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El Aprendizaje en las Organizaciones

Sabemos hoy que lo que distinguirá a una organización inteligente de aquellas que no lo son (usualmente, las tradicionales, con roles rígidamente marcados, como
autoridad, capataz y líder en una sola figura, con la obediencia junto al miedo como recurso para el trabajo, etc.) será el domino de ciertas disciplinas básicas. En este
sentido, resultan relevantes las “disciplinas de la organización inteligente” (Senge, 1990, p. 14).
Para este autor son cinco las nuevas tecnologías de componentes que convergen para innovar en las organizaciones inteligentes. Todas se encuentran en interrelación
permanente entre sí, más allá de que su desarrollo pueda ocurrir por separado. Cada una de estas brinda una dimensión particular para el aporte hacia la construcción de
una organización que posea la potencialidad del aprendizaje permanente como eje central y en donde se reconozca la necesidad de alcanzar mayores aspiraciones.
En la presente lectura, vamos, entonces, a desarrollar brevemente las cinco tecnologías que menciona nuestro autor de referencia, Peter Senge (1990). También,
analizaremos las organizaciones inteligentes, los equipos y, por último, el equilibrio entre el diálogo y la discusión.

Sobre la organización inteligente

Sobre la organización inteligente y los equipos

Equilibrio entre diálogo y discusión

Referencias
LECCIÓN 1 de 4

Sobre la organización inteligente

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La empresa Riquitas le manifestó a la consultora su deseo de transformarse en una organización inteligente, esto conlleva un proceso conformado por varias instancias. Para
comprender cómo debe llevarse a cabo, primero, explicaremos, brevemente, las cinco tecnologías que menciona nuestro autor de referencia.

1 La primera de estas tecnologías se denomina pensamiento sistémico. Para realizar el diagnóstico organizacional, la consultora recurrió al organigrama de
la organización. Allí observaron las diferentes áreas que la componen y sus interrelaciones. Cuando miramos la foto del organigrama de una empresa
podemos pensar en partes aisladas del sistema, sin mirarlo necesariamente. Sin embargo, el pensamiento sistémico reconoce la totalidad por sobre las
partes, sin prescindir de estas. El lema sería: “el todo es más que la suma de las partes; pero no habría todo sin ellas, ni partes sin el todo”. Podemos
encontrar algunos supuestos que permiten explicar esta perspectiva y a la vez comentarles cuál es el supuesto que se adapta a esta empresa:

En la empresa Riquitas se privilegiaron las relaciones por sobre los elementos individuales, es decir que se destaca la
forma por sobre el contenido.

1. Perspectiva de la totalidad: el todo no es necesariamente la suma de las partes.

2. La interdependencia de los componentes del sistema.

En nuestro caso de análisis, vemos que el comportamiento de cada uno de los integrantes (empleados) está determinado de una u otra forma por el sistema
al que pertenecen (empresa).

Por ejemplo: en la empresa hay cosas que están permitidas y otras que no, y no siempre esto es dicho verbalmente. Se sabe que el gerente general espera
que todos los trabajadores respeten el lugar estipulado para el estacionamiento de autos de empleados y que le molesta cuando esto no sucede y se
estacionan fuera de dicho predio.

Leer cualquier conducta de un ser humano implica hacerlo en el seno de un determinado sistema. En tal área no se puede hablar de tal tema, está
prohibido. Pero cada una de las partes suele sostener esas prohibiciones a través del silencio o de no hablar de dicho tema. Esto suele llevarse a cabo
durante generaciones enteras.

Somos parte siempre de un sistema más amplio que, a su vez, posee su propia estructura.

Es decir, estamos inmersos, como empresa, en una sociedad. Formamos parte de determinada ciudad, barrio o, incluso, rubro que configura otros sistemas
mayores y que aporta determinadas variables que hacen que los sujetos nos comportemos de una forma y no de otra.

Una vez constituidos como individuos, debido a la capacidad recursiva del lenguaje humano, somos capaces de observarnos a nosotros
mismos y al sistema al que pertenecemos, y de ir más allá de nosotros y de esos sistemas.

Podemos convertirnos en observadores del observador que somos y podemos actuar según nuestras posibilidades de acción.

Nuestra capacidad de reflexión nos permite especular, entablar conversaciones con los demás (y con nosotros mismos) acerca de
nuevas posibilidades arriesgarnos e inventar —despojándonos de nuestras ataduras respecto de nosotros mismos y de nuestro medio
social—. (Echeverría, 2005, http://www.uchile.cl/documentos/ontologia-del-lenguaje-echeverria-pdf_90752_0_5938.pdf).
2 La segunda tecnología que menciona Senge (1990) es la que él denomina dominio personal. Esta es la que “permite aclarar y ahondar continuamente en
nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente” (Senge, 1990, p. 16).

La consultora para realizar un diagnóstico de la empresa tuvo que realizar entrevistas a los líderes de cada área y a tres subordinados por cada una de ellas.
Las preguntas fueron: ¿qué te interesa?, ¿qué quieres aclarar?,¿hacia dónde vas?, ¿cuál es tu misión?, entre otras.

En las respuestas a estas preguntas, la consultora pudo observar los aprendizajes personales y los organizacionales, los compromisos recíprocos entre los
individuos y con la organización. Este dominio se desarrolló en una empresa que está constituida por gente capaz de aprender.

3 La tercera tecnología es la denominada, modelos mentales. Estos son supuestos profundamente arraigados que se manifiestan en forma de
representaciones e imágenes que tienden a generalizar, a decir, “esto es así” y nos aportan una forma de comprender y actuar en el mundo. La rigidez de
los modelos mentales no permite la adaptación.

Por ejemplo, si la empresa no considerara la posibilidad de la transformación del liderazgo a un liderazgo coach, de una empresa tradicional a una
inteligente, caería en lo que se denomina entropía negativa, sin embargo, la amplitud en su pensamiento es lo que permite su evolución y crecimiento.
Dado que nos encontramos en un mundo de continuo cambio, cada vez más rápido, que lleva a la necesidad de adaptación constante, la rigidez impide
dicha adaptación y, por ende, el aprendizaje.

4 La cuarta tecnología consiste en la construcción de una visión compartida. El liderazgo tiene mucho que ver con esta tecnología. Es sabido que el líder
posee la capacidad para compartir una imagen del futuro que se pretende crear. Pensar que solo por esta única visión de este único líder la organización va
a llegar a tal puerto, sería de una simpleza que entraría en contradicción con la primera disciplina (mirada sistémica). Por lo que, la consultora (con esta
visión compartida) pretendió una intervención en la empresa para configurar visiones de futuro que propicien un compromiso genuino de cada uno de los
miembros de la organización y no solo obedecer, y someterse a una única visión.

5 La quinta tecnología es el aprendizaje en equipo. Senge (1990) se pregunta, “¿cómo puede un equipo de managers talentosos con un cociente intelectual
de 120, tener un cociente intelectual colectivo de 63?” (p. 19). Esta disciplina comienza con el diálogo, herramienta que la consultora detectó y trabajó
como competencia genérica.

La capacidad de los equipos para poder poner en tela de juicio sus supuestos, modelos mentales, representaciones y juicios e ingresar a un auténtico
pensamiento en conjunto es el desafío del aprendizaje en equipo.

Configurar visiones de futuro que propicien un

compromiso genuino de cada uno de los miembros de
Visión compartida
la organización, y no solo obedecer y someterse a una
única visión.

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 Permite aclarar y ahondar continuamente en nuestra
Dominio personal visión personal, concentrar las energías, desarrollar
paciencia y ver la realidad objetivamente.

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Esta disciplina comienza con el diálogo, herramienta

que hemos detectado, en el marco de nuestra
propuesta a la empresa y hemos trabajado en
profundidad en los módulos anteriores, como
Aprendizaje en equipo
competencia genérica indispensable del nuevo
trabajador del conocimiento y central en la empresa
emergente en la que queremos transformar a nuestro
cliente.

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Hay una cita del mismo autor que refleja la comunión de estas cinco disciplinas:
El pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo.
En el corazón de una organización inteligente como la de nuestro caso de ejemplo, hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarse separados del
mundo, se consideraron conectados con el mundo; en vez de considerar que un factor externo causa sus problemas, vieron que sus actos crean los problemas
que experimentan. Una organización inteligente es un ámbito en donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla.
(Senge, 1990, p. 22).
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Sobre la organización inteligente y los equipos

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Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipos tiene tres dimensiones críticas:

La necesidad de pensar agudamente en problemas complejos: los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser más
inteligentes que una sola mente. Una técnica que como consultores sugerimos a nuestras organizaciones clientes es la lluvia de ideas, la que consiste en
reunir personas de diferentes áreas o un mismo equipo que estén implicados en un proyecto o proceso y a partir de un problema dar soluciones alternativas
o también maneras innovadoras de resolver determinado asunto.

La necesidad de una acción innovadora y coordinada: los equipos en las organizaciones desarrollan la misma clase de relación, un ímpetu operativo,
donde cada miembro es consciente de los demás miembros y actúa de manera que logra complementar al resto.

El papel que juegan los miembros del equipo en otros equipos: por ejemplo, la mayoría de los actos de los directivos se llevan adelante a través de otros
equipos.
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Equilibrio entre diálogo y discusión

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En una discusión se presentan y definen distintos puntos de vista que se mostraron en el diálogo; en un diálogo se exploran asuntos complejos.

Cuando la consultora tuvo que tomar una decisión, crearon espacios de discusión para poner en común los diferentes puntos de vista y a partir de ello, realizar un análisis y
poder decidir.

Entre los diferentes miembros de la consultora, existe una relación de confianza que se traslada a las discusiones. Esta situación crea una mayor compresión de la singularidad
de la perspectiva de cada persona; más aún, experimentan entendimientos más amplios cuando alguien defiende su propio punto de vista con dulzura. “Aprendemos el arte de
mostrar una posición con respeto en vez de ser respetados por nuestra posición”.

“Cuando corresponde defender un punto de vista, lo hacemos con mayor gracia y menos rigidez, es decir, sin la determinación del ganar” (Senge, 1990, p. 189).

Las organizaciones se encuentran en una nueva encrucijada, es necesario reflexionar acerca de cómo hacemos las cosas; sin embargo, el desafío va aún más lejos. Es importante
que destaquemos la palabra reflexivo: es necesario trabajar sobre la manera en que trabajamos. Así, volvemos sobre nosotros mismos en un espiral infinito. Se trata también de
una característica del lenguaje humano: su capacidad reflexiva, consideramos que pensar tiene que ver con nuestra forma básica de ser y que este no es un dominio de
aprendizaje. El aprendizaje, sostiene la propuesta, pertenece al dominio de la acción y no al dominio del ser. Pareciéramos decir: “Enséñame a actuar diferente, pero no
pretendas cambiar cómo soy”. De este modo, el aprendizaje es algo que el yo hace y que, al hacerlo, el yo se mantiene siendo él mismo, solo que con nuevos aprendizajes y con
nuevos repertorios de acción. Pero la separación que acomete la argumentación anterior es discutible, por cuanto el actuar no es independiente del pensar, sino que, por el
contrario, está condicionado por él. Actuamos de acuerdo con cómo pensamos. Por lo tanto, pensar delimita nuestras posibilidades de aprendizaje y, a menudo, sucede que
llegamos a un punto en el que descubrimos que, si queremos expandir nuestro aprendizaje, la forma en la que pensamos es lo que debemos cuestionar. En tales circunstancias
solo cambiando nuestra forma de pensar lograremos aprender y actuar de manera diferente.

Las disciplinas del aprendizaje, para Peter Senge (1990), son:

Las prácticas: qué hacer.

Los principios: ideas rectoras y conceptos.

La esencia: el estado de ser que logran quienes tienen un gran domino de disciplina.

Las prácticas: son aquellas actividades donde concentramos el tiempo y la energía. Por ejemplo, la consultora se reunió a definir el GANTT de trabajo para un proyecto que
surge allí y definir el presupuesto.

Los principios: constituyen un parámetro para comprender y seguir a la práctica. Los principios de la consultora son: calidad, innovación y trascendencia. Esos principios se
ven reflejados en cada una de sus prácticas.

La esencia: consiste en un estado de ser que llega a experimentar un individuo o un grupo que posee un alto nivel de domino de las diferentes disciplinas. Esto se ve reflejado
en nuestra experiencia y trayectoria como profesionales.

Cuando se llega a este nivel, se puede percibir que las diferentes disciplinas están interrelacionadas y comienzan a converger.
 Una sensibilidad común une las disciplinas, la sensibilidad de ser aprendices en un mundo intrínsecamente interdependiente.

Aunque el …………………… supone aptitudes y conocimientos individuales es una ………………………...

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Referencias
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Echeverría, R. (2005). Ontología del Lenguaje. Recuperado de http://www.uchile.cl/documentos/ontologia-del-lenguaje-echeverria-pdf_90752_0_5938.pdf

Senge, P. (1990). La Quinta Disciplina en Acción. Buenos Aires, AR: Granica.

El liderazgo emergente

La consultora estuvo trabajando con la empresa Riquitas con el objetivo de rediseñarla, de modo tal que
cuente con las características de una empresa emergente. Para ello, trabajaron con sus líderes y sus roles
dado que la efectividad, y el desempeño de un equipo dependen de la emocionalidad que proponga el
líder como condición organizacional básica. Tanto la que él vive en su vida y funda sobre ella como la
que el equipo logra construir en la positividad, la conectividad y la expansión de lo emergente, con foco
en resultados tras las metas del equipo y la organización. Aquí están las semillas del alto desempeño.
La consultora trabajó las propuestas dirigidas a obtener equipos de alto desempeño, las que consistieron
en crear y sostener un espacio emocional efectivo, humanizando al equipo desde la confianza orientada a
resultados, esa que impulsa las competencias personales y colectivas emergentes hacia lo sobresaliente.
Para los gerentes, gran parte de sus tareas, implicó conversar y, quizá, para muchos sea la tarea más
importante y la que más tiempo ocupa en porcentajes comparativos con otras tareas. Sin embargo, hubo
algunos que consideraban que entablar conversaciones era una gran pérdida de tiempo y la consultora
tuvo que trabajar para generar conciencia de que allí estaba gran parte del poder transformador y la
responsabilidad de su rol.
El proceso de transformación hacia una empresa emergente definió los nuevos desafíos del líder y el
nuevo perfil del líder coach.

Nuevos desafíos del líder

El nuevo per l del líder coach

Referencias
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Nuevos desafíos del líder

La consultora realizó su trabajo de intervención en cinco etapas, con el fin de diseñar los nuevos desafíos que tendrán
los líderes de la empresa Riquitas. Estas etapas fueron:

Etapa 1 Reconocimiento: a través de diferentes dinámicas lúdicas realizaron actividades cuyo objetivo era
comprender o inferir la situación en la que se encuentra el otro (en este caso los subordinados de cada líder) a partir
de las propias experiencias internas. El lenguaje que el otro utilizó, su postura corporal y su lenguaje gestual son los
diferentes canales a través de los que los líderes podían interpretar las emociones de los integrantes de su equipo.

Etapa 2 Autoaceptación: significa aceptar que las emociones no son ni buenas ni malas, sino que son los
pensamientos que las soportan los que les dan ese significado. Para ello, los líderes de la empresa cliente tuvieron
que aceptar que no eran ellos los responsables de los estados de ánimo en los que se encontraban, sino que su
responsabilidad estaba en la decisión de permanecer en ellos. No se controla la aparición, es una reacción innata;
cuando reconocemos una emoción en nosotros, implica que ya se ha internalizado. En esta misma etapa, trabajaron
una dinámica en la que los líderes de la empresa debían identificar su manera de mostrar o no sus emociones
comprendiendo que no son ni buenas ni malas, sino que son. La conclusión que la consultora sacó fue que lo bueno o
malo son las consecuencias de esas acciones.

Etapa 3 Autorregulación: es la disciplina para mantenerse consciente frente a la presión de los instintos. Implica
controlar la energía emocional, separarse y abrazar los impulsos. Como toda disciplina, requiere práctica para
dominarla. Cuando los líderes observaban que sus emociones generaban desapego en sus empleados, pudieron
utilizar su voluntad de modo consciente para elegir qué hacer y qué no.

Etapa 4 Autoanálisis: en esta etapa los líderes tuvieron que comprender/ entender la emoción para racionalizar los
pensamientos que la originan, además de considerar formas alternativas de expresión. Para ello, la consultora trabajó
dinámicas en donde presentaron diferentes situaciones y ellos tuvieron que reflexionar para razonar sobre la validez
de los pensamientos y la conveniencia de las alternativas de acción.
Etapa 5 Expresión: ya en esta etapa, la consultora logró generar conciencia. Eran conscientes de que todo este
proceso no significa estar alegre, ser simpático o agradable siempre. Implica ser estratégico, es decidir, saber sobre
qué, cómo y cuándo intervenir; elegir la forma de expresar las emociones de la manera que se considere más
responsable.

Implica entender la emoción

y considerar la racionalidad
de los pensamientos que la
Autoanálisis
originan, además de
considerar formas
alternativas de expresión.

Sucede lo mismo que con la

autoaceptación, implica
entender que la forma en la
que una persona muestra o no
Aceptación
su emoción no es ni buena ni
mala, sino que es. Las
consecuencias de esas
acciones son las
 La escucha no contempla
solo lo que oímos a través de
los canales auditivos, sino
Escucha también lo que leemos a
través del lenguaje corporal y
lo que interpretamos a través
de esas audiciones y lecturas.

Tal como sostiene Warren Bennis:

“La empresa emergente necesita un nuevo líder, líder de líderes” (1989, p. 47).

“Lo que hacemos es resultado directo no solo de qué y cómo pensamos, sino también de qué y cómo
sentimos” (1989, p. 151).

“El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad” (1989, p. 191).

“La única cualidad que define a los líderes es su capacidad para crear y hacer realidad una visión”
(1989, p. 111).
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El nuevo perfil del líder coach

Si bien el objetivo del trabajo de la consultora fue llevar a los líderes de la empresa a ser líderes coach, tuvieron que
realizar un diagnóstico para identificar los tipos de liderazgo que en ese momento existían. Cuando realizaron el
diagnóstico en la organización, detectaron dos tipos de liderazgo (siguiendo los aportes de Burns, s/d): el
transaccional (gestión) y el transformativo (liderazgo).

·Liderazgo transaccional: las características que tenían estos jefes era la de tomar la iniciativa de contactarse con
otras con el propósito de efectuar un intercambio de cosas de un determinado valor.

·Liderazgo transformativo: aquí los jefes se relacionaban con su equipo de tal forma que los líderes y los seguidores
se elevaban mutuamente a niveles más altos de motivación y moralidad. Sus objetivos, que acaso estuvieran en un
principio separados, aunque relacionados, como en el liderazgo transaccional, terminan fundiéndose.

Veamos alguna definición de liderazgo. En su nivel más elemental y práctico, “el liderazgo consiste en transmitir a
las personas su valía de un modo tan claro que estas acaban viéndola en sí mismas” (Covey, 2005, p. 116). Podemos
decir que estas personas terminan reconociendo en sí mismas ese potencial.

Esta definición de liderazgo que hemos adoptado nos lleva necesariamente a las siguientes preguntas: ¿cómo
hacerlo?, ¿con cuáles herramientas podemos contar para transmitir esta valía? y ¿cómo “contagiar” a los otros de este
espíritu? Una de las herramientas que hemos empezado a trabajar a lo largo del presente curso es el coaching. Y
entonces, nos queda preguntarnos:

¿Qué es el coaching?
 El coaching, más que un entrenamiento, es entendido como una disciplina, un arte, un
procedimiento, una técnica y también un estilo de liderazgo, gerenciamiento y conducción. El
coaching ontológico es un proceso de aprendizaje. (Wolk, 2007, p. 39).

Los coach, por lo tanto, son facilitadores del aprendizaje. Ese es su dominio de competencia; no es una terapia. Los
coach simplemente promueven experiencias de aprendizaje a individuos y equipos que no pueden hacerlo por sí
mismos. El o los directivos de la empresa del futuro requerirán disponer de las competencias de un coach, como lo
señalara Michael Hammer (s/d) en uno de sus discursos a la prensa estadounidense.

El objetivo de estos nuevos directivos/coaches está puesto en el abrir posibilidades de acción y que cada una de las
personas con las cuales interaccionan logre llegar más allá de lo que cree que puede llegar. Es conseguir con el otro
la posibilidad de desarrollar sus propias potencialidades, lo que individualmente muchas veces es difícil de hacer. Se
requiere, entonces, la participación de un otro que con otras capacidades, miradas, conocimientos y competencias
aporte y coadyuve para el desarrollo de individuos, equipos y, por ende, organizaciones.

Según Leonardo Wolk (2007), el rol del coach puede ser concebido de doble forma; por un lado, como un facilitador
de aprendizaje y, por otro, como un provocador. El coaching es un proceso tanto provocador como desafiante, ya que
en este marco se requiere poder cuestionar y cuestionarse las propias estructuras, que con el tiempo han tendido a
rigidizarse y responden a nuestra particular forma de estar siendo. Inciden nuestras antiguas concepciones que nos
dictaminan cómo son las cosas, cómo se deben hacer las cosas, cómo pensar, cómo resolver y cómo actuar en cada
uno de nuestros dominios: trabajo, familia, amigos, etcétera.

El coaching es una invitación al cambio, a cambiarse, a ser cambiado y a ser proactor del cambio personal y del
sistema (o los sistemas) en que estamos involucrados. Es una invitación a poder pensar diferente, revisando nuestros
supuestos básicos más arraigados y hasta profundos, que fungen como modelos mentales que nos preparan para la
acción.

El objetivo del ………….. es abrir posibilidades y potenciar a los miembros de su

equipo.
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Referencias

Bennis, W. (1989). Convertirse en líder. Buenos Aires, AR: Perseus.

Burns (s/d).

Covey, S. (2007). Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Buenos Aires, AR: Paidós.

Hammer (s/d).

Wolk, L. (2007). Coaching el arte de soplar brasas. Buenos Aires, AR: Gran Aldea.
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La nueva emocionalidad en las empresas

Introducción

Sobre la organización inteligente

Mecanismos generadores de con anza

Video conceptual

Referencias
LECCIÓN 1 de 5

Introducción
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Estuvimos viendo inicialmente qué sucedía con las organizaciones que dábamos en llamar tradicionales. Decíamos que en estas predominan algunas dinámicas de
funcionamiento que, ante determinados cambios a nivel mundial, parecen no estar dando respuestas (o, por lo menos, las respuestas esperadas: maximización de las utilidades,
por ejemplo). Repasemos un poco. Al iniciar el proceso de consultoría, la empresa Riquitas contaba con los siguientes elementos claves de una organización que responde al
modelo tradicional:

Modelo impositivo: se sustenta en la autoridad formal.

Es coercitivo.

Figura de autoridad: gerente - capataz.

Estructura jerárquica y vertical.

Descansa en la emocionalidad del miedo.

El poder del miedo.

El error: gran enemigo del desempeño.

La jerarquía y autoridad son fundamentales en este modelo tradicional. Esta autoridad es la que dictamina, desde un espacio de poder, qué se puede y qué no se puede hacer en
la organización.

La empresa Riquitas demostró y tomó conciencia que las modalidades de mando y control de la empresa tradicional no solo son insuficientes, sino que además determinan un
techo al desempeño, lo coartan, circunscriben y anulan. Una vez que alcanzamos el desempeño, nos resta mantenerlo, pero no nos abrirá espacios para nuevos aprendizajes, la
innovación habrá desaparecido. Pero es necesario aceptar que para aprender, seguramente, cometeremos errores, no llegaremos a desempeños superiores sin cometer errores, sin
fracasos iniciales. Experimentamos antes de inventar productos o procesos, intentamos distintas alternativas posibles.
LECCIÓN 2 de 5

Sobre la organización inteligente

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En la empresa, de forma creciente, se percibió la necesidad de instalar nuevas relaciones laborales. Se reconoció y aceptó que, en las actuales condiciones, el miedo ha perdido
eficacia. El jefe ya no asusta de la misma forma en que lo hacía antes y parece haber perdido su capacidad de lograr rendimientos máximos. Con el perfil de trabajadores que
tenía antes, los manuales, el miedo parecía tener cierta eficacia y el trabajador rendía más; pero con el trabajador del conocimiento no sucede lo mismo. Vemos en la empresa
que bajo la influencia del miedo este trabajador rinde menos. En vez de expandir su capacidad de acción, se restringe. Y esto se debe a que el miedo, como emoción, posee
cualidades que hacen que nos preparemos para determinadas situaciones (peligro, o lo que percibimos como tal), pero también nos limita muy hondamente para otras.

De este modo, la consultora consideró que se necesitaban nuevos mecanismos de regulación, y que estos requerían sustentarse en una emoción diferente, como es la confianza,
dado que la nueva forma de hacer empresa pone en jaque al sistema de mando y control, en la que el jefe dice lo que hay que hacer.

Es la confianza la estructura firme de la futura empresa. El tema de la confianza ha ganado varios adeptos en los últimos años; sin embargo, sorprende lo poco que se conoce de
ella. Las relaciones sustentadas en la confianza no necesariamente son relaciones entre iguales; muchas son asimétricas desde el punto de vista de la distribución del poder, pero
el poder es diferente. En relaciones sustentadas en la confianza, el poder se ejerce por autoridad y no recurriendo a la fuerza. Cuando el poder está en relación con la autoridad,
son precisamente aquellos sobre los que ese poder se aplica, quienes confieren la autoridad. La autoridad se conferirá solo si hay confianza. Echeverría (2009) nos dice al
respecto: “Si confío que mi maestro sabe, le otorgaré autoridad. Si, por el contrario, pierdo esa confianza y descubro que realmente no sabe lo que decía saber, dejaré de
conferirle esa autoridad” (p.51). El criterio legítimo para otorgarlo o revocarlo descansa en la confianza.

La confianza define una particular relación con el mundo; desde la confianza o la desconfianza estamos de una manera diferente en el mundo, creamos mundos radicalmente
diferentes (Echeverría, 2009). Detrás, tanto de la confianza como de la desconfianza, hay una emoción que las subyace. Dijimos que las emociones “colorean” al mundo y,
dependiendo de cuál emoción nos habite, podremos percibirlo con posibilidades o sin ellas. También hemos manifestado que las emociones se pueden reconstruir
lingüísticamente a través de los juicios; sabemos que estos hacen que nuestras acciones sean unas u otras.

Podríamos decir que, si se detecta en un área de la empresa que hay trabajadores que piensan, “mi jefa no sabe lo que hace y solo intenta imponer su opinión sin escucharnos”,
aparecería una emoción de desconfianza y, detrás de ella, los juicios que la sostienen: “esta no sabe nada”; “es inútil”; “solo sabe imponer porque es la única forma que cree que
le servirá para infundir respeto”, etcétera.

La empresa del futuro que queremos diseñar para nuestro cliente será el espacio por excelencia para canalizar buena parte de la capacidad de transformación de sus trabajadores.

La confianza representa uno de los rasgos del observador que somos y no es solo el motor de la acción, sino también, un resultado. Pero para que exista confianza es necesario
que estén presentes tres elementos que, de alguna manera, se entrelazan y la generan:

La sinceridad.

La competencia.

La responsabilidad.

Cada jefe de área debe confiar en los miembros de su equipo. Cuando Jorge, jefe de producción pide a uno de sus trabajadores (José) que tenga listo el informe de calidad para
fin de mes y José le dice que no va a llegar para el 20, que lo podría tener listo para el 27, se está relacionando con transparencia y honestidad; como Jorge confía en que José
tiene la experiencia y sabe cómo hacerlo le da la posibilidad de extenderse esa semana (del 20 al 27), fecha que finalmente fue cumplida por José ya que el 27 presentó el
informe tal como había prometido. Este tipo de acción genera confianza y la alimenta. Distinto hubiese sido que José no entregase el 27 el informe, ahí la responsabilidad de
José se hubiese visto afectada, o bien, que lo haya enviado con errores, daría a pensar acerca de sus competencias.

Sinceridad Se relaciona a la entrega, transparencia y la verdad.

Se relaciona a las habilidades, destrezas y conocimientos de

Competencia
las personas.
Responsabilidad Se relaciona al cumplimiento de nuestras promesas.
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Mecanismos generadores de confianza

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Como hemos visto, la confianza es un atributo de la nueva empresa emergente como sistema social. La confianza pasa a ser un atributo funcional en la nueva organización. Para
ello, es necesario producir diversos mecanismos para generar esta confianza en el interior de las organizaciones. Vamos a comentar los que llevamos a cabo en nuestra empresa
cliente:

1 Las normas de comportamiento y su administración.

Esto es lo que se conoce coloquialmente como las reglas de juego. Hemos definido las reglas que jugará la organización y sus integrantes, y cómo lo
harán. Luego se trabajó con el 100% de la población de la empresa para que las conociera.

Por ejemplo, en el grupo de vendedores lo que prima es la competencia por lo que se detectó que hay mucha desconfianza reinante y no se puede siquiera
compartir información con los otros porque, al hacerlo, se ponen en juego las ganancias del resto. En este caso la regla es: “yo gano, tú pierdes”, bajo
determinados parámetros. Para acabar con esto, se planteó en este mismo equipo objetivos de grupo y que de todos dependan las ganancias, y asa se
pretende construir confianza, porque están todos juntos ante la meta, el objetivo. La regla es: “con otros, vender más”. La solidaridad aparece como
elemento clave.

2 Disposición de información y conocimiento.

Para alcanzar esto, en la empresa cliente se trabajó para asegurar que cualquier miembro de la organización puede tener acceso a información vital de la
empresa, ya que de esta manera este tenderá a confiar más en dicho sistema. Esta información nos señala el qué, los quiénes, el dónde, los cuándos y los
cuántos.

La información, a diferencia de los datos, nos interesa porque tiene relación con las inquietudes que posee el observador. Entonces, ¿cuál es nuestra
responsabilidad? ¿De quién dependemos? ¿Qué tenemos que hacer? ¿Cuál es nuestro horario? ¿Hacia dónde vamos? ¿Cuál es la misión? ¿Quién hace qué
cosa? ¿Cómo está la organización? ¿Qué tan seguro es trabajar aquí?, entre otros interrogantes.

El conocimiento, a diferencia de la información, se relaciona con el knowhow, es decir, el conocimiento se traduce en un saber y poder hacer. Si sabemos
que poseemos los conocimientos para resolver tal problema y a su vez sabemos que contamos con la información (el qué de la organización), seguramente
podremos encarar la resolución de los problemas de formas más exitosas.

3 La solidaridad en el marco del sistema organización.

Otro elemento es lo que se denomina solidaridad. Se trata de lo que coloquialmente podemos entender por amor hacia el prójimo. Esta es la expresión de
un interés legítimo por el otro, por su bienestar, de que estamos dispuestos a actuar para preservarlo. En las organizaciones se suele hablar de “cuidado del
capital humano”. Ya no es un “recurso” lo humano, sino que se transforma en algo valioso. A través de la solidaridad, hacemos nuestros sus problemas y
expectativas.

En el caso de la empresa analizada a lo largo de la materia, esto se refleja a través de estrategias para promover la cohesión grupal, la unidad y la
identificación grupal, logrando así incentivar organizaciones solidarias. De esta forma, los espacios emocionales efectivos son parte del cimiento que
promociona la solidaridad entre sus miembros.

4 Las conversaciones y la confianza.

 Hemos afirmado, allá por el Módulo 1, que el lenguaje es generativo, es decir que posee capacidad de transformar la realidad. En el Módulo 2, pudimos
ahondar en el tema de la conversación, que se define como un conjunto de competencias genéricas a desarrollar, entendidas como el eje clave para la
construcción de equipos de alto desempeño y organizaciones inteligentes. De este modo, las conversaciones y la confianza están íntimamente
relacionadas.

Sabemos que hay dos tipos de conversaciones reinantes entre dos personas: la pública y la privada. “Cuándo quien escucha lo que el otro dice, considera
que su discurso público es incongruente con lo que está diciendo a sí mismo en su [conversación] privada, muy posiblemente desarrollará un problema de
confianza hacia quien está hablando” (Echeverría, 2009, p. 72). A lo expuesto agregamos que si, además, nuestras acciones muestran lo contrario, la
confianza no solo se verá atentada, sino que aquella persona pasará a generar argumentos para confirmar su desconfianza y, por ende, a fortalecerla.

El lenguaje es …………………..

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LECCIÓN 4 de 5

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Echeverría, R. (2009). Escritos de Ontología del lenguaje recopilación. Buenos Aires, AR: Granica.
Competencias comunicacionales

Introducción

Nueva organización, competencias conversacionales

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Introducción

El despliegue de la palabra, su ejercicio, la palabra en acción, en sentido práctico, no lleva la noción de conversación.
La palabra no existe por sí sola, sino en relación con el otro, aunque ese otro seamos nosotros, es esa relación nos
coloca en lo que llamamos conversación. De la misma manera en que Taylor desagregó la destreza física en
movimiento y tiempo, desagregaremos la palabra, el poder transformador de la palabra, en un conjunto específico y
concreto de competencias conversacionales.

Podemos reconocer tres subdominios en el interior de toda conversación: el lenguaje, la emocionalidad y la

corporalidad (que no es solo privativa del trabajo manual).

En el subdominio del lenguaje, como lo presentáramos anteriormente, encontramos tanto la competencia del
escuchar como la del hablar. ¿Podemos acaso dudar de la importancia de la competencia de la escucha en un jefe de
proyecto? Dentro de la escucha, tenemos un conjunto de competencias conversacionales que adquirir para incidir en
la productividad.

En lo que hemos dado en llamar el habla, llevamos a cabo diferentes acciones que inciden directamente en la
efectividad de nuestro trabajo (proposición e indagación). Podemos decir que de las acciones (recordemos la noción
de lenguaje generativo), que llamamos los actos del habla y los actos lingüísticos básicos, surgen las competencias
conversacionales concretas.

Recodemos un poco: en el habla reside la forma en la que fundamos los juicios, cómo los entregamos, cómo los
recibimos, cómo pedimos, cómo ofrecemos, etcétera.

Imaginemos un trabajador que no puede fundar sus juicios respecto de las consecuencias de su trabajo al haber
emprendido una serie de acciones.
A su vez, en el subdominio de la emocionalidad descubrimos que, de acuerdo con la emoción que predomine en el
individuo, en un equipo de trabajo o en la empresa, las acciones que se emprendan serán diferentes.
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Nueva organización, competencias conversacionales

Las competencias conversacionales remiten al tipo de trabajador no manual, aquel que opera el poder transformador
de la palabra. Esto es igualmente válido para el trabajo rutinario, para el trabajo contingente o para el trabajo
innovador. Sin embargo, para cada uno de ellos es posible que se requiera manejar tipos de conversaciones
diferentes.

En el caso de la empresa de nuestro ejemplo, al momento de iniciar la consultoría, su trabajador era rutinario, es decir
la productividad guardaba más relación con el apego a determinados procedimientos conversacionales estándar que
con la flexibilidad. Luego, fue migrando hacia un trabajador contingente, donde el tipo de procedimiento expresaba
por sí mismo el peso de la contingencia de lo programable y de lo no programable mostrando mayor flexibilidad en
los procesos. Hoy, desea y para ello contrata a la consultora, alcanzar un trabajo innovador, donde la flexibilidad sea
todavía más alta.

La innovación, por definición, es la producción de lo nuevo. Esto implica que no podemos saber de antemano cómo
es el producto; de lo contrario, no sería nuevo. En este tipo de trabajo se sustentan las llamadas competencias
genéricas, la escucha, las relacionadas con el cumplimiento de las promesas, por ejemplo. Este carácter flexible y
abierto de estas competencias representa un parámetro adicional para considerar la importancia del trabajo reflexivo
y el aprendizaje. Nuestra productividad e innovación van de la mano de nuestra capacidad para aprender; no basta
con incorporar conocimiento, es necesario aprender.

La productividad guarda más

relación con el apego a
determinados procedimientos
Trabajo rutinario
 Trabajo rutinario

conversacionales estándar
que con la flexibilidad.

El tipo de procedimiento
expresa por sí mismo el peso
Trabajo contingente de la contingencia de lo
programable y de lo no
programable.

Trabajo innovador Producción de lo nuevo.

No solo es necesario ganar competencias en los componentes de una conversación, sino también en el tipo de
conversaciones que debemos sostener y reconocer.

Por ejemplo, son muy distintas las competencias que necesitaremos para hacer un reclamo de manera efectiva de las
necesarias para construir una relación personal. El conocimiento como tal no garantiza desempeños superiores; las
conversaciones, sí. “Solo la acción puede ser productiva” (Echeverría, 2009, p.32). Sin embargo, así como el
movimiento puede ser más o menos productivo, las conversaciones también. Estas competencias hacen al conjunto
de las competencias necesarias a adquirir por parte del trabajador no manual. Las nuevas competencias pasan por una
apertura al aprendizaje, no basta con incorporar nuevas técnicas de oratoria para mejorar nuestro hablar, esta
competencia del hablar se transforma al incorporar la competencia del escuchar y esta, a su vez, también se
transforma, al incorporar la competencia de cuestionar nuestra forma de pensar. Estamos en una constante
transformación y es necesario que la repensemos. Necesitamos incorporar competencias genéricas.

El conocimiento como tal ……. garantiza desempeños superiores; las

conversaciones……

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Hasta acá aprendimos...

El Aprendizaje en la Organización
–
En esta lectura abordamos a la organización inteligente y sus perspectivas, los equipos en las organizaciones
inteligentes, el equilibrio entre el dialogo y la discusión, las disciplinas del aprendizaje.

El liderazgo emergente
–
El objetivo de esta lectura es conocer los nuevos desafíos del líder coach, las competencias claves para lograr el
autoliderazgo, los valores, los enfoques duales de los valores, la felicidad, la plenitud, el amor, la paz, la visión y sus
ventajas, las etapas de la gestión de las emociones.

La nueva emocionalidad en las empresas

–
En esta lectura vimos la construcción de confianza, sus elementos, y los pasos necesarios para alcanzar la nueva
organización emergente.
Competencias Comunicacionales
–
El objeto de estudio de esta lectura es abordar las competencias conversacionales. Estas remiten al tipo de
trabajador no manual, aquel que opera el poder transformador de la palabra.
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Echeverría, R. (2009). Escritos de Ontología del lenguaje recopilación. Buenos Aires Granica.
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