UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN

MARCOS Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA

Facultad De Ciencias Administrativas
Maestría en GE-Curso Dirección Estratégica

CASO HONDA
By Richard T. Pascale
Su experiencia de desembarco
en los Estados Unidos
(Análisis, discusión y lecciones aprendidas)

CASO HONDA

Hechos Relevantes
Muchos ejecutivos y consultores conciben el término de estrategia como un modelo
implícito de cómo las organizaciones han de guiarse y, en consecuencia, pre-configura
nuestra forma de pensar. Comúnmente la formación estratégica se le adjudica a la gerencia
general, encargada de su orientación, la cual está influida por modelos empíricos y han
generado más papeleo que introspección. Existe también una especie de miopía estratégica,
ignorando al mercado, al consumidor y a los problemas de ejecución.
Los japoneses, por el contrario, consideran una debilidad toda propensión a ser
guiado por una sola estrategia. Creen con firmeza que la visión periférica es esencial para
discernir cambios en el consumidor, en la tecnología o en la competencia, y es vital para la
supervivencia de la corporación a largo plazo.
En 1975 el Boston Consulting Group (BCG) presentó al gobierno británico su
reporte final: Opciones estratégicas para la industria británica de motocicletas. Este
documento identificaba dos factores importantes que contribuyeron al declive inglés en la
industria mundial de las motocicletas:
● Pérdida de la participación en el mercado y declinación de la rentabilidad ●
Desventajas en las economías de escala en tecnología, distribución y fabricación. Entre
1959 y 1973 la participación británica en la industria estadounidense de motocicletas había
bajado de 49% a 9%. Introduciendo la estrategia recomendada por el BCG (concentrarse en
segmentos del mercado en los que se podían lograr volúmenes suficientes de producción,
consiguiendo así un precio competitivo), el reporte establecía que el éxito de los fabricantes
japoneses se originó con el crecimiento de su mercado interno durante los años 50. En el año
1960, tan sólo el 4% de la producción de motocicletas japonesas se exportaba. Para esa fecha
los japoneses habían logrado enormes volúmenes de producción de motocicletas pequeñas
para su mercado interno, seguidos de reducciones de costos. Esto dio por resultado una
posición muy competitiva de costo que los japoneses emplearon como plataforma de
penetración de mercados.
En este estudio también queda ejemplificada la perspectiva necesaria (e insuficiente)
que el estratega ha de tener de: Analizar la competencia principalmente desde una perspectiva
interrelacionada, en un alto nivel de abstracción, confiando mucho en conceptos
macroeconómicos (como la curva de experiencia).
Antes de 1960, el mercado de motocicletas estadounidense era abastecido por
marcas como Harley Davidson, Triumph, Norton y la Moto-Guzzi, y atraía a un grupo
reducido de clientes. Había una mala imagen del motociclismo, dado por un grupo de
pillos que andaban en motocicletas, aparte que las películas también tuvieron influencia
cultural al respecto.
La estrategia de comercialización de HONDA, en 1959, fue tener una política de vender a
no tantos motociclistas confirmados, sino al público en general. Inició su ingreso al
mercado norteamericano con motocicletas pequeñas y ligeras de 3 velocidades, 5HP,
encendido automático, un pedal para uso de damas y eran más fáciles de manejar. Eran
bastante económicas ($250, las motocicletas norteamericanas e inglesas tenían un precio de
entre $1,000 y $1,500); en ese momento HONDA era superior en cuanto a productividad.
La mezcla de competidores en el mercado estadounidense de motocicletas sufrió un
gran cambio en los años 60:
● En junio de 1960, Honda asignó 700 ingenieros y diseñadores a investigación y
desarrollo, en contraste con los 100 de la competencia.
● En 1962, la producción de un hombre en el transcurso de un año alcanzaba las 159
unidades, cifra que Harley-Davidson no alcanzó sino hasta 1974.
● Honda invirtió $8,140 por empleado (más del doble de la competencia). ● En 1959,
las ventas alcanzaron los 55 millones de dólares, con lo que ya era el más grande
productor de motocicletas en el mundo.
● En 1960, Honda vendió 2500 motos en los Estados Unidos.
● Su publicidad se dirigía a familias jóvenes: “En una Honda se conoce a la gente más
amable”, en contraste con los motociclistas que integraban pandillas.
● En 1965, las ventas de Honda pasaron de $500,000 a 55 millones. ● En 1966, Honda
poseía el 63% del mercado. Las motocicletas ligeras establecieron su liderazgo.
Según la cita del reporte de la BCG, la filosofía de los fabricantes japoneses radica
en que altos volúmenes de cada modelo otorgan potencial para una alta productividad, por
el uso de técnicas de automatización de gran intensidad. Sus estrategias están dirigidas al
desarrollo de grandes volúmenes (cuidadosa atención al crecimiento de mercado y a su
participación). El resultado de esta filosofía es que los japoneses conserven su posición de
liderazgo en tecnología y métodos de producción. Los factores más importantes que
explican la superioridad japonesa son especialización, equilibrio entre mercado e
ingeniería, y eficacia en costos, junto con la confiabilidad de sus proveedores. Explotaron
la economía de escala.
El objetivo de Honda es ser la firma cuyo objetivo es ser el productor con precios
bajos, utilizando su dominio en Japón para ganar mercado en Estados Unidos, redefiniendo
uno de sus segmentos como segmento de placer (gente amable). Explotando la ventaja
comparativa con una campaña publicitaria y buenos precios. La contribución fundamental
del BCG es la constante idea de que las diferencias de costos (o eficiencia) son los
componentes fundamentales de la estrategia.
El Japón de la posguerra tenía una seria necesidad de transporte. En 1949, Honda
se asoció con Fujisawa. En esta asociación, Fujisawa aportó dinero, así como puntos
fuertes financieros y de comercialización. Por su parte, Honda utilizaba a la compañía
como vehículo de expresión para sus habilidades inventivas; no había límites para su
búsqueda de nuevas tecnologías. En 1950 lanzaron al mercado su primer tipo de
motocicleta D, la cual no gozó de gran éxito comercial.
Fujisawa presionó a Honda para diseñar un motor que duplicase los caballos de
fuerza de los motores de cuatro tiempos de la competencia. En 1951, debido a la alta
demanda, era necesaria una inversión en la producción en serie, lo que trajo mejoras en el
diseño, y en los métodos de producción. En 1954, Honda obtuvo el 15% de participación
en el mercado. La innovación en el motor significó un incremento de ventas y un acceso
más fácil al financiamiento.
En 1956, Fujisawa tenía en mente un segmento en particular: pequeños
establecimientos comerciales que aún entregaban bienes y realizaban actividades en
bicicleta, cuyos recursos eran controlados por las esposas japonesas. Reto para Honda:
construir una motocicleta económica, de aspecto seguro, y que pueda conducirse con una
sola mano (y así satisfacer el transporte de paquetes), según la tecnología utilizada en las
motos de carrera.
En 1958, Honda ingresó al mercado con un modelo accesible, el Super Cub de 50cc,
con lo que empezaron a recibir una gran demanda y buscaron financiamiento para construir
otra nueva plata con capacidad de 30.000 unidades al mes; a su vez, tenían que estructurar
los canales de distribución
Para finales de 1959, Honda subió al primer lugar entre los fabricantes de
motocicletas de Japón. De sus ventas totales en ese año, que alcanzaron las 285.000
unidades, 168.000 fueron Super Cubs.
A finales de 1958, Kihachiro Kawashima llegó a los Estados Unidos. A primera
impresión, calificó al mercado norteamericano como desastroso, con distribuidores que
parecían hacer el negocio como una afición. De un total de 3000 distribuidores, sólo el 30%
trabajaba de lunes a viernes, el resto lo hacía de noche y durante fines de semana. Los
inventarios eran pobres, los fabricantes entregaban sus motocicletas a los distribuidores en
consignación, los vendedores ofrecían financiamiento al consumidor, el servicio posterior a
la venta era deficiente.
A pesar de que la mayoría de estadounidenses usaba automóviles, se tenían 450K
registros de motocicletas en Estados Unidos y 60K se importaban de Europa; por lo que no
era desatinado intentar capturar el 10% del mercado de importación (cultura del “éxito a
pesar de todo”).
El siguiente obstáculo fue el financiamiento: con un requerimiento inicial de USD
$1MM, que el ministerio de finanzas no tardó en revocar e indicar a Honda que sólo
podrían invertir USD $250K en el mercado estadounidense, pero sólo 110K en efectivo. El
resto de los activos debía consistir en partes de motocicleta e inventarios.
A mediados de 1959, Honda inicia operaciones en EEUU, específicamente en Los
Ángeles, dado que existía una amplia comunidad japonesa, con un clima adecuado para el
uso de motocicletas y cuya población estaba en aumento. Su objetivo inicial era competir
con exportadores europeos, enfocándose hacia motos de mayor tamaño. Una característica
del estadounidense es que el negocio de motocicletas tiene lugar dentro de una temporada
que va de abril a agosto, y la llegada y establecimiento de Honda coincidió con el cierre de
esa temporada.
A finales de 1960, ya se contaba con 40 distribuidores que tenían en gran parte,
motocicletas grandes. Unas cuantas motos de 250cc y 305cc comenzaron a venderse. Fue
entonces que el desastre los sorprendió.
A mediados de 1960, empezaron a llegar reportes de que las motos tenían fugas de
aceite y eran propensas a fallas del embrague. Las motocicletas en EEUU eran conducidas
a mayores velocidades y a mayores distancias que en Japón. El laboratorio de pruebas
trabajó duramente probando las motos e intentando eliminar fallas; en un mes habían
resuelto el problema. Entretanto, los sucesos habían dado un giro inesperado: cuando las
motos más grandes empezaron a fallar, a Honda no le quedó otro remedio que vender las
motos de 50cc. Existía duda en atacar el segmento del mercado por miedo a dañar la
imagen (mercado macho) y el gran beneficio marginal del negocio; es decir, vender a través
de distribuidores.
La historia señala que Honda “redefinió” la industria estadounidense de las
motocicletas. Desde la perspectiva del equipo que inició la American Honda, ésta fue una
de las innovaciones que respaldaron con pocos deseos y nada convencidos. Por supuesto
que no se trataba de la estrategia que habían emprendido en 1959.
En 1963 un estudiante de la UCLA presentó una campaña publicitaria para Honda
con el lema “En una Honda se conoce a la gente más amable”. Honda adoptó esta estrategia
que identificaba y atacaba directamente a ese gran segmento del mercado entonces
inexplorado, y que se ha hecho inseparable de la leyenda Honda. La campaña de “la gente
amigable” aumentó aún más el índice de ventas de Honda.
En 1964, casi la mitad de las motocicletas vendidas eran Honda. Como resultado de
la alta afluencia de consumidores de clase media, los bancos y otras instituciones de crédito
comenzaron a financiar motocicletas, alejándose del crédito al distribuidor, que había sido
el mercado tradicional de adquisición de motocicletas. Honda adoptó una postura valerosa
y al parecer arriesgada, al anunciar que dejaría de entregar sus motocicletas en
consignación, y que iba a requerir del efectivo contra entrega, cambiando así la relación del
poder del distribuidor hacia el fabricante. Después de tres años Honda se convertiría en el
patrón de la industria.
En occidente siempre han reconocido que el “factor humano” debe ser tomado en cuenta.
Sin embargo, existe una tendencia muy difundida de ignorar el proceso mediante el
cual las organizaciones experimentan, se adaptan y aprenden. El cómo se desempeña una
organización frente a los errores de cálculo, las equivocaciones y los aciertos que por obra
del azar se dan fuera de su campo de visión a menudo es de crucial importancia para el
éxito a través del tiempo
Adicionalmente, los productos originales de los fabricantes japoneses de
automotores fallaron por mucho en su pretendido objetivo. Los japoneses no se lanzaron
desde un principio con una estrategia para apoderarse del mercado de los automóviles
compactos de alta calidad. Fabricaron lo que estaban acostumbrados a fabricar en Japón e
intentaron venderlo afuera. El éxito fue logrado por gerentes generales lo bastante
humildes como para no tomar muy en serio su posición estratégica inicial. Lo que salvó del
fracaso a los japoneses que, por otro lado, estuvo cerca de ocurrir, fue el impacto
acumulado de los “cerebros pequeños” en la forma de vendedores y distribuidores y
trabajadores de producción, quienes contribuyeron todos, de manera incremental, a la
calidad y la posición en el mercado de que esas compañías gozan hoy en día. La gerencia
del nivel medio y superior asumió su tarea primaria, a partir de orquestar y guiar de la
información proveniente de los niveles inferiores, en lugar de comandar a la organización
desde arriba y a lo largo de una ruta estratégica predeterminada.
Los japoneses piensan más en términos de “acomodación estratégica” o
“persistencia adaptativa”, enfatizando su creencia de que la dirección corporativa
evoluciona en un ajuste incremental para eventos en desarrollo. El ingreso proviene de
abajo; es decir, que esta habilidad de la organización debe llevar información e ideas desde
el fondo hasta la superficie y, volver otra vez a un diálogo continuo que los japoneses
valoran sobre todas las cosas. Como este diálogo es continuado, puede que sea una
percepción tardía evolutiva de “estrategia”. En resumen, “estrategia” se define como “todas
las cosas necesarias para el funcionamiento exitoso de la organización como un mecanismo
adaptativo.
Aporte basado en el caso:
Hoshin Kanri: este método de planificación japonés está basado en una estrategia que
ayuda a las empresas a dirigir sus esfuerzos hacia un fin común, mejorando la eficacia, el
talento y la comunicación interna entre sus distintas áreas. Este enfoque tiene sus
antecedentes en las enseñanzas bélicas del Japón feudal (“la estrategia es la base de la
victoria”). Sirve, esencialmente, para definir tres aspectos: los objetivos estratégicos de la
compañía, los planes que deben desarrollar los responsables de equipo y el trabajo realizado
por cada grupo.
Se buscan objetivos alcanzables, pero también se trabaja en mejorar la empresa, en
todos sus niveles y con todos sus empleados. Esta doble vertiente que permite mostrar
logros hacia el exterior y fortalecimiento interior es tal vez una de las mejores
aportaciones. Los principales objetivos de Hoshin son:
● Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando
medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y
convencimiento
● Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos
clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos
● Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de
entorno.
 Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una
naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento común tanto a
la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo.
Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a
la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que
uno desciende de nivel, esta relación se invierte.
Análisis y discusión

1. ¿Qué estrategias de producto-mercado se pueden observar durante el ingreso de

Honda en el mercado norteamericano?
La estrategia de producto - mercado que aplicó Honda para su ingreso a los
Estados Unidos fue de DESARROLLO DE MERCADO debido a:
● El mercado de motocicletas estadounidense era abastecido por marcas como Harley
Davidson, Triumph, Norton y la Moto-Guzzi, las cuales atraían a un grupo reducido
de clientes
● Honda orientó la venta de motocicletas al público en general a través de una empresa
subsidiaria American Honda Motor Company (1959).
● Inició su ingreso al mercado norteamericano con motocicletas pequeñas y ligeras de
3 velocidades, 5HP, encendido automático, un pedal para uso de damas y eran más
fáciles de manejar.
● Las motocicletas eran bastante económicas $250, las motocicletas norteamericanas e
inglesas tenían un precio de entre $1,000 y $1,500
Sin embargo, las motocicletas empezaron a tener fallas de embrague y fugas de
aceite, debido a que los motociclistas estadounidenses conducían a mayor velocidad y
distancia; por lo que Honda envió las motos a Japón para que pasen por pruebas en el
laboratorio, logrando desarrollar una nueva estrategia: DESARROLLO DE
PRODUCTO.

2. Mintzberg plantea cinco puntos de vista para definir la estrategia. ¿Cuál(es) se

ajusta al caso Honda? ¿Por qué?
 Mintzberg plantea los siguientes factores para la definición de la estrategia:
Plan, Posición, Patrón, Perspectiva, y Táctica; considerando a los siguientes que se
ajustan al caso Honda:
● Plan: Honda ingresa al mercado estadounidense siguiendo un plan previamente
establecido, su principal objetivo era la venta de motocicletas grandes.
● Posición: Honda intentó ingresar y posicionarse dentro del mercado de motocicletas
grandes.
● Patrón: El plan que Honda estableció fue en base a premisas, en base a su experiencia
en el mercado japonés, siguiendo estos patrones es que se elaboró el plan para
ingresar a Norteamérica.

3. Desde el enfoque de estrategia de Porter… ¿En qué se diferenció Honda de sus

competidores?
Inicialmente, Honda logró identificar que el mercado de motocicletas
estadounidense era significativamente atractivo. Siendo líder del mercado japonés tuvo
el potencial de transformar radicalmente el mercado americano con un nuevo concepto
de motociclismo.
Al ser un entrante en el mercado presionó a las marcas de prestigio como Harley
Davidson y Triumph en costos y en la tasa de inversión necesaria para ingresar al
mercado. En este caso los actores establecidos, ofrecían su producto a un precio
demasiado alto, por lo que el producto ofrecido por Honda (a un precio muy
económico) se enfocó en ofrecer motocicletas pequeñas y ligeras a consumidores que
nunca antes habían tenido una motocicleta.
Honda era ya un actor establecido en Japón, por lo que tenía ventaja y
experiencia en el manejo de economía de escala, podía producir grandes volúmenes a
menor costo, lo que le daba una mayor productividad y automatización
No tuvo la barrera de entrada del costo de cambiar de proveedor para sus
consumidores, pues apuntaban a clientes que no habían tenido antes una motocicleta.
Cumplió considerablemente los requisitos de capital al contratar ingenieros para su
departamento de Investigación y Desarrollo, invirtió el doble de la competencia por
 cada empleado.
Honda como sustituto. Ofreció un atractivo trade-off, respecto a los productos
americanos. El bien sustituto contaba con un mejor valor relativo, era pequeño, ligero,
económico y también ofrecía una moto con pedal para damas. Honda demostró que
estaba altamente comprometido con su negocio y aspiraba a ser líder del mercado de
motos en Estados Unidos.
Como naturaleza de la rivalidad, en un esfuerzo de salvar a la compañía,
Fujisawa presionó a Honda para diseñar un motor innovador que duplicase los caballos
de fuerza de los motores de cuatro tiempos de la competencia.
Harley Davidson y BSA-Triumph son claro ejemplo de lo que puede llegar a
afectar los nuevos competidores entrantes por lo que les costó la idea de que Honda
amenazara su supremacía en el mercado americano de motos.
Las tendencias y las preferencias de los consumidores no estaban muy definidas,
esto era cambiante y la tendencia era optar por modelos de motocicletas de modelos
más deportivos, con mejor tecnología. Algo de Honda pudo ofrecer a diferencia de sus
competidores.
La aplicación de una buena campaña, frente a la de sus competidores, como la
de “la gente amigable” aumentó las ventas de Honda. Como resultado de la alta
afluencia de consumidores de clase media, los bancos y otras instituciones de crédito al
consumidor comenzaron a financiar motocicletas, que había sido el mercado tradicional
de adquisición de motocicletas.
Honda aplicó alta tecnología, pero a un precio atractivo, por debajo de los 250
dólares, comparadas con los 1.000 o 1.500 de las máquinas inglesas o estadounidenses,
y que eran más grandes.

4. ¿Qué opina de las conclusiones de Richard Pascale en lo que denomina “efecto

Honda”?
Definitivamente, Richard Pascale captó muy bien la esencia de la forma de
elaboración de la estrategia por parte de los japoneses, en el sentido de que ellos no
tienen una postura per se, sino que la van elaborando y “alimentando” conforme se
presentan los eventos del entorno, problemas en los procesos y dan mucha importancia
a la colaboración y comentarios de todos los trabajadores.
Por un lado, la diferencia de personalidades y preferencias de los fundadores,
pero enfocados en un solo objetivo, con una acertada motivación y retándose el uno
con el otro, sacaron sus mejores destrezas y fortalezas, sumada a la mejora continua de
los procesos y teniendo como pilares la innovación y la investigación. Honda, un
investigador y desarrollador nato, apasionado por el mundo de los motores; y Fujisawa,
con la habilidad comercial, financiera y ese olfato para detectar las necesidades no
satisfechas del mercado.
Capitalizaron una serie de sucesos inesperados (no poder vender lo esperado, el
problema con los motores de las motos grandes, ser vistos manejando las Super Cubs);
siendo estos factores decisivos para un replanteamiento de su estrategia. Y la campaña
de “En una Honda se conoce a gente más amable”, fue la estrategia de marketing
perfecta para llegar al ciudadano común, alcanzando mayor impulso en sus ventas. En
ese sentido, los jefes tuvieron la suficiente humildad para escuchar y ejecutar las
sugerencias de una persona de menor rango, ya que estaban trabajando en mercados
que no les eran familiares y no dominaban (confiaron en ellos).
Aquí podemos ver cómo los japoneses toman las fallas y problemas como
oportunidades de mejora y de reflexión, no como fracasos totales. Entran en juego la
innovación, surgen nuevas tecnologías y se reestructuran los procesos.
Todo esto no podría lograrse sin la forma de dirigir de los japoneses: tienen escucha
activa desde los niveles inferiores de la organización, quienes elevan las propuestas y
sugerencias a los mandos medios y estos, a su vez, lo elevan a los niveles superiores.
Están convencidos que el trabajo colectivo conlleva a mejores resultados: respetar las
opiniones sanas, encontrar las ideas nuevas y emplear el tiempo para mejorar el
rendimiento. No hay una estructura vertical en la cadena de mando.
La agresiva contratación de talentos y su énfasis en la iniciativa individual por
encima de ese sentimiento del bien común y los logros colectivos tan arraigado en la
idiosincrasia corporativa de la empresa.
Una vez consolidado en el mercado, gracias a la calidad, tecnología y precios
de sus motos, tomaron como ventaja su poder de negociación como proveedores y
 tomaron el control de la venta en efectivo, redefiniendo la comercialización en ese
sector.
Lecciones aprendidas
❖ Uno de los principales factores que impulsaron el Efecto Honda fue la calidad y la
tecnología, esto propició la búsqueda de innovación del producto.
❖ Por causa de la innovación se generan nuevos productos.
❖ Debido al éxito de estos nuevos productos, surge la flexibilidad y la adaptabilidad al
cambio.
❖ Gracias al respaldo financiero tuvieron visión y capacidad sobresaliente para
administrar los recursos.
❖ Podríamos decir que se debe “desconfiar” en cierta medida de contar con una sola
estrategia; cualquier sugerencia o visión periférica debe ser bien recibida, la cual
conlleva a la supervivencia corporativa a largo plazo.
❖ Una de las características de las empresas japonesas es una cultura y filosofía
organizacionales comunes lo que supone un alto valor de la unidad y la armonía dentro
de la organización. El cambio organizacional se efectúa mediante la modificación de
procesos, con la mira puesta en mantener la armonía entre los afectados.
❖ Detectar las necesidades no satisfechas del mercado sumado a una precisa estrategia de
marketing, puede ser un factor disruptivo para entrar exitosamente en el sector
propuesto.
❖ Cuando se quiere incursionar en nuevos mercados, especialmente donde las
costumbres, usos y cultura son diferentes, es importante hacer un estudio preliminar
mediante un equipo de avanzada, que logre sentar las bases para la incursión en el
sector.
Referencias Bibliográficas

Lozano, L. Hoshin Kanri: Método de Planeación Estratégica. Recuperado de

http://www.zeusconsult.com.mx/arthkanri.htm
Tennant, C. y Roberts, P. (2001). Hoshin Kanri: implementing the catchball process.

Long Range Planning, 34 (2001) 287-308. Recuperado de

https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0024630101000395