ACTIVIDAD EVALUATIVA EJE 3

BALANCE SCORECARD & MODELO DE NEGOCIO CANVAS.

PRESENTADO POR:

MEDINA FLOREZ LILIANA PATRICIA

PRESENTADO A

NIDIA CAROLINA NARANJO PALOMINO.

FUNDACION UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD Y DEL DEPORTE

POSGRADOS SALUD

ESPECIALIZACION GERENCIA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL

TRABAJO

2022
 CONTENIDO

INTRODUCCIÓN.....................................................................................................3

OBJETIVO GENERAL...........................................................................................5

OBJETIVOS ESPECÍFICOS...............................................................................5

DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD EVALUATIVA DEL EJE 3...............6

CONCLUSIONES...................................................................................................10

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS..............................................................11
 INTRODUCCIÓN.

Las empresas en la actualidad necesitan crear nuevas estrategias específicas de

competencia que sean idóneas para el sector o el territorio en que se encuentren

funcionando o a donde quieren expandirse a futuro, de acuerdo a esto, es necesario

implementar estrategias de competencia sobre todo innovadoras que vayan de la mano del

mundo digital y crear nuevas formas de mercadeo para los productos o servicios que

ofrecen. Si las estrategias siguen siendo las mismas del mundo tradicional, esto puede

generar críticas de los demás competidores tanto así que, estos cambios generan un gran

impacto en las empresas y obtiene buenos resultados durante los próximos años, porque

toman decisiones que los llevan a implementar estrategias innovadoras en donde cambia

radicalmente los procesos, productos y/o servicios.

Estos cambios en el ámbito de las tecnologías, en la sociedad, en la cultura y en lo

económico, obligan a generar indicadores que se tenga un mayor grado de certeza al

momento de tomar decisiones radicales con el fin de mitigar el riesgo de fracasar, de perder

la inversión o lo peor de todo que la empresa no sea competidora con sus productos o

servicios frente a los demás competidores, por ello, la aplicación de las estrategias en las

empresas es un factor fundamental dentro de las organizaciones, debido a que las mismas

permiten ganar tiempo, recursos, frente a los competidores para superarlas o ser mucho

mejores que las demás empresas que existan en el mercado.

Es por ello, que los factores de éxito de la planeación estratégica y la gestión

organizacional, son los métodos de diagnóstico y control que se implementan con el fin de

realizar el seguimiento constante del estado de gestión en la empresa. Por estas razones

antes esbozadas los emprendedores, las empresas que ya existen en el mercado,

necesitan herramientas idóneas e innovadoras que les permitan desarrollar las

estrategias y sobre todo en la cual indiquen el grado de consecuencias positivas o

negativas de los objetivos y de las actividades que van a implementar como medio de

incrementar su probabilidad de supervivencia.

De igual modo, encontramos otra de ellas como está el modelo de negocio

Canvas, herramienta que constituye un nuevo marco de análisis de estrategia

para definir modelos de negocio.

Ambos instrumentos juegan un papel importante al modelar un negocio, puesto que

pueden enlazarse como herramientas complementarias para las organizaciones y con el

objetivo de ampliar la respuesta a la preguntas planteada para esta actividad evaluativa del

eje No 3 donde los interrogantes son ¿Qué es? ¿Cuál es el campo de aplicación? ¿Cómo

está estructurado?, puntos importantes que hacen parte de las características propias de

cada herramienta o modelo mencionado anteriormente a fin de abordar de manera clara y

objetiva la contestación de las mismas con el desarrollo de la actividad evaluativa del eje

No 3.
 OBJETIVO GENERAL

Comprender la importancia que tienen los modelos BALANCE SCORECARD &

MODELO DE NEGOCIO CANVAS dentro de las organizaciones para la planeación

estratégica, mediante su implementación y el seguimiento que demanda dentro de un

mercado competitivo, teniendo la plena claridad, de lo que se debe hacer y lo que no,

enfocando la empresa mediante un modelo de innovación permanente ajustado a la misión,

visión y los objetivos organizacionales.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Entender que es el modelo BALANCE SCORECARD & MODELO DE

NEGOCIO CANVAS y el alcance que tiene dentro de la organización.

 Enfocar este aprendizaje en nuestro entorno laboral y tener claridad de lo que es

realmente importante para el cumplimiento de las metas trazadas por la

organización.

 Adecuar la presente estructura dentro de un de plan de estudio real, que fundamente

una conceptualización clara de la planeación estratégica.

 
 DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD EVALUATIVA DEL EJE 3

Es necesario hacer énfasis que el Balanced Scorecard es una de las Principales y

prácticas herramientas metodológicas que permite desarrollar la misión y estrategias de

cada una de las empresa sin importar el objeto social de la misma, el tamaño o en la etapa

en la que se encuentra, esto se logra mediante un agregado de actividades que deben tener

en la estructura un sistema de gestión y medición, porque lo que no se puede medir no tiene

valor alguno para las empresas, por ello las empresas se ven en la obligación de crear o de

estandarizar indicadores de medición para todas las áreas y procesos que se tengan

implementados dentro de la organizaciones, porque los retos que impongan las empresas

deben estar enfocados al crecimiento de la misma.

Por tal razón se tiene que el modelo Balance Scorecard (BSC), también es conocido

como CUADRO DE MANDO INTEGRAL, y según Montoya (2011), lo define

como un sistema completo de gerencia que permite la integración tanto de

aspectos del direccionamiento estratégico, como la misma evaluación de desempeño que ha

tenido el negocio. Así mismo Castillo (2014), define este modelo como la traducción de la

estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación,

las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición

estratégica.

Este modelo Balance Scorecard (BSC), fue presentado por primera vez en el año

1992 por los norteamericanos RobertKaplan y David Norton, quienes advirtieron la

necesidad de explorar nuevas formas para medir el desempeño organizacional, que no solo

se enfocan en los indicadores financieros, sino que incluyeran también otros aspectos de

gran importancia para el funcionamiento de una organización como son el talento humano,

los procesos internos y desde luego los clientes, porque son elementos fundamentales para

la empresa y estos generan un valor agregado a las organización, el modelo Balance

Scorecard (BSC) nace con la idea de diseñar una estrategia que posibilitara una medición

de la satisfacción del cliente final. Tal como describe Ramírez y Smith (2016), el modelo

de Kaplan y Norton considera mapas estratégicos que incluyen cuatro perspectivas.

 LA FINANCIERA, Muestra lo que está ocurriendo con las inversiones dentro de

la organización, es decir describe lo que esperan los accionistas en términos de

rentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos dentro de un determinado

tiempo.

 EL CLIENTE, En esta perspectiva es importante conocer hacia que cliente

vamos a encaminar el servicio o el producto, es decir conocer cuáles son los

desafíos en términos de adquisición y retención de clientes, con base a la pregunta,

¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes, de forma única y diferencial? o ¿cuáles

son las necesidades y expectativas que tenemos que satisfacer de nuestros clientes

para poder generar negocios rentables?

Es preciso tener presente que la satisfacción de los clientes ha de estar sujeta a la

propuesta de valor que la organización plantee. Tal propuesta de valor debe cumplir

básicamente con el espectro de expectativas compuestas por:

 La calidad.

 El precio.
  Las relaciones.

 La imagen que refleje en conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente.

 LOS PROCESOS INTERNOS DE NEGOCIO, que consiste en identificar en que

procesos se debe ser excelente para satisfacer necesidades internamente. Es decir,

¿Cuáles son los procesos que generan la forma adecuada de valor para los

clientes y logran satisfacer también las expectativas de los accionistas?

 LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y EL CRECIMIENTO, en este

punto implica identificar los aspectos que son críticos para poder mantener la

excelencia dentro de la organización, lo cual conlleva a que, la empresa asegure su

capacidad de renovación a largo plazo, esto es un requisito previo para una

existencia duradera de la empresa dentro del mercado competitivo e innovador.

Para cada una de las perspectivas antes mencionadas se debe como organización

establecer una serie de objetivos estratégicos a los cuales por obligación se les debe asignar

unos valores para poderlos medir posteriormente y así determinar si dichos objetivos y

metas se lograron o se están logrando de una manera paulatinamente para determinar la

eficacia de la estrategia, hay que tener en cuenta que dichos indicadores deben ser concisos,

precisos, pocos y sobre todo de fácil comprensión para las personas, una vez definidos los

indicadores se procede a tomar decisiones, acciones oportunas para la mejora continua de

las organizaciones, así las cosas, son elementos de un cuadro de mando los siguientes:

 Misión, Visión y valores.

 Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos.

 Perspectivas de valor al cliente.

 Indicadores y sus metas

  Iniciativas estratégicas

 Responsables y recursos

 Evaluación subjetiva

Por otra parte Bermúdez (2015), describe algunas desventajas de la aplicación de

este modelo en las empresas, manifestando que si existe un desconocimiento de la

herramienta puede llevar a caminos erróneos que provoquen pérdidas dentro de la

organización, dejando graves consecuencias, ya que todos los colaboradores se enfocan en

promover la estrategia y si esta no es correcta todas las ventajas se transforman en

desventajas.

Como se ha podido observar el BSC es una herramienta poderosa la cual puede

ayudar a las organizaciones a encaminar todas sus acciones, actividades y procesos al logro

de una meta.

Desde mi punto de vista, considero que el BALANCE SCORECARD BSC, es una

herramienta que permite enlazar el hacer de la empresa con el ser de la empresa, por ello, es

de vital importancia la implementación en las micro, pequeña y mediana empresas este

modelo, porque son en este tipo de organizaciones en las cuales se puede evidenciar que los

procedimientos y actividades desarrolladas por las personas carecen de idoneidad,

estrategias y falta de medición en dichos procesos y/o actividades que ejecutan u ofrecen y

con este modelo BSC, se pueden detectar todas aquellas deficiencias que la gestión está

llevando a cabo o aquellos aspectos que están siendo gestionados y que indiscutiblemente

requieren ser reforzados y con un Balanced Scorecard preciso y fundamental para cada

nivel de responsabilidad permite la adaptación constante a la situación de cada momento,

teniendo presente aquellos aspectos que prácticamente no eran apreciados, como por
ejemplo nuevas tecnologías, innovación, filosofías, políticas empresariales entre otros,

además de la inclusión de la medición y las variables de carácter cualitativo.

Por otro lado podemos evidenciar muchas veces la falta de consistencia,

continuidad y ejecución de la planeación estratégica, de la misión, de los objetivos y de las

estrategias corporativas lo cual impide que la organizaciones logren encontrar su fin y

enfocarlas hacia el éxito con una implementación eficaz del modelo BALANCE

SCORECARD BSC, esto sucede a menudo en las micro, pequeña y mediana

empresas que debido a su naturaleza o a el entorno en el cual se desenvuelven se

encuentran en un constante cambio de estrategias, objetivos y procedimientos. El cambio

siempre es bueno pero en exceso puede llegar a ser maligno pues se convierten en

organizaciones que solo planean y no ejecutan lo planeado, es decir que todas las

estrategias se quedan en documento escrito pero no se lleva a la realidad ni se toma

decisiones de fondo para poder implementar a cabalidad los mismos y así tener ocho

resultaos satisfactorias el crecimiento de la organización en un mundo competido con las

demás empresas dentro del mercado nacional y extranjero.

MODELO DE NEGOCIO BUSINESS CANVAS.

Business Model Canvas, es el lienzo de modelo de negocio, que es una plantilla de

gestión estratégica para el desarrollo de nuevos modelos de negocio o documentar los ya

existentes. Es un gráfico visual con elementos que describen propuestas de producto o de

valor de la empresa, la infraestructura, los clientes y las finanzas. Ayuda también a las

empresas a alinear sus actividades mediante la ilustración de posibles compensaciones, este

modelo de negocio fue propuesto inicialmente por Alexander Osterwalder, sobre la base
de su anterior trabajo sobre la ontología de los modelos de negocio. Desde la publicación de

la obra de Osterwalder en 2009, han aparecido nuevos lienzos, como el Lienzo Lean.

Es así que este modelo de negocio permite trabajar sobre la base de cómo

una organización crea, proporciona y captura valor. Como indican Zott et al., (2011).

Canvas propone un lenguaje y visualización que permite describirlo fácilmente, facilitando

su evolución y adaptación, de forma intuitiva, siendo fácil de usar y comprender

para definir la alternativa estratégica seleccionada por la nueva empresa, donde exista

una propuesta de valor que recoja, además de la importancia de los procesos internos.

Según Silva y Hernández (2016) la metodología del modelo de Canvas tiene como

objetivo respaldar el desarrollo de un modelo de negocio preciso y estable, para ofrecer las

respuestas correctas a las necesidades comerciales de la empresa, ofreciendo un

planteamiento de nueve módulos para aclarar los diferentes componentes de este.

Por su estructura Canvas es conocido como el “lienzo de negocio”, nombre dado

por su representación gráfica en una única hoja, que de acuerdo a Sánchez (2016) facilita

capturar, visualizar, entender, comunicar y compartir la lógica del negocio, dando una

visión holística de la nueva empresa, ayudando a la comprensión de las

relaciones entre las áreas que intervienen en las decisiones. El lienzo consiste

en la conexión esquemática de nueve módulos que refleja la lógica de una empresa

para alcanzar sus ingresos, estos módulos son: Aliados, actividades clave, propuesta de

valor, relaciones con clientes, segmentos de clientes, recursos clave, canales de

distribución, costos y flujo de ingresos. En los cuales se cubren cuatro áreas principales:

Cliente, oferta, infraestructura y viabilidad económica.

 Esta herramienta brinda una propuesta de trabajo muy dinámica, con el trabajo de

grupos interdisciplinares que combinan habilidades analíticas con pensamiento

creativo a lo que Osterwalder llama “Pensamiento de diseño”. La metodología se

puede utilizar tanto para diseñar un nuevo negocio o una nueva línea de negocio dentro de

una empresa u organización como para mejorar o hacer evolucionar un modelo de negocio

existente.

Castillo (2018), describe que las ventajas de este modelo son varias: rompe con la

solemnidad del ambiente de negocios, es fácil de armar y resulta una

excelente radiografía de las empresas, pone énfasis en los segmentos de los

clientes, puede ser aplicado a cualquier empresa, nueva o existente, en su propuesta

establece la infraestructura, enumera la naturaleza y las fuentes de financiación y las

corrientes de ingresos anticipadas del negocio, durante su aplicación fomenta la

comprensión sincera, la creatividad, la discusión y el análisis constructivo.

Así mismo, Sánchez (2015), dice que se podría criticar al Canvas argumentando

que, aunque reconoce y defiende las relaciones entre las distintas áreas, éstas no se

establecen de forma explícita. Es más, aunque se defiende que facilita el análisis

de los factores clave que determinan las necesidades de información estratégica, no

llega a concretarlos y a establecer cómo medirlos, lo que limita su utilidad como

herramienta de supervisión y aprendizaje en la implantación de la estrategia definida.

Así mismo, Sánchez (2015),

dice que se podría criticar al
Canvas argumentando que,
aunque
reconoce y defiende las
relaciones entre las distintas
áreas, éstas no se establecen
de forma
explícita. Es más, aunque
se defiende que facilita el
análisis de los factores
clave que
determinan las necesidades de
información estratégica, no
llega a concretarlos y a
establecer
cómo medirlos, lo que limita
su utilidad como herramienta
de supervisión y aprendizaje
en la
implantación de la estrategia
definida.
Como referencia a casos
prácticos se pueden
mencionar algunos
ejemplos de grandes
compañías evidentemente
exitosas dentro de la
industria del comercio
electrónico que
muestran casos específicos
donde han hecho uso del
modelo de negocios Canvas;
una de ellas
es Amazon, entre sus
elementos principales
encontramos, el precio y la
comodidad dentro de
su propuesta de valor. Su red
de vendedores, proveedores y
productores están incluidos en
sus
socios clave. En los canales
para alcanzar a sus clientes
encontramos la página web y
las
aplicaciones móviles para
distintas plataformas. La
peculiaridad aquí es que el
segmento de
clientes, son todos, mostrando
así que el punto clave de la
empresa se basa en la venta
por
internet, por lo que se busca
llevar un "punto de venta" a
cualquier sitio donde el cliente
lo
solicite
 Es importante destacar que bajo la influencia previa del BSC en el desarrollo de su

tesis doctoral, Osterwalder (2004) argumenta que el Canvas puede llegar a

facilitar la identificación de medidas relevantes para mejorar la gestión de la

empresa y plantea la semejanza entre herramientas. De hecho, este autor realiza

una llamada para una mayor investigación que analice cómo desarrollar

indicadores que supervisen la estrategia desarrollada en el Canvas, y cómo podrían

encajarse en las cuatro perspectivas básicas del BSC. Este autor defiende que el Canvas,

mediante la recogida y captura de la lógica relativa a la nueva empresa, podría favorecer

una mejor definición de las mismas que comenzando con un papel en blanco (Sánchez, J.,

Vélez, M. & Araujo, P. 2016.

Entre las limitaciones del Canvas se señala su excesiva abstracción, la cual no

facilita la implantación de la estrategia, que no llega a establecer medidas sobre los

factores clave analizados, ni a definir explícitamente las relaciones entre ellos. Frente a

esto, el proceso de diseño del BSC permite a las organizaciones completar y concretar su

reflexión llevada a cabo mediante el Canvas, posibilitándole cuantificar objetivos e

indicadores para todos aquellos aspectos claves para hacerlo, no sólo posible, sino también

viable y rentable.

Por último la herramienta BSC y el Canvas guardan una similitud pues ambas

herramientas buscan alinear la ideología de empresa a los planes estratégicos de

negocio, usan es su operatividad una coherencia de color en algunos casos, lo

que ayuda a trabajar coherentemente cada una de sus etapas de trabajo, por otro lado

busca establecer una relación entre cada una de sus etapas. Combinando las herramientas el

Balanced Scorecard permitiría obtener indicadores alineados a la filosofía empresarial, y el

modelo de negocio Canvas una aplicación que facilitara la identificación de actividades y

procesos que le dan valor real a la cadena productiva y al plan de negocio de un producto.

De tal forma que se propone que el diseño de un BSC a partir del Canvas es útil

para identificar qué medir y qué controlar, teniendo en cuenta todo lo que se ha

considerado relevante en la creación del negocio del lienzo la cual consta de 9 piezas clave,

comunes para la representación gráfica de un negocio como son:

INFRAESTRUCTURA:

1. ACTIVIDADES CLAVE: son las tareas más importantes en la ejecución de la

propuesta de valor de una empresa. Un ejemplo sería la creación de una cadena de

suministro eficiente para reducir los costes.

2. RECURSOS CLAVE: son los medios necesarios para crear valor para el cliente.

Se consideran un activo para una empresa, la cual los necesita de cara a sostener y

apoyar el negocio. Estos recursos podrían ser humanos, financieros, físicos e

intelectuales.

3. RED DE SOCIOS: con el fin de optimizar las operaciones y reducir los riesgos de

un modelo de negocio, la organización suele cultivar relaciones comprador-

proveedor para poder desarrollar su actividad principal. También pueden

considerarse alianzas empresariales complementarias a través de joint ventures,

alianzas estratégicas entre competidores o no competidores.

OFERTA

4. OFERTA DE VALOR: Es la colección de productos y servicios que una empresa

ofrece para satisfacer las necesidades de sus clientes. Según Osterwalder , la

 propuesta de valor de una empresa es lo que la distingue de sus competidores. La

propuesta de valor ofrece valor a través de diversos elementos como la novedad, el

rendimiento, la personalización, desempeño, diseño, marca / estado, precio,

reducción de costos, reducción de riesgos, accesibilidad y comodidad / facilidad de

uso.

CLIENTE.

5. Segmentos de clientes: Al construir un modelo de negocio eficaz, una empresa

debe identificar qué clientes trata de servir. Varios grupos de clientes se pueden

segmentar sobre la base de las diferentes necesidades y atributos para garantizar la

aplicación adecuada de la estrategia corporativa. Los diferentes tipos de segmentos

de clientes incluyen:

Mercado masivo: no hay segmentación específica para una empresa que sigue el

elemento de mercado masivo, pues la organización muestra una amplia visión de los

clientes potenciales.

Nicho de mercado: segmentación de clientes sobre la base de las necesidades y

características de sus clientes especializados.

Segmentado: una compañía aplica la segmentación adicional dentro de los

segmentos de clientes existentes. En la situación segmentada, la empresa puede

distinguir aún más a sus clientes en función del sexo, la edad y/o ingresos.

Diversificación: un negocio sirve para múltiples segmentos de clientes con

diferentes necesidades y características.

Plataforma múltiple / Mercado: para un buen funcionamiento del negocio algunas

empresas servirán a segmentos de clientes mutuamente dependientes. Una compañía

 de tarjetas de crédito proporcionará servicios a los titulares de tarjetas de crédito,

junto a la asistencia al mismo tiempo a los comerciantes que aceptan dichas tarjetas.

6. CANALES: Una empresa puede entregar su propuesta de valor a sus clientes

objetivos a través de diferentes canales. Unos canales efectivos distribuirán la

propuesta de valor de la empresa de forma rápida, eficiente y rentable. Una

organización puede llegar a sus clientes, ya sea a través de sus propios canales

(escaparate), canales principales socios (distribuidores), o una combinación de

ambos. Hay cuatro etapas en la relación cliente-negocio: fase de conocimiento del

producto/servicio, cómo se realiza la venta, cómo se realiza la entrega de lo

adquirido y post-venta.

7. RELACIONES CON LOS CLIENTES: Para garantizar la supervivencia y el

éxito de cualquier negocio, las empresas deben identificar el tipo de relación que

quieren crear con sus segmentos de clientes. Algunas formas de relaciones con los

clientes incluyen:

Asistencia personal: la asistencia en forma de interacción empleado-cliente. Se

lleva a cabo ese tipo de asistencia ya sea durante y/o después de las ventas.

Asistencia personal dedicada: la más íntima y las manos en la asistencia personal

en el que se le asigna un representante de ventas para manejar todas las necesidades

y preguntas de un conjunto especial de clientes.

Self Service: Es el tipo de relación que deriva de la interacción indirecta entre la

empresa y los clientes. En este aspecto, una organización proporciona las

herramientas necesarias para que los clientes puedan servirse a sí mismos con

facilidad y eficacia.
 Servicios automatizados: es un sistema similar al auto-servicio, pero un mayor

grado de personalización, ya que tiene la capacidad de identificar a los clientes

individuales y sus preferencias.

Comunidades: La creación de una comunidad permite una interacción directa entre

los clientes y la empresa. La plataforma de la comunidad produce un escenario

donde el conocimiento puede ser compartido y los problemas se resuelven entre los

diferentes clientes.

Co-creación: Se crea una relación personal a través de la entrada directa del cliente en el

resultado final de los productos/servicios de la empresa.

FINANZAS

8. ESTRUCTURA DE COSTES: Describe las consecuencias monetarias más

importantes mientras opera bajo diferentes modelos de negocio.

Clases de estructuras comerciales:

Motivación por coste: este modelo de negocio se centra en minimizar los costes.

Motivación por valor: con un menor grado de preocupación por el coste, este modelo de

negocio se centra en la creación de valor para sus productos y servicios.

Características de la estructura de costes:

Costes fijos: los costes son sin cambios a través de diferentes aplicaciones. Por ejemplo,

salario, renta, etc.

Costes variables: estos varían dependiendo de la cantidad de producción de bienes y/o

servicios.
Economías de escala: los costes de decrementan como la cantidad de bien están ordenados

o producidos.

Economías de alcance: los costes disminuyen debido a la incorporación de otros negocios

que tienen una relación directa con el producto original.

9. FUENTES DE INGRESOS: Es la forma en que una empresa realiza los ingresos

en cada segmento de clientes.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

Rodríguez, M (s.f.). Administración estratégica y perspectiva global; Eje 3.

Pongamos en práctica. Universidad del Área Andina.

Castillo, C. A., & Villarreal, J. L. (2014). Los sistemas de información contable y el

balanced scorecard en las pymes industriales de pasto. Contaduría Universidad De

Antioquia, recuperado el día 06 de febrero de 2022 de

https://www.proquest.com/docview/1722160710?

accountid=50441&parentSessionId=slgvyYny2oeE3t%2FDP

%2Fa5BtzIn2ya2CMdr1SHCbApElo%3D.

Wikipedia – Lienzo de modelo de negocio, recuperado el día 06 de febrero de 2022

de https://es.wikipedia.org/wiki/Lienzo_de_modelo_de_negocio.

ALVEIRO M. C. (2011). El Balanced Scorecard como Herramienta de Evaluación

en la Gestión Administrativa - Universidad de Antioquia, recuperado el dia 06 de febrero

de 2020 de http://www.scielo.org.ar/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1668-

87082011000200003