FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Actividad Evaluativa Eje 2: Tipos de Diagnósticos

Integrantes:
Bernal Roa, Juan Sebastián
Caicedo Arenas, Nathalya Andrea
Martínez Acosta, Edisson Javier
Montes López, Salvador

Tutor:

Miguel Alejandro Espinosa Rodriguez

Bogotá, 06 de septiembre de 2021

 INFORME EJECUTIVO

1. Introducción

El diagnóstico empresarial es la herramienta que permite conocer el estado de la empresa en

diferentes áreas de gestión, a partir de los resultados obtenidos se pueden identificar diferentes tipos

de problemas y conocer qué áreas o aspecto de la organización necesitas ser intervenidas, esto según

el diagnóstico que sea aplicado a cada caso.

En este caso se va a aplicar el diagnóstico funcional, que es el que se encarga principalmente

de examinar las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la

comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento a

flote de la organización y la innovación. El ejercicio se aplicará a una empresa del sector real ubicada

en la ciudad de Medellín, la empresa C. I. Metalexport S.A.S. cuya actividad principal consiste en

recuperar, reciclar y comercializar excedentes y residuos industriales de metales no ferrosos (cobre,

bronce, acero y aluminio), lo que permitirá poder conocer en la práctica la estructura funcional de la

empresa, sus fortalezas y debilidades.

A lo largo del desarrollo de este trabajo se va a realizar un análisis a profundidad del

diagnóstico funcional, se va a analizar la aplicabilidad en la empresa C. I. Metalexport S.A.S,

inicialmente se presentará la información general de la compañía, una breve reseña histórica y su

direccionamiento estratégico actual (misión, visión, valores, políticas). También se realizará una

matriz FODA, la cual permitirá conocer los contextos internos y externos de la organización,

analizando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, de esta forma se propondrán

diferentes estrategias de acuerdo con la información consolidada en la Matriz.

Además, se tendrán en cuenta otras variables que influyen en el funcionamiento de la empresa

y que tienen un impacto negativo o positivo, las variables a tener en cuenta son: organigrama,

manuales de funciones, sistemas de comunicación formal e informal, liderazgo, modelo de

comportamiento organizacional y finalmente con los resultados obtenidos se determinarán qué

limitaciones se presentaron al momento de aplicar este tipo de diagnóstico organizacional y se

presentarán si hay lugar a ello a la dirección de la empresa, una serie de recomendaciones que

sugieren la creación de estrategias y planes de acción orientados a la mitigar cada problemática.

2. Presentación y análisis de la empresa

C. I. METALEXPORT S.A.S es una compañía fundada el 04 de mayo de 2015. Nació de la

idea de tres empresarios (socios), que tuvieron la visión de crear una empresa con el objetivo de

recuperar, reciclar y comercializar excedentes y residuos industriales de metales no ferrosos a

mayoristas y empresas metalúrgicas e industriales del valle de Aburrá. Desde entonces, contando con

la amplia experiencia de sus fundadores y la de su equipo de trabajo se ha convertido en una empresa

innovadora y dinámica, dando un acompañamiento especializado en la recuperación y gestión

logística integradas a la recolección de los residuos o excedentes metálicos no ferrosos tales como:

Acero, Aluminio, Cobre y Bronce.

En julio de 2020 la empresa fue reconocida como Sociedad de Comercialización

Internacional por parte del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo bajo la subdirección de

Comercio Exterior y por parte de U.A.E. Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN). En

noviembre de 2020 la empresa obtuvo licencia ambiental para la gestión de Residuos de aparatos

eléctricos y electrónicos RAEES y certificación internacional del sistema de gestión en control y

seguridad BASC. .

Desde sus inicios, el compromiso de Metalexport ha sido la mejora continua y la protección

del medioambiente generando para las empresas asociadas tranquilidad y bienestar a través del

manejo adecuado a los residuos metálicos, valorizando adecuadamente los excedentes que generan.

Este modelo de gestión busca establecer una ventaja competitiva, apuntando a la prestación de

servicios más eficaces y sostenibles, haciendo una asignación más racional de los recursos, dándole

un valor añadido al binomio producto-servicio.

La empresa ha venido en constante crecimiento y actualmente cuenta con 28 empleados

contratados directamente. Para el ejercicio de su actividad cuentan con una única sede en calidad de

alquiler. Actualmente la empresa exporta sus productos a países como China, Corea, Estados Unidos e
India. Aproximadamente el 90% de sus productos son exportados y el 10% se comercializan a nivel

nacional. En el momento los productos son comercializados con 12 clientes de los cuales 4 se

encuentran en el exterior.

a. Misión

Somos una empresa dedicada a la compra y comercialización de metales no ferrosos a nivel

nacional e internacional, contando con personal altamente capacitado para cumplir con las

necesidades internas y la de nuestros clientes, basados en la honestidad, responsabilidad y calidad.

Sanchís, J. & Domingo, S. (1999). hacen referencia a las preguntas que debe responder la

Misión de la empresa “¿qué es la empresa? ¿Quién es nuestro cliente? ¿Dónde está? ¿Qué es valioso

para nuestro cliente?”Peter Drucker (1970). Analizando la Misión de C. I. METALEXPORT S.A.S

responde a todos estos interrogantes con excepción de la pregunta ¿Dónde está? Pero con los avances

digitales de esta nueva era, en su portal web la empresa cuenta con un sistema de geolocalización que

permite conocer la ubicación de está, al interrogante quién es nuestro cliente la misión responde de

forma general que son clientes tanto nacionales como internacionales sin entrar en detalle.

b. Visión

En el 2025 seremos una empresa líder de comercialización de metales no ferrosos en

Colombia, consolidándonos como una compañía referente en buenas prácticas comerciales,

afianzándose en el mercado a través de procesos eficientes con las comunidades y el medio ambiente.

Analizando la Visión de METALEXPORT S.A.S responde a las preguntas planteadas según

Aguilar (2018) “¿qué se quiere conseguir? ¿Cuáles son sus valores? ¿cómo producirá resultados?

¿Cómo se enfrentarán al cambio usted y su equipo de trabajo? ¿Cómo conseguir ser competitivo?”

(pág. 76).

c. Valores corporativos
❖ Honestidad
❖ Respeto
❖ Responsabilidad
❖ Seguridad
 ❖ Calidad
❖ Confianza

d. Políticas
❖ Política del Sistema de Gestión en Control y Seguridad BASC
❖ Política del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo
❖ Política del Sistema de Gestión Ambiental
❖ Política de tratamiento de datos personales
❖ Política de prevención del Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo
❖ Política de contratación de personal

e. Estructura organizacional

La empresa C. I. METALEXPORT cuenta con una estructura organizacional básica de tipo

lineal, la cual cuenta con la integración de cinco áreas o departamentos formalizados, los cuales son

interdependientes que responden al Gerente General de la organización. Las áreas de la empresa son:

Comercial, Compras, Operaciones y exportación, Gestión Humana, Contabilidad y financiera. Cada

área de la empresa cuenta con un líder encargado de coordinar las actividades de los integrantes del

equipo de trabajo. La diferenciación horizontal que presenta la empresa se ha ido formando

paulatinamente a la par del crecimiento de sus operaciones, lo que implica cierto grado de

informalidad en sus procesos, algunos de los cuales no cuentan con funciones específicas o estándares

definidos.

La agrupación de roles y funciones dentro de la estructura organizacional de la empresa

permite un alto grado de integración entre las diferentes áreas debido a la interdependencia de las

mismas. En el mapa de procesos se identifican cada uno de los conectores que engranan la actividad, a

la cabeza se identifica como proceso estratégico la Alta gerencia, en los procesos misionales se

correlacionan los procesos de comercial, compras, operaciones y exportaciones; en los procesos de

apoyo se identifican las áreas de gestión humana y el departamento contable y financiero, y

finalmente como procesos de control se establecen los sistemas de gestión, entre ellos seguridad y

salud en el trabajo, control y seguridad BASC y Gestión ambiental.

 3. Matriz y estrategias FODA
Teniendo como referencia la información suministrada por la organización y las consultas
realizadas en su página web, así como en otras fuentes de información secundaría respecto a los
contextos o entornos en los cuales funciona C. I. Metal export, se realiza la siguiente matriz FODA y
se presentan las respectivas estrategias.
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
● Conocimiento técnico y
profesional de los
materiales no ferrosos.
● Contactos comerciales y
relacionamiento con
clientes y proveedores.
● Ubicación estratégica de
sus instalaciones.
● Personal operativo
capacitado y calificado
para el manejo de los
materiales.
● Gran inclinación por la
protección y cuidado del
medio ambiente.
● Valor añadido al binomio
producto-servicio lo que
genera diferenciación de
marca.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO
● Capacidad de 1. Captar nuevos clientes y
crecimiento y proveedores a nivel
expansión. nacional e internacional.
● Adaptabilidad a las 2. Agregar valor agregado a
condiciones la actividad a través de la
cambiantes del promoción del cuidado del
mercado. medio ambiente.
● Nuevos mercados 3. Aprovechar los programas
nacionales e de apalancamiento a las
internacionales. empresas por parte del
● Alta demanda de los gobierno nacional para
productos conseguir más inversión.
comercializados. 4. Evaluar la apertura de
● Desarrollo de nuevas nuevas sedes en otros
estrategias sectores de la ciudad para
DEBILIDADES
● Mediana red de
conexiones y actores
logísticos.
● Mediana participación
del mercado de
exportación en las
ventas totales.
● Capacidad instalada
limitada (maquinaria y
equipo)
● Operaciones mecánicas
no automatizadas.
● Tiempos de
clasificación y selección
del material.
● Procesos no
estandarizados.
ESTRATEGIAS DO
1. Expandir el negocio a
través de alianzas
estratégicas con nuevos
proveedores logísticos.
2. Incrementar el volumen
de compras de
materiales y por ende
las exportaciones en el
sector.
3. Aprovechar los
servicios o programas
del gobierno local y
nacional para diseñar
estándares en los
procesos.
 empresariales y de aumentar la capacidad 4. Tecnificar las
mercado. logística de la empresa. operaciones con nuevas
● Acceso a programas 5. Contratar más mano de tecnologías para
de gobierno para obra calificada para aumentar el nivel de
desarrollo de responder a la alta producción.
empresas con demanda de los productos
enfoque a desarrollo ofertados.
sostenible.

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

● Mercado expuesto a 1. Ofrecer servicios 1. Reemplazar las

situaciones políticas especializados tanto a actividades manuales
y económicas a nivel clientes como a por automatizadas en la
mundial. proveedores para medida de lo posible.
● Alta competencia a mantener la ventaja 2. Revisar
nivel nacional e competitiva en el permanentemente el
internacional. mercado. comportamiento del
● Mercado expuestos a 2. Garantizar en todo mercado.
regulaciones momento el cumpliento de 3. Fortalecer las relaciones
ambientales. la normatividad legal comerciales con clientes
● Contingentes de aplicable a la operación. y proveedores.
exportación del 3. Aumentar la rotación de 4. Implementar
MINCIT. inventarios y reducir la actividades de
● Fluctuaciones en los existencia de materiales en benchmarking con las
precios stock. empresas del sector.
internacionales de 4. Incrementar el margen de 5. Reducir al máximo los
los desechos. exportaciones y asegurar tiempos muertos en la
● Riesgos de saqueo y buenos cupos en los operación.
robo por el alto valor contingentes de 6. Aumentar la seguridad
comercial de los exportación. física de las
● desechos instalaciones
7. Aplicar estrategias de
cobertura cambiaria
como forward.

4. Diagnóstico aplicable: Diagnóstico Funcional

El diagnóstico funcional es aquel que examina principalmente las estructuras formales e

informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tiene que ver con la producción,

la satisfacción del personal, el mantenimiento a flote de la organización y la innovación (Ahumada,

2021).

Para la aplicación del diagnóstico funcional a la empresa C. I. Metalexport S.A.S., se tuvo en

cuenta que es una mediana empresa, por lo que fue necesario reunir y examinar toda la información

posible. Se examinó toda la información para poder evaluar la empresa, donde se analizaron factores
como ¿Todos los productos o servicios de la empresa son rentables?, ¿cuáles son los procesos que

más y menos valor aportan a la empresa? y estos dos últimos que son los que más le competen al

factor aplicado que son ¿qué departamentos necesitan más o menos recursos? y ¿qué tan implicados y

motivados están los trabajadores?

Dicho lo anterior se tomó la decisión de aplicar este diagnóstico a la empresa C. I.

Metalexport S.A.S ya que esta cuenta con diferentes áreas funcionales, que dichos de otra forma son

los diferentes departamentos que conforman una empresa, cada área cuenta con sus funciones

específicas, pero siempre deben integrarse entre sí mismas para lograr un buen funcionamiento y

alcanzar el objetivo o la planificación esperada por la empresa.

De acuerdo con lo anterior se tiene que, C. I. Metalexport S.A.S cuenta con una estructura

organizacional básica de tipo lineal, la cual cuenta con la integración de cinco áreas o departamentos

formalizados, los cuales son interdependientes que responden al Gerente General de la organización.

Las áreas de la empresa son: Comercial, Compras, Operaciones y exportación, Gestión Humana,

Contabilidad y financiera. La diferenciación horizontal que presenta la empresa se ha ido formando

paulatinamente a la par del crecimiento de sus operaciones, lo que implica cierto grado de

informalidad en sus procesos, algunos de los cuales no cuentan con funciones específicas o estándares

definidos.

El diagnóstico funcional se encamina también en la capacidad de innovación de una empresa,

refiriéndose esto a las adversidades que puede atravesar la empresa en medio de la globalización y

que tanto puede seguir adelante o evolucionar según se requiera en las necesidades del mercado, C. I.

Metalexport S.A.S a lo largo de los seis años que lleva de creación ha sido una empresa capaz de

innovar en el mercado Colombiano con el manejo de residuos industriales de metales no ferroso, lo

que es demostrable con su rápido crecimiento y la obtención de la licencia ambiental para la gestión

de Residuos de aparatos eléctricos y electrónicos RAEES y certificación internacional del sistema de

gestión en control y seguridad BASC y el reconocimiento como Sociedad de Comercialización

Internacional por parte del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo bajo la subdirección de

Comercio Exterior, ambas obtenidas en el año 2020.

 Por consiguiente, el diagnóstico funcional es el de mejor aplicación de estudio para la

empresa C. I. Metalexport S.A.S ya que nos da la amplia capacidad de evaluar los diferentes

departamentos que la componen, su evolución en el mercado y su capacidad de innovación.

5. Análisis del diagnóstico

La empresa cuenta con una estructura organizacional con diversificación horizontal, lo cual

hace posible la aplicación de un análisis a cada una de las funciones establecidas. Se cuenta con áreas

claramente definidas e identificadas, que responden a un orden funcional tales como: Mercadeo,

Compras, Operaciones, Gestión Humana y Financiera. Aunque muchos de los departamentos no

cuentan con una estructura formalizada, el diagnóstico funcional permite definir las mejoras que se

deben realizar para estandarizar los procesos, de tal manera que se logren identificar los aportes más

significativos en el desarrollo de la estrategía organizacional a través de la consecución de los

objetivos definidos para cada área funcional.

Debido al mediano tamaño de la empresa se permite profundizar más detalladamente en cada

una de las áreas funcionales y su interdependencia, de tal forma que el diagnóstico se hará con mayor

exhaustividad, logrando así un mejor resultado, con información más completa lo que asu vez se verá

reflejado en planes de acción más efectivos para las correspondientes acciones correctivas o de mejora

que sean necesarias.

Por otro lado, el modelo del diagnóstico puede ser diferente y no especificado para diversas

personas de la empresa, no todos los grupos sociales de cada área está dispuesto a trabajar en grupo lo

que puede llegar a provocar conflictos interpersonales. En cierta parte, la limitación en la información

o entorpecimiento del proceso de diagnóstico por parte de actores de algunas áreas funcionales de la

empresa, también se pueden encontrar casos de información sesgada al aplicar los métodos usados

para la recolección de la información. Entre las principales acciones de diagnóstico relaciones se

destacan los siguientes hallazgos.

Se cuenta con un Organigrama en donde se identifican las funciones de cada uno de los

departamentos que integran la empresa, esta estructura jerarquizada es de conocimiento de cada uno
de los integrantes lo que permite un modelo de comunicación bidireccional (ascendentes y

descendentes). Igualmente se contempla la secuencia e interacción entre ellos a través de su mapa de

procesos, del mismo modo, se definieron los niveles de responsabilidad y autoridad para cada proceso

en sus respectivas caracterizaciones, a la vez se cuenta con objetivos corporativos definidos desde la

planeación estratégica.

En cuanto a la infraestructura operacional la compañía provee y mantiene la infraestructura

necesaria para asegurar sus actividades operacionales; actualmente se encuentran dotados con los

recursos básicos maquinaria y equipo para garantizar una adecuada prestación del servicio de

recolección, recuperación y exportación de metales no ferrosos.

Referente a los Manuales de Funciones se evidenció que existe uno para cada cargo, sin

embargo, en el área comercial se desconocen algunos de los elementos que conforman ese

documento. De igual manera no existe un procedimiento documentado que estandarice las actividades

comerciales de manera formal, lo que permite que se incurra con frecuencia en errores y retrasos en el

proceso.

Por otra parte, se resalta que la mayoría de los funcionarios de la organización estuvieron

prestos a suministrar información y a responder las encuestas solicitadas, pero muchos otros fueron

reacios con la cooperación de la actividad, lo que no permitió obtener resultados reales y transparentes

del área. Tal fue el caso del departamento de compras, el cual cuenta con un equipo de tres personas

encabezadas por un líder principal. De acuerdo con lo suministrado, se cuenta con procedimientos

documentados para la actividad, existe conocimiento de las políticas internas de la empresa y el

direccionamiento estratégico planteado desde la dirección

En el área de Gestión Humana, se logra identificar una estructura funcional organizada en

subprocesos como lo son reclutamiento, selección, contratación, formación y desarrollo, seguridad y

salud en el trabajo, bienestar laboral y desvinculación. El líder del proceso administra diversos

programas y políticas organizacionales, dando cumplimiento a los establecido de acuerdo con la

naturaleza del área. Ya que ésta es un área transversal a todas las demás áreas de la empresa se

destaca el dinamismo y la interrelación con todas ellas.

 La función financiera y contable está conformada por un equipo de trabajo de 4 personas, las

cuales cuentan con los conocimientos técnicos necesarios para el desarrollo correcto del

departamento, sin embargo, existen falencias como falta de estandarización de procesos y realización

de controles de supervisión más efectivos a través de herramientas objetivas. Se evidencia alta

rotación de personal en el área, lo cual puede llegar a afectar la confidencialidad de la información y

posiblemente la trazabilidad de las operaciones contables financieras. Es importante que se

implementen estrategias para lograr la fidelización y adherencia de los colaboradores que integran el

área.

Finalmente, la empresa terceriza los servicios técnicos de mantenimiento de las tecnologías de

la información y la comunicación. Este tercero es quien coordina las actividades relacionadas con

seguridad de la información, software, copias de seguridad, entre otras. Aunque se realiza una buena

gestión y se cuenta con políticas de seguridad, el manejo y conocimiento de la información de la

empresa, considerado uno de los activos más importantes, se puede ver vulnerable al reposar en una

única persona, que adicional es externa a la organización.

Se puede evidenciar que uno de las principales limitantes en la aplicación del diagnóstico

funcional es el acceso a información veraz y confiable. Al igual que la existencia de dudas en la

cadena de mando que ocasiona dificultades para la orientación, dificultad en la coordinación de

actividades de manera productiva y confusión en cuanto a los objetivos por alcanzar, que siempre

deben ir en función general de la rentabilidad de la empresa.

 5. Conclusiones

Luego de analizar los diferentes tipos de diagnóstico existentes y de elegir el más adecuado a

aplicar en la empresa, podemos concluir que este proceso de análisis permite además de conocer la

situación actual de la empresa desarrollar mecanismos de acción y estrategias para cada problema. Se

logró identificar un aspecto a mejorar: los procesos que no están completamente definidos. Definir los

procesos y mapearlos resulta de gran utilidad para la empresa puesto que permite visualizar las

fortalezas y debilidades que posee su estructura, además, se logran solucionar problemáticas que

surgen habitualmente. Se sugiere aplicar mecanismos de acción para superar la falencia y lograr que

la empresa continúe su trayectoria rumbo a la competitividad y sostenibilidad generando rentabilidad.

Después de enfocarnos directamente en el diagnóstico funcional que fue el de mejor

aplicabilidad a la empresa seleccionada, se pudo evidenciar que la empresa tenía algunas falencias,

teniendo en cuenta que es una empresa que lleva seis años de creación, en el diagnóstico aplicado nos

enfocamos en diferentes áreas de estudio para tener una evaluación general de la compañía, uno de los

enfoques que trabaja el diagnóstico seleccionado es la capacidad de innovación, lo que evidenció a

través del estudio es que la empresa C. I. Metalexport S.A.S cumple con el parámetro de innovación

ya que en el año 2020 logró obtener dos licencias de gran importancia en la industria y esto permite

ver que la empresa está trabajando por ser más competitiva dentro de su mercado, siempre enfocada a

mejorar sus trabajos operacionales con mayores inversiones e innovación.

El diagnóstico seleccionado nos ha permitido poder conocer y analizar más a fondo cada una

de las áreas que se encarga y representan la empresa C. I. Metalexport S.A.S, pudimos analizar e

investigar con alguno de los empleados de cada área y de los encargados como es su funcionamiento y

que déficit se puede encontrar en cada una de ella.

 Referencias

Sanchís, J. & Domingo, S. (1999). Creación y Dirección de Pymes. Recuperado de

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Aguilar, S. (2018). De emprendedor a empresario. Recuperado de

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C. I. METALEXPORT S.A.S. (2021). Recuperación y gestión de Metales Noble. Recuperado

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García N. (2020). Cómo realizar un diagnóstico empresarial. 03/09/2021, de

INFOAUTÓNOMOS Sitio web: https://www.infoautonomos.com/blog/como-realizar-un-diagnostico-

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Ahumada, M. (sf). Diagnóstico empresarial Eje 2. Analicemos las situación. Documento Pdf.

Recuperado de; https://areandina.instructure.com/courses/18978