Conceptos de motivación

La motivación es uno de los temas que se investiga con más frecuencia en el Comportamiento
Organizacional. Una encuesta reciente de Gallup reveló una de las razones: la mayoría de los
trabajadores de Estados Unidos (54 por ciento) no están involucrados activamente en su puesto de
trabajo, y otra porción (17 por ciento) está completamente desconectada del mismo. En otro
estudio, los individuos informaron que desperdician aproximadamente 2 horas diarias, sin contar
el almuerzo y los descansos programados (los mayores distractores fueron la navegación en
Internet y platicar con los colegas). Está claro que la motivación es algo muy importante. Las
buenas noticias son que todas esas investigaciones ofrecen información útil para mejorarla.

En esta presentación se revisarán las bases de la motivación, se evaluarán las teorías de la

motivación y se describirá un modelo integrador que muestre cómo se ajustan entre sí las mejores
teorías.

Definición de motivación
Parece que algunos individuos están estimulados hacia el éxito. Sin embargo, el mismo estudiante
que lucha por leer un libro de texto durante más de 20 minutos podría devorar un libro sobre
Harry Potteren un solo día. La diferencia reside en la situación. Así, mientras analiza el concepto de
motivación, tenga en cuenta que el nivel de motivación varía tanto entre los individuos como
dentro de los individuos en momentos diferentes.

Se define la motivación como los procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia
del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo. Si bien la motivación en general se
relaciona con el esfuerzo para lograr cualquier meta, nosotros nos limitaremos a las metas
organizacionales, con la finalidad de reflejar nuestro interés particular en el comportamiento
relacionado con el trabajo.

Los tres elementos fundamentales en la definición son intensidad, dirección y persistencia. La

intensidad se refiere a la cantidad de esfuerzo que hace alguien. Es el elemento en que la mayoría
se centra cuando habla de motivación. Sin embargo, es improbable que una intensidad elevada
conduzca a resultados favorables en el desempeño laboral, a menos que el esfuerzo se oriente en
una dirección que beneficie a la organización. Por lo tanto, tenemos que considerar tanto la
calidad del esfuerzo como su intensidad. El esfuerzo que nos interesa es el que está dirigido hacia
las metas de la organización y que es consistente con estas. Por último, la motivación tiene una
dimensión de persistencia, es decir, por cuánto tiempo la persona será capaz de mantener su
esfuerzo. Los individuos motivados permanecen en una tarea lo suficiente para alcanzar su
objetivo.

Primeras teorías sobre la motivación

Durante la década de 1950 se formularon cuatro teorías específicas sobre la motivación de los
empleados, y aunque ahora se cuestiona su validez, probablemente sean las mejores explicaciones
conocidas. Aunque más adelante se analizarán explicaciones más válidas, esas cuatro teorías
representan el fundamento de donde surgieron, y los gerentes aún las utilizan, al igual que su
terminología.

Teoría de la jerarquía de las necesidades

La teoría de la motivación mejor conocida es la jerarquía de las necesidades, enunciada por
Abraham Maslow, quien planteó la hipótesis de que dentro de cada ser humano existe una
jerarquía de cinco necesidades:

1. Fisiológicas. Incluyen hambre, sed, refugio, sexo y otras necesidades corporales.

2. Seguridad. Abarca el cuidado y la protección contra los daños físicos y emocionales.

3. Sociales. Incluye el afecto, el sentido de pertenencia, la aceptación y la amistad.

4. Estima. Factores internos como el respeto a sí mismo, la autonomía y el logro; y factores

externos como el estatus, el reconocimiento y la atención.

5. Autorrealización. Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de sen incluye el
crecimiento y el desarrollo del propio potencial.

Aunque las necesidades nunca se satisfacen por completo, aquella que alcanza un gran nivel de
satisfacción deja de motivar. Así, cuando una necesidad está bastante satisfecha, la siguiente en la
jerarquía se vuelve dominante. Entonces, según Maslow, si usted desea motivar a alguien,
necesita entender en qué nivel de la jerarquía se encuentra esa persona y concentrarse en
satisfacer las necesidades de ese nivel o las superiores, siguiendo el orden de Autorrealizoción en
el nivel mas alto siguiendole Estima, Sociales, Seguridad, y por ultimo Fisiológicas.

Maslow clasificó las cinco necesidades en órdenes superior e inferior. Las fisiológicas y de
seguridad, que según la teoría son las iniciales para todos los seres humanos, las describió como
necesidades de orden inferior, y las sociales, de estima y autorrealización como necesidades de
orden superior, las cuales se satisfacen en forma interna (dentro del individuo); mientras que las
de orden inferior se satisfacen principalmente en forma externa (con cuestiones como el salario,
los contratos sindicales y la antigüedad).

La teoría de Maslow ha recibido mucho reconocimiento, sobre todo de los gerentes en funciones.
Esto es atribuible a su lógica intuitiva y facilidad de comprensión. Cuando se planteó por primera
vez, demostró ser una alternativa convincente a las teorías conductistas que consideraban que tan
solo las necesidades fisiológicas y de seguridad eran importantes. Por desgracia, las
investigaciones no le dan validez. Maslow no ofreció una base empírica y varios estudios
realizados para validarla tampoco lo han conseguido. Existen muy pocas evidencias de que las
estructuras de las necesidades estén organizadas como Maslow propuso, que las necesidades
insatisfechas sean motivadoras o que una necesidad satisfecha active el paso hacia un nuevo nivel
de necesidades. No obstante, las viejas teorías, sobre todo aquellas que tienen una lógica intuitiva,
parecen ser difíciles de anular.

¿Mito o ciencia?
“El apoyo de los demás aumenta la probabilidad de que alcancemos nuestras metas”

De manera sorprendente, parece que esta afirmación es falsa.

Existen algunas investigaciones sobre la forma en que las metas de los equipos facilitan su
desempeño. Sin embargo, hasta hace poco tiempo se sabía muy poco acerca de si las demás
personas apoyan u obstaculizan las posibilidades de que un individuo alcance una meta.

Ya sea que se trate de bajar de peso, (te aprobar de forma exitosa un curso de licenciatura o de
completar una tarea en el trabajo, en general parece que la ayuda y el apoyo de los demás en
realidad representa un obstáculo y provoca que la gente se sienta mal, en lugar de bien.

¿Por qué? En primer lugar, los estudios han encontrado que con frecuencia la ayuda resulta inútil.
Los consejos y las instrucciones de los demás rara vez sirven para el logro de las metas. Si usted
intenta cumplir con la entrega de un trabajo a tiempo utilizando su propia estrategia, no es muy
útil que un colega de trabajo le aconseje el uso de su método personal. En segundo lugar, es muy
común que este tipo de consejos y de ayuda hagan que las personas sientan menos confianza y
optimismo en alcanzar la meta. Cuanto más ayuda se ofrece, mayores serán los sentimientos
negativos y el estrés que se experimenten con respecto a la meta.

¿Cuál sería la conclusión? Por lo general, es más fácil alcanzar las metas laborales individuales si
los individuos "simplemente trabajan" por su cuenta. Desde luego, en ocasiones se requiere de la
ayuda de los demás, pero es mejor aprovechar esa ayuda para responder preguntas específicas y
no para recibir consejos encaminados al logro de una meta general.

Las teorías X y Y
Douglas McGregor propuso dos visiones diferentes de los seres humanos: una negativa en esencia,
llamada teoría X, y la otra básicamente positiva, denominada teoría Y. Después de estudiar la
manera en que los gerentes se relacionaban con los empleados, McGregor concluyó que los
puntos de vista que aquellos tenían acerca de la naturaleza de los seres humanos se basaban en
ciertas suposiciones que moldean su comportamiento.

Los gerentes que están a favor de la teoría X creen que a los empleados les disgusta de modo
inherente el trabajo, por lo que deben ser dirigidos, incluso coaccionados, a realizarlo. En
contraste, quienes se basan en la teoría Y suponen que los empleados consideran el trabajo algo
tan natural como el descanso o el juego, por lo que la persona promedio aprenderá a aceptar, e
incluso a buscar, la responsabilidad.

para entender más a fondo las teorías X y Y, piense en términos de la jerarquía de Maslow. La
teoría Y señala que las necesidades de orden superior dominan a los individuos. Incluso McGregor
llegó a pensar que los supuestos de la teoría Y eran más válidos que los de la teoría X. Por
consiguiente, planteó que ideas como la toma de decisiones participativa, los trabajos de
responsabilidad y desafiantes, y las buenas relaciones grupales servían para maximizar la
motivación de un individuo en su trabajo.
Por desgracia, no existe ninguna evidencia que confirme la validez de alguno de los conjuntos de
suposiciones, o que el hecho de aceptar las suposiciones de la teoría Y dará como resultados
trabajadores más motivados. Las teorías del Comportamiento Organizacional necesitan tener
bases empíricas para ser aceptadas, y las teorías X y Y carecen de dicho apoyo empírico, al igual
que la jerarquía de necesidades.

Teoría de los dos factores

Con la premisa de que la relación de un individuo con el trabajo es fundamental, y que la actitud
de alguien hacia su puesto de trabajo muy bien podría determinar el éxito o el fracaso, el
psicólogo Frederick gersberg se preguntó lo siguiente: “¿Qué espera la gente de su trabajo?”. Pidió
a los individuos que describieran con detalle situaciones donde se sintieran excepcionalmente bien
o vial con respecto de sus puestos de trabajo. Las respuestas difirieron de manera significativa, lo
cual condujo a Herzberg a plantear su teoría de los dos factores — también llamada teoría de la
motivación e higiene.

factores intrínsecos como el progreso, el reconocimiento, la responsabilidad y el logro parecen

relacionarse con la satisfacción laboral. Los sujetos que respondieron que se sentían bien con su
trabajo mostraron tendencia a atribuir dichos factores a sí mismos, en tanto que los individuos
insatisfechos tendían a citar factores extrínsecos, como la supervisión, el salario, las políticas de la
compañía y las condiciones laborales.

Según Herzberg, los datos sugieren que lo opuesto a la satisfacción no es la insatisfacción, como se
solía pensar. Al eliminar las características insatisfactorias de un puesto de trabajo, este no se
vuelve necesariamente satisfactorio. Herzberg propuso la existencia de un continuo doble: lo
opuesto de “satisfacción” es “sin satisfacción” y lo contrario de “insatisfacción” es “sin
insatisfacción”.

De acuerdo con Herzberg, los factores que generan satisfacción laboral son diferentes de los que
causan insatisfacción laboral. Por lo tanto, los gerentes que quieran eliminar los factores que
producen la insatisfacción quizá logren tranquilidad, pero no necesariamente motivación;
apaciguarán a los trabajadores, pero no los motivarán. Herzberg sugirió que cuando se desea
motivar a las personas en su trabajo, se tienen que enfatizar factores asociados con el trabajo en sí
o con los resultados que se derivan directamente de este, como las oportunidades de ascenso, las
oportunidades de desarrollo personal, el reconocimiento, la responsabilidad y el logro: son las
características que los individuos consideran recompensas intrínsecas.

La teoría de los dos factores no cuenta con mucho apoyo en la literatura y tiene muchos
detractores.

A pesar de las críticas, la teoría de Herzberg está muy difundida y son pocos los gerentes que no
conocen sus recomendaciones.
Teoría de las necesidades de McClelland
La teoría de las necesidades de McClelland fue desarrollada por David McClelland y sus
colaboradores y se centra en tres necesidades:

• La necesidad de logro (nLog) es el impulso por sobresalir, por tener éxito con respecto a un
conjunto de estándares.

• La necesidad de poder (nPod) es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera
que no se lograría con ningún otro medio.

• La necesidad de afiliación (nAfi) es el deseo de tener relaciones interpersonales amigables y

cercanas.

McClelland e investigadores posteriores centraron su atención en la necesidad de logro. Quienes

tienen una alta necesidad de logro se desempeñan mejor cuando perciben que la probabilidad de
éxito es de 0.5, es decir, cuando estiman que la posibilidad de triunfar es de 50-50. No les gusta
intervenir en situaciones muy desfavorables, pues no los satisface el éxito que se obtiene por
casualidad. De manera similar, no les agradan aquellas muy favorables (con alta probabilidad de
triunfar) porque entonces no encuentran un desafío para sus habilidades. Les gusta fijar metas que
les exijan esforzarse.

De las primeras teorías sobre la motivación, la de McClelland es la que tiene el mayor apoyo de las
investigaciones. Por desgracia, tiene menos efecto práctico que las otras. Debido a que McClelland
plantea que las tres necesidades son inconscientes — lo cual significa que podemos tenerlas en un
alto nivel sin saberlo— no es fácil medirlas. El método más comúnmente usado consiste en que un
experto capacitado muestre imágenes a los sujetos y les pida que cuenten una historia sobre cada
una de ellas para, luego, asignar puntuaciones a sus respuestas en términos de las tres
necesidades. Sin embargo, este proceso toma tiempo y resulta costoso, y son pocas las
organizaciones que han estado dispuestas a invertir los recursos necesarios para medir el
concepto de McClelland.

Resumen e implicaciones para los gerentes

Las teorías sobre la motivación que acabamos de estudiar tienen diferente valor predictivo. Ahor1.
se revisaron las teorías más aceptadas con la finalidad de determinar su relevancia para explicar la
rotación de personal, la productividad y otros resultados, y 2. se evalúa la capacidad de predicción
de cada una.

• Teorías de las necesidades. La jerarquía de Maslow, las necesidades de McClelland y la teoría de

los dos factores se enfocan en las necesidades. Ninguna de ellas ha recibido un gran apoyo,
aunque la más significativa es la de McClelland, sobre todo en cuanto a la relación entre el logro y
la productividad. En general, las teorías de las necesidades no constituyen explicaciones muy
válidas acerca de la motivación.
• Teoría de la autodeterminación y teoría de la evaluación cognitiva. Conforme se acumulan más
investigaciones sobre los efectos motivacionales de las recompensas, cada vez parece más que las
recompensas extrínsecas pueden socavar la motivación, si se les considera coercitivas. Tan solo
aumentan la motivación si ofrecen información sobre la competencia y la relación.

• Teoría del establecimiento de metas. Las metas claras y desafiantes conducen a mayores niveles
de productividad de los empleados, lo cual sustenta la explicación que da la teoría del
establecimiento de metas de esta variable dependiente. Sin embargo, la teoría no explica el
ausentismo, la rotación de personal ni la satisfacción.

• Teoría del reforzamiento. Esta teoría tiene un historial impresionante de predicción de factores
como la calidad y cantidad del trabajo, la persistencia del esfuerzo, el ausentismo, la
impuntualidad y las tasas de accidentes. No ofrece muchas explicaciones sobre la satisfacción de
los individuos ni sobre su decisión de renunciar.

• Teoría de la equidad /justicia organizacional. La teoría de la equidad está relacionada con

variables como productividad, satisfacción, ausentismo y rotación de personal. Sin embargo, su
aportación más notable tal vez sea que inició las investigaciones sobre la justicia organizacional,
cuyo respaldo en la literatura es mayor.

• Teoría de las expectativas. La teoría de las expectativas ofrece una poderosa explicación de
algunas variables del desempeño como la productividad, el ausentismo y la rotación de personal.
No obstante, supone que los trabajadores tienen pocas restricciones en su toma de decisiones,
como los sesgos o la información incompleta, lo cual limita sus aplicaciones. La teoría de las
expectativas tiene cierta validez ya que, para muchas conductas, la gente considera los resultados
esperados.