se trata de no
discrepar, dar la nota,
o disociarse del grupo.
Se trata de llevarse
bien y transigir para
permitir la cohabitación. Se intenta no ofender, y por eso se renuncia a expresar ideas
personales si con esto pueden evitarse conflictos.

23
 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

El siguiente nivel del grupo se caracteriza por una implicación

personal de cada uno en las tareas que le corresponde, en la
defensa de sus ideas y de su concepción de los
procedimientos a seguir. En este nivel, las personalidades
aprovechan las tareas para intentar reforzar su esfera
personal de poder o de independencia. Cada uno “cumple
con su cometido” individual, pero aporta poco al equipo y no hay sinergia. Los intentos
de trabajar en equipo, en otros las reuniones, hacen perder tiempo sin ganar en
eficacia.

Cuando se alcanza el nivel de madurez de equipo, la confianza es suficiente como

para que desaparezcan los mecanismos de autodefensa social y de protección del Yo.
Cada uno se preocupa por lo que puede aportar al equipo para lograr una victoria
común y se siente corresponsable de las tareas y objetivos colectivos. El conocimiento
de los demás permite prever las reacciones y adaptarse a la personalidad de cada
uno. El grupo es capaz de autorregularse, de fijarse normas y respetarlas.

Cuando un simple grupo de trabajadores debe

tomar una decisión, cada uno se considera el
En un grupo, las más capacitado en su función, y las
aportaciones intervenciones de los demás se pueden ver o
personales suman;
bien como directrices a las que someterse (no
en un equipo,
multiplican. crear conflictos) o bien como molestas
interrupciones que hacen perder tiempo.

En un verdadero equipo, las aportaciones de los demás constituyen un mecanismo

natural totalmente asumido para que el equipo logre la mayor eficacia asociada a la
satisfacción socio-afectiva de cada uno. En lugar de que las decisiones y acciones
sean el denominador más pequeño, se convierten en el mayor multiplicador gracias a
la sinergia del conocimiento de todos los miembros.

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 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

5º LA SINERGIA

Sinergia es el producto de un trabajo en equipo en el cual el resultado

es mayor que cada uno de los insumos tomados separadamente y
también mayor que la suma total de los mismos.

La idea de la sinergia en el trabajo en equipo implica que el todo es mayor que la suma
de sus partes, se suele promover la colaboración, el consenso, el conflicto creativo y
el triunfo del equipo.

En este sentido, es necesario describir el proceso que debe suponer la sinergia en

toda organización.
De forma gráfica podría estar resumido de la siguiente manera:

25
 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

SINERGIA

inicia con la aprovecha y maximiza es

UNIÓN DE LAS
INTEGRACIÓN CUALIDADES
FUERZAS

de de los de

ELEMENTOS/
ÓRGANOS

finaliza en presentes en R
E
F
LOGRO SISTEMA U
E
R
para lograr Z
A
OBJETIVO -
de REALIZAR UNA
FUNCIÓN

PRODUCTIVIDAD

Es necesario crear, fortalecer y mantener un espacio y luego una cultura grupal de

trabajo conjunto (por no usar el término muy trillado de "trabajo en equipo") que valore
las siguientes destrezas sinérgicas por lo que es necesario establecer el Decálogo de
Sinergia Grupal:

26
 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

1
Compartir una visión

2 Crear expectativas de participación

3 Compartir la información

4
Aclarar significados

5 Enfocar las reuniones

6 Aprovechar la diversidad

7
Diseñar procesos de concertación

8
Operacionalizar lo decidido

9 Establecer procesos de automonitoreo

10 “Montar el caballo”

Analicemos cada una de ellas:

1) Compartir una visión: El potencial sinérgico nace con una visión del futuro grupal
e individual. Cuando un grupo desarrolla su propia visión del futuro, o sea como va a
ser (pensar, sentir y actuar) cuando cumpla su misión, tiene una valiosísima
herramienta para orientarse y para enmarcar sus percepciones individuales y

27
 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

colectivas. Por supuesto, esta visión presupone que los integrantes del grupo han
aceptado y han internalizado su misión y han acordado unos valores centrales
compartidos por todos.

2) Crear expectativas de participación: No es suficiente la mera

tolerancia de la participación, ni la sola invitación a participar ni el
ocasional refuerzo de ella. La sinergia requiere la creación de una
cultura organizacional en la cual la no-participación sea vista como
una característica inaceptable. Con la creación de este espacio,
cada integrante se concientiza de que su participación no es un
permiso ni un privilegio sino una obligación para facilitar la
optimización de los procesos sinérgicos.

3) Compartir la información: A pesar de ser tan obvio y casi axiomático, uno de los
impedimentos más comunes a la optimización de la sinergia es no tener conocimiento
de todas las opciones, lo cual sucede o por no tener toda la información externa e
interna del sistema, o por las políticas o hábitos organizacionales de monopolio de
información. Todos los integrantes de un equipo necesitan tener acceso a toda la
información, los conocimientos y las destrezas necesarios para cumplir oportuna y
efectivamente su misión.

4) Aclarar significados: Una vez conseguida y compartida la

información, hay que acordar el significado de ella para
contextualizarla y convertirla en conocimientos, en sabiduría y en
sintonía de mentes. La cibernética nos ha enseñado que el
principal objetivo de la comunicación es el de acordar o cocear
significado, y no solamente trasmitir información o intercambiar ideas. Esto significa
que el grupo, y cada integrante del, debe examinar sus propios prejuicios (juicios a
priori) y presuposiciones (suponer a priori). Luego, es la responsabilidad de todos,
seguir aclarando los significados, especialmente de palabras y conceptos abstractos,
en la medida en que progresen las conversaciones y deliberaciones.

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 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

5) Enfocar las reuniones: Estudios han mostrado que un equipo

puede perder hasta el 40% de su capacidad sinérgica cuando no
se conciertan unos procesos y normas básicos para enfocar la
conducción de las reuniones.

6) Aprovechar la diversidad: Es una cruel paradoja de la sinergia que, entre mayor

diversidad entre los integrantes, mayor potencial sinérgico pero mayor dificultad para
lograrla. En lugar de percibir las diferencias perceptuales y conductuales individuales
como un obstáculo a la productividad, podemos reconocer que estas diferencias son
precisamente las que pueden generar mayor sinergia…siempre y cuando existan
procesos adecuados para lograrlo. Esto requiere las destrezas necesarias para
confrontar, constructivamente, los desacuerdos, los temas "prohibidos", las agendas
ocultas y el manejo de los sentimientos negativos. También implica la creación de un
sano patrón grupal de reconocimiento mutuo: un libre y sincero intercambio de elogios
de las cualidades personales de cada uno, mientras la corrección y la crítica se limitan
a las conductas específicas de la persona.

7) Diseñar procesos de concertación: Las nuevas ciencias han validado y retomado

de la sabiduría antigua de muchas culturas y civilizaciones, la importancia de la
coevolución. Muchos equipos invierten considerable energía y tiempo en crear una
polarización de posiciones y opiniones encontradas, una situación de "ganar-perder",
en lugar de encontrar y desarrollar los
propósitos y objetivos que los unen, en los
cuales todos ganan. Esta dicotomización,
que finalmente se resuelve por una
votación, generalmente es la peor forma de
generar opciones y tomar decisiones.
Existen muchas tecnologías de
concertación que permiten que un equipo
libere toda su creatividad y capacidad
innovadora para crear opciones viables y
productivas de ganar-ganar.

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 Los Equipos de Trabajo y
el Trabajo en los Equipos

8) Operacionalizar lo decidido: No es suficiente concertar y acordar opciones;

también un grupo productivo utiliza diferentes formas de pensamiento estratégico para
operacionalizar e instrumentar sus decisiones. El uso de herramientas tan sencillas
como los análisis DOFA, los cronogramas, los flujogramas Gantt y otros elementos
que exigen y monitorean compromisos específicos, y no sólo buenas intenciones, es
imprescindible para la productividad de un equipo y para "coronar" los procesos
sinérgicos.

9) Establecer procesos de automonitoreo: El monitoreo no debe limitarse

solamente a las tareas y procesos; cada equipo de alto rendimiento necesita
establecer procesos de automonitoreo de su propia dinámica grupal e interpersonal.
Las reuniones de metacomunicación y/o el uso periódico de un facilitador externo
idóneo en estos procesos, pueden ayudar al equipo a optimizar la sinergia de sus
procesos grupales.

10) “Montar el caballo”: Muchas personas y equipos gastan tanto tiempo y energía
limpiando el excremento, que se olvidan saborear el placer de montar el caballo. Todo
equipo debe celebrar sus triunfos, gozar sus logros y agradecer la parte vital aportada
por cada uno.

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