Libro 3 - Los Indicadores de Gestión y Su Relacón Con La Cultura Organizacional - Cap III

CAPITULO 3
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El proceso de implantación del sistema

de indicadores de gestión en dos casos
empresariales y su relación con la
transformación de la cultura organizacional
Reinoso, Lastra, Juan Fernando, and Macías, Mario Enrique Uribe. Los indicadores de gestión y su relación con la cultura organizacional,
Sello Editorial Universidad del Tolima, 2009. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/upnortesp/detail.action?docID=4909298.
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Grupo ECO | Universidad del Tolima
. El proceso de implementación del
sistema de indicadores de gestión en dos
casos empresariales y su relación con la
transformación de la cultura organizacional
Se parte del supuesto que el contexto organizacional está caracterizado

por el cambio en sus reglas de juego, lo que requiere de las empresas su
compromiso para estar atenta a las tendencias y movimientos internos
y externos, a fin de innovar, creando nuevas estrategias, nuevas formas
de administrar las organizaciones basadas en el talento humano, como
un factor fundamental de acción. Las nuevas tendencias administrativas
hacen énfasis en el empoderamiento de la gente, la gestión del conoci-
miento, la horizontalidad estructural, el acompañamiento, la agregación
de valor para el cliente interno y externo, esto implica, la implantación
progresiva de nuevas estrategias y la caracterización de estas nuevas cul-
turas, lo que es ignorado a favor de la instrumentalización, como si este
tipo de cultura no se tratara de acciones humanas.
La administración de empresas es un proceso integral que comprende la

planeación, la organización, la dirección y el control o evaluación de ac-
ciones organizacionales. La planeación determina mediante el análisis de
la situación actual de la organización y su entorno, hacia dónde debe ir la
empresa y cómo puede llegar a ese escenario posible. La organización es
la etapa en la cual se determinan las estructuras, se define la cultura orga-
nizacional y se asignan recursos que le permita a la empresa alcanzar los
objetivos que se plantean en la planeación. La dirección consiste en lograr
que las personas de una manera entusiasta y voluntaria hagan el aporte de
su talento humano para lograr los objetivos organizacionales. Finalmen-
te, el control proactivo o la evaluación permite mediante la medición del
desempeño de la empresa verificar que se están cumpliendo los objetivos
organizacionales, detectar desviaciones, corregir errores y retroalimentar
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el sistema; no para mantener un statu quo sino para procurar un mejora-
miento individual y colectivo (Davila, 1993).
En muchas organizaciones el proceso de administración sufre de fallas

frecuentes, porque se aislan las diferentes etapas, se cometen errores desde
la fijación de objetivos o estrategias, no se tiene en cuenta la gente, el en-
torno, los clientes, o porque no se cuenta con las herramientas adecuadas
de control o evaluación. En estas organizaciones no se cuenta con una
cultura organizacional definida o fuerte, que integre objetivos con proce-
sos y resultados, que pueda ser intervenida, suministrando información
precisa sobre el logro de dichos objetivos.
En las actuales condiciones del mercado, el ambiente competitivo obliga

a las empresas a tomar decisiones más rápidas, basadas en la informa-
ción interna de sus procesos y resultados con el fin de tener ventajas
competitivas. El problema que se plantea es que, al carecer de una cul-
tura organizacional basada en indicadores de gestión, las organizaciones
pierden competitividad porque todas sus acciones carecerán de un pro-
pósito definido si no se orientan al mismo fín, dado que no se cuenta
con información precisa (indicadores de gestión), que permita no solo

saber si se están logrando los objetivos, sino la forma de poder orientar
las estrategias organizacionales y acciones individuales hacia los mismos
(cultura organizacional).
Toda organización cualquiera que sea su naturaleza, su función económi-

ca o social, establece claramente una misión y unos objetivos a cumplir
como la legitimación de su existencia (David,1997). Sin embargo, gran
parte de la respuesta de hacia dónde va la empresa, puede estar determi-
nada por su trayectoria previa, en un proceso de aprendizaje consciente
o inconsciente, que parte desde su creación se construye a través de su
crecimiento, implicando una relación entre factores internos y externos,
Sello Editorial Universidad
40del Tolima, 2009. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/upnortesp/detail.action?docID=4909298.
lo cual se puede ver a través de una lectura de su historia, reflejada en la
identificación de factores clave de desarrollo presentes en la organización
y su administración.
Para lograr su misión y sus objetivos, la organización desarrolla unas es-

trategias apoyadas en una estructura y cultura organizacional (que pre-
tende hacerse visible identificando e incorporando a la vida organizacio-
nal factores clave) y procesos fundamentados en las personas (elementos
de la cultura organizacional) como fuentes de iniciativa, conocimiento
y creatividad. Posteriormente, hay un proceso de evaluación que de for-
ma permanente suministra información sobre la acción organizacional
e individual para asegurar la concurrencia a la misión, ya que el proceso
sufre modificaciones permanentes que hay que encauzar mediante otras
acciones organizacionales. Como se hace evidente, es en esta última etapa
en donde los indicadores de gestión desempeñan un papel importante,
porque permiten además de medir el desempeño, intervenir en la fijación
de objetivos y mejorar la eficacia y eficiencia individual y organizacional.
No obstante, en la etapa de planeación deberá definirse el sistema de
indicadores, diseñando la organización para ejercer su control proactivo.
El proceso es dinámico y contínuo, cualquier modificación en algún ele-

mento básico provoca cambios en los otros elementos.
Conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existen-

te que respaldan las nuevas estrategias propuestas es un aspecto funda-
mental en la aplicaciòn de cualquier modelo de gestiòn, que implique,
directa o indirectamente un proceso de transformaci. Por tanto, cambiar
la cultura de una empresa para adaptarla a la nueva estrategia suele ser
más eficaz que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente”.
David citando a Schein (1.997), se refiere a 10 elementos con los cuales
se puede vincular la cultura a la estrategia:
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1. Las definiciones formales de la filosofía de la organización, su car-
ta constitutiva, credos, materiales usados para el reclutamiento,
así como la selección y la socialización.
2. El diseño de espacios materiales, fachadas, edificios.
3. El modelaje deliberado de papeles, la enseñanza y el entrenamien-
to a mano de líderes.
4. El sistema explícito de recompensas, de posiciones y de criterios
para la promoción.
5. Los relatos, leyendas, mitos y parábolas sobre las personas y he-
chos clave.
6. Aquello que a los líderes les llama la atención, lo miden y controlan.
7. Las reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y ante la
crisis de la organización.
8. La forma de diseño y estructura de la organización.
9. Los sistemas y procedimientos de la organización.
10. Los criterios usados para el reclutamiento, la selección, la promo-
ción, el equilibrio, la jubilación y la “excomunión” de personal.
Parte fundamental es que los objetivos, deben cumplir con las caracterís-
ticas de precisión, claridad y medición de tal forma que permitan realizar

ese proceso de evaluación permanente. Dichas características se cumplen
cuando se incorporan los indicadores de gestión como unidades de me-
dida de la acción organizacional, pasando a formar parte de la cultura or-
ganizacional y dándole tanto a la organización como a cada persona una
visión de su gestión, lo cual, apoyado en el suministro de información
permanente y el establecimiento de incentivos monetarios y motivacio-
nales, conforman un modelo administrativo capaz de lograr desarrollo
organizacional en un sano equilibrio entre intereses organizacionales e
intereses individuales, para hacer frente a esquemas de competitividad
y eficiencia que se imponen en los escenarios actuales de globalidad y
expansión de las fronteras organizacionales.
Desde el punto de vista del ser humano, proporciona elementos de apoyo a
la autogestión, al logro de necesidades de orden motivacional basadas en el
mejoramiento continuo, el logro y la satisfacción de metas superiores, antes
de ser un elemento de presión, coacción o desagregación organizacional.
La idea es apoyar la gestión de todos los integrantes de una organización,
con base en una cultura organizacional sinérgica apoyada en instrumentos
técnicamente desarrollados como los indicadores de gestión, pero poco
consultados y relacionados con la acción humana organizacional.
Lo que parece ser un trabajo técnico y racional de establecer unidades de

medida para procesos y resultados derivados a partir de los objetivos, no
ha sido tan sencillo en empresas que de manera integral han iniciado su
aplicación, porque desde ese mismo comienzo de establecimiento de la
medición en la empresa empiezan a intervenir variables culturales y socia-
les que constituyen la parte humana y social de la organización afectando
la cultura organizacional, pues, en este caso, la acción organizacional se
orienta hacia la medición (Bernal, 1998).
La eficacia de una organización se ve influida por su cultura, en la manera

en que se ejercen las funciones de planeación, organización, integración

de personal, dirección y control, el reconocimiento de la cultura organi-
zacional no es algo nuevo, pues cita que en la antigua Grecia, hace más
de 2.000 años, en el 431 a.C, Pericles instó a los atenienses, entonces en
guerra con los espartanos, a adoptar y practicar valores básicos que po-
drían determinar la guerra o la victoria (Koontz, 1998). Les otorga a los
directivos de mayor nivel un papel fundamental para influenciar la cul-
tura organizacional a través de sus valores y, se refiere a la transformación
de una cultura organizacional como un proceso que lleva de 5 a 10 años,
demandando el cambio de valores, símbolos, mitos y conducta, citando
ejemplos de empresas en donde la cultura organizacional jugó un papel
importante para el desarrollo organizacional.
43
De acuerdo con las coincidencias y tendencias conceptuales, se encuentra
que es posible comprobar una intervención en la cultura organizacio-
nal propiciada por el establecimiento de indicadores de gestión, como
igualmente puede suceder con la aplicación de otros modelos gerenciales.
Toda acción que modifique los valores y costumbres que constituyen una
cultura organizacional existente es el primer paso hacia una nueva cultura
organizacional que deberá ser orientada hacia los objetivos organizacio-
nales y sostenida bajo variables humanas y sociales si se quiere lograr la
“eficiencia y eficacia” buscada en este caso, con la aplicación de un siste-
ma de indicadores de gestión.
En las dos empresas estudiadas se encontró que parte de la cultura or-

ganizacional presente está orientada a indicadores de gestión como en
Baterías MAC o que ésta se hace más notoria y general como en Texpinal
S.A. durante el período 2003-2007. Se detalla a continuación esta parte
de la cultura organizacional orientada a indicadores de gestión para mos-
trar sus inicios, sus desarrollos y procesos, la gestión del talento humano,
los problemas con la implementación del sistema de indicadores de ges-
tión en las dos empresas mencionadas y otros aspectos observados en la
cultura organizacional.
. baterías mac
Giraldo O. (2.008), como directora de Desarrollo Organizacional de Ba-

terias MAC, afirma que los indicadores se enfocan más al área de produc-
ción y empezaron con el modelo TVC (Tiempo, Velocidad y Calidad),
en un momento en que otras empresas de la región comenzaron a apli-
carlos.
Otro sistema de indicadores es el E.G.E. (eficiencia global del equipo)

que tiene 3 componentes: Disponibilidad, Eficiencia, Calidad. El EGE
es ifual a TAV/TPP donde TPP es tiempo planeado programado y TAV
es tiempo agregando valor.
El TOB (tiempo de operación bruta) es el tiempo total con fallas, cam-

bios, ajustes, el TON (tiempo de operación neto) es el tiempo sin fallas,
TAV/TON es un indicador de calidad, mientras que TON/TOB es un
indicador de eficiencia, TOB/TPP es un indicador de disponibilidad.
Cada equipo tiene sus indicadores de gestión, no hay incentivos por
cumplimiento, porque hay un compromiso con la productividad.
Adicional a esto se manejan otros sistemas que son exigidos por las en-
sambladoras para implementar sus sistemas de calidad y sistemas de me-
joramiento continuo como el MGC.
Otros indicadores.
• Indicador de Q y R (Quejas y Reclamos): por parte de clientes

locales y de exportación.
• Indicador de satisfacción del cliente: se hace por encuesta, evaluan-
do las partes técnica, de servicio y entrega.

• Indicador de garantías: No. de veces que se hacen efectivas
• Indicador de producto no conforme en planta. Productos que no
cumplen las especificaciones requeridas frente al total de productos
elaborados. Existe una estación de detección de inconformes.
• Rechazos en terminado: considerado el más importante para me-
jorar procesos.
• Cumplimiento a calificación de proveedores.
Con la información se generan planes de acción con componentes de

producción, mercadeo, etc, que pueden centrarse en el talento humano
si esto depende de ellos.
45
Proceso de construcción de indicadores de gestión
En producción están institucionalizados porque se guían por los indica-

dores de gestión que dan las ensambladoras, las cuales están revisando
periódicamente su cumplimiento y renovando los indicadores de acuerdo
a nuevas condiciones técnicas.
Se estableció una reunión semanal para revisar indicadores de gestión con

los gerentes de unidades.
Se está tratando de simplificar el sistema de indicadores para tener in-

dicadores clave, que al trabajar sobre ellos, permite que se trabaje sobre
los otros como complemento, de esta manera no se malgasta tiempo,
esfuerzo y recursos.
Los operarios que no agregan valor no deben llevar indicadores.
Hay una diferencia entre indicador y control. No todo lo que se mide es

indicador.
Gestión del talento humano con los indicadores de gestión
Utilización del Sistema Gente de clase mundial: Alto desempeño, Adap-

tación al cambio y Bienestar.
Gestión por competencias (actitudes a mantener) en los procesos de: Re-

clutamiento y selección, Inducción y entrenamiento, Evaluación integral
por competencias, Formación por competencias, Salarios y plan de be-
neficios por competencias, Responsabilidad social (clima organizacional
(se mide cada 2 años), seguridad industrial (alto riesgo al plomo), salud
ocupacional y bienestar social.
El programa de formación corporativa consta de 2 procesos:
• Definición de necesidades: de acuerdo con requerimientos de sis-
tema de calidad, resultados de evaluaciones técnicas y comporta-
mentales.
• Todo programa de formación debe estar atado a un indicador
de gestión para medir efectividad. Se mide el apendizaje y efec-
tividad del programa de formación y entrenamiento.
• Proveer la formación, la cual puede ser:
• Comportamental (Liderazgo (trabajo en equipo, servicio al
cliente, actitud global), Gerencial (sensibilización en grupos de
encuentro, coaching, proceso terapeútico)).
• Técnica (Habilidades o destrezas (entrenamiento), Conoci-
miento (capacitación)).
La efectividad del aprendizaje debe estar mínimo en el 80%, si está por

debajo el trabajador debe reentrenarse. Otros niveles de cumplimiento
son: Nivel de cumplimiento 90%, Asistencia 80%, Satisfacción al cliente
80%. Hay que diferenciar entre indicador y desempeño, los indicadores
son unidades de medida no niveles de desempeño o cumplimiento. Hay
82 indicadores: 49 de proceso y 33 de resultado. Para el 2.008 existían

350 trabajadores directos y 226 en servicios temporales.
La estructura presenta nueve niveles organizacionales sin contar la Junta

directiva:
1. Presidencia.
2. 2 Vicepresidencias. Comercial y Producción.
3. 4 Gerencias de división: Administrativa y legal, Financiera, Pro-
yectos e Imagen Corporativa, Recursos Humanos.
4. 14 Gerencias: Contabilidad, Compras, Comercio exterior, Infor-
mática, Calidad, Investigación y Desarrollo, Metalurgia, Rejem-
pox, Ensamble, Carga y terminado, Plásticos, Mantenimiento,
47
Logística de producción, Proyectos y Manufactura.
5. 4 Direcciones.
6. 21 jefaturas.
7. 21 Coordinaciones.
8. Analistas.
9. Operarios.
Existencia de comités para complementar la estructura organizacional:

• Comité de calidad que se reune mensualmente durante 4 horas.
• Comité de bienestar.
• Comité de revisión gerencial.
• Comité de lideres de plantas.
• Comité de grupo de gestión.
La parte de Bienestar Social incluye a la familia como elemento fun-

damental de sus acciones, realizando las actividades de comunicación,
vivienda, salud, deporte, recreación, servicios, actividades sociales.
Problemas con indicadores de gestión.

• Falta de capacitación sobre los indicadores, para trabajar con ellos

como apoyo a la labor que se realiza.
• Falta de liderazgo: si el supervisor no exige, se pasan por alto las
fallas.
• Se llenaban los reportes antes del hecho.
• Presión con indicadores de eficiencia.
• Cada gerente tiene un indicador de gestión lo que puede llevar a
problemas de colaboración y pérdida de vista del objetivo total, por
tratar de lograr objetivos parciales.
• Con los institucionales, que son dados por las ensambladoras, exis-
ten problemas de dispersión para medirlo como con el APQP (Pla-
nificación avanzada de calidad).
• Disciplina para entender los indicadores de otros.
• Confusión entre indicadores y logros.
Aspectos generales observados:
• Preocupación por preservación del medio ambiente y cuidado por

la salud de las personas, en cuanto se manejan materiales altamente
contaminantes y nocivos para las personas: Existencia y entrena-
miento de brigadas.
• Preocupación por cumplir normas y estándares de calidad.
• Se transmite el espíritu familiar en sus actividades informales o
sociales.
• Preocupación por la responsabilidad social empresarial como fac-
tor de compromiso con la región.
• Roles definidos para géneros: las mujeres no utilizan uniformes.
• Utilización de la figura de Operario líder para reemplazar ausen-
cias, siendo recompensado por su designación.
• Utilización de símbolos en uniformes: color del cuello para distin-
guir áreas de trabajo.

• Rotación de trabajo en 3 turnos: en algunas regiones esta estrategia
de trabajo choca contra las manifestaciones y tradiciones culturales
de la región.
• Carteleras en plantas para transmitir información a la gente.
• Cultura Kanban: sitio de trabajo totalmente organizado.
• Bases del equipo de trabajo: 5 C: Compromiso, Complemento,
Coordinación, Comunicación y Confianza.
• Tiempo de evaluación: 10 minutos del tiempo de un operador se
dedican a retroalimentación (prueba piloto).
• Estímulo del liderazgo para fomentar la autonomía y lograr compor-
tamientos sobresalientes en el puesto de trabajo (Magazine, 2009).
49
. Texpinal s.A
Celis P (2.008), directora de personal de la empresa Texpinal S.A., afirma

que el modelo de indicadores de gestión funcionó desde el 2003 hasta
el 2007, cuando factores externos (amenazas), hicieron que la empresa
entrara en dificultades financieras, ya señaladas en el anterior capítulo.
Proceso de construcción de indicadores de gestión
El proceso se inicia en el año 2003 con un asesor externo que capacita al

personal sobre cómo establecer objetivos y metas para empezar a construir
una cultura de la medición y a la dirección sobre el manejo del programa.
El propósito era vincular los indicadores de gestión al salario de las perso-
nas mediante la modalidad de salario variable (la variabilidad estaba dada
sobre el cumplimiento de los objetivos construidos a base de los indicado-
res). Cada trabajador se fijaba sus propias metas y objetivos en acuerdo con
la empresa quien le suministra información sobre sus avances y logros.
Para las personas que trabajaban en la empresa además de significar un

aumento en el salario, representó lo siguiente:
• La gente empieza a pensar en lo que hace.
• Las metas se convierten en estimuladores del quehacer diario y de
la creatividad para hacer cosas nuevas (procesos, formas) que con-
tribuyeran a lograr el obejtivo.
• Hubo un gran aporte de innovación.
• Los indicadores se fueron adaptando a cada situación y se crearon
nuevos indicadores.
• Se logra una armonía entre objetivos organizacionales y objetivos
individuales sobre la base del desarrollo de la empresa.
• Se pretendía avanzar en resultados para la empresa, mejorando la
gestión de cada uno de sus integrantes.
Gestión del talento humano con los indicadores de gestión
El sistema de indicadores de gestión requiere monitoreo permanente y

normas y políticas que precisen, aclaren y orienten el proceso. Se trabajó
por áreas para generar labor en equipo, se establecieron entonces, indi-
cadores por equipo, primero con producción, luego se involucró la parte
técnica y administrativa. En este modelo no se puede ser individualista
porque el desempeño de un área o persona siempre depende de otras
áreas o personas. Cada jefe de departamento establecía objetivos para que
el supervisor los aprobara, no se podían imponer sin antes negociar y dis-
cutir con la gente. La empresa colocaba los recursos necesarios, si existían
condiciones ajenas al proceso se ajustaban las metas no los indicadores.
Se fijaban plazos para cumplir metas, llevando una base de datos con
cada trabajador. Los informes iban a Gerencia firmados por el empleado
y su superior inmediato, quien debía monitorear permanentemente para
sostener el cumplimiento de la meta, siendo vinculado al indicador. Se
hacían evaluaciones trimestrales, por parte de la dirección administrativa.
Los informes llevaban los soportes respectivos pues algunos resultados
debían ser avalados por los resultados de otras personas de la organiza-

ción.
Se fijaba una escala de calificaciones sobre el cumplimiento de metas:

aceptable, sobresaliente, excelente. Se vinculaban los incentivos al cum-
plimiento de metas.
La evaluación además del cumplimiento de metas contemplaba el com-

portamiento del indicador para cada persona, la evaluación del proceso
para lograr las metas, las posibles fallas, su opinión acerca del indicador, y
la identificación de necesidades de entrenamiento y capacitación.
51
Problemas con los indicadores de gestión
No fue fácil al principio pasar de salario fijo a salario variable y las metas
no se estaban fijando bien, además que la empresa era bastante estricta y
poco flexible con el proceso.
Si desde un principio los indicadores no están bien direccionados o ela-

borados afecta todo el proceso y los resultados. A veces no se tenía claro
una metodología para fijarlos llevando a establecer cosas inalcanzables
para el trabajador con las posteriores consecuencias materiales y motiva-
cionales ligadas al modelo.
Aspectos generales observados
• El modelo de indicadores de gestión no tuvo en cuenta factores

externos y se proyectó sobre condiciones favorables de la empresa
sin tener en cuenta el entorno.
• El pensamiento gerencial estaba orientado a que los resultados de
la compañía se ven en los ingresos de la gente.
• Existía un modelo participativo de gestión representado en el mo-

delo de indicadores de gestión.
• El vínculo de la empresa con la región se percibe en su preocupa-
ción por generar empleo para el desarrollo social.

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CAPITULO 3

El proceso de implantación del sistema

Se parte del supuesto que el contexto organizacional está caracterizado

La administración de empresas es un proceso integral que comprende la

En muchas organizaciones el proceso de administración sufre de fallas

En las actuales condiciones del mercado, el ambiente competitivo obliga

con información precisa (indicadores de gestión), que permita no solo

Toda organización cualquiera que sea su naturaleza, su función económi-

Para lograr su misión y sus objetivos, la organización desarrolla unas es-

El proceso es dinámico y contínuo, cualquier modiﬁcación en algún ele-

Conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existen-

ticas de precisión, claridad y medición de tal forma que permitan realizar

Lo que parece ser un trabajo técnico y racional de establecer unidades de

La eﬁcacia de una organización se ve inﬂuida por su cultura, en la manera

en que se ejercen las funciones de planeación, organización, integración

En las dos empresas estudiadas se encontró que parte de la cultura or-

. baterías mac

Giraldo O. (2.008), como directora de Desarrollo Organizacional de Ba-

Otro sistema de indicadores es el E.G.E. (eﬁciencia global del equipo)

El TOB (tiempo de operación bruta) es el tiempo total con fallas, cam-

• Indicador de Q y R (Quejas y Reclamos): por parte de clientes

do las partes técnica, de servicio y entrega.

Con la información se generan planes de acción con componentes de

En producción están institucionalizados porque se guían por los indica-

Se estableció una reunión semanal para revisar indicadores de gestión con

Se está tratando de simpliﬁcar el sistema de indicadores para tener in-

Los operarios que no agregan valor no deben llevar indicadores.

Hay una diferencia entre indicador y control. No todo lo que se mide es

Gestión del talento humano con los indicadores de gestión

Utilización del Sistema Gente de clase mundial: Alto desempeño, Adap-

Gestión por competencias (actitudes a mantener) en los procesos de: Re-

La efectividad del aprendizaje debe estar mínimo en el 80%, si está por

82 indicadores: 49 de proceso y 33 de resultado. Para el 2.008 existían

La estructura presenta nueve niveles organizacionales sin contar la Junta

Existencia de comités para complementar la estructura organizacional:

La parte de Bienestar Social incluye a la familia como elemento fun-

Problemas con indicadores de gestión.

• Falta de capacitación sobre los indicadores, para trabajar con ellos

Aspectos generales observados:

• Preocupación por preservación del medio ambiente y cuidado por

guir áreas de trabajo.

Celis P (2.008), directora de personal de la empresa Texpinal S.A., aﬁrma

Proceso de construcción de indicadores de gestión

El proceso se inicia en el año 2003 con un asesor externo que capacita al

Para las personas que trabajaban en la empresa además de signiﬁcar un

El sistema de indicadores de gestión requiere monitoreo permanente y

debían ser avalados por los resultados de otras personas de la organiza-

Se ﬁjaba una escala de caliﬁcaciones sobre el cumplimiento de metas:

La evaluación además del cumplimiento de metas contemplaba el com-

Si desde un principio los indicadores no están bien direccionados o ela-

Aspectos generales observados

• El modelo de indicadores de gestión no tuvo en cuenta factores

• Existía un modelo participativo de gestión representado en el mo-

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