La actividad consta de:

Este curso es en inglés y como se especifica en las Reglas y condiciones para desarrollo del curso:
“El alumno debe desarrollar las actividades propuestas a su debido tiempo time, en inglés. No se
evaluarán contribuciones en diferentes idiomas ”.
Individual
El alumno desarrolla las siguientes actividades:
1. Lea el siguiente caso, adjunto como Anexo 3 - Caso Kodak:
Ho, J. C. y Hongyi, C. (2018). Manejar lo disruptivo y sostener el Disrupted: el caso de Kodak y jifilm
ante la disrupción digital. Review of Policy Research, 352–371.
2. Según la lectura anterior, su propia comprensión de la empresa en el caso y su búsqueda en
internet:
Dibuje a mano una valla publicitaria (Cartelera) con los recursos que tiene (cartulina, papel, cartón
acrílico) como ayuda visual para la presentación del caso, que incluye:
 Nombre del alumno
 Fecha
 Nombre del caso: Caso Kodak
 Un mapa conceptual con el problema, las causas y las consecuencias de la situación enfrentada.
por la empresa en el caso
3. Grabe y publique en YouTube un video de 2 a 3 minutos en el que aparezca el alumno.
él mismo con la valla publicitaria dibujada a mano que presenta en inglés el problema de Kodak
en el caso, mencionando:
 Nombre del alumno
 Fecha
 Descripción general de Kodak
 Problema al que se enfrenta Kodak
 Causas del problema
 Consecuencias del problema

Colaborativo
El grupo desarrolla las siguientes actividades:
4. Cada estudiante lee y repasa las siguientes referencias para la Unidad 2 en el
Ambiente de aprendizaje:
 Hales, G. y Mclarney, C. (2017). La ventaja competitiva de Uber frente anEstrategias genéricas de
Porter
 Triana Ortiz, K. (21,04,2020). Estrategias genéricas de Porter. [Video].
 Morris, J (s.f.). Gestión estratégica. Estrategia a nivel corporativo (págs.147 -
165)
5. Para llevar a cabo la propuesta de estrategia para la empresa en el caso, cada alumno del grupo
elige uno de los siguientes temas:
 Estrategia genérica: liderazgo en costos
 Estrategia genérica: diferenciación
 Estrategia genérica - Enfoque
 Estrategia del Océano Azul
 Estrategia del Océano Rojo
6. Publique la selección de temas en el Foro de discusión - Unidad 2, de acuerdo con En el cuadro
siguiente, también, identifique quién se encargará de entregar el documento en el entorno de
evaluación:

Cada alumno debe respetar la selección de los demás alumnos, significa para Por ejemplo, si un
estudiante selecciona Blue Ocean Strategy, ninguno de los otros cuatro los estudiantes pueden
desarrollar la Estrategia del Océano Azul, deben elegir otro tema.
En caso de que un segundo alumno presente el desarrollo relacionado con el Océano Azul
Estrategia, no se evaluará.
Nota: Si algunos de tus compañeros de clase no eligen algún tema porque él o ella no participa en
el foro, el grupo puede presentar solo los temas desarrollado para los compañeros que han
participado en el trabajo. Significa por ejemplo, si solo hay tres estudiantes activos, su documento
solo tendrá tres temas desarrollados, sin embargo, como se explica en la Actividad 4, todos los
estudiantes deben Lea y revise todas las referencias para tener una comprensión general de todos
los temas.

7. En el contexto del estudio de caso, de acuerdo con el tema seleccionado previamente, el

revisión de las referencias de la Unidad 2 y su propia búsqueda en internet, cada alumno
desarrolla una propuesta de estrategia siguiendo las instrucciones a continuación:
7.1. Para proporcionar un marco teórico, cada alumno diseña un Prezi creativo presentación
(https://prezi.com/es/) según el tema elegido incluyendo:
 Número de grupo
 Nombre del estudiante
 Fecha
 Nombre del tema seleccionado
 Definición general del tema seleccionado
 Ejemplo de estrategia de acuerdo al tema (No está relacionado con el caso, es un ejemplo
general de aplicación del tipo de estrategia seleccionada anteriormente, así que mencione
específicamente una empresa que implementó la estrategia seleccionada)
 Referencias
7.2. Una vez que hay una comprensión clara del marco teórico, cada estudiante asume el papel de
director de Kodak y propone su propio estrategia para la situación que enfrenta la empresa, en
función del tipo de estrategia que seleccionó en la actividad 5, es decir, el estudiante que
seleccionó Blue Ocean Estrategia, propone una estrategia de océano azul para solucionar el
problema de la empresa descrito en el caso.

Esta propuesta está consolidada en el siguiente cuadro y publicada por cada alumno. en el foro de
debate - Unidad 2 en el entorno de aprendizaje:

7.3. Todos los alumnos del grupo leen las propuestas de todos los miembros y deciden cuál es el
más adecuado a la situación que atraviesa la empresa en el caso y publique la selección en la
siguiente tabla en el foro de discusión - Unidad 2

7.4. Cada alumno lee y repasa la siguiente referencia de la Unidad 2 en la Ambiente de

aprendizaje:
Maestría, G. M. (2019). Planificación simultánea a corto y largo plazo: ¿Su organización tiene el
plan estratégico adecuado?

Según la estrategia elegida por el grupo para solucionar la situación en el caso, e información
adicional recopilada de Internet, el grupo redacta un plan estratégico para ejecutar esa estrategia
que incluye una meta por estudiante, cada el objetivo debe ser diferente:

Nota: Significa que si tres (3) estudiantes están trabajando, el plan estratégico incluye
tres (3) metas, si cinco (5) estudiantes están trabajando cinco (5) metas, completando el
siguiente cuadro:

Strategic Plan
Case title: KODAK
Group number: 212053_16
Date: Julio de 2021
Type of strategy selected in Activity 7.3: Blue Ocean Strategy
Selected Strategy short description: It is necessary to remember that the problem is
perceived from poor management and business direction, by not correctly
understanding the signs of the environment, the changes and the technological
trends of the new millennium and what it posed on the horizon. However, based on
the situation of financial crisis and loss of position, it is possible to choose to
implement a blue ocean strategy where we determine a new market space.

Taking into account the previous premise, the social trends and the appearance of a
new group of people destined to influence the behavior of the majority of
individuals in the cybernaut society (influencers), through their practical experiences
on both common and complex issues and registered Through mobile electronic
devices with the capacity to connect to the internet from almost any corner of the
world, the possibility arises of producing products with the highest quality standards
in images for both photography and self-produced films or under an agreement
with one of the largest brands of technology of the moment but, which also offers
the possibility of editing multimedia files through specialized applications made by
KODAK that has its hallmark and the experience of more than 100 years in the field
of photography, wearing special lenses to smartphone cameras and Similar.

Offering a range of opportunities such as cloud storage, accessories such as portable

printers for mobile devices, among others, that will allow influencers to have the
necessary tools to carry out their daily work on a single device with the highest
image
Company´s Mission:
Company´s Vision:
Company´s Values:
Student 1. Goal 1: Strategies/Tactics: Role:
 Mario Andrés Álvarez Within 5 years to Compete in the world The senior managers
position itself as the market with a of the
leading photography product that makes a the company will take
brand in the difference, creating a care of
technology market. unique line achieve this goal
technological
products, difficult to
imitate, let them be
ahead of the needs of
the person with the
best built-in quality
and backed by your
brand, which will
become Synonym of
innovation and high
quality.
Student 2. Name Goal 2: Strategies/Tactics: Role:
Student 3. Name Goal 3: Strategies/Tactics: Role:
Student 4. Name Goal 4: Strategies/Tactics: Role:
Student 5. Name Goal 5: Strategies/Tactics: Role:

7.5. Una vez que se hace el Plan Estratégico, cada estudiante lee y revisa el siguientes referencias
para la Unidad 2 en el entorno de aprendizaje: Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2007).
Usar el Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestión Estratégica De acuerdo con las
tácticas incluidas en el plan estratégico desarrollado anteriormente, e información adicional
recopilada de Internet, el grupo construye un Balanced Cuadro de mando que incluye un (1)
indicador por objetivo para cada uno de los cuatro (4) perspectivas (Significa 4 indicadores por
meta) para controlar la ejecución de la nueva estrategia propuesta para el problema de la fuerza
laboral que enfrenta la empresa, según la siguiente tabla:

Nota: Tenga en cuenta que la información de Metas y Estrategias / Tácticas proviene del Plan
Estratégico desarrollado en la Actividad 7.4, por lo que si tres (3) estudiantes están trabajando, el
Cuadro de Mando Integral incluye tres (3) metas, si cinco (5) los estudiantes están trabajando en
cinco (5) metas.

8. Todos los alumnos del grupo leen y aprueban las actividades desarrolladas para la final.
Trabajar, consolidar todas las evidencias en un PDF y enviarlo a la Evaluación Medio ambiente, de
acuerdo con las pautas que se dan a continuación en la sección Colaborativa Evidencias de trabajo,
nombrándola con la siguiente estructura:
Gestión estratégica Fase 3_ Número de grupo

9. El alumno elegido por el grupo en la actividad 6 para presentar el producto solicitado, entregar
el PDF final en el entorno de evaluación.

CASO KODAK

Con el fin de facilitar la comprensión de los estudiantes en relación con el caso a continuación,
es una copia del artículo “Manejo de lo perturbador y sustento de lo perturbado:
El caso de Kodak y Fujifilm frente a la disrupción digital ”, incluido la información requerida para la
actividad, en caso de que alguien quiera leer el completo documento, está disponible en la
Biblioteca de Unad (Ho & Hongyi, 2018):

Introducción
Eastman Kodak y Fujifilm dominaron la industria fotográfica durante décadas hasta principios de la
década de 2000, cuando la digitalización revolucionó el industria. Las dos empresas comenzaron
vendiendo películas y luego se extendieron a centrándose en películas y equipos fotográficos.
Tenían muy similar modelos de negocio, historiales de desarrollo de productos, carteras de
productos y focos de mercado. En el año 2001, ambos tenían niveles comparables de total
Ingresos, número de empleados y participación de mercado en el cine mundial. mercado. Sin
embargo, en enero de 2012, Kodak, el legendario estadounidense empresa de equipos y películas
fotográficas, solicitada en concurso de acreedores.
Kodak, pionero de la industria e innovador tecnológico, perdió rápidamente su dominio durante
un siglo de la película, la cámara y el acabado fotográfico industrias frente a la disrupción digital de
la fotografía tecnologías.

Descripción del caso

Fundada en 1889 por George Eastman, la Eastman Kodak Company dirigió la industria fotográfica
durante casi un siglo. Eastman había sido el primero en producir con éxito placas secas en masa e
introdujo el primer película fotográfica transparente, estableciendo una tradición de innovación
para su compania. Las líneas de productos de la empresa incluían varios tipos de películas
fotográficas, microfilms, películas de rayos X, proyectores, cámaras, hogar y máquinas e
impresoras de fotoacabado comerciales, diagnóstico clínico equipos, medicamentos
farmacéuticos, cintas y discos de video, y más. La Kodak inventó la primera cámara digital en 1975,
pero la empresa no comercializar la tecnología hasta 1991 con una versión profesional, seguido de
una versión para el consumidor en 1995 Kodak tardó relativamente en reconocer el impacto
crítico de la digitalización. En 1997, Kodak definió su negocio como "IMÁGENES" y evitó hacer
reconfiguraciones necesarias de su material químico relacionado con la película interrumpida
tecnologías y su procesamiento óptico y de imágenes de sostenimiento competencias. Siguiendo
su estrategia de "infoimagen" en 2000, un relativamente estrategia digital clara, la estrategia de
transformación digital de 2003, fue anunció que conservará las empresas cinematográficas tanto
digitales como tradicionales. En el mismo año, Kodak lanzó un plan de 4 años para transformar la
empresa en una empresa de fotografía digital siguiendo cuatro objetivos principales: “(1)
Administre el negocio de películas tradicionales para obtener efectivo y participación en la
fabricación. liderazgo; (2) Plomo en salida distribuida; (3) Haga crecer la captura digital
negocios, y (4) Expandir los servicios de imágenes digitales ”(Morozov & Morris, 2009). A pesar de
estos objetivos claros, la empresa fue extremadamente difícil. ejecutar, ya que los desafíos que
enfrentó la empresa fueron de gestión y organizativo en lugar de técnico. Esta estrategia paralela
de adoptar innovación digital disruptiva mientras se mantiene la película disruptiva y El negocio
del fotoacabado resultó infructuoso. En 2007, Kodak estaba aún no está haciendo crecer su
negocio digital con toda su fuerza y continuó explotar las tecnologías tradicionales (la competencia
interrumpida) para generar efectivo en el mercado significativamente reducido. En este momento,
Kodak estaba ya muy por detrás de Fujifilm y otros competidores. La falla podría atribuirse a la
incapacidad de la empresa para modificar su actividad principal, Movilizar dinámicamente las
competencias interrumpidas y aprovechar las recursos externos para la creación de valor

Resumen
Kodak llegó tarde al mercado de las cámaras digitales y dejó de esfuerzos de diversificación para
centrarse exclusivamente en su negocio principal en la imagen. Eso vendió las unidades de negocio
menos relacionadas (grupo de salud) y obtuvo la licencia de su Kodak marca a unas pocas
empresas en algunas áreas altamente relacionadas (memoria digital tarjetas y lentes).

Conclusiones
 Debido a su dominio y éxito a largo plazo en la industria cinematográfica, Kodak se mostró reacio
a redefinir su negocio principal. Ejecutivos de Kodak complacencia y mentalidad para desarrollar
productos perfectos también la empresa tarda en cambiar ("¿El último momento de Kodak?",
2012).

 Kodak ejerció una gran presión por parte de sus accionistas y del Muro Analistas de seguridad
callejera de 1990 a 2001. Los primeros esfuerzos de la empresa para desarrollar las cámaras
digitales fueron subestimadas y subvaloradas. Cuando Kodak se encontraba en una situación
financiera relativamente débil más tarde, el analistas de la industria y de valores se centraron en
las iniciativas de reducción de costos de la empresa para lograr mejores eficiencias de costos y
mejoras ganancias (Benner, 2010; Kodak expulsa a Kay, 1993)

 Durante los años críticos de la transición, Kodak tuvo inconsistencias liderazgo y cambió a sus
directores ejecutivos en 1993, 2000 y 2005. Con visión y estrategias diferentes, los nuevos CEO
incorporados en 1993 y 2005 deshizo los esfuerzos de diversificación anteriores de la compañía en
el sector de la salud para reenfocar la empresa en imágenes o digital impresión.
Good morning guardian and companions
To work on the collaborative activity, I choose the topic:

Generic Strategy - Focus

Strategic Proposal Activities Assignment and Work Responsibilities

Group Number: 212053_16
Case title: Kodak Case
Student name Selected topic Mark with (X) the

student chosen to submit

the final document to
theEvaluation Environment
Sandra Castellar Blue Ocean Strategy  
Vianny Guzman  Generic Strategy –  
Differentiation
Mario Álvarez Generic Strategy - Focus  
Student 54 Name    
Student 5. Name    

thanks, stay tuned

Cordially, Mario Alvarez

https://prezi.com/view/A4AcNXogt4Pi4eDgJmep/
URL: https://prezi.com/view/BaCw294cWLInjE3r8Bw3/
 
Strategy Proposal
Student name: Mario Andrés Álvarez Romero
Case title: Kodak Case
Group number: 212053_16
Date: Julio de 2021
Type of strategy selected in Activity 5: Generic Strategy - Focus
Strategy description:

The focus strategy is required at Kodak to lower prices and use different marketing and
promotional strategies to drive sales to existing customers in the market. The organization
offers various discounts and price offers, promotional campaigns are run frequently, and
the product is offered in attractive new packaging to achieve the sales growth goal while
staying in the same market. For aggressive marketing tactics are required when using this
strategy on a consumer in the competitive market.

Kodak's strategic objective with this cost focus strategy is to increase sales by lowering
prices through cost leadership. In this case, a correlation between low cost and low price
leadership is assumed. Another way to achieve this growth goal is to integrate innovation
to differentiate between the basics, it helps kodak to expand the customer base despite
saturation in the market. However, it is also important to note that stability in the market
becomes increasingly costly when a market reaches its saturation point. In this case,
investing in different marketing and promotional activities brings a poor return, which
encourages the company to consider other attempts at growth strategy.

 
 MAP (Digital Image)

They sought refuge in subsectors where they could continue to monetize their old know how

Slow adaptation to technology relegated them to oblivion

Decrease in sales and bankruptcy of the company

RESISTANCE TO CHANGE

Kodak acted excessively conservative in the first instance in the face of the emergence of new
technologies

Kodak underestimated its competitors

Orientation towards profitability, not customer

Problema:

Se resistió al cambio y tardo mucho en llegar a la digitalización

Causas:

1. Kodak actuó de forma excesivamente conservadora ante la aparición de nuevas

tecnologías
2. Kodak subestimo a la competencia
3. Kodak se orientó a la rentabilidad y olvido el cliente

Consecuencias:

1. Buscar refugio en subsectores donde podrían continuar monetizando su antiguo saber

hacer.
2. La lenta adaptación a las nuevas tecnologías las relegó al olvido
3. Disminución de ventas y quiebra de la empresa.

Kodak case

Problem:

It resisted change and took a long time to reach digitization

Causes:

1. Kodak acted excessively conservative in the face of new technologies

2. Kodak underestimated the competition

3. Kodak was profitable and forgot about the customer

Consequences:

1. Seek refuge in subsectors where they could continue to monetize their old know-how.

2. Slow adaptation to new technologies relegated them to oblivion

3. Decrease in sales and bankruptcy of the company.

 La adopción de esta estrategia requiere Kodak para bajar los precios y usar diferentes estrategias
de marketing y promoción para impulsar las ventas en el cliente existente mercado. La
organización ofrece varios descuentos y ofertas de precios, se ejecuta con frecuencia las campañas
promocionales y ofrece la producto en nuevos envases atractivos para lograr el objetivo de
crecimiento de ventas mientras se mantiene en el mismo mercado. Marketing agresivo Se
requieren tácticas al usar este estrategia en un consumidor competitivo mercado.

La estrategia de enfoque se requiere en Kodak para bajar los precios y usar diferentes estrategias
de marketing y promoción para impulsar las ventas a los clientes que ya existe en el mercado. La
organización ofrece varios descuentos y ofertas de precios, se ejecutan con frecuencia las
campañas promocionales y se ofrece el producto en nuevos empaques atractivos para lograr el
objetivo de crecimiento de ventas mientras se mantiene en el mismo mercado. Para el Marketing
agresivo se requieren tácticas al usar esta estrategia en un consumidor en el mercado competitivo.

 El objetivo estratégico de Kodak asociado con la estrategia de enfoque de costos es aumentar

ventas al bajar los precios a través del costo liderazgo. Una correlación entre el bajo costo y el
liderazgo de precios bajos se asume en este caso. Otra forma de lograr esto El objetivo de
crecimiento es integrar el innovación para establecer una diferenciación clara base. Ayuda a Kodak
a ampliar la base de clientes a pesar del mercado se satura. Sin embargo, también es importante
señalar que la penetración del mercado se vuelve cada vez más costoso cuando un mercado
alcanza su punto de saturación. En ese caso, la inversión en diferentes actividades de marketing y
promoción aporta un rendimiento bajo, lo que fomenta la empresa a considerar otros intensivos
estrategias de crecimiento.

El objetivo estratégico de kodak con esta estrategia de enfoque de costos es aumentar las ventas
al bajar los precios a través del costo liderazgo. En este caso se asume una correlación entre el
bajo costo y el liderazgo de precios bajos. Otra forma de lograr este objetivo de crecimiento es
integrar la innovación para establecer una diferencia entre lo básico, ayuda a kodak a la
ampliación de la base de clientes a pesar de la saturación en el mercado. Sin embargo, también es
importante señalar que la estabilidad en el mercado se vuelve cada vez más costosa cuando un
mercado alcanza su punto de saturación. En este caso, la inversión en diferentes actividades de
marketing y promoción aporta un rendimiento bajo, lo que fomenta a la empresa considerar otros
intentos de estrategia de crecimiento.

Kodak's strategic objective with this cost focus strategy is to increase sales by
lowering prices through cost leadership. In this case, a correlation between low
cost and low price leadership is assumed. Another way to achieve this growth goal
is to integrate innovation to differentiate between the basics, it helps kodak to
expand the customer base despite saturation in the market. However, it is also
important to note that stability in the market becomes increasingly costly when a
market reaches its saturation point. In this case, investing in different marketing
and promotional activities brings a poor return, which encourages the company to
consider other attempts at growth strategy.