Confianza y Colaboracion Organizacional Unidad 1 Pros y Contras de La Colaboracion en Entornos de Cambios Acelerados

Confianza y Colaboración Organizacional
Unidad 1 "Pros y contras de la colaboración en entornos de cambios acelerados"
Antes de comenzar
Revisa los objetivos propuestos para esta
unidad.
Antes de empezar con la revisión de contenidos, es importante responder a tres preguntas fundamentales:
¿Por qué estamos aquí?

Nuestro objetivo principal será comprender el enfoque básico que propone el curso, junto con entender el concepto
de colaboración.

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¿Qué haremos a lo largo de esta unidad?

Conoceremos el modelo de colaboración y algunos paradigmas que nos predisponen al minuto de enfrentarla y
asumirla como un desafío.
¿Para qué nos servirá este conocimiento?

Esta clase nos servirá para re exionar en torno a los bene cios y costos de transitar de un paradigma
individualista y de silos hacia uno colaborativo.

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De lo individual a lo colectivo
Para que “la unión haga la fuerza” se necesita
la colaboración de todos quienes participan en
una acción o labor. Colaborar es ir más allá del
individuo y de la tribu, es algo global.
El curso consta de ocho unidades, en las cuales iremos revisando distintos conceptos, haciendo el desglose de los
mismos y de cada una de las temáticas que se presentan.
Antes de comenzar, revisa las siguientes recomendaciones:
Recomendaciones:

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Toma notas de tus dudas para que puedas resolverlas a medida que avanza el curso.
Utiliza la sección de comentarios, quizás tu duda o tu idea pueda ser útil para alguno de tus compañeros o
compañeras.
Tómate tu tiempo para asegurar un correcto aprendizaje: lee con calma, realiza las actividades, aprovecha el
material complementario, toma apuntes si lo necesitas.
¡Disfruta de este proceso de aprendizaje!
El pasado 4 de abril, en la ciudad de Antofagasta, un joven delivery perdió el control de su moto chocando contra
un camión grúa estacionado en una de las principales avenidas de la ciudad. El repartidor quedó atrapado e
inconsciente debajo del pesado vehículo. El fuerte golpe advirtió a los transeúntes, quienes poco a poco fueron
llegando hasta la escena del choque. En esos momentos la única alternativa era levantar el camión para poder
liberar al joven.
Sin pensarlo dos veces, alrededor de 20 personas se apostaron a un lado del vehículo e hicieron tal fuerza que
lograron levantar la pesada estructura del camión. En un esfuerzo conjunto lograron levantar por completo el
vehículo y rescatar el cuerpo del delivery, quien quedó policontuso, pero fuera de peligro.

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Sin duda, el accidente que tuvo el motociclista fue un hecho bastante fuerte e impactante. Sin embargo, la noticia
no se centró en su percance, sino en la forma en que actuaron las personas para ir en su ayuda. Es como dice el
dicho: “la unión hace la fuerza”, o en este caso la colaboración que generó la fuerza para poder salvar una vida.
Pero ¿por qué llama tanto la atención esa complicidad, esa colaboración? ¿Te es familiar el término “trabajo en
equipo”? Es un concepto que aprendemos desde que somos pequeños en el jardín, en el colegio, en la universidad,
en el trabajo, y que vamos desarrollando a medida que crecemos. Tanto así que se convierte en algo que todos
creemos tener. Estamos seguros de que todos podemos ser un “Team player ” (jugador de equipo).
Generalmente, en una entrevista de trabajo más de alguno dirá que tiene facilidad para “trabajar en equipo”. Es,
efectivamente, una competencia que muchos colocan en sus currículums. Esto se da porque desde nuestra
infancia nos hablan de este concepto y ha sido tan conversado que ha perdido profundidad e incluso le hemos
perdido el sentido y el valor real.
¿Qué es colaborar?
Vamos a partir por lo básico, es decir, de niendo algunos términos. De esta forma nos aseguramos que todos
estemos en sintonía y comprendamos los conceptos a utilizar a lo largo de este curso. Los siguientes conceptos
están de nidos por la Real Academia Española (RAE).
Colaborar
Trabajar con otra u otras personas en la realización de
una obra.
Colectivo
Perteneciente o relativo a una agrupación de individuos
/ Grupo unido por lazos profesionales, laborales, etc.

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Individual
Que es de cada individuo o para un solo individuo / Que
tiene carácter particular e independiente dentro de un
conjunto.
Individualismo
Tendencia a pensar y obrar con independencia de los
demás, o sin sujetarse a normas generales.

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¿Te consideras un team player o eres más individualista? ¿Cómo lidias con
el individualismo en tus equipos?
DEFINITIONS
Team player: Persona que trabaja e cientemente como parte de un equipo, enfocada en metas comunes más que en metas individuales.

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Paradigmas a la luz de la
colaboración
La colaboración nos invita a transitar de un
paradigma a otro, lo que requiere de esfuerzos,
energía, tiempo y disposición.
¿Cómo se traducen los conceptos aprendidos a nuestras dinámicas laborales?

Los seres humanos vivimos insertos en paradigmas o sistemas que nos permiten naturalizar ciertos
comportamientos, actitudes y la forma en la que llevamos a cabo nuestra vida. Sin embargo, estos paradigmas o
modelos funcionan en nosotros de forma poco consciente y no solemos re exionar cotidianamente en cuanto a
esta forma de vida ni tampoco tomamos una posición crítica constante. Lo más típico es que critiquemos un
paradigma cuando notamos que hay cosas que ya no nos están sirviendo y que podríamos hacer mejor. Transitar
de un paradigma a otro, entonces, requiere de esfuerzos, energía, tiempo y disposición.
En nuestra sociedad existen ciertos modelos que a veces parecen estar tan establecidos que es difícil ver más allá
de ellos. A continuación analizaremos dos paradigmas, uno centrado en lo individual y el otro en el sentimiento de
grupo o de “tribu”.

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Primer modelo: “Quien quiere puede”

Es un enfoque centrado en el rol y valor del esfuerzo personal, en el mérito de cada uno. Sin embargo, este
“individualismo” nos hace caer en la trampa del “quien quiere puede”, desestimando dotaciones iniciales de cada
persona, características del entorno, elementos propios del sistema en que se desenvuelve, hasta incluso la propia
suerte.
No es que los esfuerzo que has hecho o hagas en el futuro no sean relevantes, ni que caigas en el Síndrome del
impostor . ¡Para nada! Se trata de comprender que los éxitos de las personas no son sólo fruto del mérito y que
hay una serie de variables externas, desde el propio nacimiento en adelante, que son parte de tus logros y que no
siempre son comparables con los de otras personas.
Fuente: Universidad de Chile
Pero qué pasa si a este modelo le damos una interpretación contraria y decimos: “quien no puede es porque no
quiere”. Es aquí donde comienzan a crujir las bases de ese modelo individualista radical, que no logra dar el ancho
ante nuevos desafíos como la pandemia, el desarrollo tecnológico exponencial, el cambio climático, entre otros
escenarios actuales y urgentes.
Entonces nos preguntamos, ¿es su ciente el mérito individual?
Ha-Joon Chang es un destacado economista surcoreano nacido en 1963, especializado en la economía del
desarrollo. Chang describe un ejemplo extraordinariamente ilustrativo al comparar el desempeño de un chofer de
bus en Suecia versus uno en India. ¿Quién tiene mejor desempeño? ¿Quién es más productivo? ¿Quién gana más
dinero? Mientras el chofer de bus en India debe esquivar vacas para llegar a destino, el sueco tiene carreteras
perfectamente despejadas para lograr su tarea y gana 50 veces más. ¿La diferencia está únicamente en el
esfuerzo personal o en el sistema en el que participan?
El segundo modelo: “Sentido de tribu”

Para sobrevivir, las personas hemos buscado hacerlo en pequeñas tribus o clanes, buscando el bene cio de grupos
pequeños, que serían nuestros círculos más cercanos. Este paradigma no está necesariamente mal, ya que nos ha
permitido sobrevivir desde que el ser humano tiene historia. El tema hoy es que, para afrontar los desafíos que

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tenemos por delante, debemos transitar hacia entender que esta tribu debe ampliarse.
¿Cómo pasamos de lo grupal a lo global?
Taiwan logró vencer la pandemia cerrando todas sus fronteras y suspendiendo vuelos desde y hacia el exterior. El
resultado fue la escasa cantidad de infectados por el virus. ¿Pero podrá este país mantener su economía con esta
medida a largo plazo? ¿Se podrá aplicar la misma regla a países como India donde los muertos superan ya los 200
mil?

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En el mundo laboral, esta realidad se traslada a las organizaciones que aceptan el desafío de destruir silos,
enfrentándolo desde de niciones estratégicas, KPI’s de negocio, diseños culturales o las clásicas sesiones de
Team building , desde el Tren del Feedback hasta la bajada en rafting. Todas estas estrategias aportan, todas
suman y van permeando positivamente la organización, pero sin poder derribar el Silo.

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La colaboración en sí misma es un fenómeno complejo, muy opinable, muy deseado y que tiene
múltiples versiones e interpretaciones.
Con todo lo que hemos visto hasta ahora podemos responder a nuestra pregunta: ¿Qué signi ca colaborar?
Colaborar es la existencia de un grupo de personas que ponen a disposición de una obra o propósito común de
un colectivo sus habilidades, fortalezas, conocimientos, experiencias y miradas, buscando que haya un
bene cio común.

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Por otro lado, el desafío es comprender que en este camino de la colaboración es clave legitimar a quienes
trabajan con nosotros, y que lo que hasta el minuto pensamos que era nuestro colectivo puede y debe
ampliarse.
DEFINITIONS
Síndrome del impostor: Trastorno psicológico en el cual las personas exitosas son incapaces de asimilar sus logros.
Team building: Término colectivo para de nir un conjunto de actividades que busca formar equipos de alto desempeño y mejorar las relaciones
interpersonales dentro de un grupo.

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Y ahora, ¿por qué colaborar?

En este artículo responderemos esta
interrogante con ejemplos prácticos sobre la
necesidad y los bene cios de la colaboración.
Fijémonos en este ejemplo. En Chiloé, cuando alguien quiere trasladar su casa de lugar le pide ayuda a sus
vecinos. Esta tradicional mudanza se conoce con el nombre de Minga. Es una tarea que puede durar varios días, y
que requiere de mucha fuerza y trabajo colectivo. Esto último porque hay que levantar la casa, sus cimientos y
ponerlo en las vigas de madera que serán acarreadas por los bueyes.
Puedes ver este recurso interactivo en la versión online de tu clase o escaneando este
código QR
Al término de la jornada el dueño de la casa ofrece una comida a todos los que participaron en el traslado. Una
verdadera esta acompañada de baile y música folclórica.

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¿Por qué crees que esta tradición aún existe? ¿Por qué la mayoría de los vecinos colabora y participa de las
Mingas?
Sin duda alguna, la principal razón de la Minga chilota es el fuerte sentimiento de comunidad que existe en estos
parajes tan aislados. Un sentido de pertenencia y también de transmisión de conocimiento que persiste hasta
nuestros días. Como ya vimos, no podemos vivir en forma individual, por el contrario, necesitamos de la
colaboración de otros, de su conocimiento y ayuda para poder sobrevivir, sobre todo en el escenario actual donde
nos enfrentamos a la incertidumbre constante, a la inestabilidad, pandemias y crisis en general.
Son pocas las certezas que tenemos en nuestro vivir y una de ellas es el cambio acelerado y
continuo que ha experimentado el mundo laboral. Cambios en el conocimiento, nuevas
tecnologías, entre otras cosas, traen consigo nuevos desafíos y, por lo mismo, debemos
armarnos de herramientas que nos permitan afrontarlos.
¿Qué debemos hacer entonces? Es obvio que frente a estos cambios, al desarrollo técnico y los nuevos
conocimientos no podemos actuar en forma individual. Por lo mismo, una de las tendencias en el mundo del
desarrollo organizacional y la capacitación de líderes y equipos se centra en la idea de la “colaboración”.

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¿Por qué colaborar?

En primer lugar, colaboramos porque nos necesitamos, también porque podemos obtener bene cios, y además
porque somos parte de un todo sistémico. Veamos en detalle cada una de estas razones:
1. Necesitamos de otros
Una de las principales razones para colaborar es que simplemente nos necesitamos unos a otros para poder lograr
nuestras metas y objetivos personales, en función de un propósito mayor. Esto sucede porque no podemos adquirir
todo el conocimiento que hay en el mundo, y la forma más e ciente de gestionar esta imposibilidad es
complementarnos.
Por ejemplo: ¿Qué haces cuando sientes un dolor en tu rodilla o en tu brazo?
Probablemente buscarás en Google los motivos o remedios caseros.
Otra alternativa es ir al médico. Hacemos esto porque no somos expertos en la materia ni tenemos el tiempo
para adquirir los conocimientos en medicina.

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Esto se aplica con todo lo que nos sucede en nuestro diario vivir ante cualquier desafío, problema o idea que
tengamos por delante. ¡No necesitas saberlo todo!
2. Colaboramos porque es útil para todos

Vamos a plantearlo de esta forma: ¿Cuántas veces te has visto en la situación donde no has podido cumplir con lo
que esperabas? ¿Cómo te sentiste al no poder llegar a la meta o cumplir con los objetivos propuestos? Dado el
paradigma en que vivimos, la situación se resuelve con tu jefe recordándote que debes elaborar un plan de acción
y solucionar por tu cuenta el problema.
Pero, ¿qué pasa si planteamos la situación de otra forma?
En el sistema que propone este curso, el que no hayas podido cumplir no es solo tu problema,
es un problema sistémico y otras áreas y personas deben involucrarse y ayudarte, desde sus
veredas, para que puedas sortear el desafío.
Esto ocurre desde temas pequeños y cotidianos hasta grandes desafíos. ¿Qué ocurre cuando una unidad de
negocio no llega a sus metas? Una opción es que la jefatura sea “buena onda”, comprenda la situación e incluso
envíe buenas vibras a los afectados, pero es distinto a la disposición de un Comité Ejecutivo completo que asuma
el fracaso como propio y diga qué podemos hacer como equipo para maximizar los resultados.
Entonces, ¿cómo colaboramos con las metas recíprocamente?

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Lo que le ocurrió a Pedro tiene sus raíces en el hecho de que en este barrio se tomaron decisiones individuales con
el n de proteger a la tribu propia, a sus hogares y sus familias.
En contraposición a esto, existe lo que se conoce como metodología CEPTED (prevención del crimen a través del
diseño del espacio), donde se separan las causas sociales de las situacionales. La experiencia en suburbios
residenciales en países como Canadá e Inglaterra da cuenta del bene cio de la eliminación de rejas y la promoción
de cortinas abiertas, generando visibilidad desde el interior de los hogares hacia el exterior generando lo que se
conoce como “vigilancia natural”. Esto signi ca que situacionalmente se previene el delito dado que cada casa y
cada ventana puede convertirse en un vigilante, alguien grabando o denunciando.
Pero lo más importante es dejar claro que no tiene sentido que una casa de cada barrio lo haga
por sí sola, es clave que se reúnan todas las familias y de nan un desafío colectivo, analicen
múltiples opciones y en conjunto decidan apostar por este método. Sin el colectivo esta opción
sería imposible.
3. Grupos amplios o sistémicos

La tercera razón es cuando nos preguntamos cuál es el objetivo, el propósito y cuál es el colectivo al que este
propósito responde. Al respecto hay muchas posibilidades frente a la lógica de la competencia en términos de
suma cero (para que yo gane alguien tiene que perder). Lo que hacemos es conectarnos con procesos sistémicos
más amplios como el clásico “Efecto Mariposa”.
La teoría de Lorenz provenía de sus intentos por medir el tiempo atmosférico de forma más precisa. En una
prueba inicial, el matemático y meteorólogo utilizó un modelo con una variable de 0,506127, mientras que luego
utilizaría un segundo modelo, idéntico al anterior, con la variable de 0,506. A pesar de la diferencia mínima, los
resultados de estas pruebas fueron totalmente diferentes.

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En de nitiva, la investigación de Lorenz deja en evidencia el eterno dilema de los meteorólogos: es imposible
predecir el clima debido, precisamente, a estos pequeños y a veces irrastreables cambios en la atmósfera.
Todas estas investigaciones se enmarcan en lo que se conoce como la Teoría del Caos, una rama de la
matemática que plantea que todos los acontecimientos están determinados y que solo bastaría con conocer la
variable pequeña que produce un hipotético cambio para anticiparnos a ello.
Un mirada dentro de la cárcel

Un ejemplo de lo anterior son las lógicas carcelarias del mundo. Las cárceles suelen ser un lugar donde las
sociedades no ponen foco ni grandes recursos, dado que albergan a personas que han cometido crímenes y delitos
y, por tanto, la sociedad no tiene interés en la calidad de vida dentro de estos lugares.
Miremos este ejemplo desde lo que hemos visto hasta ahora en el curso. Ampliemos nuestra tribu y pensemos
que nuestro propósito es de bienestar general en la sociedad, de evitar los crímenes y delitos y de poder estar más
tranquilos y tranquilas. Bajo esa lógica, es importante que colaboremos para que las cárceles tengan los recursos
para ir en ayuda de los reos, para poder, de forma efectiva, reinsertarlos en la sociedad, darles herramientas,
opciones de trabajo y evitar la reincidencia.
¿Cuál es el problema aquí? Que para lograr que esto suceda no se trata de quedarse solo en buenas intenciones,
hay que hacer una inversión de tiempo, planes estratégicos, profesionales y, por supuesto, dinero, todos recursos
que podrían irse a otras parte de la sociedad, por lo mismo, no es común que se haga, porque se pierde la visión
del bene cio del colectivo.
Fuente: BBC

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Halden, un penal situado en el sur de Noruega es una cárcel de máxima seguridad sin barrotes en las ventanas y
sin rejas alrededor, que alberga cerca de 250 presos que pueden acudir a talleres de cocina o aprenden a tocar la
guitarra en un estudio de música. Este sistema basado en el "enfoque humano" ha sido blanco de críticas y muchos
lo consideran demasiado blando. Sin embargo, es difícil argumentar que no funciona. La reincidencia criminal en
Noruega es del 20%, una de las tasas más baja del mundo.
¿Qué te parece la experiencia de Noruega? ¿Por qué resulta difícil mantener la visión del colectivo?

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Los costos de la colaboración

Colaborar no es un ejercicio fácil, pero existen
herramientas que nos permitirán dar ese paso
crucial de lo individual a lo colectivo.
Quizás a estas alturas del curso ya te has dado cuenta que la colaboración no es fácil y es mucho más profunda y
compleja que solo “trabajar en equipo”. Existen costos asociados no solo monetarios, y nos enfrentaremos a
obstáculos a la hora de transitar hacia un paradigma basado en la colaboración.
Para entender los costos de la colaboración nos basaremos en la lógica de una organización. Presta atención a lo
siguiente:
¿Cuáles son los costos de colaborar en una empresa?
código QR

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A pesar de los costos que implica la colaboración, como ya hemos visto, los bene cios los superan
por mucho.
Un modelo de colaboración
Si bien hablamos de que el desafío de colaborar es colectivo, es importante partir por uno mismo. En esta
oportunidad estudiaremos un modelo que te permitirá liderar este proceso de transformación en distintos ámbitos
de tu vida. Se trata de un modelo que va desde lo particular hasta lo general para construir un futuro global.
La idea de este modelo está presente en el libro Collective Genius de Linda

Hill, Greg Brandeau, Emily Truelove y Kent Lineback , el cual promueve la
lógica de líderes como “arquitectos sociales”.
Estos líderes diseñan y articulan los espacios comunes para que todos nos podamos desplegar y avanzar hacia
algo mayor. De esto se trata la colaboración, donde ampliando horizonte temporal (alcance de largo plazo) y
considerando el impacto individual u óptimo local, tomamos perspectiva y buscamos el óptimo global para
construir futuro sustentable.
El modelo del que hablamos nos presenta tres grandes mundos que deben ser trabajados estratégicamente para
poder abrirnos hacia un camino de colaboración:

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1. Co-Crear desafíos colectivos: El propósito debe ser colectivo, pero también debe tener la capacidad de
movilizar y dar sentido a los miembros de un colectivo. Por tanto, debe ser participativo y correctamente
comunicado.
2. Co-Desarrollar empoderamiento: Si bien siempre emergen líderes, es clave que los individuos tengan
autonomía y estén empoderados en sus roles, conociendo cuál es la cancha en la que pueden moverse y
sus objetivos personales, los cuales apuntan al propósito común.
3. Co-Construir espacios de con anza lúcida: La con anza será fundamental para que podamos colaborar;
una con anza inteligente, consciente, re exiva y de construcción constante y compartida.

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Continúa en la próxima unidad para que podamos ir revisando en detalle el modelo de la colaboración y
comencemos a poner en práctica lo aprendido.

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Algramo, una historia de

colaboración para salvar el
mundo
La exitosa empresa chilena, referente de la
economía circular a nivel mundial, ha
desarrollado alianzas clave para alcanzar su
propósito: salvar el planeta a tiempo.
Algramo es una startup chilena que nace en el año 2012. José Manuel Moller, su creador, estudiaba Ingeniería
Comercial en la Universidad Católica durante ese año y vivía junto a tres amigos. Todos eran estudiantes y
trabajaban para poder pagar sus gastos, por lo tanto, sus ingresos eran bajos. Producto de que no tenían
posibilidad de comprar en grandes cantidades, realizaban compras pequeñas varias veces durante el mes, según
los ingresos que iban teniendo. Moller era en ese tiempo el encargado de hacer las compras básicas para la casa y
se daba cuenta que siempre terminaba pagando mucho más que si hubiera comprado los productos de mayor
tamaño. Esa fue la semilla se la compañía.
La idea original era crear una máquina que dispensara a granel la cantidad que el cliente
quisiera comprar, para poder pagar un precio al por mayor por una pequeña cantidad. Estas
máquinas se instalarían en los almacenes, ya que es en estos lugares donde se presenta el
problema con mayor frecuencia.
Luego de investigar, José Manuel descubrió que en el mundo no existía la tecnología que combinara pagar y
dispensar una cantidad exacta en una sola máquina. Fue entonces que surgió el primer desafío: desarrollar la
máquina. Gracias a un fondo concursable de la FEUC (Federación de Estudiantes de la Universidad Católica), se
comenzaron a prototipar las primeras alternativas técnicas del dispensador. Luego de comprobar la factibilidad
técnica del primer prototipo de máquina exitoso, el fundador de la empresa ganó dos concursos que sin duda
cambiarían el rumbo de la organización.
Este fue el punto de inicio. En el 2013, solo un año después de su creación, se o cializa Algramo y se constituye
como sociedad por acciones entre José Manuel Moller y Salvador Achondo. De aquí en adelante, la empresa ha ido
enfrentando una serie de desafíos, teniendo que reestructurarse, re-pensar los roles de cada uno de sus miembros
y especializando sus labores y los equipos que forman parte de la compañía.

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En su sitio web, Algramo declara que su propósito es impulsar y

convocar a todos y todas a generar un cambio radical en nuestros
hábitos de consumo para salvar el planeta a tiempo.
Actualmente, la compañía logró certi carse como Empresa B, ha conseguido una serie de nanciamientos por
parte de distintos inversores y hoy avanza hacia convertirse en una empresa ícono a nivel nacional, reconocida en
el mundo como una de las iniciativas más destacadas en el ámbito de la economía circular.
¿Cómo se relaciona con nuestro modelo?

Como vimos en la unidad, nuestro modelo de liderazgo está conformado por tres dimensiones. En este apartado
revisaremos en qué está Algramo en cada una de las dimensiones descritas, lo que están haciendo para avanzar y
algunos de los obstáculos que han debido enfrentar.
Co-crear desafíos colectivos

Algramo no nace como la clásica Start Up tecnológica, sino que nace desde que sus fundadores deciden “ampliar
la tribu” y construir en base a un propósito que los bene cia no solo a ellos. Al pasar de vivir en la comodidad de
sus casas, con buena situación económica, a una realidad de mayor vulnerabilidad, logran ver una problemática de
la que no habían sido conscientes antes y, así, rompen un paradigma individualista que posiblemente había estado
siempre arraigado en ellos.

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Se fueron a vivir a un barrio diferente, ampliaron su realidad y entendieron una necesidad que existía, que afectaba
a muchas personas y que podían, en conjunto, tratar de solucionar. En este genuino proceso de vida en que
conocen la realidad de una gran parte de la población, y luego de aportar sus experiencias y conocimientos,
emerge un insight poderoso:
Existe un “impuesto a la pobreza”, es decir, las personas que no tienen dinero su ciente para hacer
una compra al mes, incluso a la semana, deben comprar al día en un almacén y esto tiene un
“impuesto” de 30% o 40% sólo por no tener la solvencia económica necesaria para poder realizar
las compras de manera plani cada a mediano plazo.
Algramo pasó de contar con 15 colaboradores a tener entre sus las a 100 empleados durante 2020. Hoy emergen
entonces, más que nunca, los desafíos en la sostenibilidad del modelo de negocio, así como la consolidación de
una cultura organizacional robusta que sea un activo de crecimiento. A medida que hay crecimiento en cuanto a
recursos humanos, se vuelve cada vez más complejo mantener la mirada hacia el propósito colectivo y, si bien es
una tarea ardua, no es imposible. Un eje central es que todas las personas convocadas son activistas de la causa
superior e ingresan compartiendo el sentido de urgencia: estamos en una crisis ambiental, y más allá de verla en
las noticias o conversarla en la sobremesa, dedican su trabajo cotidiano a enfrentarla.
http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=168118
Desde la urgencia entonces, se hace imperativo tener focos y no perder el tiempo, muchas cosas se gestionan o se
analizan desde esa perspectiva y ayuda a desarrollar conversaciones desde la lógica y priorización de lo que
estamos haciendo.
José Manuel Moller, como fundador y líder, además es un inspirador innato para personas del mundo de la
innovación y el ecosistema de Start Ups; es un referente en economía circular, y no sólo por el negocio de Algramo
o sus discursos poderosos, sino que principalmente por su activismo y coherencia.
Cuando lo describen en el equipo, rápidamente destacan que son usa plástico o no consume azúcar procesada,
más allá de la descripción anecdótica, la coherencia de vida hace un diferencia sustancial en la cultura de la
empresa.

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www.mundopmmi.com/empaque/sustentabilidad/article/21208421/algramo-un-peso-pesado-de-la-circularidad-
en-el-mundo
Co-desarrollar empoderamiento
Algramo es una compañía que busca que los miembros de su equipo no sólo estén comprometidos con el
propósito de la compañía y con el gran sueño o Moonshot de hacer un cambio frente a la crisis ambiental, sino
que también tiene la ambición de que esto se desarrolle en línea con los objetivos personales de los miembros del
equipo, su desarrollo de carrera y sus propias metas, buscando que tengan sentido para avanzar hacia el sueño
común.
Junto con las etapas de crecimiento de la empresa, han ido apareciendo necesidades y han podido ir trabajando
en temas clave para empoderar a las personas. Han desarrollado per les de cargo, buscando potenciar la claridad
de los roles y, por cierto, aclarando expectativas. Si bien esto podría parecer una obviedad para grandes empresas,
no podemos olvidar que Algramo ha crecido en poco tiempo, por tanto, en sus inicios, las pocas personas que
trabajan ahí tenían roles difusos, hacían un poco de todo y trataban de sacarle el máximo provecho a sus recursos.
Hoy entienden que es importante invertir en sus recursos humanos, especializar a las personas, contratar las
manos necesarias y crecer de forma proporcional al aumento de ventas.
Algramo busca ser un espacio de trabajo horizontal, con apertura hacia las preguntas, hacia nuevas
ideas y, por cierto, a jugar con los riesgos.
Es clave en la cultura el sentirse acompañados y acompañadas desde el primer momento en que una persona
ingresa a los procesos clásicos de equipos de venta, porque no hay que olvidar que es una empresa y hay que
vender y ser rentables. Así, cuando un equipo, área o persona está caído en su presupuesto, se le acompaña a
través de todos los medios posibles, como equipo, y no sólo con foco en el cumplimiento individual, entendiendo
que sin colaboración, alcanzar el propósito se vuelve cuesta arriba.
Algramo considera tener un equipo de personas empoderadas que reconocen en ese empoderamiento una
fortaleza para ser ágiles, veloces, para hacer bien el trabajo y que se convierte además en un componente clave
para la colaboración con las grandes empresas multinacionales.

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Co-construir espacios de con anza lúcida

Dentro de los seis valores de Algramo está la “Colaboración” de nida como:
“No podemos hacer un cambio radical solos. Es crítico que podamos

convocar, sumar fuerzas, trabajar en equipo y generar vínculos
basados en la con anza con todos con quienes nos relacionamos”.
www.algramo.com
Este valor lo viven de manera radical. Destacan sus alianzas con Walmart, Unilever y Clorox, con quienes logran
desarrollar perspectiva y escala global. ¿Por qué combatir solos? Ahora suena natural que logren co-crear valor
con estas empresas globales y multiplicar el impacto.
Hay una constante búsqueda por generar espacios de con anza lúcida en el negocio, y aunque probablemente no
todos de forma tan explícita o consciente, poco a poco avanzan en co-construir estos espacios. Llama la atención
el compromiso que toman con sus clientes, por ejemplo, entendiendo que ser un aporte en el propósito de ayudar
al ecosistema no puede mermar la economía familiar, por tanto, transparentan la importancia que tiene para ellos
ser competitivos e incluso más baratos en el mercado que si la compra se hiciese por un medio tradicional.
En su lógica de tribu ampliada, no basta con llegar a un grupo de consumidores, sino que quieren realmente
masi car la sustentabilidad y que este acto de consumo no se limite a un privilegio más. De hecho, se de nen
como una “empresa social que busca revolucionar la manera en que consumimos día a día”, con la meta de
acercar al consumidor mejores productos, con menos intermediarios y a un precio justo.

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¿En qué destaca Algramo en cuanto a la colaboración?

En este caso queremos destacar a Algramo especialmente por su trabajo en la dimensión de Co-crear desafíos
colectivos.
Al momento de su creación, Algramo aparece como competencia directa de “los grandes”, y en sus creadores hay
una ambición por quitarle espacios de mercado a aquellos que entregan los mismos productos, pero sin el
compromiso con el medio ambiente. En este contexto, Moller declara abiertamente, en sus inicios y a través de su
hashtag #afírmatewalmart, la intención de jugar un rol en quitarle protagonismo a los supermercados, buscando
potenciar casi exclusivamente al almacén de barrio. Si bien esta intención nace del entendimiento del almacén y
de lo que vivió en su vida y su experiencia con las compras, al pasar de los años, y especí camente el 2021,
o cializa una alianza con Walmart.
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¿Por qué esta alianza es un ejemplo clave de co-crear desafíos colectivos? Porque es lo que entendemos por
“ampliar la tribu” en bene cio de un moonshot.
El propósito es claro, hay que hacer cambios radicales en los hábitos de las personas para poder ir en apoyo del
planeta y para eso se necesita de todos los esfuerzos posibles y de democratizar el acceso a las oportunidades de
aportar en esta cruzada. En este sentido, la empresa, inteligentemente, entiende que hay que ser estratégicos en
temas de mercado, por cierto, pero también en cuanto a quienes los acompañarán para alcanzar el objetivo. Así,
se legitima a otro, a su capital adquirido, al acceso que tienen y a las opciones que pueden construir en conjunto.
https://www.walmartchile.cl/10344_walmart-chile-anuncia-alianza-con-algramo-e-implementa-iniciativa-
sustentable-con-envases-inteligentes-recargables.html
DEFINITIONS
Moonshot: En el ámbito empresarial, el Moonshot es esa acción radical sustantivada, un “disparo a la luna”. La idea de apostar por lo
inimaginable y conseguir un éxito estratosférico.
Video: Algramo, economía

familiar

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Video: Algramo, economía familiar

Ve la charla TED que realizó Jose Manuel
Moller, fundador de Algramo, donde explica su
motivación y habla sobre el comienzo de esta
exitosa empresa de economía circular.
Ve la charla TED que realizó Jose Manuel Moller, fundador de Algramo, donde explica su motivación y habla sobre
el comienzo de esta exitosa empresa de economía circular.
código QR

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Herramienta para el aula -

Unidad 1
Conoce la herramienta metodológica
propuesta para esta unidad.
Como estamos en la primera clase de este curso, creemos que es clave que puedas comenzar haciendo una
evaluación inicial de tu equipo, un punto de partida que te permita saber cómo están y hacia dónde debes apuntar
tus esfuerzos.
Para ello, te disponibilizamos la pirámide de Patrick Lencioni, la cual proviene del libro Las cinco disfunciones de
un equipo. En este libro se nos presenta esta pirámide, la cuál se divide en cinco piezas fundamentales que tienen
que ver con la salud del equipo.
Te dejaremos con el modelo, con el n de que puedas realizar la revisión de tu propio equipo e identi ques brechas
para poder trabajarlas a tiempo.
1. Ausencia de con anza: La con anza es un ingrediente fundamental para propiciar la colaboración en los
equipos. El principal motivo de la falta de con anza es que los líderes no se muestran vulnerables.
2. Temor al con icto: Las personas tienden a evitar el con icto, probablemente por la falta de con anza. A
veces se valora tanto la sensación de armonía, que se evita enfrentar los temas difíciles o los problemas
que existen y que son necesarios de gestionar.
3. Falta de compromiso: Como consecuencia de las dos primeras bases. Desmotivación por la falta de
conversaciones que permitan dar solución a los problemas y a reinventarse.
4. Evitación de responsabilidad: Como consecuencia de la falta de compromiso, las personas se desligan
de sus responsabilidades. Cada persona empieza a enfocarse en lo que le corresponde a cada uno y, a
veces, ni eso. Las personas comienzan a culparse entre ellas.

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5. Falta de atención a los resultados: Las personas se enfocan en sus propios equipos y no hay una mirada
global, se pierde la visión del propósito de la empresa y el objetivo del proyecto en sí mismo.
Por supuesto, también puedes hacerlo desde lo positivo:
1. Desarrollo de la con anza: En el equipo, en cada miembro, en las habilidades, en la posibilidad de error,
en los aprendizajes colectivos e individuales.
2. Enfrentar los con ictos: Revisiones periódicas, conversaciones abiertas, contribución de cada miembro,
desafíos entre todos, ofrecimiento de soporte, de recursos y crecimiento colectivo.
3. Discutir pero comprometerse: Las discusiones son algo normal, mostrar los puntos de vista, conversar,
tomar nuevos acuerdos y comprometerse con ellos.
4. Tomar responsabilidad: Como consecuencia de todo lo anterior, las personas toman responsabilidades y
se hacen cargo de los errores y de los cumplimientos.
5. Foco en los resultados: Revisión con mirada global: ¿estamos logrando lo que nos propusimos?

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Material complementario
Unidad 1
Revisa en este documento las lecturas
sugeridas para complementar los contenidos
de esta unidad.
Revisa a continuación las lecturas sugeridas para complementar los contenidos de esta unidad:
1. Genio Colectivo
Artículo publicado por Linda A. Hill, Greg Brandeau, Emily Truelove y Kent Lineback. ¿Cómo pueden los líderes
construir una organización capaz de innovar continuamente con el tiempo? Creando una comunidad que esté
dispuesta y que sea capaz de innovar.
2. Cinco argumentos contra la meritocracia
Publicado en Ciper por Matías Cociña, el artículo pone frente a frente dos ideas centrales del debate chileno
actual: la desigualdad como un problema urgente y la meritocracia como la vía hacia un país más justo.
3. Cómo convertir a un grupo de extraños en un equipo
Charla TED de Amy Edmonson , profesora y estudiosa del trabajo en equipo, quien utiliza diversos ejemplos de
equipos que debieron enfrentarse a problemas complejos, como fue el caso del equipo que rescató a los 33
mineros chilenos en 2010 luego del derrumbe de la mina San José.
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Repasemos lo aprendido
Unidad 1
Revisa un resumen con los puntos más
importantes de la unidad.
Para consolidar tu aprendizaje es fundamental dedicar unos minutos a repasar lo aprendido. Revisemos las ideas
centrales de cada artículo:
Los seres humanos vivimos insertos en paradigmas o sistemas que nos permiten naturalizar ciertos
comportamientos, actitudes y la forma en la que llevamos a cabo nuestra vida. Sin embargo, estos paradigmas o
modelos funcionan en nosotros de forma poco consciente y no solemos re exionar cotidianamente en cuanto a
esta forma de vida ni tampoco tomamos una posición crítica constante.
En nuestra sociedad existen ciertos modelos que a veces parecen estar tan establecidos que es difícil ver más allá
de ellos:
Rol y valor del esfuerzo personal: Está centrado en el mérito de cada uno. Sin embargo, este “individualismo”
nos hace caer en la trampa del “quien quiere puede”, desestimando dotaciones iniciales de cada persona,
características del entorno, elementos propios del sistema en que se desenvuelve, hasta incluso la propia
suerte.
Sentido de tribu: Para sobrevivir, las personas hemos buscado hacerlo en pequeñas tribus o clanes, buscando el
bene cio de grupos pequeños, que serían nuestros círculos más cercanos. Este paradigma no está
necesariamente mal, ya que nos ha permitido sobrevivir desde que el ser humano tiene historia. El tema hoy es
que para afrontar los desafíos que tenemos por delante debemos transitar hacia entender que esta tribu debe
ampliarse
¿Qué signi ca colaborar?
Colaborar es la existencia de un grupo de personas que ponen a disposición de una obra o propósito común de
un colectivo sus habilidades, fortalezas, conocimientos, experiencias y miradas, buscando que haya un
bene cio común.
Por otro lado, el desafío es comprender que en este camino de la colaboración es clave legitimar a quienes
trabajan con nosotros, y que lo que hasta el minuto pensamos que era nuestro colectivo puede y debe
ampliarse.

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¿Por qué colaborar?
Necesitamos de otros: Una de las principales razones para colaborar es que simplemente nos necesitamos
unos a otros para poder lograr nuestras metas y objetivos personales, en función de un propósito mayor. Esto
sucede porque no podemos adquirir todo el conocimiento que hay en el mundo, y la forma más e ciente de
gestionar esta imposibilidad es complementarnos.
Es útil para todos: ¿Qué ocurre cuando una unidad de negocio no llega a sus metas? Una opción es que la
jefatura sea “buena onda”, comprenda la situación e incluso envíe buenas vibras a los afectados, pero es
distinto a la disposición de un Comité Ejecutivo completo que asuma el fracaso como propio y diga qué
podemos hacer como equipo para maximizar los resultados.
Grupos amplios o sistémicos: La tercera razón es cuando nos preguntamos cuál es el objetivo, el propósito y
cuál es el colectivo al que este propósito responde. Al respecto hay muchas posibilidades frente a la lógica de la
competencia en términos de suma cero (para que yo gane alguien tiene que perder). Lo que hacemos es
conectarnos con procesos sistémicos más amplios como el clásico “Efecto Mariposa”.
¿Cuáles son los costos de colaborar en una empresa?
Tiempo: La variable tiempo siempre es compleja en el mundo laboral y todos y todas tenemos la tendencia a
buscar caminos que e cienticen nuestras horas dedicadas al trabajo. Efectivamente, involucrarte en el mundo
de la colaboración necesitará que dediques tiempo para reuniones, para conversar, para conocer a otros, para
discutir e iterar ideas y procesos. La cantidad de tiempo que le tendrás que dedicar irá en descenso a medida
que vayan tomando el ritmo, pero siempre necesitará espacios de colaboración y trabajo conjunto.
Prioridades: Entendiendo que avanzamos en pos de un propósito común colectivo, tendrás que ser exible, y
tener disposición a que aquello que considerabas una prioridad y formaba parte de tu agenda personal, puede
dejar de serlo. No siempre tus prioridades serán las que bene cien al colectivo.
Existe un modelo de colaboración que promueve la lógica de líderes como “arquitectos sociales”. Estos líderes
diseñan y articulan los espacios comunes para que todos nos podamos desplegar y avanzar hacia algo mayor. De
esto se trata la colaboración, donde ampliando horizonte temporal (alcance de largo plazo) y considerando el
impacto individual u óptimo local, tomamos perspectiva y buscamos el óptimo global para construir futuro
sustentable.
El modelo del que hablamos nos presenta tres grandes mundos que deben ser trabajados estratégicamente para
poder abrirnos hacia un camino de colaboración:
1. Co-Crear desafíos colectivos: El propósito debe ser colectivo, pero también debe tener la capacidad de
movilizar y dar sentido a los miembros de un colectivo. Por tanto, debe ser participativo y correctamente
comunicado.
2. Co-Desarrollar empoderamiento: Si bien siempre emergen líderes, es clave que los individuos tengan
autonomía y estén empoderados en sus roles, conociendo cuál es la cancha en la que pueden moverse y
sus objetivos personales, los cuales apuntan al propósito común.
3. Co-Construir espacios de con anza lúcida: La con anza será fundamental para que podamos colaborar;
una con anza inteligente, consciente, re exiva y de construcción constante y compartida.

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Confianza y Colaboracion Organizacional Unidad 1 Pros y Contras de La Colaboracion en Entornos de Cambios Acelerados

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Unidad 1 "Pros y contras de la colaboración en entornos de cambios acelerados"

¿Por qué estamos aquí?

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¿Qué haremos a lo largo de esta unidad?

¿Para qué nos servirá este conocimiento?

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Antes de comenzar, revisa las siguientes recomendaciones:

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¡Disfruta de este proceso de aprendizaje!

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¿Cómo se traducen los conceptos aprendidos a nuestras dinámicas laborales?

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Primer modelo: “Quien quiere puede”

Fuente: Universidad de Chile

Entonces nos preguntamos, ¿es su ciente el mérito individual?

El segundo modelo: “Sentido de tribu”

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¿Cómo pasamos de lo grupal a lo global?

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Y ahora, ¿por qué colaborar?

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¿Por qué colaborar?

Por ejemplo: ¿Qué haces cuando sientes un dolor en tu rodilla o en tu brazo?

Probablemente buscarás en Google los motivos o remedios caseros.

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2. Colaboramos porque es útil para todos

Pero, ¿qué pasa si planteamos la situación de otra forma?

Entonces, ¿cómo colaboramos con las metas recíprocamente?

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3. Grupos amplios o sistémicos

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Un mirada dentro de la cárcel

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Los costos de la colaboración

¿Cuáles son los costos de colaborar en una empresa?

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La idea de este modelo está presente en el libro Collective Genius de Linda

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Algramo, una historia de

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En su sitio web, Algramo declara que su propósito es impulsar y

¿Cómo se relaciona con nuestro modelo?

Co-crear desafíos colectivos

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Co-construir espacios de con anza lúcida

“No podemos hacer un cambio radical solos. Es crítico que podamos

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¿En qué destaca Algramo en cuanto a la colaboración?

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