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Tres motivos por los que las buenas estrategias fallan: ejecución,
ejecución…
07 de septiembre de 2005  Estrategia


Normalmente los defectos de una mala estrategia son

extraordinariamente obvios, al menos en retrospectiva. Pero las

buenas estrategias también fracasan, y cuando esto ocurre suele ser
 mucho más difícil detectar la causa. Aunque la ejecución es
✉ indiscutiblemente muy importante, son pocos los directores que se

⎙ han parado a meditar sobre qué tipo de procesos y liderazgo son

óptimos para transformar la estrategia en resultados.

“ En consecuencia, explica el profesor de Gestión de Wharton Lawrence G.

Hrebiniak, los directores que han realizado un MBA saben mucho sobre cómo
diseñar un plan, pero muy poco sobre como ejecutarlo. “La mayoría de
nuestros estudiantes de MBA reciben una formación muy buena en
planificación, pero apenas se dedica tiempo a la ejecución”, señala Hrebiniak,
autor de Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change
(Haciendo que la estrategia funcione: dirigiendo la ejecución efectiva y el
cambio). “Aunque son buenos managers, con el paso del tiempo realmente
tienen que aprender a base de golpes, a base de experiencia, lo cual significa
que cometen muchos errores”.

Esta falta de experiencia y conocimientos en temas de ejecución puede tener

serias consecuencias. En una entrevista reciente que la firma consultora
Marakon Associates y el Economist Intelligence Unit realizaban a ejecutivos
senior de 197 empresas, los encuestados afirmaban que sus empresas tan sólo
alcanzaban el 63% de los resultados esperados en sus planes estratégicos.
Michael Mankins, socio director en la oficina de San Francisco de Marakon,
cree que gran parte de la brecha entre las expectativas y los resultados se
debe a la incapacidad para ejecutar la estrategia de la empresa.

Mejorar la ejecución ¿es algo que se puede enseñar? “Creo que al menos se
puede conseguir que la gente sea consciente de algunas variables clave”, dice
Hrebiniak. “Se puede desarrollar un modelo… Si la gente sabe cuáles son las
variables clave, entonces sabrán qué es lo que hay que buscar y qué preguntas
plantearse”.

Los obstáculos de la mala

sincronización
La ejecución puede realizarse mal por varios motivos, y uno de los más
básicos es permitir que con el paso del tiempo vaya cambiando el carácter
fundamental de la estrategia. El ejemplo clásico de cambio de estrategia y
objetivos es el intento por parte de Hewlett-Packard, después de haber
adquirido Compaq, de competir con Dell en el mercado de ordenadores
personales basándose en principio en su escala, compitiendo vía precios una
semana más tarde y después vía servicios, mientras asimismo intentaba
vender a través de costosos y conflictivos canales de distribución. Resultado:
la consejera delegada Carly Fiorina perdía su trabajo y HP aún tiene por
resolver algunos asuntos estratégicos clave.

El primer paso para una buena ejecución es definir el reto. Al final, sostiene
Richard Steele, socio de la oficina de Marakon en Nueva York, ejecutar bien es
básicamente un tema de sincronización: conseguir que el producto adecuado
llegue a manos del cliente adecuado en el momento adecuado. La
sincronización es complicada por varios motivos, incluyendo el hecho de que
“en la actualidad cualquier gran empresa tiene múltiples productos, múltiples
clientes, múltiples mercados geográficos. Para poder alcanzar los beneficios
de escala –a través de la consolidación- ahora hay muchísima más
complejidad”. Por ejemplo, dice Steele, una iniciativa de comercio al por
menor en Europa puede suponer la reconfiguración de 15 cadenas de
suministros diferentes y comprender los mercados de 15 países diferentes.
“Sería realmente complicado” Otro ejemplo clásico de falta de
sincronización: United Air Lines, que intentó crear una subsidiaria
competitiva para competir contra aerolíneas de reciente creación como
Southwest. En principio se trataba de una buena idea, pero United decidió
competir utilizando la misma estructura de costes anticuada que tenía, la cual
era precisamente el motivo por el que estaba perdiendo mercado ante las
compañías aéreas de bajo coste.

En otras ocasiones los planes simplemente fallan porque no son comunicados

a todas las personas involucradas. “Realicé tareas de consultoría en empresas
que diseñan y ponen en marcha un importante plan estratégico; un mes o dos
más tarde pregunté a los trabajadores de niveles inferiores cómo les iban las
cosas con el programa y cual es mi sorpresa que manifiestan que no tienen
noticia alguna del programa”, dice Hrebiniak.

Las estrategias también fracasan porque las personas se resisten a los

cambios. Por ejemplo, las oficinas centrales quieren más estandarización de
un producto pero el ejecutivo comercial de una zona no está de acuerdo con la
idea. “Podría decir Necesito que mi tableta de chocolate tenga más
cacahuetes o Necesito un tamaño mayor”, dice Steele. “Únicamente se
podrán captar los beneficios totales y lograr la consolidación si todo el mundo
está de acuerdo en ejecutar la estrategia”.

En numerosas ocasiones puede haber motivos de peso para resistirse a los

cambios. A veces determinada estrategia podría tener sentido observada
desde lo alto, pero en opinión de Steel no se ha tenido en cuenta del todo el
impacto sobre la organización. Por ejemplo, imaginemos que la estrategia
general consiste en promocionar una marca de la empresa; esto se conseguirá
a costa de retirar recursos a otra marca. Esta estrategia podría tener sentido
en un mercado, pero podría ser completamente contraproductiva en otro. Si
el gerente de una zona ha de enfrentarse a la tesitura de decidir entre
promocionar un producto que en un mercado se considera marca aventajada
pero que precisamente en su mercado no lo es, el manager de esa zona
posiblemente intentará luchar contra dicha estrategia o eludirla. “La
naturaleza humana le dictará No voy a sincronizarme contigo. No voy a gastar
el dinero en lo que tú quieras. Voy a luchar y resistir”, sostiene Steele. “Y eso
es precisamente lo que hace”.

Algunos factores culturales también pueden obstaculizar la ejecución. A veces

las empresas intentan aplicar una estrategia previamente probada y
comprobada sin darse cuenta que va a aplicarse en mercados en los que es
necesario adoptar un enfoque diferente. Por ejemplo, incluso la cadena Wal-
Mart, difícil de batir en ejecución a nivel mundial, ha dado algunos pasos en
falso relacionados con temas culturales. Un ejemplo: cuando Wal-Mart
decidió instalarse en Brasil, intentó llegar a acuerdos con los proveedores del
mismo modo en que estaba acostumbrada a hacerlo en Estados Unidos,
donde tiene un enorme peso en el mercado. Los proveedores simplemente se
negaron a aceptar sus reglas de juego y la empresa no tuvo más remedio que
repensar su estrategia.

Los factores culturales internos también pueden presentar ciertos problemas.

Steele señala que los responsables de la comercialización de los productos
normalmente trabajan para una marca con ciclos de dos años para una marca,
periodo tras el cual se pasan a otra. Sin embargo, el ritmo de los directores
ejecutivos de operaciones es mucho más lento; sus ciclos son de cinco años.
Esto provoca que ambos tengan perspectivas muy diferentes tanto sobre el
pasado como sobre el futuro de la organización. Los incentivos concedidos a
los empleados también crean fricciones. “Esperamos conseguir A pero al final
recompensamos por hacer B. Decimos Haz esto de acuerdo con la estrategia,
pero los incentivos ya llevan con nosotros desde hace más de 25 años y se
recompensa es algo completamente diferente”, dice Hrebiniak.
No obstante, tal vez el mayor factor posiblemente sea la falta de atención que
se presta a la ejecución. Una vez se decide el plan, es muy frecuente –y
sorprendente-, que no haya apenas seguimiento para garantizar su
ejecución, señalan los expertos.

Un culpable: “menos del 15% de las empresas hacen un seguimiento rutinario

de los resultados obtenidos en relación con los resultados que tenían pensado
alcanzar”, dice Mankins. En su lugar, tan sólo evalúan los objetivos del primer
año, y es habitual que los ejecutivos fijen para ese primer año objetivos
deliberadamente modestos para así superarlos y lograr una prima. Mankins
sostiene que esta falta de introspección hace que para las empresas sea
verdaderamente fácil ignorar los planes que han fracasado. E ignorar lo qué es
lo que ha fallado hace que sea mucho más fácil ignorar el siguiente plan
estratégico.

En opinión de Mike Perigo, socio de la oficina de Marakon en San Francisco,

es fundamental que la comunicación sea frecuente para que los planes se
ejecuten bien. “Hemos descubierto que en las empresas que son muy
eficientes se mantiene un diálogo regular entre el equipo directivo y los
managers de zona”, sostiene.

Personas versus proceso

¿Qué se debería hacer? Mankins explica que, a la hora de abordar la cuestión

sobre cuál es el mejor modo de mejorar la ejecución, existen dos escuelas de
pensamiento.

Una escuela subraya la importancia de las personas: simplemente consigue la

persona adecuada y las cosas se harán bien. Sin embargo, dentro de la propia
escuela también hay divisiones. Algunas empresas creen que la gente
adecuada no se crea, se contrata. “La idea es contratar jugadores de primera,
pagarles mucho dinero y pagarles independientemente de lo que ocurra”,
explica Mankins. En esta misma escuela, hay otros que piensan que la clave
consiste en mejorar los resultados de la ejecución a través de la formación, y
mejorar los resultados del empleado medio a través de la creación de una
cultura basada en la corresponsabilidad. Mankis cita a W. James McNerney Jr.,
presidente y consejero delegado de 3M, el cual sostiene que si mejoras en un
15% el resultado medio de cada persona, independientemente de la tarea que
desempeñe, conseguirás resultados increíbles.

La segunda escuela pone énfasis no en la mejora de las personas, sino de los

procesos, explica Mankins. Larry Bossidy, consejero delegado de Honeywell y
coautor de Execution: The Discipline of Getting Things Done (Ejecución: La
disciplina para conseguir hacer las cosas), es uno de los líderes integrantes de
esta escuela. Hrebiniak también defiende mejorar los procesos. “Si tus
empleados no son buenos no conseguirás que las cosas se hagan bien. Pero
¿cuántas organizaciones contratan a los malos? Todas contratan a los
buenos. Así que debe haber algo más”, sostiene. Sin embargo, Mankins cree
que ambas propuestas tienen sus méritos. “No creo que estas escuelas de
pensamiento compitan. Creo que simplemente son las dos caras de una
misma moneda”, dice.

Expertos de Marakon sugieren que las empresas que han logrado los mejores
resultados para los accionistas combinan ambos enfoques. Si echamos un
vistazo a la cotización de las acciones desde 1990, encontramos que la
mayoría de las empresas del cuartil superior de resultados combinan atención
a los procesos y atención a la ejecución. Tanto Cisco como 3M y General
Electric son empresas que han prestado atención a ambos. Sin embargo,
Honeywell ha concedido principalmente importancia a los procesos, y logrado
por tanto -en en opinión de Mankins-, resultados medios.

Cinco puntos clave para conseguir

que las cosas se hagan
Expertos de Wharton y Marakon están de acuerdo en que, al igual que
cualquier otro aspecto de la gestión empresarial, mejorar la ejecución es un
proceso continuo. No obstante también afirman que existen ciertos pasos que
cualquier empresa puede dar y así conseguir ciertas mejoras crecientes.
Algunos de esos pasos son:

Desarrollar un modelo de ejecución

Existen muchos criterios estratégicos de referencia. Por ejemplo, la teoría de
la ventaja comparativa de Michael Porter proporciona a los estrategas un
modo para definir los objetivos de liderazgo de mercado. En la evaluación de
planes más específicos, el modelo de fijación de precios de activos de capital
de William Sharpe o modelos más recientes como la teoría de las opciones
reales, pueden desempeñar un papel similar. Pero cuando se trata de la
gestión de los cambios, las directrices a seguir son escasas.

Hrebiniak, que en su libro ofrece algunas directrices, señala que es

importante que los gestores tengan “un modelo que identifique las variables
críticas que definan –al menos para el gestor-, las cosas de las que se tienen
que preocupar cuando se pone en marcha un plan de implementación. Sin
dichas variables los gestores dirán Simplemente hemos pasado la pelota a
otros para que corriesen, y ese es el plan de ejecución. Así no van a ir a
ninguna parte”.

Elegir indicadores adecuados

Las ventas y la cuota de mercado siempre van a ser uno de los principales
indicadores para las empresas, pero Mankins afirma que cada vez es más
frecuente que las mejoras empresas elijan indicadores que les ayuden a
evaluar no sólo sus resultados financieros, sino también si un plan está
teniendo éxito. Por ejemplo, cuando una gran empresa de cable se dio cuenta
de que la velocidad a la que penetraba en nuevos mercados estaba
correlacionada con el número de representantes en dichos mercados, los
ejecutivos empezaron a hacer un seguimiento de la velocidad con que se
contrataban nuevos representantes en determinado territorio.

Pero Hrebiniak advierte que es importante elegir indicadores en conjunto de

forma que puedan variar si las condiciones del mercado cambian. Por ejemplo,
las ventas de coches podrían ser un buen indicador para un fabricante
automovilístico, pero si el tipo de interés aumenta, las ventas posiblemente
disminuyan. Un buen conjunto de indicadores recogería dicha relación.

¿Qué indicadores deberían utilizar aquellas empresas que no tienen contacto

con los consumidores? Hrebiniak explica que frecuentemente los abogados,
expertos en recursos humanos o información afirman que es imposible
cuantificar en números el éxito de lo que hacen. Su consejo: preguntar a los
clientes internos cuáles serían las consecuencias para ellos de que tu
departamento fuese bueno, malo o simplemente no existiera. A veces
preguntas como esa pueden proporcionar buenas ideas para elegir los
indicadores de resultados.

No hay que olvidar el plan

Tal y como señalábamos previamente, los planes a menudo simplemente se
aprueban y después se olvidan. Un modo para conseguir que el plan
permanezca como parte de la agenda consiste en dividir las agendas de las
reuniones ejecutivas en dos: reuniones operaciones y de estrategia. A pesar de
que Hrebiniak sostiene que la estrategia únicamente puede tener éxito si está
integrada con las operaciones, Mankins y sus colegas afirman que los
problemas del día a día y la estrategia general a menudo desbordan al equipo
ejecutivo, de tal modo que tener una agenda propia para los procesos es el
único modo de que los ejecutivos se preocupen de la marcha de determinado
plan.

Evaluar los resultados con frecuencia

Hacer un seguimiento de los resultados todavía es, para la mayoría de las
empresas, algo que hay que hacer una vez al año. Sin embargo, según
Mankins, la mayoría de las empresas líderes evalúan sus planes a intervalos
mucho más frecuente que en el pasado. “El motivo por el que Wal-Mart es tan
buena en temas de ejecución es que sabe diariamente si lo que se está
haciendo en cada uno de sus establecimientos está obteniendo los resultados
deseados o no”, explica Mankins. El pasado año la empresa se dio cuenta de
que su estrategia de ventas para Navidad no había funcionado tan sólo ocho
 días más tarde de que finalizase, lo cual posibilitó que la empresa mitigase los
daños de un modo que no podría haberse realizado si no se conociesen los
resultados con tanta prontitud”.

Comunicación

Hrebiniak dice que las empresas a menudo se equivocan creando una

distinción cultural entre los ejecutivos que diseñan la estrategia y los
empleados de los escalafones inferiores en la jerarquía corporativa. Preguntar
constantemente sobre el estado de un plan es una buena forma de asegurarse
de que continuará siendo una prioridad.

Las reuniones entre el equipo ejecutivo y los gestores de las diferentes

unidades deberían ser regulares y constantes, sostiene Perigo. Es
precisamente ese “liderazgo directo y demostrado” el que convence a una
organización de que el compromiso con un plan es real y que habrá
consecuencias si el plan no se sigue. “Es una señal de compromiso desde las
altas jerarquías que se espere compromiso desde las inferiores”.

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