ESTRATEGIA

52. febrero-marzo 2012

Un modelo
repetible
¿Por qué algunas empresas logran excelentes resultados con
determinadas iniciativas, pero no son capaces de reproducir
esos éxitos? Chris Zook se planteó el mismo interrogante, y
encontró la respuesta. Entrevista de Florencia Lafuente

en wobi.com
01 Estrategia
02 Desempeño
03 Crecimiento
04 Negocio central
05 Modelo de negocio

Cuando Chris Zook tiene oportuni- trampas de la complejidad y la diver-

dad de hablar sobre las estrategias
exitosas de las empresas, sus causas
y las posibilidades de mantener en el
tiempo esa tendencia favorable, no
se hace rogar. Desde hace más de
20 años este graduado en Economía,
socio de Bain & Company y líder de
la práctica de Estrategia Global de la
prestigiosa consultora, viene realizan-
do investigaciones para determinar
con la mayor precisión posible las
razones que hacen que algunas com-
pañías logren ese envidiable objetivo
y otras únicamente lleguen a cumplir
momentáneamente sus metas.
A juicio de Zook, la clave de los
éxitos que se mantienen a lo largo
del tiempo está en la diferenciación,
la única característica con la que una
empresa puede conseguir adelantarse
a sus competidores. Para avanzar en
esa dirección, dice, hay que evitar las
sificación, enfocarse decididamente
en el negocio central y construir,
en torno de él, un modelo repetible.
Las estadísticas parecen estar de su
lado: una de sus investigaciones más
comentadas demuestra que nueve
de cada diez compañías que tuvieron
desempeños superiores durante al
menos una década se concentraron
en su rubro principal y no diversifica-
ron su actividad.
En la siguiente entrevista, sus re-
flexiones sobre el tema.
¿Cuándo y por qué decidieron llevar a
cabo la encuesta?
La hicimos a principios de 2011. So-
bre la base de la experiencia de trabajar
con nuestros clientes, intuíamos que el
mundo de los negocios es cada día más
complejo y cambia a una velocidad
acelerada, y también que las compa-

wobi.com/magazine 53.
 ESTRATEGIA

Investigador
incansable

Chris Zook tiene un master en

Economía de la Universidad
de Oxford y un doctorado de
Harvard. Es socio de Bain &
Company, una consultora de
dirección fundada en 1973,
con sede central en Boston
y oficinas en unos 30 países.
Ha escrito los libros Profit
from the Core, Beyond the
Core, Unstoppable, y en
2012 publicará el cuarto, titu-
lado Repeatability. También es
autor de numerosos artículos
sobre estrategia de negocios,
crecimiento y liderazgo. El
Times lo incluyó en su lista de
los 50 principales pensadores
de negocios del mundo.

ñías que simplifican esa complejidad
mediante un “gran modelo repetible”
están mejor posicionadas para ganar en
el nuevo ambiente que enfrentan. Nos
propusimos confirmar estas hipótesis
con una investigación, y la encuesta fue
parte de nuestro proyecto. Los resulta-
dos más importantes del programa de
investigación, que demandó tres años,
fueron publicados en Harvard Business
Review (“The Great Repeatable Business
Model”) y aparecerán en el próximo
libro que escribimos con mi colega
James Allen, titulado Repeatability, cuya
publicación está prevista para marzo de
2012, con el sello editorial de Harvard
Business Review Press.
¿Cuántas empresas y ejecutivos parti-
ciparon de la investigación en total?
Alrededor de 400 ejecutivos de Esta-
dos Unidos, el continente europeo y Asia.
¿Qué fue lo que encontraron?
La encuesta respaldó con firme-
za nuestras hipótesis. Algunos de los
hallazgos pueden sintetizarse de la
siguiente manera: la complejidad inter-
na (y no la ausencia de oportunidades
externas) retrasa el crecimiento corpo-
rativo. El 77 por ciento de los ejecutivos
dijo que las complejidades internas,
como la “incapacidad para focalizarse”,
son un inhibidor clave del crecimiento.
En cambio, sólo un 15 por ciento de
ellos pusieron el énfasis en la ausencia
de oportunidades atractivas.
En segundo lugar, el éxito estraté-
gico está crecientemente relacionado
con la capacidad de la empresa para
adaptarse más rápidamente que la
competencia. El 70 por ciento de los
encuestados señaló que, hoy en día, la
mejor estrategia consiste en “percibir el
cambio y adaptarse a él con gran rapi-
dez”. Un 64 por ciento coincidió en que
es necesario “escalar a gran velocidad
para adelantarse a los competidores”.
También descubrimos que las empre-
sas de mejor desempeño que formaron
parte de la encuesta, para crecer habían
instaurado un “gran modelo repetible”.
En materia de foco, esas compañías se
alinean en torno de una estrategia simple
y clara. Además, reproducen los éxitos
de un sector de la organización en otras
áreas; su comunicación se ve simplifi-
cada porque los empleados de primera
línea están totalmente consustanciados
con el equipo directivo respecto de la
estrategia, y se adaptan muy bien, ya que
capturan el aprendizaje e impulsan me-
joras continuas. En cambio, las empresas
de más bajo desempeño están dema-
siado ocupadas con las batallas diarias
como para tomar distancia y adoptar una
perspectiva de más largo plazo.

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¿Cuáles son las principales estrategias
que ponen en marcha las empresas
de mejor desempeño?
Se focalizan en un negocio central
altamente diferenciado, cuyas capacida-
des pueden volver a aplicarse una y otra
vez; simplifican la comunicación entre el
directorio y el personal de primera línea;
adaptan su modelo de negocios para
responder a los desafíos clave y convier-
ten el arte de la mejora continua en una
poderosa arma estratégica.
¿De qué manera contribuyen esas
estrategias en términos de velocidad
de llegada al mercado y control de la
complejidad?
Entender cuáles son los elementos
críticos del éxito genera claridad en la
organización. Como todos saben cuá-
les son esas pocas cosas que hay que
hacer bien, es más fácil moverse con
mayor rapidez cuando se produce un
cambio porque sólo hay que abordar
esas cosas. Por el contrario, sabemos
que hay muchas organizaciones que
no tienen tan claro qué es lo que las
hace únicas. Con cada cambio externo
tienen que “reinventar la rueda” y
crean, de esta manera, una excesiva e
innecesaria complejidad.
Su investigación revela que las pro-
babilidades de lograr un crecimiento
sustentable aumentan de manera
contundente cuando las organiza-
ciones construyen e implementan
modelos repetibles. ¿Cómo define
usted a esos modelos repetibles y en
qué consisten exactamente? ¿Podría
brindarnos algunos ejemplos?
Una compañía con un “gran mo-
delo repetible” es capaz de entender
la esencia de sus éxitos, repetirlos, y
adaptarse a nuevos mercados y al paso
del tiempo. Para nuestro trabajo de in-
vestigación, hemos estudiado docenas
de empresas en los últimos años. Entre
las más destacables se cuenta Nike,
que ha logrado repetir su éxito central
(con Michael Jordan usando zapatillas
Nike y ganando trofeos una y otra vez)
en muchos países, deportes y tipos
de indumentaria deportiva. También
IKEA, que a partir de los años ’50 diseñó
muebles en Suecia a precios accesibles,
y desde entonces ha repetido su mo-
delo en todo el mundo. Otro caso es el
de Olam, que empezó a comercializar
frutas secas de Nigeria en 1989. Luego
El mundo de los negocios es cada
vez más complejo. Las empresas que
simplifican esa complejidad mediante
un “gran modelo repetible” están
mejor posicionadas para triunfar.
reprodujo su “modelo de la granja a
la fábrica” en otros países y categorías
de productos. Hoy es líder global en el
negocio de las frutas secas y en otros
mercados de commodities.
Los resultados de la encuesta mues-
tran un cambio fundamental en la na-
turaleza de la estrategia y la ventaja
competitiva. ¿Podría explicar de qué
se trata esta transformación?
En el pasado, la mayoría de las
estrategias eran similares a un juego de
ajedrez, con planes a largo plazo que
buscaban anticipar las jugadas de la
competencia. En la actualidad, la estra-
tegia se parece más al esquí de pista. En
otras palabras, una empresa define el
rumbo general, pero además tiene que
adaptarse y cambiar el curso segundo
tras segundo. Basta imaginar a Google
haciendo un plan a cinco años en el
año 2006: en ese entonces, su actual
competidor, la red social Facebook, to-
davía era un pequeño emprendimiento
que precisamente ese año había abierto
su sitio web al público.
Creo que repetir los mejores éxitos
implica entender profundamente sus
causas, mantener una visión de 360
grados sobre las posibilidades de adap-
tación, y tener la certeza de que toda
la organización comparta estrategia
y la diferenciación que permitieron
lograrlos. Por lo tanto, sugiero que las
empresas se aseguren de que todo el
equipo directivo coincida en la diferen-
ciación actual y futura; que la primera
línea de la organización entienda con
claridad la estrategia; que verifiquen si
esa estrategia, planteada brevemente
por escrito, es convincente para los
demás, incluyendo a clientes e inver-
sores; que comprueben si los mayores
éxitos o fracasos de las últimas 20
decisiones de crecimiento se relacio-
nan con la diferenciación elegida; que
traduzcan la estrategia en unos pocos
puntos “no negociables” incorporados
a la rutina cotidiana, y que revisen los
más importantes “indicadores de salud”
del negocio central y, sobre todo, sus
diferenciadores. Ciertamente, el nego-
cio central puede cambiarse en algún
momento; la clave reside en saber
cuándo y de qué manera.
wobi.com/magazine 55.
 ESTRATEGIA
¿Qué empresas diría usted que tienen
una estrategia clara y simple?
Una estrategia clara y simple es la
que se puede captar en unos pocos
principios que todos entienden y
pueden ejecutar. IKEA es un ejemplo
magnífico: su estrategia consiste en
“crear una vida mejor para muchas
personas, ofreciendo una amplia gama
de muebles bien diseñados y funciona-
les, a precios tan bajos que les resulten
accesibles a la mayor cantidad posible
de gente”.
La esencia del modelo
• Foco en un negocio central altamente
diferenciado, con capacidades que
puedan repetirse una y otra vez en
nuevos mercados.
• Correcta y consensuada definición de
los principios diferenciadores.
• Alineación de toda la empresa en torno
de una estrategia que sea simple y clara.
• Reproducción de los éxitos de un
sector de la organización en otras áreas
funcionales.
• Comunicación fluida entre el
equipo directivo y los empleados
de primera línea.
• Mejora y adaptación continuas como
armas estratégicas.
• Adecuación del modelo de negocios
para que esté en condiciones de dar
respuesta a los cambios.
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Usted recomienda traducir la es-
trategia en unos pocos puntos “no
negociables”. ¿A qué se refiere con
“no negociables”?
Un “no negociable” es un principio
que todas las personas de la organiza-
ción deben seguir o, en caso contrario,
hacerlo saber a la dirección. La mayoría
de los grandes modelos repetibles
tienen alrededor de 10 principios no
negociables. Por ejemplo, en 2009, Tim
Cook, actual presidente ejecutivo de
Apple, resumió sus “no negociables” de
la siguiente manera:
• Creemos que estamos en la Tie-
rra para fabricar grandes y excelentes
productos.
• Nos focalizamos de manera cons-
tante en la innovación.
• Creemos en lo simple y no en lo
complejo.
• Creemos que necesitamos ser due-
ños y tener el control de las tecnologías
primarias que sustentan a los productos
que fabricamos.
• Sólo participamos en mercados
en los que podemos hacer un aporte
significativo.
• Creemos en decir “no” a miles de
proyectos para poder focalizarnos en
los pocos que son realmente importan-
tes y significativos para nosotros.
• Creemos en la colaboración
profunda y en la “polinización cruzada”
de nuestros grupos, que nos permiten
innovar de un modo que a otras em-
presas les resulta imposible.
• No aceptamos nada que esté por
debajo de la excelencia en cada grupo
de la compañía, y tenemos la hones-
tidad suficiente para admitir que nos
equivocamos y el coraje para cambiar.
Estos principios están arraigados
en toda la organización y representan
para los 60.000 empleados de Apple
una guía clara en el momento de tomar
decisiones operativas y estratégicas.
¿Cómo se transfieren esos principios
no negociables a todas las funciones
de la compañía? ¿Hasta qué punto
una organización debe ser inflexible
a la hora de adaptar los elementos
no negociables de la estrategia a un
nuevo escenario?
Podría parecer que los principios
no negociables producen inflexibi-
lidad. Sin embargo, descubrimos lo
opuesto: crean “libertad dentro de un
marco”. En las compañías sin princi-
pios claros todo es debatible, y todo
hay que definirlo o redefinirlo cada
vez que alguien quiere realizar una
nueva acción. En cambio, los em-
pleados que trabajan con un conjun-
to claro de principios no negociables
tienen libertad para moverse, siempre
que no traspongan sus fronteras. Por
lo tanto, los ejecutivos pueden con-
centrarse en intervenir en las pocas
ocasiones en las que los principios
no negociables entran en conflicto, o
cuando es necesario adaptarlos para
reaccionar al cambio.
 ESTRATEGIA
Nuestra investigación revela
que el aprendizaje y la adaptación
continuos se cuentan entre
los factores más complicados que
conforman el ambiente de negocios.
En el ámbito de un modelo repetible,
el cliente es el rey. ¿Cerrar las brechas
con los clientes y consumidores es
una manera de reducir al mínimo
los riesgos de fracasar? ¿A qué otras
brechas deberían prestar atención los
ejecutivos cuando intentan construir
un modelo repetible?
Los clientes son, por definición, las
personas que pagan a los emplea-
dos, proveedores e inversores de una
compañía. Por lo tanto, crear valor para
los clientes no es un “detalle más de la
estrategia”, sino el imperativo número
uno de la estrategia de toda empresa.
Usted dice que aprender rápidamente
y adaptarse a las nuevas circuns-
tancias es crucial para mantener la
ventaja competitiva. ¿Podría explicar-
nos cómo hace una compañía para
construir un sistema de aprendizaje
saludable y sostenible?
Nuestra investigación revela que el
aprendizaje y la adaptación conti-
nuos se cuentan entre los factores
más complicados que conforman
el ambiente de negocios. En primer
lugar, las empresas que entienden
bien este proceso conocen a fondo
las pocas partes esenciales de su
negocio; lo que nosotros llamamos
la “diferenciación central”. Luego,
buscan constantemente mejorar esos
diferenciadores, a menudo midién-
dolos y definiendo metas de mejoras
continuas. Además, suelen tener
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lo que denominamos “tablero de
actualización”, que el equipo direc-
tivo discute con regularidad. Van-
guard es un excelente ejemplo. Líder
norteamericana en fondos comunes
de inversión, regularmente se mide
contra sus competidores clave en
indicadores como tasa de retención
de clientes, de gastos, y rendimiento
de los fondos.
En la encuesta, ustedes descubrieron
que casi el 80 por ciento de los geren-
tes que participaron cree estar clara-
mente diferenciado en su mercado
central, pero sólo el 8 por ciento de
los clientes consultados sobre el tema
piensan lo mismo. ¿Cómo es posible
que tantos líderes de negocios estén
equivocados respecto de algo que
es tan estratégico? ¿Qué indicadores
están mirando?
Durante las últimas décadas, los
psicólogos han descubierto pruebas
sólidas de un efecto llamado “sesgo
de confirmación”: los seres humanos
tienden a buscar una confirmación de
sus creencias, en lugar de cuestionar-
las. Desde esa perspectiva, no puede
sorprendernos que muchas empresas,
con cientos de productos, miles de
empleados, docenas de capacidades,
y un constante ir y venir de ejecuti-
vos bombardeados por innumerables
distracciones, tengan dificultades para
ver lo que las diferencia y llegar a un
acuerdo sobre ese punto.
¿Cuál es el primer paso para llegar
al conocimiento de lo que diferencia
a una empresa de otra? ¿Qué habili-
dades de liderazgo hacen falta para
entender la verdadera esencia de su
ventaja competitiva?
A mi juicio, los ejecutivos debe-
rían empezar por formularse algunas
preguntas fundamentales, y luego dis-
cutirlas con sus equipos. Por ejemplo:
¿cuáles son las fuentes principales de
nuestra diferenciación? ¿Están co-
brando o perdiendo fuerza? ¿Cómo lo
sabemos realmente? ¿Hay coinciden-
cia en este punto en todo el equipo de
gestión? ¿Tienen los empleados de pri-
mera línea la misma opinión? Si no es
así, ¿por qué? ¿Cuál es nuestro índice
de éxito cuando extendemos nuestro
modelo repetible a nuevos mercados y
situaciones? ¿Estamos satisfechos con
el resultado? ¿En qué radican nuestros
éxitos y nuestros fracasos?
¿Cuándo y por qué pierde relevancia
un modelo repetible?
Un modelo repetible, si no se mejora
o adapta de manera continua, deja de
ser relevante a medida que los compe-
tidores se ponen a tono. La adaptación
es especialmente importante en indus-
trias que cambian muy rápido. Nokia
es quizá el ejemplo más claro de un
modelo que fue repetible en el pasado,
pero que no supo adaptarse a la era de
los teléfonos inteligentes. z
© Gestión
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Florencia Lafuente es periodista
especializada en negocios