MÁRKETING & VENTAS

DOSSIER

Desafiando el mito del CRM: la importancia del factor humano y las claves
necesarias para una eficaz estrategia de gestión de relaciones con el cliente.

CRM: EL RETO DE
CENTRARSE EN
LAS PERSONAS,
NO EN LA
TECNOLOGÍA
Don Marchand Rebecca Meadows
Catedrático de Estrategia y Gestión Investigadora asociada del IMD de Laussane.
de la Información del IMD de Laussane.

La tecnología CRM contribuye a mejorar la orientación

al cliente, aunque no de la forma en la que la mayoría
de los directivos esperan. Su valor
no radica en su despliegue, sino en el
uso que las personas hagan de la
información. Desarrollar esta tecnología
sin prestar atención a lo que motiva a
utilizarla puede, en realidad, diluir el valor del negocio
a largo plazo, en lugar de crear valor.

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Edwin David Huaynate Mato (edwindhm83@gmail.com).
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
 CRM: EL RETO DE CENTRARSE EN LAS PERSONAS, NO EN LA TECNOLOGÍA 37
DOSSIER

¿
Qué empresa no quiere orientarse más Centrarse en el clien- La expresión
hacia el cliente y estimular así el creci- te implica que los direc-
miento con mayores ventas, mejores tivos de la empresa y el ‘gestión
servicios y márgenes más altos? Si esto personal de ventas de- de relaciones
es así, ¿por qué ocurre siempre que, ben dirigir y orientar con el cliente’
cuando los altos directivos deciden hacer que su sus actividades hacia el
empresa se centre más en el cliente, buscan la
solución en la tecnología CRM (Customer Rela-
cliente, antes, durante y
después de la venta.
supone en
tionship Management)? Es bastante común pre- El término relación realidad una
tender que, una vez que el CRM se ha puesto en
marcha, las ventas y la fidelidad de los clientes
conlleva que las empre-
sas dejen atrás el con-
transformación
se incrementen de forma inmediata. Sin embar- tacto estrictamente co- del negocio,
go, la realidad es que, tras este tipo de implan- mercial con los clientes no sólo un cambio
taciones, normalmente se produce una decep- y pasen a construir re-
ción: las ventas no aumentan y la fuerza de ven- laciones más amplias y
tecnológico
tas no está motivada para recopilar y mantener profundas con ellos para
la información sobre sus clientes. De hecho, ni fomentar su fidelidad.
se comparte ni se utiliza esa información mejor De ese modo, consiguen mayores ingresos gra-
de lo que se hacía antes del CRM. cias a que la relación con el cliente puede durar
toda la vida. Este cambio no elimina la necesi-
Orientación al cliente dad de llevar a cabo transacciones comerciales,
ualquiera que haya jugado alguna pero permite a la empresa segmentar a sus

C
vez al golf sabe que comprar los
mejores palos del mercado no le va
a convertir necesariamente en un
mejor jugador de golf. Al igual que
el golfista medio se compra el último modelo
de la marca más prestigiosa de palos de golf,
los directivos que quieren que sus empresas se
centren más en el cliente echan mano de las
herramientas más modernas disponibles. Bas-
ta con instalar las herramientas y los emplea-
dos ya pueden utilizar la información sobre los
clientes y productos de forma más eficiente con
el consiguiente aumento de las ventas.
Por desgracia, muchas empresas que aspi-
ran a centrarse más en sus clientes por medio
de la tecnología CRM se asemejan a los juga-
dores de golf que no sobresalen por sus habili-
dades, pero que tienen lo último en palos de
golf. En este sentido, cuentan con grandes as-
piraciones, pero sus dotes para la ejecución no
las hacen sobresalir del montón.
La confusión entre la transformación del negocio
y el cambio de tecnología
n segundo elemento de confusión
clientes y sus productos o servicios a lo largo de
un continuo que va desde las transacciones pu-
ramente comerciales hasta las relaciones, que
es donde la empresa intenta construir interre-
laciones duraderas.
Por último, el término gestión apunta a la
necesidad que tienen las empresas de desarro-
llar un modo de pensar y una cultura que gi-
ren alrededor del cliente en las propias perso-
nas de la empresa, en sus productos o servi-
cios, en su uso de los canales de distribución y
en sus interrelaciones con los clientes. Cuando
se incorpora el CRM, el reto de la gestión se
basa tanto en las personas como en la infor-
mación, y su puesta en práctica requiere una
transformación cultural de las personas de la
empresa, así como un cambio en el conoci-
miento que lleve a conocer a los clientes, a en-
tenderlos y a interactuar con ellos.
El sector de las tecnologías de la informa-
ción ha utilizado el término CRM para referir-
se al conjunto de herramientas de software y
de bases de datos con el que se pretende de-
sempeñar las funciones que estas empresas
creen que son necesarias para llevar a cabo el

U
con respecto al CRM tiene que cambio del negocio. Sin embargo, como en to-
ver con el significado de la expre- das las herramientas de software, en el siste-
sión gestión de relaciones con el ma de CRM hay reflejados diferentes grados
cliente, ya que supone en realidad de funcionalidad que una empresa puede ne-
una transformación del negocio, no sólo un cesitar o no. Dado que se utiliza una termino-
cambio tecnológico. logía similar tanto para la transformación del

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Edwin David Huaynate Mato (edwindhm83@gmail.com).
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
 38
negocio conocida como “gestión de relaciones
con el cliente” como para los productos de soft-
ware CRM, no es de extrañar que se dé cierta
confusión entre ambas acepciones.
Implementación de CRM: ¿cuál es el problema?
n algunos casos, la experiencia de im-
E
plementación de CRM fracasa rápi-
damente. Cuando los altos directivos
redefinen la estrategia de crecimien-
to del negocio, prevén iniciativas re-
lacionadas con los clientes destinadas a conse-
guir mayores y mejores ventas, mejores servi-
cios y, también, más innovación en desarrollo
de producto impulsada por los clientes.
Sin embargo, los directivos también son
conscientes de que, para alcanzar el éxito en
estas iniciativas, es necesario contar con más
información sobre los clientes, los productos y
los servicios. Esta necesidad actúa como ele-
mento catalizador para un proyecto de CRM.
Para justificar el presupuesto de un proyecto
de entre nueve y doce meses de duración, el
rendimiento del capital invertido se basa en
futuras previsiones de incrementos de ventas,
mayores ventas cruzadas de productos y ma-
yor satisfacción de los clientes tras la puesta
en marcha del proyecto.
En este contexto, se forma un equipo de
especialistas en negocios y tecnologías de la
información para trabajar en la implementa-
ción del sistema CRM y, cuando éste entra en
funcionamiento, el equipo normalmente se di-
suelve y el sistema se entrega a los “usua-
rios”. Aunque suele haber un período inicial
en el que los usuarios se involucran en el pro-
yecto, después de seis, doce o dieciocho meses,
los usuarios dejan de recopilar y mantener la
información tan bien como lo hacían al princi-
pio y vuelven a usar sus propios archivos y
hojas de cálculo.
Los responsables de ventas y servicios dan
por hecho que el sistema CRM está funcio-
nando, ya que nadie se encarga de supervisar
su uso y no se reciben quejas de los clientes.
De este modo, los altos directivos piensan que
la iniciativa de acercamiento a los clientes va
viento en popa, puesto que reciben periódica-
mente informes basados en los datos del sis-
tema. Ajenos a la realidad, dan por hecho que
esas referencias son correctas y fiables y, por
tanto, sirven como información a partir de la
cual se pueden tomar decisiones.
Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Edwin David Huaynate Mato (edwindhm83@gmail.com).
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
MÁRKETING & VENTAS
DOSSIER
¿Dónde está el fallo?
ara lograr una mejor orientación ha-
P
cia el cliente y utilizar las herra-
mientas de CRM de forma apropia-
da, es importante tener en cuenta
cuatro pasos clave. Es importante
evitar la tentación de saltarse una de las eta-
pas o de pasar directamente a las herramien-
tas, ya que, según Donald A. Marchand, para
alcanzar el rendimiento previsto de la inver-
sión es fundamental el tratamiento que se dé
a la información y a las personas.
Paso 1. ¿Cuál es el verdadero significado
de la orientación hacia el cliente?
Como indica el cuadro 1, el incremento de
ventas, la mejora en la provisión de servicios
o la innovación de producto surgen de la
interacción con los clientes. El principal fac-
tor que determina la capacidad de una em-
presa de mejorar la interacción con los clien-
tes son las propias personas de la empresa y
sus motivaciones, habilidades y deseos de po-
ner en práctica de manera eficiente con sus
clientes sus conocimientos, información, re-
cursos y herramientas de tecnologías de la in-
formación.
Paso 2. ¿Qué información es necesaria?
Si el conocimiento radica en las personas de la
empresa y en sus clientes, estar orientado ha-
cia éstos significa saber detectar, recopilar, or-
ganizar y conservar la información correcta
CUADRO 1
Factores clave en la interacción
con el cliente
Orientación
al cliente
Personas
Productos
y servicios Valor para
el accionista
Canales
Rendimiento
Clientes Acciones
del negocio
 CRM: EL RETO DE CENTRARSE EN LAS PERSONAS, NO EN LA TECNOLOGÍA 39
DOSSIER

CUADRO 2

Cinco tipos de información útil y necesaria

Nuestra
Contratación Retención
gente Conocimiento Nuestros
Conocimiento
de los clientes/ clientes/
del perfil
potenciales potenciales
Formación del cliente
clientes clientes

Nuestra Conocimiento
Nuestra gama
Fuentes demanda/ de nuestros
total
de innovación cadena productos/
de productos/
de suministro servicios
servicios
Rendimiento Rendimiento
Nuestros
del empleado Nuestros financiero
productos
y servicios indicadores
de ventas
y servicios Rendimiento de
Información Nuestro Gestión Rendimiento
los productos
sobre el enfoque de de canales del cliente
y servicios
mercado y la los canales de comerciales y
competencia distribución de relaciones

que sirva para mejorar la relación con el clien-
te. Si se analizan las prácticas de gestión de la
información de empresas orientadas a sus
clientes que han obtenido buenos rendimien-
tos, se observa que hay cinco tipos de informa-
ción que una empresa debe gestionar y utili-
zar bien para conseguir una orientación hacia
sus clientes (véase el cuadro 2).
El primer tipo de información tiene que ver
con los empleados, en lo que se refiere a su
contratación, retención y formación continua.
Es fundamental preguntarse cuál es la base de
habilidades y experiencia de las personas de la
empresa a la hora de centrarse en los clientes
y cómo se las puede motivar para que se cen-
tren más en los clientes que en el producto.
El segundo tipo de información concierne a
la rentabilidad de la gama total de los produc-
tos y servicios, a su correspondencia con los
segmentos de clientes y a las fuentes de inno-
vación.
El tercer tipo de información tiene que ver
con el enfoque de la distribución. ¿Con qué
efectividad se utilizan canales directos e indi-
rectos para ofrecer un servicio y atender las
demandas de los clientes? ¿Hasta qué punto
se entiende el conjunto de canales comerciales
y canales de relación utilizados? ¿Con qué
efectividad interactúan los clientes dentro de
cada canal y entre unos y otros?
El cuarto tipo es la información relativa a
los clientes potenciales y a los clientes actua-
les. ¿Entendemos quiénes son nuestros clien-
tes? ¿Somos capaces de detectar nuevos clien-
tes potenciales? ¿Sabemos cómo utilizan nues-
tros clientes los productos y servicios y dónde
reside nuestra rentabilidad? ¿Sabemos reali-
zar ventas cruzadas u ofrecer al cliente pro-
ductos de una gama más alta con el fin de au-
mentar los márgenes y la satisfacción del
cliente?
Por último, el quinto tipo de información lo
constituyen los indicadores de ventas y servi-
cios que ayudan a los directivos y empleados a
entender el rendimiento del empleado, el ren-
dimiento del cliente, el rendimiento de la
gama total de productos y servicios y, por últi-
mo, el rendimiento financiero.
Paso 3. ¿Con qué efectividad se utilizan la información
y las tecnologías de la información para interactuar con
el cliente?
La orientación al cliente es el resultado de
una “orientación a la información” efectiva

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Edwin David Huaynate Mato (edwindhm83@gmail.com).
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
 40 MÁRKETING & VENTAS

DOSSIER

dentro de una empresa. Según Donald A. estar orientadas al cliente? ¿Están motivadas
Marchand, William J. Kettinger y John D. Ro- y preparadas para realizar adecuadamente
llins, la orientación a la información de una estas actividades de gestión de la información
empresa es el grado de madurez que demues- menos visibles, pero fundamentales?
tran tener las personas que trabajan en ella
cuando utilizan la información y las tecnolo- 3. Comportamientos y valores de la información
gías de la información de manera efectiva ¿Con qué efectividad se comportan nuestros
(véase el cuadro 3). profesionales con la información relativa a los
La madurez en la orientación hacia la in- clientes? ¿Utilizan esa información de mane-
formación incluye tres capacidades determi- ra honesta? ¿Se fían de los documentos e in-
nantes: formes sobre los clientes que facilita la em-
presa? ¿Comparten debidamente la informa-
1. Prácticas de tecnologías de la información ción entre los diferentes procesos y funciones
¿Con qué efectividad utilizan los empleados destinados a la orientación al cliente? Cuan-
las tecnologías de la información, no sólo en do aparecen quejas de los clientes, problemas
las transacciones y los procesos de negocio con y fracasos, ¿informan de ellos con prontitud
los clientes, sino también a la hora de crear para evitar que se repita la situación y para
nuevos productos y servicios, y de aplicarlas hacer que ésta se resuelva rápidamente? Por
para una eficaz toma de decisiones de gestión? último, ¿son proactivos en sus relaciones en-
tre ellos y con los clientes?
2. Prácticas de gestión de la información
¿Con qué efectividad detectan, recopilan, or- Paso 4. ¿Cómo se debe desplegar la tecnología CRM?
ganizan, procesan y conservan las personas Esta pregunta nos devuelve al punto de par-
de la empresa la información necesaria para tida. Por un lado, casi todos los proyectos de

CUADRO 3

Orientación a la información

Orientación a la información

Prácticas de tecnologías Prácticas de gestión Comportamientos y valores

de la información de la información de la información

Detectar Proactividad
TI de apoyo a la gestión

Capacidad de compartir
Madurez

Procesar
TI de apoyo a la innovación
Transparencia
Conservar
TI de apoyo a los procesos Control
de negocio
Organizar
Formalidad

TI de apoyo operativo
Recopilar Integridad

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Edwin David Huaynate Mato (edwindhm83@gmail.com).
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
 CRM: EL RETO DE CENTRARSE EN LAS PERSONAS, NO EN LA TECNOLOGÍA 41
DOSSIER

CUADRO 4

Despliegue del CRM

Enfoque 1. Secuencia incorrecta: el despliegue impulsa el uso

Valor Despliegue Resultados

Uso
del cliente del CRM de negocio

Enfoque 2. Secuencia correcta: abordar el uso y el despliegue al mismo tiempo

Uso

Valor Resultados
del cliente de negocio
Despliegue
del CRM

CRM siguen un enfoque secuencial, en el que La mayor parte del valor empresarial que
el despliegue está pensado para impulsar el se deriva del despliegue del CRM se produce
uso (véase el cuadro 4). Por otro lado, si los di- después de que las herramientas de software
rectivos de una empresa abordan las pregun- y las bases de datos entran en funcionamien-
tas clave de los pasos 1, 2 y 3, se encontrarán to. Sólo cuando todas las personas de la em-
en mucho mejores condiciones para seguir el presa hacen un uso eficaz de la información
enfoque 2, según el cual los procesos, la ges- la empresa puede aumentar su rendimiento a
tión de la información y los temas de personal través de una mejor orientación al cliente.
se tratan antes, durante y después del des- Los directivos deben empezar por el principio
pliegue de la tecnología CRM: y sentar bien las bases, en lugar de buscar ca-
● Antes: se trata de evaluar las capacidades minos demasiado cortos para llegar rápida-
de una empresa para poder llevar a cabo mente a la tecnología. Los atajos no existen y
los cambios de herramientas y contenido sólo sirven para quitar al directivo un tiempo
de la información, con vistas a poder lo- muy valioso que debería dedicar a las verda-
grar mejores interacciones con los clientes. deras preocupaciones, como son la construc-
● Durante: es fundamental para que los ción de procesos, la información y las capaci-
miembros del proyecto de CRM puedan dades de las personas. ❏
desarrollar sensibilidades y acciones que
promuevan –y no que limiten– la creación «CRM: el reto de centrarse en las personas, no en la tecnología». © IMD
International. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Pers-
de mayor madurez en la orientación a la pectives for Managers con el título “Customer Relationship Manage-
información en la empresa y permitan así ment: Challenging the Myth”. Referencia n.º 2845.
la orientación al consumidor.
● Después: se trata de controlar, supervisar
y seguir mejorando la información y las
prácticas de utilización de las tecnologías
de la información por parte de las perso- Si desea más información relacionada
con este tema, introduzca el código 16422
nas de la empresa con actividades de cara en www.e-deusto.com/buscadorempresarial.
al cliente.

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Edwin David Huaynate Mato (edwindhm83@gmail.com).
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.