Capítulo 12 - La Adhocracia.

Ninguna de las configuraciones discutidas hasta ahora es capaz de innovación sofisticada del tipo
que se requiere en una agencia espacial, una productora cinematográfica de avanzada, una fábrica
que produce prototipos complejos, una empresa de petroquímicos integrada. La ES puede
ciertamente innovar, pero sólo de modos simples. Tanto la BM como la BP son estructuras de
desempeño, no de resolución de problemas. Están diseñadas para perfeccionar programas
estándar, no para inventar nuevos. Y aunque la FD resuelve el problema de la inflexibilidad
estratégica de la BM, como se notó en el último capítulo, tampoco es una verdadera innovadora.
Centrarse en el control estandarizando de producciones no alienta la innovación.

OM
La innovación sofisticada requiere una quinta y muy diferente configuración, una que es capaz de
fusionar expertos extraídos de diferentes disciplinas en grupos de proyecto ad hoc que funcionan
sin tropiezos.

+ Los parámetros de diseño.

Estructura altamente orgánica, con poca formalización de comportamiento; alta especialización
horizontal de tarea basada en capacitación formal; una tendencia a agrupar los especialistas en

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unidades funcionales para propósitos internos pero a distribuirlos en pequeños grupos de proyecto
basados en mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para alentar
el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave; y descentralización selectiva hacia y en estos
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equipos, que están ubicados en varios lugares de la organización e incluyen varias mezclas de
gerentes de línea y expertos operativos y staff.
Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede
confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación. En otras palabras, debe evitar
todas las trampas de la estructura burocrática, especialmente los altamente formalizados, y el
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énfasis sobre los sistemas de planeamiento y control. Sobre todo, debe permanecer flexible.
La Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clásicos de administración,
especialmente por el de unidad de mando. El sistema regulado no importa mucho tampoco. En esta
configuración, los procesos de información y decisión fluyen flexible e informalmente, adonde sea
necesario para promover la innovación. Y eso significa sobrepasar la cadena de autoridad, si es
FI

necesario.
La Estructura Simple también retiene una estructura orgánica, y también es capaz de innovar.
Pero esa innovación está restringida a ambientes simples, que puedan ser comprendidos fácilmente
por un líder central. La innovación de variedad sofisticada tiene lugar en ambientes que no son
fáciles de comprender. Se requiere así otro tipo de estructura orgánica, una que confíe en la


aplicación de la experiencia sofisticada. La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos

(profesionales cuyos conocimientos y destrezas han sido altamente desarrollados en programas de
capacitación). Pero a diferencia de la BP, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas
estandarizadas de estos expertos para lograr la coordinación, porque eso conduciría a
estandarización en vez de innovación. Más bien, debe tratar a los conocimientos y destrezas
existentes solo como bases sobre las que producir nuevos.
En las adhocracias los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multi-disciplinarios,
cada uno formado alrededor de un proyecto de innovación específico.
La Adhocracia tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento,
en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades funcionales para propósitos
internos (para contratar, para comunicación profesional, etcétera) pero luego son desplegados en
grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo básico de innovación.

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 Y, por supuesto, con la concentración en el ajuste mutuo en la Adhocracia llega a un énfasis en el
parámetro de diseño destinado a alentarlo (es decir, el grupo de dispositivos de enlace). Se
establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre
unidades funcionales y grupos de proyecto: los grupos mismos son establecidos como fuerzas de
tareas y, como se notó antes, se favorece la estructura matricial para lograr un agrupamiento a la
vez funcional y de mercado.
Los gerentes abundan en la Adhocracia (gerentes funcionales, integradores, de proyecto). Estos
últimos son particularmente numerosos, ya que los grupos de proyectos deben ser pequeños para
alentar el ajusto mutuo entre sus miembros, y cada grupo necesita un líder designado, un
"gerente". Esto resulta en estrechas "amplitudes de control" para la Adhocracia, según las medidas

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convencionales. Pero esa medida no tiene nada que ver con el control: solamente refleja la pequeña
dimensión de las unidades de trabajo. La mayoría de los gerentes no dan órdenes por supervisión
directa. En lugar de eso, gran parte de su tiempo actúan en una capacidad de enlace y negociación,
coordinando el trabajo lateralmente entre los distintos grupos y entre éstos y las unidades
funcionales. Muchos de estos gerentes son, de hecho, expertos también, que actúan junto a los
demás en los grupos de proyecto.
Con su confianza en expertos altamente capacitados, la Adhocracia (como la BP) es

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descentralizada. Pero no de la misma forma, porque en la Adhocracia, los expertos son distribuidos
a través de la estructura, especialmente en los rangos de staff de apoyo y gerenciales así como en el
núcleo operativo. Más que una concentración de poder en el núcleo operativo, hay una distribución
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más pareja de éste en todas las partes. La centralización de la Adhocracia es la que llamamos
SELECTIVA, tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. El poder de decisión está
distribuido entre gerentes y no-gerentes, en todos los niveles de la jerarquía, de acuerdo con la
naturaleza de las distintas decisiones a tomarse. En la Adhocracia, nadie monopoliza el poder de
innovar.
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+ La Adhocracia Operativa.
La Adhocracia Operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes.
Sus grupos multi-disciplinarios de expertos a menudo trabajan bajo contrato. Para cada Adhocracia
Operativa, hay una BP correspondiente.
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Una compañía teatral busca nuevas obras de avanzada para representar; otra perfecciona su
representación de Shakespeare año tras año. En efecto, una está preparada para considerar una
cantidad infinita de contingencias y soluciones; la otra se restringe a unas pocas. Las misiones son
las mismas, pero los productos y las estructuras que los producen difieren radicalmente.
Un rasgo clave de la Adhocracia Operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden


a fusionarse en un solo esfuerzo. Es decir, en un trabajo de proyecto ad hoc, es difícil diferenciar el

planeamiento y diseño del trabajo de su ejecución. Ambos requieren las mismas destrezas
especializadas proyecto por proyecto. Como resultado, la Adhocracia Operativa puede no
molestarse siquiera en distinguir sus niveles medios de su núcleo operativo. Los gerentes de la línea
media y el staff de apoyo pueden tomar su lugar al lado de los especialistas que operan en los
grupos de proyecto. Y aun cuando se hacen distinciones, debe desarrollarse una estrecha relación
entre los niveles administrativo y operativo, a veces hasta un punto en que pueden cambiar
libremente sus roles.

+ La Adhocracia Administrativa.
También funciona con grupos de proyecto, pero hacia un fin diferente. Mientras que la
Adhocracia Operativa se compromete en proyectos para servir a sus clientes, la Adhocracia

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Administrativa emprende proyectos para servirse a sí misma. Y en agudo contraste con la
Adhocracia Operativa, la Adhocracia Administrativa hace una aguda distinción entre su componente
administrativo y su núcleo operativo. El NO es truncado (separado del resto de la organización) para
que el componente administrativo que queda, pueda ser estructurado como una Adhocracia.
Este truncamiento puede tener lugar en una cantidad de formas. Primero, cuando una
organización tiene especial necesidad de ser innovativa, tal vez por una intensa competencia de
producto o una tecnología muy dinámica, pero su NO debe ser mecánico burocrático, el NO puede
establecerse como una organización separada. Segundo, puede dejarse de lado el núcleo operativo
(en efecto, contratándolo a otras organizaciones). Esto deja libre a la organización para
concentrarse en el trabajo de desarrollo. Una tercera forma de truncamiento se origina cuando el

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núcleo operativo se automatiza. Esto equivale al truncamiento porque un núcleo operativo
automatizado es capaz de manejarse, en gran parte libre de la necesidad de supervisión directa u
otro control directo del componente administrativo. Este último, porque no necesita prestar
atención a cuestiones de rutina operativas, puede estructurarse como una Adhocracia,
preocupándose del cambio y la innovación, con proyectos para traer una serie de nuevas
instalaciones operativas.

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+ El componente administrativo de las adhocracias.
En ambos tipos de Adhocracia, la relación entre el NO y el componente administrativo no se
parece a la de ninguna de las otras configuraciones. En la Adhocracia Administrativa, el NO es
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truncado y se vuelve una parte relativamente poco importante de la organización; en la Adhocracia
Operativa, los dos se fusionan en una sola entidad. En ambos casos, hay poca necesidad de que los
gerentes de línea ejerzan estrecha supervisión directa sobre los operarios. Más bien, los gerentes se
convierten en miembros funcionales de los grupos de proyecto, con especial responsabilidad de
efectuar coordinación entre ellos. Pero en esta capacidad, ellos actúan más como pares que como
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supervisores, derivando su influencia de su experiencia y se destreza interpersonal más que de su

posición formal.
El staff de apoyo juega un rol importante en la Adhocracia. De hecho, es la parte clave de la
Adhocracia Administrativa, porque allí es donde esta configuración aloja la mayoría de los expertos
de quienes tanto depende. La Adhocracia Operativa también depende de expertos, pero como
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retiene su núcleo operativo, aloja a muchos de ellos también en su staff de apoyo.

A causa de que la Adhocracia no confía en la estandarización para la coordinación, tiene poca
necesidad de una tecnoestructura para desarrollar sistemas de regulación. La Adhocracia
Administrativa sí emplea analistas que se ocupan de la adaptación a su ambiente externo, tales
como investigadores de mercado y pronosticadores económicos. Pero estos analistas diseñan


sistemas no tanto para controlar a otra gente sino para tomar su lugar junto a los gerentes de línea
y miembros de staff de apoyo como miembros de los grupos de proyecto.
El componente administrativo de la Adhocracia emerge como una masa orgánica de gerentes de
línea y expertos staff (con operadores en la Adhocracia Operativa), trabajando juntos en relaciones
siempre cambiantes sobre proyectos ad hoc. En la Adhocracia Operativa, esta masa incluye la línea
media, el staff de apoyo, la tecnoestructura y el núcleo operativo. La Adhocracia Administrativa
incluye todos éstos excepto el núcleo operativo, que es mantenido aparte en una estructura
truncada, burocrática, indicada por la sección punteada debajo de la masa central.

+ Formación de estrategias en la Adhocracia.

En la Adhocracia, el control del proceso de formulación de estrategias no está claramente
ubicado, en la CE ni en otra parte.

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 Más aún, es mejor considerar el proceso como una FORMACIÓN de estrategia, porque la
estrategia en estas estructuras no es tanto formulada conscientemente por individuos como
formada implícitamente por las decisiones que éstos toman, una a la vez. El concepto de la
dicotomía formulación-ejecución en la elaboración de estrategias pierde su significado en la
Adhocracia. Es en las decisiones específicas dentro y acerca de proyectos que surgen las estrategias.
Eso es porque cuando el propósito central de una organización es innovar, los resultados de sus
esfuerzos nunca pueden ser predeterminados. En la Adhocracia no puede confiarse extensivamente
en el planeamiento de la acción. Cualquier proceso que separa la concepción de la acción
(planeamiento de ejecución, formalización de ejecución) dificulta la flexibilidad de la organización
de responder creativamente a su ambiente dinámico.

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Cuando la estrategia se estabiliza, la estructura deja de ser una Adhocracia. Una estrategia
estable significa que la organización ha determinado a qué mercados servirá, y cómo lo hará, en
otras palabras, a qué contingencias responderá y con qué programas estándar. En efecto, se ha
restructurado como una burocracia mecánica si se concentra en un solo programa simple,
profesional si permanece abierta a algunos y complejos programas. Ahora, si la estrategia
evoluciona continuamente de acuerdo con los proyectos que se llevan a cabo, es razonable que la
formación de estrategias sea controlada por quienquiera que decida qué proyectos se llevarán a

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cabo y cómo. Y en la Adhocracia Operativa, eso incluye a los gerentes de línea, los especialistas de
staff y los operadores.
La estrategia de la Adhocracia Operativa evoluciona continuamente a medida que son tomadas
DD
cientas de decisiones. Cada proyecto deja su impresión sobre la estrategia. Y para volver al punto
básico en cuestión, tanta gente en tantos niveles está involucrada en estos proyectos que no
podemos señalar una parte cualquiera de la organización y decir que allí es formulada la estrategia.
Todos los que quedan involucrados (y eso significa gerentes en los niveles alto y medio,
especialistas staff, y operadores, todos combinados en variadas fuerzas de tareas y comisiones
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permanentes) influyen en la estrategia que se forma. Por eso es que anteriormente llegamos a la
conclusión de que la Adhocracia Operativa es descentralizada selectivamente, tanto en la dimensión
horizontal como en la vertical. El poder de decisión está ampliamente distribuido, en las formas más
complicadas, entre personal gerencial y no-gerencial, en todos los niveles de la jerarquía.
Se puede llegar a conclusiones similares acerca de la Adhocracia Administrativa, aunque el
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proceso de elaboración de estrategia es ligeramente más prolijo allí. Eso es porque la Adhocracia
Administrativa tiende a concentrar su atención sobre menos proyectos, que involucran más gente
en relaciones interdependientes.
La Adhocracia Administrativa se estructura a sí mismo como un sistema de constelaciones de
trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarquía proporcionando a los tipos de decisiones


funcionales que debe tomar.

La necesidad de estructurar los esfuerzos de los especialistas también sugiere una necesidad de
planeamiento de la acción en la Adhocracia Administrativa. El problema con tal planeamiento, sin
embargo, es que aunque el fin o la meta de la organización pueden ser conocidos, los medios para
alcanzarlos no lo son. Estos deben ser elaborados sobre la marcha, por ensayo y error. Luego, sólo
puede tener lugar un tipo general de planeamiento de la acción, uno que establece guías amplias y
flexibles dentro de las que las constelaciones de trabajo pueden proceder a tomar sus decisiones
específicas. Nuevamente, por lo tanto, es sólo a través de las decisiones específicas (es decir,
aquellas que determinan cuáles proyectos son emprendidos y cómo resultan estos proyectos) que
evolucionan las estrategias.

+ Los roles de la cumbre estratégica.

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 Los altos gerentes de la CE de la Adhocracia pueden no dedicar mucho tiempo a formular
estrategias explícitas, pero deben dedicar una buena parte de su tiempo a las luchas que surgen
sobre elecciones estratégicas, y a manejar otros problemas que se originan en todas estas
estructuras fluidas. La Adhocracia combina arreglos de trabajo orgánicos en lugar de burocráticos,
con poder experto en lugar de autoridad formal. Estas condiciones juntas crean agresión y conflicto.
Pero la tarea de los altos gerentes es no embotellar esa agresividad, como en la Burocracia
Mecánica (eso sería imposible de cualquier forma) sino canalizarla a fines productivos. Así, los altos
gerentes de la Adhocracia (así como aquellos en su línea media) deben ser maestros en relaciones
públicas, capaces de usar persuasión, negociación, coalición, reputación, conexión, o lo que sea
para fusionar a expertos individualistas en grupos multidisciplinarios que funcionen fácilmente.

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Los altos gerentes deben dedicar también una gran cantidad de tiempo a controlar los proyectos.
El trabajo de proyecto innovativo es notoriamente difícil de controlar. No se puede confiar en
ningún MIS para que envíe hacia arriba resultados completos, no ambiguos. Debe pues haber un
cuidadoso control personal de proyectos para asegurarse que éstos son completados de acuerdo
con las especificaciones, el tiempo y las estimaciones proyectadas.
Tal vez, el rol individual más importante es el de enlace con el ambiente externo. Las otras
configuraciones tienden a centrar su atención sobre mercados claramente definidos. No es así en la

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Adhocracia Operativa, que vive de proyecto en proyecto, y desaparece cuando no puede encontrar
más. Como cada proyecto es diferente, la Adhocracia Operativa nunca puede estar segura de dónde
vendrá el próximo. En la Adhocracia Operativa, por lo tanto, los gerentes de la CE deben dedicar
DD
una gran parte de su tiempo a asegurar una corriente continua y equilibrada de ingreso de
proyectos. Eso significa desarrollar contactos de enlace con clientes potenciales y negociar
contratos con ellos.
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