40 Harvard Deusto Márketing y Ventas

Gestión de procesos y
optimización del tiempo,
dos “brújulas” orientadas
a la excelencia
La excelencia, bien gestionada e implementada, asegura la permanencia en la calidad y
una mentalidad de mejora continua. En este contexto es donde la instauración de procesos
tiene mucho que decir, siempre y cuando estén bien planteados, organizados y comunicados
internamente en la organización. Sin olvidar, por otro lado, que una correcta optimización del
tiempo, con el apoyo de las nuevas tecnologías, es una de las principales habilidades que
ha de saber manejar el profesional de hoy en día

Hernán Ilariuzzi
Director de Procesos de Groupm España

P rocesos y tiempo son dos factores clave

en las organizaciones. Ambos están ínti-
mamente relacionados y son directamen-
te proporcionales: con una mejor organi-
zación de procesos, gozaremos de más tiempo
para dedicarlo a otras tareas, porque el tiempo
es un bien escaso y valioso en cualquier sector,
tivo y competitivo. En suma, que se convierta
en alguien realmente eficaz en el entorno em-
presarial. Y es algo que solo se consigue apli-
cando la mejora continua. Esta es una de las
condiciones sine qua non para la supervivencia
de las compañías actuales, y debe reflejarse en
su producto o servicio final.
pero especialmente en una industria tan com-
petitiva como la del márketing y las ventas. La LOS PROCESOS Y EL TRABAJADOR
correcta gestión de estos dos factores es lo que Quizá ahora sea más fácil que nunca acceder
hace que un profesional logre ser más produc- a información de expertos que ofrecen inte-

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resantes puntos de vista acerca de cómo los

procesos ayudan a construir empresa, pero
estamos hablando de un sistema de trabajo No se pueden conseguir los
que no se ha modelizado como tal de manera
disruptiva, sino que se ha ido integrando po- mejores productos o servicios sin
co a poco en el mundo empresarial. Cuando
hablamos de procesos, hablamos de la “es- los procedimientos que aseguran la
tandarización”, que es básica para la mejora
continua mencionada, la obtención de la ca- constancia en el proceso, lo que requiere
lidad y la autonomía de los trabajadores. No
se pueden conseguir los mejores pro- ➤ ➤ ➤ la involucración del trabajador

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➤ ➤ ➤ ductos o servicios sin los procedi-
mientos que aseguran la constancia en el
proceso, lo que requiere la necesaria involu-
cración y compromiso del trabajador. Pero
¿cómo deben implementarse los procesos?
Hay que destacar que los procesos son un
sistema de ayuda, por lo que deben ser senci-
llos y prácticos, para que puedan incorporar-
Toyota facilita a sus empleados que sean ellos
mismos los que incorporen procedimientos de
calidad en las tareas estandarizadas
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se al trabajo diario: apostemos por una buro-
cracia facilitadora en la que los procesos sean
la “brújula” y los empleados trabajen autóno-
ma e independientemente.
Toyota es un buen ejemplo de ello: la em-
presa facilita a sus empleados los medios pa-
ra que sean ellos mismos los que diseñen e
incorporen, sobre su rol y desempeño, proce-
dimientos de calidad implicados en las tareas
estandarizadas. Es un modelo de producción
que se conoce como “Toyota Way”, o “filosofía
Lean”. Focalizado en la optimización cons-
tante de los procesos, cree en la excelencia
operativa como arma estratégica de una com-
pañía, por lo que involucra a todos los depar-
tamentos. Está basado en la eliminación de
“desperdicios”, todas aquellas actividades que
no agregan valor, con el objetivo de reducir
costes y tiempos de entrega y mejorar la cali-
dad de los productos. ¿Cómo localizar estos
“desperdicios”? Mediante un mapa de valor
de los procesos. Se reconocen siete grandes
desperdicios dentro de Lean, y, precisamente,
todas las actividades de esta filosofía están
enfocadas en eliminarlos. Una vez eliminados
se obtiene un proceso más ágil, confiable, con
menores costes y, por tanto, con una mayor
rentabilidad.
Muchos han sido los expertos que se han
acercado hasta esta teoría, y se han escrito
decenas de libros sobre ella, como el del pro-
fesor de la Universidad de Michigan Jeffrey K.
Liker, The Toyota Way, que es quizá el más
conocido. La filosofía Lean la creó Toyota en
el Japón de los años 1950. Con un mercado
muy reducido a causa de los devastadores
efectos de la II Guerra Mundial, la firma se
enfrentaba a un gran reto: debía fabricar va-
rios modelos de vehículos, pero no contaba
con grandes infraestructuras para ello, sino
que se veía obligada a utilizar la misma cade-
na de montaje para todos. En ese momento,
la solución encontrada fue la flexibilidad: el
personal de Toyota comenzó a desarrollar
mecanismos para mejorar sus procesos enfo-
cados en el área de Manufactura. Se prescin-
dió del tiempo y del material que no eran im-
prescindibles en cada una de las fases de
producción, y, como consecuencia, Toyota
mejoró la competitividad y aumentó las ratios
de eficiencia. Posteriormente, su filosofía se
reveló al mundo. De ella, el profesor Liker ex-
trae catorce principios clave cuya esencia
 Gestión de procesos y optimización del tiempo, dos “brújulas” orientadas a la excelencia
subyace en cuatro grandes bloques, que deben
interpretarse como una pirámide, desde la
base a la cúspide:
1. Una filosofía de trabajo a largo plazo.
2. Los procesos correctos producirán los
resultados correctos.
3. Para que una organización pueda añadir
valor, debe desarrollar a las personas que
forman parte de ella, así como a sus cola-
boradores.
4. Resolver continuamente la causa raíz de
los problemas permitirá tener una orga-
nización orientada al aprendizaje.
CLAVES A TENER EN CUENTA
Para llevar a cabo un proceso de mejora conti-
nua, orientado a la mejora de resultados, toda
organización debe tener en cuenta una serie
de factores clave:
r

Renevisión constante. Es importante incidir
que, para seguir garantizando la efecti-
vidad de un sistema empresarial, debemos
ser muy escrupulosos con la revisión y me-
dición de los procesos, ya que así se facilita
mucho la toma de decisiones de mejora. Es-
tas comprobaciones nos permiten detectar
por qué un proceso no funciona, si debido a
un fallo interno o a causa de los cambios del
mercado, y proceder inmediatamente a su
adecuación. A partir de un análisis minu-
cioso de la situación, deberemos reaccionar
con celeridad y tomar las medidas, puntua-
les o permanentes, que nos permitan volver
a tener el control.
r

Mprocesos
ente abierta. Siempre que se habla de
se cita la novela La Meta. Un pro-
ceso de mejora continua, escrita por el gurú
consultor de negocios Eliyahu M. Goldratt,
cuya “teoría de las limitaciones” ha servido
como modelo para la administración de
sistemas y negocios. En esta obra, el autor
pretende darnos una visión más innovado-
ra de la empresa occidental y de la impor-
tancia de tener una mentalidad abierta. Y
es que resulta imprescindible una mentali-
dad abierta que acepte el cambio como una
mejora, con flexibilidad y agilidad para re-
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accionar. Por ello, establecer un feedback
sobre la implantación de los procesos es
vital para corregirlos y ofrecer el mejor ser-
vicio posible a nuestros clientes.
r

Ccomunicación
omunicación fluida. Como sabemos, la
es básica e imprescindible
en cualquier área de una compañía, pero
en la de los procesos la podemos considerar
crítica, ya que de nada sirve tener docu-
mentados y descritos todos los pasos que
deben seguir los empleados si estos no los
conocen y no se les transmiten de la forma
adecuada. Hay que tener presente que, si
bien una correcta gestión y aplicación de
los procesos en un entorno laboral genera
organizaciones más eficaces y que ofrecen
un mejor servicio a los clientes, ello tam-
bién aporta beneficios a los empleados.
Porque una vez que la plantilla cuenta con
unos procesos documentados y los conoce,
porque han sido previamente consensua-
dos con ellos, la incertidumbre desaparece
de su trabajo y aumenta su confianza en la
Es imprescindible una mentalidad abierta
que acepte el cambio como una mejora,
con flexibilidad y agilidad para reaccionar
organización: conocer el paso a paso de su
trabajo, qué tienen que hacer y cómo ha-
cerlo, facilita su labor diaria y puede incre-
mentar la calidad de su desempeño. Al
mismo tiempo, les convierte en trabajado-
res más independientes, que no necesitan
una supervisión constante y diaria por par-
te de sus superiores directos.
r

Rganización
ápida adaptación tecnológica. Toda or-
ha de ser capaz de adaptar sus
medios tecnológicos a los cambios que sufre
el sector. Y ha de poder hacerlo de forma ve-
loz. Los sistemas informáticos son clave
para garantizar ahorro de tiempo, trabajo
eficaz, mayor eficiencia y aumento de la pro-
ductividad. Sin la tecnología adecuada, los
procesos carecen de una base sólida sobre
la que apoyarse. ➤➤➤
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En nuestro día a día solemos incurrir, a
veces sin darnos cuenta, en malos hábitos,
o nos dejamos embaucar por los llamados
“Gestión de procesos y
optimización del tiempo,
dos ‘brújulas’ ’orientadas
a la excelencia”.
© Planeta DeAgostini
Formación, S.L.
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Harvard Deusto Márketing y Ventas
r

Cfondo
onocimiento previo. Solo conociendo a
los procesos se llegan a definir los
sistemas adecuados a implantar, ya que de
ello se deriva que puedan desgranarse las
“ladrones de tiempo”
tareas, detectar las duplicidades o las inefi-
ciencias, etc.
LA TECNOLOGÍA, ¿AHORRO DE TIEMPO?
Al hablar de procesos hemos estado haciendo
referencia constante a un elemento: el tiempo,
un recurso efímero que puede ser nuestro alia-
do o nuestro enemigo, dependiendo de cómo
lo gestionemos. Decía el escritor Baltasar Gra-
cián que “lo único que realmente nos perte-
nece es el tiempo”: incluso aquel que no tiene
otra cosa cuenta con ello. Pero en nuestro día
a día solemos incurrir, a veces sin darnos
cuenta, en malos hábitos, o nos dejamos em-
baucar por los llamados “ladrones de tiempo”,
es decir, interrupciones constantes, improvi-
saciones, reuniones, Internet, e-mail, teléfo-
no... Porque, ¿quién no ha entrado alguna vez
en una reunión y ha salido tres horas después
sin haber resuelto nada? Preparemos una
agenda de reuniones y fijemos un orden del
día real y coherente para hacer el encuentro
lo más operativo posible.
Es curioso el papel que juega la tecnología
en el entorno empresarial: facilitadora de un
cambio sin precedentes en el desarrollo y via-
bilidad de las organizaciones, a la vez nos in-
duce a “perder” buena parte de nuestro tiem-
po laboral, ya sea comprobando el correo de
forma constante, consultando una web o
contestando un mensaje desde nuestro telé-
fono móvil. Sacar partido a cada segundo del
día en un negocio es algo crítico, y, en este
sentido, la tecnología se convierte en gran
aliada del profesional. Podemos establecer
prácticos sistemas de monitorización que nos
permitan organizar horarios, e-mails y pro-
yectos. Por ejemplo, para gestionar eficazmen-
te nuestra concurrida bandeja de entrada,
podemos activar alertas de forma que, tan
pronto nos llegue un correo, nos aparezca un
aviso con el remitente y el asunto. Así, de un
solo vistazo, sabremos si se trata de un tema
urgente que requiera nuestra respuesta inme-
diata o si, por el contrario, puede esperar.
Agendas electrónicas, correos electrónicos
que incluyen listas de tareas o calendarios que
pueden compartirse con otras personas que
estén utilizando el programa, apps específicas
(“gestores de tareas”) para nuestros ordena-
dores, dispositivos móviles y plataformas web
(hay aplicaciones que nos permiten bloquear
voluntariamente los sitios web que pueden
llevarnos a distracción, a las páginas “roba-
tiempo”, o que incluso almacenan informa-
ción sobre el tiempo que utilizamos para tra-
bajar y el que dedicamos a otras tareas
relacionadas, y luego analizan a qué dedica-
mos concretamente el tiempo en nuestra jor-
nada laboral)…, entre otras herramientas, nos
permiten multiplicar también nuestra pro-
ductividad.
Pero, sin duda, lo que nos hará ser más efi-
cientes en el trabajo es identificar qué es lo
que hace realmente que nos alejemos de nues-
tros objetivos laborales. Solo así podremos
combatir a nuestros propios “ladrones de
tiempo”. ■