MÁRKETING & VENTAS

DOSSIER

Cómo evitar el fracaso de los proyectos CRM.

FACTOR EL
HUMANO EN LA
ESTRATEGIA
CRM
Isabel Busto
Directora de tecnologías para la innovación
de la gestión del Grupo I68.

En CRM, la tecnología es el medio para conseguir

un fin, que no es otro que la puesta en marcha del
proyecto. Por ello, las personas
se convierten en uno de los
elementos indispensables
de la implantación de
una solución de este tipo.

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Edwin David Huaynate Mato (edwindhm83@gmail.com).
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
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DOSSIER

no de los mayores errores que se gue esta redefinición se Lograr que las

U
cometen a la hora de abordar un encuentran los siguien-
proyecto CRM es centrar la aten- tes: conseguir un mejor
personas se
ción única y exclusivamente en flujo de información en- sientan involucradas
la elección de un paquete de soft- tre las áreas afectadas, con el proyecto
ware y descargar toda la responsabilidad del incrementar el rendi-
proyecto en la tecnología y en el departamen- miento de las personas,
es, sin duda,
to de sistemas. No es tarea fácil hacer com-
prender a los directivos involucrados en este
disminuir los plazos de
respuesta a los clientes
el camino más
tipo de proyectos que la tecnología no es más y, en definitiva, reducir efectivo para
que el medio que servirá para conseguir un
fin; en este caso, la puesta en marcha del pro-
los costes operativos
asociados al servicio al conseguir un
yecto CRM. Esto no quiere decir que la elec-
ción de la solución informática no sea impor-
cliente, sin olvidar la
satisfacción del perso-
alto porcenta-
tante, ni que el papel del departamento de
sistemas no sea relevante; pero, sin duda, hay
nal que lo lleva a la
práctica. Es fundamen-
je de éxito
otros factores que deben ser estudiados y tal no caer en el error
analizados antes de llegar al momento de la de creer que la implan-
elección del software. tación mejorará por sí sola los procesos.
El punto clave en la implantación de una De este modo, parece claro que las perso-
solución CRM se centra en definir claramente nas son un elemento clave en un proyecto de
el objetivo y para ello es necesario que la orga- este tipo, ya que la implantación de esta nue-
nización reflexione sobre cuál es su situación va estrategia traerá consigo la necesidad de
actual, qué problemas o deficiencias ha detec- un cambio de cultura en la empresa, buscando
tado, cuáles son los objetivos que desea cum- el total enfoque al cliente por parte de todos
plir y las mejoras que quiere lograr, cuál es la los integrantes de aquélla. Lograr que las per-
solución que debe adoptar y los pasos que ten- sonas se sientan involucradas con el proyecto
drá que desarrollar para ponerla en marcha. es, sin duda, el camino más efectivo para con-
Todo esto debe materializarse en la definición seguir un alto porcentaje de éxito. Conseguir-
de una estrategia CRM, alineada con la estra- lo no es fácil y se trata de una tarea que em-
tegia de la empresa y en consonancia con sus pieza desde la misma definición de la estrate-
necesidades tácticas y operativas. gia. Ver nacer el proyecto desde el principio,
que se tengan en cuenta sus opiniones y nece-
Implantar un proyecto CRM sidades y que éstas se vean reflejadas en el re-
n un mercado global cada vez más sultado final no es lo mismo que el hecho de

E
competitivo, en el que el producto ya que sea un proyecto impuesto, que esté dise-
no es un elemento diferenciador, las ñado por unos pocos y que se encuentre muy
organizaciones se plantean cambiar lejos de la realidad que se está analizando.
sus estrategias basadas en el pro- El objetivo final de un proyecto CRM es sa-
ducto por estrategias basadas en el cliente. tisfacer y fidelizar a los clientes, y esto se con-
Ante este nuevo planteamiento, son cada vez sigue, en gran medida, gracias a las personas,
más las áreas de la empresa, además de már- que son las que los atienden y las que, gracias
keting y ventas, que tienen o pueden tener re- a su actitud, al trato que dispensan y a los ser-
lación con el cliente y que deberían estar in- vicios que prestan, logran su fidelización o no.
volucradas en esta nueva estrategia. En este
contexto, es necesario que el proyecto se plan- El papel de la dirección
tee con un enfoque totalmente corporativo y arece obvio decir que la dirección

P
no departamental. debe apoyar explícitamente la estra-
En la mayoría de los casos, la implantación tegia y poner todos los medios nece-
de un proyecto CRM conlleva la redefinición de sarios para que su despliegue se rea-
ciertos procesos de negocio para hacerlos más lice de la forma correcta. Sin embar-
eficientes y adaptarlos a los objetivos definidos go, en la actualidad todavía hay un elevado
en la estrategia. Entre los objetivos que persi- número de equipos directivos que no conside-

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ran este tipo de estrategias como algo crítico aplicaciones. La integración de aplicaciones
para su negocio. Un error muy corriente es de movilidad es, sin duda, uno de los puntos
considerar que la responsabilidad de este tipo más demandados que se han de tener en
de proyectos es del departamento de siste- cuenta a la hora de la elección. Hoy día, el
mas. Nada más lejos de la realidad. El perso- grado de penetración de las herramientas ofi-
nal informático será uno de los elementos del máticas en las organizaciones es muy elevado
proyecto, pero, en ningún caso, el que lleve y se utiliza para generar y recoger mucha in-
sus riendas. formación intercambiada con el cliente. Ade-
Sólo cuando la estrategia está claramente más, la utilización de dispositivos móviles
definida, la dirección ha asumido su respon- permite a las empresas ampliar el uso de la
sabilidad en el proyecto y las personas afecta- gestión de las relaciones con el cliente a la ca-
das han demostrado su compromiso con él es lle, lo que provoca un incremento de la pro-
el momento de centrar los esfuerzos en la ductividad de la fuerza de ventas, que maxi-
búsqueda de la tecnología. Se trata de encon- miza así su rendimiento.
trar la solución CRM más adecuada a las ne- Sin embargo, existe otro elemento que a
cesidades de cada empresa. menudo queda en el olvido y que, sin duda, es
El abanico de soluciones CRM que se pue- un factor que va a incidir directamente en el
de encontrar en el mercado es muy amplio, éxito o fracaso del proyecto final: la integra-
tanto en precio como en funcionalidad. Por ción con el ERP. El conocimiento del cliente
un lado, cada organización, cada mercado y no se centra exclusivamente en la actividad
cada cliente son diferentes y, por tanto, las comercial y de márketing. Cada pedido, cada
empresas necesitan soluciones que se adap- factura y cada transacción financiera realiza-
ten a sus necesidades concretas, lo que se da encierra un conocimiento importantísimo
consigue, en muchos casos, a través de la fle- a la hora de tratar con él y de ofrecerle deter-
xibilidad y la parametrización. Por otro, los minados productos y servicios.
usuarios de este tipo de aplicaciones deman- Las empresas pertenecientes al ámbito in-
dan, además de una funcionalidad concreta, dustrial vienen siendo usuarias de ERP des-
facilidad de manejo, así como una rápida im- de hace unas cuantas décadas, de ahí la nece-
plantación. sidad de que el CRM y el ERP se integren
Un punto crítico a la hora de elegir una perfectamente, como si fueran uno solo, con el
aplicación CRM es la integración con otras fin de compartir información económico-co-
mercial y financiera. La barrera entre el
CRM y el ERP es cada vez más fina y, de he-
cho, hay fabricantes de CRM que están incor-
porando en sus soluciones funcionalidades
tradicionalmente tratadas por los ERP. En
cualquier caso, es importante recordar que un
CRM no integrado con el ERP pierde gran
parte de su valor.

El papel del proveedor de CRM

irectamente relacionado con la

D
tecnología está el proveedor de
La utilización de dispositivos CRM, que, además de conocer
móviles permite ampliar perfectamente la solución pre-
el uso de la gestión de la relación sentada, deberá ser un buen co-
nocedor de las prácticas del negocio. Este co-
con el cliente a la calle, nocimiento y su correcta aplicación en la fase
lo que provoca un incremento de implantación pueden suponer un seguro
de la productividad de la fuerza para minimizar los posibles riesgos del pro-
yecto. El proveedor aportará su experiencia,
de ventas, que maximiza su metodología de trabajo y todos los recursos
así su rendimiento necesarios para que el proyecto tenga una du-

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CUADRO 1
taciones en otros departamentos. Esto se tra-
Siete razones por las que ducirá en una clara reducción de costes, tan-
to externos como internos, así como en un in-
puede fallar un proyecto cremento de la satisfacción del personal in-
de implantación de CRM terno.
Una vez puesto en marcha el proyecto, es
Algunas de las causas más frecuentes importante realizar su seguimiento y control.
de fracaso de un proyecto de implantación ¿Cómo? Mediante la definición de una serie
de CRM son las siguientes: de indicadores que sirvan para la medición de
los resultados, su evaluación y la corrección
1. Ausencia de una estrategia clara. de los errores cometidos. El conocimiento ex-
traído en este proceso posibilitará una correc-
2. Falta de compromiso de la dirección. ta toma de decisiones sobre la base de los ob-
jetivos fijados en la estrategia.
3. Considerar que el CRM es responsabi- En definitiva, la ausencia de una estrate-
lidad del departamento de sistemas. gia clara, la falta de compromiso de la direc-
ción, considerar que el CRM es responsabili-
4. Creer que la implantación mejorará dad del departamento de sistemas, creer
por sí sola los procesos. que la implantación mejorará por sí sola los
procesos, no asignar los recursos necesarios,
5. No asignar los recursos necesarios. centrar el proyecto exclusivamente en el
software, no contar con una serie de exper-
6. Centrar el proyecto exclusivamente en tos que ayuden y colaboren durante el pro-
el software. ceso de implantación o la selección inade-
cuada del partner tecnológico son, entre
7. No contar con una serie de expertos otras, algunas de las causas más frecuentes
que ayuden y colaboren durante el pro- de los fracasos en los proyectos de implanta-
ceso de implantación. ción de CRM.
No se deben olvidar las consecuencias eco-
8. Selección inadecuada del partner tec- nómicas de un fracaso de este tipo. Una fuer-
nológico. te inversión, cuyo objetivo debía ser conseguir
un beneficio para la empresa, puede conver-
tirse en un gasto sin retorno de difícil justifi-
cación. J
ración óptima y se desarrolle de la forma más
fluida posible. Todo esto deberá estar acompa- «El factor humano en la estrategia CRM». © Ediciones Deusto. Refe-
rencia n.º 3119.
ñado de una correcta planificación de tiempos
y tareas. Es conveniente que el proveedor de
CRM sea capaz de transmitir a la organiza-
ción durante el desarrollo del proyecto todos
los conocimientos necesarios para que sea la
propia empresa la que continúe con el mante-
nimiento del proyecto con posterioridad, sin
que necesariamente se haya creado una de-
pendencia de él, más allá de la puramente
tecnológica.
Un proyecto CRM debe ser escalable, de
modo que su implantación se realice de for-
ma progresiva en los diferentes departamen-
tos afectados, empezando siempre por el más
crítico. El desarrollo progresivo permitirá Si desea más información relacionada
con este tema, introduzca el código 18281
aprender y corregir errores de actuación, en www.e-deusto.com/buscadorempresarial.
que, sin duda, facilitarán las futuras implan-

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