Cap 4 Integ Vert

Capítulo 4.
Integración vertical y especificidad de

los recursos
Introducción ............................................................................................................................... 2
1. Las decisiones de integración vertical ................................................................................... 3
1.1. Concepto de integración vertical.................................................................................... 3
1.2. Las ventajas de comprar en el mercado ......................................................................... 4
1.3. Las ventajas de la integración vertical ........................................................................... 5
1.3.1. Monopolio............................................................................................................ 5
1.3.2. La elusión de impuestos y regulaciones............................................................... 6
1.3.3. La minimización de los costes de intercambio .................................................... 7
2. El problema de los activos específicos .................................................................................. 7
2.1. Concepto de activo específico........................................................................................ 7
2.2. Competencia ex ante y monopolio ex post..................................................................... 9
2.3. La bilateralidad del monopolio: Oleoductos frente a petroleros.................................. 10
2.4. Inversión subóptima ..................................................................................................... 11
2.5. Causas de la especificidad de los activos..................................................................... 11
3. Contratos a largo plazo frente a integración ........................................................................ 13
3.1. La variedad de soluciones contractuales ...................................................................... 13
3.2. Papel y limitaciones de los contratos a largo plazo...................................................... 14
4. Activos específicos y contratación laboral .......................................................................... 16
4.1. La expropiación del empleador .................................................................................... 16
4.2. La expropiación del empleado ..................................................................................... 18
5. Apéndice. Análisis de algunos problemas típicos relacionados con activos
específicos ........................................................................................................................... 22
5.1. El problema del volumen de intercambio .................................................................... 22
5.2. Subinversión bajo un supuesto de negociación............................................................ 23
5.3. Un supuesto de contratación completa......................................................................... 24
5.4. Subinversión bajo un supuesto de contratación incompleta ........................................ 25
5.4.1. Los supuestos del problema ............................................................................... 25
5.4.2. Soluciones posibles............................................................................................ 26
5.4.3. Análisis de los supuestos del modelo................................................................. 28
6. Caso para discusión: El control del tráfico aéreo ................................................................ 30
Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 1

Introducción
Como se ha analizado en el capítulo #2, el deseo de minimizar los costes de transacción

explica que se adopten unas u otras formas de desarrollar la actividad económica. Como
punto de partida, consideramos en este capítulo tan sólo dos posibilidades: el mercado y la
empresa. Iniciamos el análisis considerando que tanto los intercambios que se realizan en el
mercado como los que se dan en la empresa están sujetos a costes de transacción. Estos costes
son elevados cuando las transacciones dan lugar a conductas oportunistas, mediante las
cuales al menos una de las partes puede explotar a la otra. En ese caso, la ventaja que suele
obtenerse al comprar los bienes y servicios en el mercado a productores especializados, en
lugar de producirlos uno mismo, empleando generalmente recursos menos especializados,
puede que no compense el coste derivado de tales conductas expropiatorias. Inversamente, en
otras situaciones, la compra de bienes y servicios en el mercado domina sobre su producción
interna. Ello se debe tanto a la menor especialización productiva que suele caracterizar a la
solución empresarial como a que los intercambios internos a la empresa también sufren costes
contractuales, fruto igualmente del oportunismo y del carácter costoso de la información.
Para que la teoría permita predecir en qué condiciones los costes de las transacciones
externas o de mercado tenderán a predominar sobre los de organización interna o
empresariales, es necesario localizar las causas y entender mejor la naturaleza de los costes
de transacción. A continuación, se analiza uno de estos costes: el coste asociado a las
transacciones en las que existen activos “específicos”. Entendemos por activos “específicos”
aquéllos cuyo valor depende de la continuidad de una o varias relaciones contractuales y cuya
presencia suele hacer más aconsejable, ceteris paribus (esto es, cuando todas las demás
condiciones no varían), la solución empresarial frente a la solución de mercado.
En capítulos posteriores se analizarán otros tipos de costes de transacción. Por ejemplo, el
capítulo #5 tratará de los costes asociados al aseguramiento de la calidad, característicos de
las relaciones comerciales entre empresas y consumidores finales. De modo similar, el
capítulo #6 analizará en su primera parte los de acción colectiva, propios de la producción en
equipo y motivados por la necesidad de evitar conductas oportunistas por parte de los
miembros de los equipos, que conducirían a la ineficiencia productiva. La #segunda parte de
ese mismo capítulo se centra, por su parte, en los costes contractuales que surgen en la
dimensión bilateral de la relación de empleo.
Antes de tratar el problema desde un punto de vista estrictamente contractual, conviene
examinar, no obstante, el contexto en que se sitúan las decisiones empresariales en este
terreno. Analizaremos así otras causas de la integración vertical o, lo que es lo mismo, de la
disyuntiva entre producir internamente o comprar en el exterior, y examinaremos cómo son,
en general, interpretables desde un punto de vista estrictamente contractual.

1. Las decisiones de integración vertical
1.1. Concepto de integración vertical

En este capítulo, vamos a iniciar el estudio de qué características de las transacciones
justifican el que sea más o menos apropiado organizarlas bajo distintas formas organizativas.
En concreto, atenderemos a la elección entre mercado y empresa. La economía suele referirse
a este problema como el de definir el grado de “integración vertical”: se considera que una
empresa está más integrada verticalmente cuando organiza por sí misma un mayor número de
fases de un mismo proceso productivo. (En cambio, como “integración horizontal” se suele
hacer referencia a la fusión de dos o más empresas de un mismo sector, dedicadas a elaborar
los mismos productos o servicios, o bien productos directamente complementarios). Si se
parte de una situación en la que una empresa adquiere insumos (por ejemplo, acero), los
transforma en motores (incorporando trabajo y capital) y vende éstos a sus clientes, se
produce integración vertical cuando esta empresa realiza por sí misma o bien la producción
de sus insumos o bien la ulterior elaboración de sus productos. En nuestro ejemplo, si el
fabricante de motores adquiere o construye una planta siderúrgica, se dice que se integra
“hacia atrás”, mientras que si incorpora una fábrica de automóviles se habla de integración
“hacia delante”.
Dicho en términos gerenciales, estamos discutiendo la decisión relativa a si conviene más
producir internamente o bien, por el contrario, adquirir en el mercado los servicios o
componentes ya elaborados, que suele presentarse en términos de “producir o comprar”. En
tiempos recientes, a menudo, se habla también de outsourcing para referirse a la adquisición
en el exterior de servicios previamente producidos internamente (por ejemplo y muy
especialmente, los de tipo informático). Las diferentes estrategias puestas en práctica para la
fabricación y venta de ordenadores personales (véase la Aplicación 4.1 adjunta) ilustra la
variedad de soluciones que suele observarse en cuanto a la integración vertical. Analicemos a
continuación las ventajas y desventajas genéricas de una organización más o menos integrada
verticalmente.
Aplicación 4.1. Dell y Apple

Las estrategias de integración vertical adoptadas por distintas empresas pueden ser muy variadas incluso dentro
de un mismo sector, ya que permiten proporcionar servicios muy diferenciados. Vemos así, por ejemplo, cómo en
el de ordenadores personales han convivido durante años soluciones tan diferentes y cambiantes como las de
Dell y Apple.
Desde sus inicios, Dell se concentra en la venta directa de ordenadores, con una distribución totalmente
integrada. Tras recibir el pedido del cliente final, por teléfono y sobre todo a través de Internet, envía el
ordenador por correo urgente al domicilio del cliente. La clave de su modelo de negocio reside en eliminar los
costes y retrasos asociados al uso de los canales de distribución convencionales, formados por distribuidores
mayoristas y minoristas. Además, como la rotación de sus inventarios es muy alta, éstos apenas sufren las
pérdidas que causa la rápida obsolescencia tecnológica a que está sujeto este sector. Ya en 1997, el inventario
de Dell rotaba cada 14 días, y un año más tarde alcanzaba una rotación semanal. Gracias a este contacto
directo con la clientela, que, por aquel entonces, ya alcanzaba las 500.000 llamadas semanales, Dell se informa
rápido de cualquier cambio en la demanda, lo que le da una ventaja competitiva sustancial al prever la evolución
del mercado.
En cuanto a fabricación, Dell también seguía una pauta de cercanía al cliente, para lo cual operaba por sí misma
varias fábricas situadas en cada una de las regiones clave del mercado. Ello le permitía configurar cada
ordenador a medida según las especificaciones elegidas por cada cliente. Subcontrataba, sin embargo, algunos
productos —sobre todo, los ordenadores portátiles—, aunque su configuración final también se hacía en
instalaciones propias de Dell.

Hacia el año 2000, Dell retenía una cuota del mercado internacional de ordenadores de entre el 10 y el 11%, lo
que la situaba en segundo lugar, por detrás de Compaq (más tarde absorbida por HP). Incluso llega a ser líder
del mercado en 2001, alcanzando una cuota del 13,3%, liderazgo que ocupó también entre 2003 y 2006. Su
estrella empezó a declinar, sin embargo, lo que la llevó a modificar su estrategia. En 2007, empezó a vender sus
productos mediante canales convencionales de distribución, en paralelo con su modelo de distribución integrada.
Sin embargo, en 2008, para reducir los costes, Dell decidió vender sus fábricas y subcontratar una parte
considerable de su producción con contract manufacturers como Foxconn (véase el caso “Contract
Manufacturing” en el capítulo #2). A menudo, son los mismos contract manufacturers quienes adquieren las
fábricas, tal como hizo Foxconn en 2009 con una fábrica que Dell tenía en Polonia. Gracias a estas medidas,
Dell retenía en 2009 una cuota de mercado del 12,2%, situándose en tercera posición por detrás de HP y Acer.
Por el contrario, desde sus inicios, Apple se había caracterizado por un alto grado de integración vertical, que
abarcaba desde el diseño de programas y procesadores a la fabricación, tanto de ordenadores como de
impresoras y demás complementos. Sin embargo, a finales de los años 1990, la estrategia de Apple empezaba a
demostrarse inviable. Se imponía el estándar PC en torno a los sistemas operativos de Microsoft y los
procesadores de Intel. Además, en esos años, la ingeniería y el diseño del producto —puntos fuertes de Apple—
habían empezado a perder importancia como variables estratégicas en el mercado de ordenadores personales,
en detrimento de dimensiones más prosaicas y propias de mercados de “graneles” o commodities, como es la
gestión de inventarios.
En parte por estas razones, Apple decidió adoptar un sistema menos integrado en cuando a la producción pero
más integrado en la distribución, aumentando así la proximidad al cliente. Simultáneamente, lanzó varios
productos (podemos llamarlos “iProductos”) que vinieron a revolucionar, cuando no a crear, varios mercados. El
renacimiento de la compañía empezó en 2001 con la introducción del iPod y la apertura de las primeras tiendas
Apple. El iPod continuaba la tradición Apple de ingeniería y diseño, pero su producción estaba mayormente
desintegrada. En 2007 la fabricación del iPod se hacía totalmente en empresas asiáticas, utilizando 451
componentes suministrados por compañías como Toshiba, proveedor del disco duro. Las relaciones con estos
proveedores son también del tipo contract manufacturing, lo mismo que con el iPhone, lanzado en 2007. Para
ambos productos, Apple sólo desarrolla por sí misma el software y el diseño, sus puntos fuertes. En línea con
esta política, en 2005 Apple empezó a instalar procesadores Intel similares a los empleados por Dell o HP. De
modo similar, para el iPad, lanzado en 2010, Apple ha diseñado el procesador y el sistema operativo y, además,
las aplicaciones pueden ser creadas solamente utilizando software de Apple. Lo ha lanzado como un producto
cerrado, controlado totalmente por Apple. La producción del iPad (así como la del iPod e iPhone) está
subcontratada a contract manufacturers como Foxconn, una empresa asiática que también produce parte de los
ordenadores de Dell. Además, en 2010 Apple continuaba instalando procesadores de Intel en su línea de
portátiles.
Simultáneamente, sin embargo, expandía su red de tiendas, tanto convencionales como, sobre todo, online. El
fenómeno más importante fue el éxito que alcanza con iTunes, abierto en 2001 para alimentar de contenido sus
nuevos productos. Desde 2003, incorpora una tienda online que le permite distribuir música para el iPod y, más
tarde, todo tipo de aplicaciones para el iPhone. Dicha tienda virtual le proporciona una considerable ventaja
competitiva, ya que Apple es el líder del mercado mundial de música digital con un 70% de las ventas.
Como consecuencia de estas decisiones, Apple logró aumentos constantes en su cuota del mercado de
ordenadores portátiles, alcanzando un 7,6% del mercado estadounidense en 2009, lo que la situaba en quinta
posición por detrás de Dell, HP, Acer y Toshiba. Pero el gran éxito de Apple en ese año fue retener una cuota del
mercado de teléfonos inteligentes de 15,1%, aumentando sus ventas un 82,2% respecto a 2008. Esto la situaba
en tercera posición por detrás de Symbian y BlackBerry. Además, Apple era líder del mercado de teléfonos
inteligentes con pantallas táctiles, donde el iPhone retenía una cuota de 33,1%.
Apple parece, pues, seguir una estrategia mixta de integración del software y del diseño, desintegración de la
fabricación mediante contract manufacturers, e integración de la distribución de contenidos.
Preguntas: (1) ¿Es más probable que se integren verticalmente actividades relacionadas con productos de
calidad alta o baja? ¿Encaja con los hechos del caso? (2) ¿Qué tipos de control están relacionados con las dos
formas organizativas y cuáles son las desventajas de cada uno? (3) ¿Qué costes se reducen y cuáles aumentan
al subcontratar la producción? (4) Investiga la actual situación del sector en lo relativo a integración vertical,
pautas organizativas, situación competitiva y rentabilidad de ambas empresas.
Fuentes: “Dell Computer: Selling PCs like Bananas”, The Economist, 5 de octubre, 1996, p. 79, “Dell Fights PC War by
Emphasizing Customer Service”, The Wall Street Journal, 15 de agosto, 1997; “Dell baja sus precios en Internet”, El País, 23
febrero de 1998; “An iPod Has Global Value. Ask the (Many) Countries That Make It”, New York Times, 28 de junio de 2007;
“Dell Plans to Sell Factories in Effort to Cut Costs”, Wall Street Journal, 5 de septiembre de 2008; y “Going Vertical. With the
iPad, Apple Returns to an Old—and Potentially Lucrative—Way of Doing Business”, Newsweek, 29 de enero de 2010.
1.2. Las ventajas de comprar en el mercado

Cuando el mercado exterior es competitivo, la competencia entre las empresas que

participan en el mercado proporciona la mejor garantía de eficiencia1. Por este motivo,
podemos pensar, como principio general, que la compra en el exterior es más ventajosa que la
producción interna. La opción consistente en producir dentro de la empresa sacrifica ventajas
de especialización, relacionadas al menos con la producción de conocimiento directivo al
nivel más alto de dirección. En principio, partimos de la premisa de que, en ausencia de
costes de intercambio, la especialización permitiría minimizar los costes. No vamos a
detenernos a justificar aquí el origen de estas ventajas de especialización, que ya han sido
tratadas en el capítulo #2. Tan sólo señalar que pueden relacionarse a menudo con el
desarrollo y acumulación de conocimientos técnicos y gerenciales que permiten una mayor
eficiencia en la gestión de tales activos.
1.3. Las ventajas de la integración vertical

La necesidad de producir internamente se ha de buscar, pues, en la distancia entre las
condiciones supuestas en el modelo de competencia perfecta y las que presentan muchas
actividades reales. Las abstracciones relevantes pueden clasificarse en tres categorías:
aquéllas cuya ausencia define condiciones de monopolio o competencia imperfecta, la
existencia de impuestos y cargas afines que gravan de forma diferente las actividades
económicas según cómo éstas se estructuren y los demás costes de transacción que pesan
sobre los intercambios:
1.3.1. Monopolio
La situación más cercana a las condiciones analizadas en el modelo competitivo es la de

monopolio o competencia imperfecta. Muchas decisiones de integración responden a la
necesidad de liberarse del monopolio ajeno o bien al deseo de ganar o fortalecer una posición
monopolística propia.
• El intento de evitar el monopolio ajeno lleva a decisiones de integración tanto
“hacia arriba” como “hacia abajo”. En el primer caso, se busca evitar el
monopolio que disfruta un proveedor. La electricidad se ha vendido a precios
artificialmente elevados en muchos países2. Por esta razón, cuando se
desarrollaron las nuevas tecnologías de combustión y “cogeneración” que ahora
permiten alcanzar costes reducidos con plantas eléctricas de pequeño tamaño,
muchos de los grandes consumidores de electricidad pusieron en marcha pequeñas
plantas que les abastecen de fluido eléctrico, vendiendo el excedente a la red
general.
• La extensión del monopolio propio a otros productos es, por otro lado, una
constante en la historia de las empresas de mayor éxito. Un ejemplo reciente lo
constituyen las alegaciones efectuadas durante años contra la empresa de software
Microsoft, que pasó de producir sistemas operativos (DOS, Windows), a ser
1 Esta posición es la que sirve de arranque, entre otros, a Williamson, quien la expresa como una “premisa favorecedora
del mercado” (1985, p. 86).
2 Además de las condiciones de monopolio u oligopolio que se originan en su estructura de costes, han influido factores
como la financiación a través del recibo de la luz de las subvenciones al carbón, el cambio en las normas sobre centrales
nucleares, las deficiencias intrínsecas de la regulación, incluyendo eventualmente la “captura” del regulador por los
regulados, los incrementos de costes fruto del monopolio y la regulación con objeto de apropiar rentas, etc.

también dominante en procesadores de textos y hojas de cálculo electrónicas
(Word, Excel) e Internet (Explorer).
• En otros casos, la integración persigue posibilitar la discriminación de precios en
un contexto en el que sería fácil el arbitraje. La discriminación consiste en vender
el mismo producto a precios diferentes a dos o más clientes que lo valoran en
grado distinto. No es viable cuando es poco costoso para los dos tipos de clientes
intercambiar el producto, de modo que aquél que lo compra a precio bajo se lo
vende al que hubiera tenido que pagar un precio elevado. Si estas transacciones
son viables, el monopolista que produce bienes intermedios aún puede discriminar
de forma implícita si se integra verticalmente con uno de sus clientes de precio
bajo (demanda elástica) y vende el artículo en el mercado tan sólo a precio alto.
Imaginemos que nuestra empresa inventa un compuesto farmacológico que es útil
para fabricar tanto la única vacuna eficaz de la calvicie como un antigripal
sintomático de igual eficacia que cinco de los que llevan años en el mercado. En
estas condiciones, es de suponer que la demanda de nuestro compuesto sea más
elástica por parte de los fabricantes de antigripales y que, por tanto, éstos no estén
dispuestos a pagar un precio tan elevado como los fabricantes de la vacuna. Si la
empresa discrimina precios, no sería raro que muchas de las compras efectuadas
por fabricantes de antigripales acabaran destinadas a la fabricación de vacunas. No
obstante, nuestra empresa puede adquirir antigripales o iniciar su fabricación,
convirtiéndose en el único fabricante de antigripales que incorporan ese
compuesto, y seguir vendiendo el compuesto en el mercado al precio alto que
están dispuestos a pagar los fabricantes de vacunas. Lógicamente, muchas
autoridades de la competencia objetan estas prácticas, sometiendo a las empresas
que las utilizan al “test del precio de transferencia”. Este examen consiste en
considerar que se practica discriminación de precios (lo cual suele estar
perseguido) cuando la división compradora tendría pérdidas en caso de que le
fuera transferido el compuesto al precio que se utiliza en las ventas externas,
teniendo en cuenta los posibles ahorros de costes que puedan disfrutar las
transacciones internas.
1.3.2. La elusión de impuestos y regulaciones
Un poco más lejos del modelo de competencia, aunque su consideración no modifique

sustancialmente el análisis, se sitúa el hecho de que la forma de contratación puede afectar en
gran medida ciertos costes pagados a terceros (principalmente, los impuestos) y la libertad de
las partes para contratar como desean. Mediante decisiones de integración o desintegración se
evitan impuestos o regulaciones cuando las administraciones públicas tratan de distinta forma
las prácticas contractuales entre empresas que entre matriz y sucursal o entre empresa y
participantes.
• Por ejemplo, las medidas de liberalización del sector eléctrico adoptadas en
muchos países en los años 1980 y 1990 obligaron a las empresas a separar sus
actividades de producción de las de distribución, con el objetivo, en buena
medida, de facilitar la tarea regulatoria y favorecer la competencia.
• Otro ejemplo muy corriente es la fijación de precios de reventa por parte de los
fabricantes, que suele estar perseguido como práctica anticompetitiva, al contrario
que la fijación de precios que pueden efectuar libremente, si así lo desean, las
sedes centrales de las empresas respecto a sus sucursales.

• En cuanto a la relación entre la empresa y sus participantes, es característica la
sustitución de contratos laborales por contratos comerciales como instrumento
para la contratación del factor trabajo. En muchos casos, el usar un contrato
comercial en vez de uno laboral suele suponer que se paguen menos impuestos
(incluidos los pagos a la Seguridad Social), porque su evasión suele ser más fácil
y, en cambio, la represión del fraude se torna más difícil.
1.3.3. La minimización de los costes de intercambio
La tercera situación afecta a las condiciones informativas de los participantes, que

originan costes contractuales cuya cuantía difiere según cómo se estructure la actividad
(según el grado de integración, en el caso que nos interesa en este capítulo). El resto del
capítulo se centrará en analizar este tercer factor3, pero antes apliquemos algunas de estas
ideas para examinar un caso real.
Aplicación 4.2. El crecimiento de la subcontratación y el empleo autónomo

En las últimas décadas se ha producido una tendencia hacia la subcontratación o outsourcing, consistente en
desintegrar todo tipo de servicios o actividades ajenas al núcleo competitivo de la empresa. Los motivos
principales son de dos tipos: tecnológicos y regulatorios. En cuanto a la tecnología, el empleo de métodos más
flexibles permite usar unos mismos activos para fines y productos diversos (en el ámbito de las fábricas se ha
llegado a acuñar la expresión Flexible Manufacturing Systems).
En cuanto a la regulación, especialmente en Europa, la rigidez del mercado de trabajo parece estar favoreciendo
la sustitución de contratos laborales por comerciales: por ejemplo, en lugar de contratar conductores asalariados,
las empresas contratan el transporte de mercancías con autopatronos. Con ello, los afectados buscan contratar
una retribución más ligada al rendimiento de lo que permite la actual regulación laboral. Adicionalmente, influyen
muchos otros factores: por ejemplo, la posibilidad de que en muchos casos el trabajo autónomo disfruta ventajas
regulatorias y fiscales, tanto de índole formal (menores cargas) como de hecho (mayores posibilidades de
evasión e incumplimiento de obligaciones)4.
2. El problema de los activos específicos
2.1. Concepto de activo específico

Uno de los motivos más importantes de que los costes de transacción en el mercado sean
3 En una interpretación amplia de los costes contractuales, las dos primeras de las tres categorías precedentes
(monopolio e impuestos) vienen a ser variantes de la tercera (coste de intercambio). Por un lado, sin costes de transacción
los efectos de la situación de monopolio serían eliminados mediante contratación: en lugar de optar por la fabricación propia
para evitar un precio abusivo, bastaría con negociar una rebaja o descuento del monopolista, descuento que éste concedería
justo hasta el punto en que a su cliente le resultara indiferente comprarle a él o iniciar la fabricación interna. Por otro lado,
los impuestos constituyen el precio que pagan las partes por los servicios públicos, incluido el soporte institucional de la
contratación privada. En ausencia de costes contractuales, dicho soporte también sería innecesario. Además, las decisiones
motivadas para evitar regulaciones, con independencia de si éstas contribuyen a aumentar la eficiencia o sólo a redistribuir
riqueza, pueden asignarse según los casos en cualquiera de las tres categorías.
4 Las causas de la subcontratación en los sectores de la construcción y el transporte de mercancías por carretera se
analizan desde esta perspectiva en, respectivamente, González, Arruñada y Fernández (1997 y 2000), Fernández, González
y Arruñada (2000a, 2000b) y Arruñada, González y Fernández (2004).

prohibitivos es la presencia de “activos específicos”5, que son aquéllos cuyo valor depende
sustancialmente de la continuidad de las relaciones contractuales. Cuando depende de la
continuidad y buena marcha de una sola o de unas pocas relaciones, esta dependencia da
lugar a una situación de monopolio poscontractual que genera “cuasi-rentas expropiables”6.
La cuantía de éstas es igual, en valor actual, a la diferencia entre el valor del activo si
funcionan bien tales relaciones y el máximo valor que puede obtenerse si éstas se
interrumpen. Esta diferencia de valor proporciona un incentivo para que los contratantes en
esas relaciones se comporten de forma aprovechada, incurriendo en actividades
improductivas con el fin de expropiar estas cuasi-rentas. Ello encarece la contratación —se ha
de salvaguardar más el contrato— y favorece el que, en muchos casos, la empresa se haga
cargo o “interiorice” la transacción. De este modo, poseerá dichos activos específicos quien
decide su empleo y se definirá así, de paso, el grado de integración vertical de la empresa7.
Conviene aclarar que la especificidad no implica necesariamente que la solución óptima
sea la integración vertical. No siempre los activos específicos se integran en la empresa, sino
que se utilizan los servicios de un proveedor, salvaguardando contractualmente la relación y
ganando ventajas de especialización productiva. El análisis sólo implica que ceteris paribus,
esto es, a igualdad de otras condiciones, al aumentar la especificidad suele ser más
conveniente la integración de los activos. Obviamente, esta tendencia se manifiesta sólo
cuando existe posibilidad de expropiación.
Un ejemplo: La imprenta Gutenberg

Un ejemplo ayudará la comprensión del argumento8. Supongamos que la editorial Satélite
ha llegado a un acuerdo con la imprenta Gutenberg para que ésta le imprima las
publicaciones, comprometiéndose a pagarle una cierta cifra. Para atender el pedido,
Gutenberg ha de comprar maquinaria nueva, de unas características tales que, si tuviera que
ser empleada para otros clientes, éstos pagarían mucho menos que Satélite. En tales
condiciones, es fácil imaginar situaciones en que Satélite podría forzar a Gutenberg a rebajar
sustancialmente el precio. Imaginemos que Satélite se ha comprometido a pagar a Gutenberg
5.500 euros por cada día que usa sus instalaciones. Sin embargo, si éstas tuvieran que ser
utilizadas para atender a otro cliente, valdrían mucho menos, porque estarían muy adaptadas a
las necesidades de Satélite. Si, por ejemplo, lo máximo que está dispuesto a pagar cualquier
5 El papel de los activos específicos en la empresa fue analizado inicialmente por Williamson (1975 y 1979) y Klein,
Crawford y Alchian (1978).
6 Conviene precisar la diferencia entre los conceptos económicos de “renta” y “cuasi-renta”, si bien la distinción es más
relevante para las políticas públicas en cuanto a la competencia que para el análisis privado. Se denomina “renta” al exceso
de precio por encima del que sería necesario para atraer un recurso a un fin determinado; mientras que se emplea el término
“cuasi-renta” para hacer referencia al exceso de precio respecto al que sería necesario para retenerlo. De acuerdo con estos
usos, sólo cabe hablar de rentas cuando la retribución total de un recurso exceda la que sería necesaria para atraerle a un
empleo, siendo el importe de dichas rentas igual justamente a la diferencia entre ambas retribuciones. Este mismo recurso
puede percibir cuasi-rentas, por un importe igual a la diferencia entre sus ingresos en un determinado período y lo mínimo
que sería necesario para retenerlo en ese empleo, mínimo que será igual a sus máximos ingresos de oportunidad. Todas las
rentas son cuasi-rentas; sin embargo, la afirmación inversa es falsa: no todas las cuasi-rentas son rentas, por lo cual las
cuasi-rentas son siempre superiores a las rentas. En otras palabras: un flujo futuro de cuasi-rentas constituye una renta tan
sólo cuando el valor actual neto de la inversión necesaria para lograrlo es positivo. Véanse Klein, Crawford y Alchian
(1978, p. 299) o Milgrom y Roberts (1992, p. 269).
7 Si bien al unificar la propiedad no se anulan los costes contractuales que motiva la especificidad, sí se reducen de
forma sustancial, alterándose su orden de magnitud. Este aspecto ha sido puesto en duda, entre otros, por Grossman y Hart
(1986), para quienes esta reducción es discutible. (Véase el Apéndice de este capítulo y, en especial, la discusión de los
supuestos del modelo). No obstante, su análisis presupone que la eficacia de las tecnologías de control no se altera al
modificarse la propiedad de los activos. Véase, al respecto, Williamson (1985, Cap. 6, y, en especial, pp. 136, n. 4, y 154-
155).
8 Este ejemplo es una adaptación del utilizado en el artículo pionero de Klein et al. (1978, p. 298).

otro posible cliente son 2.500 euros, Satélite podría apropiar de Gutenberg una cuasi-renta
diaria de 3.000 euros, igual a la diferencia entre el alquiler pactado en su día y el que pagaría
el mejor cliente alternativo (3.000 = 5.500 – 2.500). Es probable que, en ausencia de
salvaguardias, Satélite intente en ese caso liberarse de su obligación contractual de pagar
5.500. Para ello, puede alegar, por ejemplo, un descenso de la demanda o amenazar con
cerrar, o con romper la relación contractual, y ofrecer una cantidad sólo ligeramente superior
a 2.500 euros.
Cuadro 4.1. Valoración de los activos de la imprenta Gutenberg que son específicos a Satélite
— 5.500 = precio contratado
diferencia = 3.000 = “cuasi-renta apropiable” por Satélite
— 2.500 = precio mínimo para que Gutenberg continúe sirviendo a Satélite
Obviamente, la situación anterior a la inversión por parte de Gutenberg es muy diferente

y, si éste anticipa las posibilidades de oportunismo, procurará evitarlas, lo que, con
frecuencia, llevará a contratar cuidadosamente. Puesto que la introducción de cautelas y
protecciones contractuales es costosa, convendrá a menudo integrar ambas actividades en una
misma empresa, unificando la propiedad de los activos. Este análisis ayuda a explicar, por
ejemplo, por qué los periódicos suelen —o, más bien, solían— ser dueños de las rotativas,
mientras que el editor de libros contrata a otra empresa la impresión, aunque se reserva la
propiedad de las planchas tipográficas o sus equivalentes tecnológicos más modernos. El
motivo reside en que las rotativas son más especificas que los activos usados para imprimir
libros.
Reflexión
• ¿Cómo cambia el ejemplo anterior si suponemos que Gutenberg puede obtener de
un juez una sentencia que obliga a pagarle el precio acordado?
• ¿En qué condiciones informativas será más o menos viable esta intervención
judicial?
2.2. Competencia ex ante y monopolio ex post

Lo esencial del problema que se plantea en este caso de la imprenta, como en todos los de
activos específicos, es el cambio radical que se produce en las condiciones de mercado entre
las situaciones antes y después de haberse realizado la inversión. Sucede que, aunque exista
competencia antes de adquirir los activos, la especificidad de éstos conduce a una situación
de monopolio una vez que han sido adquiridos. Al contratar en el exterior los servicios de las
rotativas, puede existir competencia entre los propietarios potenciales antes de firmar al
contrato. Sin embargo, la competencia desaparece o se reduce radicalmente una vez que se
firma el contrato y se realiza la inversión, surgiendo en este momento una situación
conflictiva y, por tanto, ineficiente, de monopolio bilateral.
La necesidad de aliviar este tipo de problemas contractuales favorece, además del uso de
contratos a largo plazo, con los que se intenta contener el oportunismo (véase más adelante la
sección 3 de este mismo capítulo), el que las empresas utilicen diversas políticas protectoras.
Éste es, en particular, el caso del mantenimiento de inventarios de seguridad; la

diversificación, tanto de sus fuentes de suministro como de sus clientes; la localización
geográficamente dispersa de sus explotaciones y el mantenimiento de relaciones con varios
bancos. Tales políticas —que en muchos casos serían ineficientes si se hace abstracción del
problema contractual— son adoptadas porque liberan a quienes las ponen en práctica de
conductas oportunistas por parte de, respectivamente, proveedores, clientes, empleados y
acreedores.
2.3. La bilateralidad del monopolio: Oleoductos frente a petroleros

Hasta ahora hemos omitido una característica notable: la especificidad suele sujetar a un
riesgo de oportunismo a las dos partes del contrato, tanto al proveedor como al comprador,
pues ambos suelen ser propietarios de activos mutuamente específicos. En el ejemplo de la
imprenta, si ésta se encuentra adaptada a las necesidades del editor, ello quiere decir que éste
seguramente sufriría una pérdida si hubiera de utilizar a otro proveedor. Por lo tanto, existen
posibilidades de que ambos contratantes desarrollen conductas oportunistas. Este carácter de
amenaza mutua puede proporcionar en sí mismo una salvaguardia protectora. No obstante, si
bien la bilateralidad puede emplearse a menudo como salvaguardia9, ceteris paribus, los
costes contractuales aumentan con la especificidad.
El transporte de petróleo, según se efectúe por oleoducto o por vía marítima, proporciona
dos situaciones características de los problemas que plantea la existencia de factores
específicos en los que queda de relieve su carácter bilateral y el efecto de la competencia
poscontractual10. Los oleoductos suelen estar integrados en una misma empresa, junto con las
actividades extractivas del petróleo que transportan. Esto se debe a que las ventajas
potenciales que se podrían derivar de la especialización productiva en esas actividades —
extracción y transporte, con el extractor alquilando los servicios del oleoducto—, son
superadas por las dificultades para contratar satisfactoriamente esa transacción. La desventaja
más importante es la dependencia mutua que se genera entre el extractor y el transportista de
crudo. La situación es de monopolio bilateral, ya que el oleoducto es el único medio viable
para el transporte del crudo y éste, a su vez, es la única mercancía que se puede transportar
mediante el oleoducto. En esta circunstancia, los costes de transacción son elevados, por
existir muchas posibilidades de comportamiento oportunista poscontractual por ambas partes.
El transportista puede alegar un nivel extraordinario e imprevisto de averías o de costes de
mantenimiento, y el extractor del petróleo un descenso en su precio de venta. Ambas partes
pueden, además, reducir la utilización o la disponibilidad del oleoducto. Es imposible
anticipar todas las posibles situaciones conflictivas cuando se redacta el contrato, así como
controlar posteriormente todas las variables o atributos de la calidad. Es difícil, por ejemplo,
distinguir una avería de un sabotaje intencionado; o, más aún, evaluar la rapidez con que se
repara una avería; circunstancias ambas que podrían usarse para disminuir el grado de
utilización real del oleoducto. En el fondo, el conflicto se deriva de que el valor de los activos
en su mejor uso alternativo —o sea, el valor del petróleo sin usar el oleoducto o de éste sin
transportar el crudo— es muy bajo, comparado con los respectivos valores cuando se emplea
el oleoducto para transportar el petróleo.
Al contrario de lo que ocurre con los oleoductos, el transporte de petróleo por vía
marítima está mucho menos integrado verticalmente, ganando posiblemente en
especialización productiva. El incumplimiento contractual es evitable por ambas partes sin
9 Véase Williamson, (1985, Cap. 8).

10 Ejemplo adaptado de Alchian y Allen (1983, p. 172)

incurrir en costes muy elevados. Los costes de transacción en este caso son muy inferiores a
los del oleoducto, porque la diferencia entre el valor de los recursos —petróleo y barcos—,
en caso de ser usados conjuntamente, apenas se aleja del que alcanzan en una utilización
alternativa: el petróleo encuentra salida, a un coste no prohibitivo, utilizando otra compañía
naviera. Igualmente, no es muy costoso desplazar los petroleros a otra zona geográfica.
2.4. Inversión subóptima

Hasta este momento hemos contemplado dos soluciones costosas al problema de la
especificidad de los activos: Por un lado, la integración, que sacrifica ventajas de
especialización; por otro, la contratación a largo plazo, que incurre en costes de salvaguardia
y en una pérdida residual motivada por el monopolio poscontractual. Conviene también
mencionar explícitamente una tercera solución, igualmente costosa, que, si bien atenúa el
problema, lo hace a base de reducir la eficiencia productiva. Cuando los contratantes
contemplan los costes contractuales provocados por la especificidad, suelen reducir el grado
de especificidad de la inversión o el volumen de ésta. Se suele hacer mención a este problema
como “subinversión”.
Podemos resumir así el problema económico de la especificidad señalando que tiene su
origen en que los contratantes intentan expropiar las cuasi-rentas ex post, lo cual (1) pone
directamente en peligro la utilización eficiente de los activos y el volumen óptimo de
intercambio entre las partes; y lleva a que, al prever los contratantes esta posibilidad, (2) se
ponga en peligro la realización de las inversiones óptimas ex ante.
2.5. Causas de la especificidad de los activos

La especificidad de los activos tiene orígenes y formas muy diversas. Más que una
clasificación en categorías mutuamente excluyentes, conviene analizar los orígenes y causas
de la especificidad. Teniendo presente esta orientación causal, cabe distinguir al menos los
tipos siguientes:
a) La especificidad de lugar se origina por la proximidad espacial de instalaciones
complementarias y económicamente inamovibles, o sea, tales que los costes de
transporte son mucho menores si se usan conjuntamente. Es el caso, por ejemplo, de las
centrales térmicas que producen electricidad quemando carbón al pie de las minas de
las que éste se extrae. Similarmente, es también el caso de aquellas otras centrales que
se ubican cerca de grandes fábricas consumidoras, como las que elaboran aluminio o
productos químicos. Los costes de transporte son menores si se emplea el carbón de las
minas cercanas o si la electricidad se consume en la fábrica correspondiente (teniendo
en cuenta que el transporte de electricidad por las redes sufre pérdidas importantes).
b) La especificidad física surge de activos movibles pero adaptados a un determinado
proceso o producto. Un ejemplo típico son los moldes utilizados en todo tipo de
fabricación, desde los empleados para estampar las carrocerías de los coches a las
plantillas de los microprocesadores o las planchas tipográficas empleadas para imprimir
en las viejas técnicas de impresión. En otros casos, la adaptación se refiere a un diseño
intangible, como ocurre con los rótulos y distintivos de las empresas: la gran “M” que
identifica muchos restaurantes McDonald’s suele ser propiedad de la empresa y no de
sus franquiciados.

c) La especificidad del capital humano se refiere a los conocimientos que son útiles para
desempeñar un puesto de trabajo en una empresa determinada, pero que carecen de
utilidad fuera de ella. Es el caso de la información de un empleado sobre sus colegas o
sobre la estructura organizativa, los clientes y proveedores, y la estrategia de su
empresa. El capital humano específico tiene orígenes diversos, desde el entrenamiento
planificado a la acumulación no intencional de conocimientos como consecuencia del
propio desempeño del puesto de trabajo. Desde el punto de vista directivo, una parte
fundamental de estos conocimientos son los que la empresa va acumulando sobre su
entorno, sus socios y sus participantes. En su mayor parte, esta información forma parte
del capital humano de quienes en ella trabajan y no figura en bases de datos
impersonales. Olvidar que se trata de un activo fundamental que “sale todos los días
por la puerta” puede constituir un grave error. Por ello, las políticas que ignoran su
importancia tienen consecuencias desastrosas, como comprobaron algunas empresas
que siguieron la moda de las estrategias de reestructuración y adelgazamiento bajo
etiquetas tan floridas como downsizing y lean management para acabar dándose cuenta
a los pocos años de que habían enfermado de lo que un crítico denominó “anorexia
organizativa”.
d) La especificidad asociada a activos dedicados tiene su origen en que dichos activos son
útiles sólo para servir a un cliente o comprador determinado. Aunque originalmente se
habla de activos dedicados en relación con ampliaciones de la capacidad preexistente,
cabe extender el concepto para incluir todo activo que pase a estar desocupado en caso
de que un cliente cancele sus pedidos.
e) Activos coespecializados son aquéllos que resultan más productivos cuando se utilizan
conjuntamente y que, por ello, se vuelven específicos a la misma relación. El capital
humano suele estar altamente coespecializado, como consecuencia de que el capital
humano de una persona suele depender en gran medida de que se use junto con el de
otras personas determinadas.
f) Especificidad temporal. Muchos activos de uso general están sujetos a una
especificidad temporal porque, si se interrumpe la relación contractual a la que están
asociados, han de pasar un cierto tiempo desocupados antes de que se pueda contratar
su empleo en el seno de otra relación sustitutiva. Por ejemplo, si el propietario de un
camión y el de la cisterna que éste transporta (ambos activos suelen ser propiedad de
empresas diferentes) rompen su relación, ambos han de incurrir en cierto coste como
consecuencia del tiempo que transcurre hasta que encuentran un nuevo socio.
Similarmente, un camión que está trabajando para determinado cliente ha de perder un
tiempo buscando un nuevo cliente. Esta pérdida suele aumentar a medida que aumenta
la especialización del camión y se reduce el número de clientes potenciales.
Aplicación 4.3. La privatización de los ferrocarriles británicos

Entre 1996 y 1997, los ferrocarriles británicos fueron privatizados mediante una fórmula original. Por un lado, las
vías y las estaciones fueron vendidas a una sola compañía. Por otro, se subastaron 25 concesiones temporales
para operar trenes en varias líneas, en su mayoría en régimen de monopolio. Estas concesiones tenían una
duración limitada, en general de siete años, pero eran renovables. Se esperaba que esta duración limitada les
motivase a proporcionar un buen servicio, ante el riesgo de perder la concesión si, al término de dicho plazo, los
reguladores no valoraban positivamente los precios y los servicios proporcionados.
Diversas variantes de este tipo de fórmula han sido empleadas con frecuencia para contratar servicios públicos,
como, por ejemplo, los de recogida de basuras. Sin embargo, quienes aplicaron el sistema a los ferrocarriles no
tuvieron en cuenta que sus activos son más específicos que los empleados para recoger la basura. Se incurre en
un coste reducido para trasladar un camión de basuras a otra ciudad o para venderlo en el mercado de segunda
mano. Por el contrario, muchas locomotoras y vagones de ferrocarril se diseñan con características adaptadas a
las rutas en las que se espera que trabajen, por lo que su valor en otras líneas es bajo y el número de posibles
compradores es pequeño. Todo ello reduce los incentivos necesarios para acometer inversiones de renovación y

adquisición de nuevos equipos. Como consecuencia, hacia 1998, los operadores estaban presionando al
Gobierno para que prolongara sus concesiones, como condición previa para acometer nuevas inversiones. El
Gobierno se arriesgaba a padecer un deterioro continuado del servicio mientras que duraran las concesiones
vigentes. Se barajaron varias soluciones, especialmente:
(a) Que el Gobierno o una compañía con una concesión a muy largo plazo fueran propietarios de los trenes y las
concesionarias meras operadoras de los servicios. Con ello, se vendría a transferir la inversión al expropiador
potencial.
(b) Que los operadores actuales pudieran continuar sirviendo sus rutas tras terminar el plazo de sus
concesiones, aunque resultara ganador otro operador diferente, actuando ambos entonces en régimen de
competencia.
(c) Introducir competencia desde el momento de la concesión, concediendo las concesiones no a un único
operador sino a varios en cada ruta. Esta tercera solución se creía que a la vez introduciría competencia en la
provisión de los servicios (y que, por tanto fomentaría las inversiones), a la vez que facilitaría la extensión del
mercado de activos de segunda mano.
¿Cuál de estas opciones es más razonable? (Observe que las posibilidades (b) y (c) vendrían a reducir la
especificidad de los activos). Examine cuál fue la política elegida y sus consecuencias, así como la evolución
general del mercado en Gran Bretaña. Mirando hacia atrás, ¿cuál era la opción más razonable una vez que
sabemos lo ocurrido entre 1997 y 2009?
3. Contratos a largo plazo frente a integración
3.1. La variedad de soluciones contractuales

Un activo es específico cuando su valor depende de la decisión de una persona que no es
propietaria del activo. Esta dependencia origina la posibilidad de conductas oportunistas,
tendentes a expropiar esa diferencia entre su valor en el uso actual y su valor en el mejor uso
alternativo (las cuasi-rentas). Como siempre, las soluciones del problema son suprimir la
especialización o proteger mediante salvaguardias. En este caso, suprimir la especialización
significa integrar el activo en cuestión. Para ello, se ha de transferir el derecho de propiedad
sobre el activo, de manera que su nuevo titular coincida con la persona que puede expropiar a
su valor. Esta opción sacrifica obviamente ventajas de especialización. En la práctica, supone
que la empresa haya de ampliar el alcance de sus actividades. Además, no es viable cuando
los activos no son transferibles, como ocurre con el capital humano. Por ambos motivos, se
prefiere a menudo la segunda opción, que consiste en proteger con diversos tipos de
salvaguardias la contratación del uso de esos activos, sea cual sea el tipo de contrato
utilizado.
Las formas que adoptan los contratos en que se plantea este tipo de problema son muy variadas:
• Contratos de empleo, que son los más utilizados para organizar el intercambio de capital humano
específico.
• Contratos de alquiler, por los cuales el propietario de un activo cede su uso por un tiempo a
cambio de una renta (serán tratados en el capítulo #8).
• Contratos de suministro, por los cuales un productor se compromete a servir un bien o servicio en
un plazo o durante un período determinado.
• Contratos de distribución, mediante los cuales un fabricante o mayorista y uno o varios
distribuidores detallistas se comprometen mutuamente para organizar la distribución de un
producto.

• Contratos de franquicia, a través de los cuales una empresa cede el uso de su nombre comercial
para la comercialización de sus productos, incluyendo según los casos tan sólo la distribución de
acuerdo con unas condiciones definidas con mayor precisión y detalle que en el contrato de
distribución propiamente dicha (por ejemplo, Benetton), o la elaboración del producto siguiendo
unas especificaciones determinadas por la empresa franquiciadora, como hace, por ejemplo,
McDonald’s.
• Existen también formas más complejas y especializadas, como son las uniones temporales de
empresas, las joint ventures, los acuerdos de cooperación y las alianzas estratégicas, para las
cuales la forma jurídica es muy variada (en muchos casos, se instrumentan a través de una nueva
empresa) y que suelen arropar operaciones de gran envergadura.
3.2. Papel y limitaciones de los contratos a largo plazo

Los contratos a largo plazo pueden resolver en buena medida los problemas que plantea el
carácter específico de los activos. No obstante, dichos contratos encuentran limitaciones
importantes para adaptarse y proveer soluciones eficientes cuando las circunstancias reales se
separan radicalmente de las esperadas. En la mayoría de las relaciones económicas el
cumplimiento se asegura en virtud de los incentivos de las partes, sin recurrir a terceros.
Teniendo esto en cuenta, el papel de los contratos a largo plazo es en muchos casos el de
reforzar los incentivos de las partes a cumplir, más que el de servir de prueba en un futuro
litigio. Su objetivo principal puede verse así como el de modificar el rango de “auto-
ejecución” o self-enforcement, entendiendo éste como aquel espacio dentro del cual las partes
tienen incentivos para cumplir las obligaciones contractuales y el cumplimiento está, por
tanto, asegurado sin necesidad de recurrir a terceros11.
La Aplicación 4.4 presenta una interpretación en este sentido de un caso histórico, como
fue la relación entre Fisher Body, una empresa fabricante de carrocerías de automóvil, y
General Motors (GM). El conflicto entre ambas compañías ha sido comentado extensamente
en la literatura académica, ya que proporciona un caso típico de la teoría sobre activos
específicos12.
Aplicación 4.4. Fisher Body

Primera parte
Hasta 1919, las carrocerías de los coches eran de madera y descubiertas. En los años veinte, se extendieron las
carrocerías metálicas, cuya fabricación requiere un proceso de estampación, en el que se usan moldes distintos
para cada modelo de coche. Como suministrador de GM, Fisher debía efectuar inversiones en moldes y
maquinaria adaptada a los modelos de ésta. Para incentivar dicha inversión, GM y Fisher firmaron en 1919 un
contrato de abastecimiento en exclusiva por diez años. Este contrato a largo plazo estipulaba una cláusula de
exclusividad, en virtud de la cual durante su vigencia GM sólo podía adquirir carrocerías metálicas a Fisher,
cuyas inversiones específicas quedaban así a salvo de las posibles acciones expropiatorias que GM pudiera
acometer, como sería, por ejemplo, el forzar una reducción del precio o reducir su demanda. Sin embargo, la
exclusividad ponía a GM en una situación de dependencia. Para contrarrestarla, se estableció una cláusula de
“precio razonable”, igual a la suma de los costes variables de Fisher más un 17,6 por 100. Además, el precio no
podía exceder al precio de mercado de carrocerías similares, tanto de las que Fisher vendía a otros clientes
(cláusula de “nación más favorecida”), como de las de otros fabricantes. Por otra parte, GM pasó a tener la
propiedad del 60 por 100 de las acciones de Fisher, aunque los fundadores de esta última sociedad seguirían
controlándola por efecto de un pacto contractual con GM.
En los años posteriores a la firma del contrato, la demanda de coches aumentó sustancialmente y el favor del
público se inclinó hacia las carrocerías metálicas cerradas, del tipo fabricado por Fisher. El cambio fue rápido y
pronto un 65 por 100 de los coches fabricados por GM ya incorporaban carrocería metálica cerrada. En tales
11 La idea ha sido desarrollada principalmente por Klein (1992 y 1996) y Klein y Murphy (1997), y será tratada con más
detenimiento en el capítulo quinto.
12 Véanse Klein et al. (1978, pp. 308-310), Coase (2000), Casadesus y Spulber (2000) y Klein (2000).

condiciones, GM consideró que estaba pagándole a Fisher un precio excesivo, dada la elevada utilización que
Fisher conseguía hacer de sus activos fijos. Fisher, además, estaba utilizando técnicas intensivas en trabajo,
cuyos mayores costes variables podía trasladar a GM gracias a la fórmula de fijación de precios. Por último,
Fisher se negó a construir nuevas fábricas cerca de las de GM, como ésta deseaba. En 1924, GM consideró
insostenible la situación y llevó el asunto a los tribunales. Poco después, inició las negociaciones para una
absorción total, que se consumó dos años más tarde.
El contrato a largo plazo que General Motors y Fisher Body suscribieron en 1919 intentaba contener el
oportunismo que en ese momento consideraban posible. En este caso, lo imprevisto fue el aumento tan rápido
de la demanda, que hizo rentable para Fisher iniciar conductas ineficientes (por ejemplo, seguir usando técnicas
intensivas en trabajo). Ex ante, quizá la solución contractual era buena, al estar pensada para una previsión de
demanda menor, dentro de la cual Fisher no la hubiera incumplido. (La fijación de precios como coste más
margen ya estaba mal considerada en los años 1920, a raíz de la experiencia del Gobierno con sus
suministradores durante la Primera Guerra Mundial [Meckling, 1992, p. 175]. Este hecho permite pensar que la
gente de GM conocía ya las imperfecciones y riesgos del contrato cuando lo firmaban). Para desgracia de GM,
las nuevas condiciones fueron tan imprevistas que Fisher ya no tenía suficientes incentivos para cumplir a
satisfacción de GM.
Es importante tener en cuenta este elemento aleatorio —en este caso, relativo a la demanda— en la generación
de situaciones poscontractuales con posibilidad de comportamiento aprovechado. El contrato se demostró
incapaz de contener el oportunismo de Fisher cuando la demanda aumentó muy rápidamente. Interpretado de
este modo, el caso proporciona una ilustración del oportunismo inducido por un contrato a largo plazo, que
generó costes de transacción sustanciales en cuanto a derroche de recursos, deficiente ubicación de las fábricas
y renegociación del contrato.
Segunda parte (material avanzado)13
Tras el artículo de Klein, Crawford y Alchian (KCA, 1978), el caso Fisher Body se utilizó durante décadas para
ilustrar las ventajas de la integración vertical en presencia del oportunismo. Sin embargo, en el año 2000, Ronald
Coase basándose en su propio conocimiento obtenido durante sus visitas a las fábricas de automóviles de
Estados Unidos en la misma época que los hechos que nos ocupan y que plasmó en su artículo “La naturaleza
de la empresa” (1937), afirmó que KCA proporcionaban una imagen falsa del caso, cuestionando así la
importancia de los activos específicos para la integración vertical. Según él, la relación entre GM y Fisher nunca
llegó a ser intolerable para GM, quien simplemente optó en su momento por adquirir el 40% de Fisher que aún
no poseía.
Según Coase, al inicio de los años veinte, los hermanos Fisher gestionaban eficientemente su empresa, pero no
prestaban suficiente atención a las necesidades de GM. En consecuencia, GM les ofreció ocupar puestos en su
propia dirección ejecutiva con el fin de involucrarlos más en la toma de decisiones. La participación de los Fisher
como ejecutivos en GM aumentó paulatinamente. En 1924, la fusión entre las dos empresas era ya el desenlace
más probable. Si bien los Fisher y los Mendelssohn, que eran los dos grupos principales de accionistas, estaban
satisfechos con la situación y, además, los Fisher querían mantener el carácter familiar de la empresa. Además,
consideraban bajo el precio ofrecido por GM. Finalmente, y tras unas negociaciones difíciles, Fisher Body fue
absorbida por GM.
A la vista de estos datos, parece que los Fisher no causaron grandes perjuicios a GM, sino que eran una parte
importante de su organización. En opinión de Coase el argumento de KCA acerca de la decisión sobre dónde
ubicar las nuevas fábricas es incorrecto. Es cierto que Fisher decidió ubicarse en Detroit, en lugar de Flint, sitio
preferido por GM; pero lo hizo porque en Detroit tenía otros clientes, no por perjudicar a GM. Es más, según
Coase, en esos tiempos era el cliente (en este caso GM) quien debía soportar las inversiones específicas,
indicando así un nuevo motivo para que GM optara por absorber Fisher Body, motivo diferente al de las técnicas
ineficientes e intensivas en trabajo. En general, Coase considera que muchos problemas relacionados con
activos específicos se gestionan mejor contratando a largo plazo que integrando verticalmente.
En su respuesta a la crítica de Coase, Klein reafirmó su conclusión de que Fisher había optado por extraer
beneficios a corto plazo tras los primeros cinco años de contrato con GM. Además de los argumentos ya
expuestos, aduce cómo contratos similares al de GM y Fisher pueden aumentar los problemas. La rigidez a favor
de GM pudo ser utilizada por Fisher cuando surgieron cambios inesperados en el mercado, de modo que
aparecieron dificultades para que funcionaran los incentivos internos a cumplir (self-enforcement) dado lo
imperfecto de los contratos. Klein criticaba así el argumento de Coase, indicando que estos “costes de rigidez”
de los contratos a largo plazo hace preferible la integración vertical. Si las inversiones específicas son
importantes, no bastan los contratos. Éstos sólo proporcionan la flexibilidad necesaria cuando las empresas
tienen suficiente reputación y su rendimiento se puede medir. De lo contrario, es necesario integrarse
verticalmente.
Guía de discusión: (1) Cuando surgieron los cambios en la demanda, ¿por qué no eligió GM reajustar el contrato
con Fisher (pagando una cantidad extra para las inversiones)? (2) ¿Cómo influye la reputación en la decisión de
integrar verticalmente o de tener relaciones contractuales? ¿Y el nivel de las inversiones especificas? (3) ¿Existe
algún caso en el que sea óptimo trabajar sin ningún tipo de contrato con el proveedor? ¿Puedes encontrar algún
13 Material preparado en colaboración con Mircea Epure.

ejemplo en la industria automotriz pasada o actual? (4) ¿Qué costes aumentan/disminuyen en función de la
localización de las fábricas del proveedor? (5) Sobre la base de los hechos expuestos ¿Cómo se distribuye el
control entre las dos partes contractuales? ¿Qué cambios aparecen cuando los Fisher se incorporan como
ejecutivos de GM? (6) El rechazo de un proveedor como Fisher para acometer nuevas inversiones especificas,
¿constituirá siempre un ejemplo de comportamiento oportunista?
Fuentes: Klein, B., Crawford R.G. y Alchian, A.A., “Vertical Integration, Appropriable Rents, and the Competitive
Contracting Process”, Journal of Law and Economics, vol. 21, núm. 2, 1978, pp. 297-326; Coase, R.H., “The
Acquisition of Fisher Body by General Motors”, Journal of Law and Economics, vol. 43, núm. 1, 2000, pp. 15-31;
Klein, B., “Fisher-General Motors and the Nature of the Firm”, Journal of Law and Economics, vol. 43, núm. 1,
2000, pp. 15-31.
4. Activos específicos y contratación laboral
La existencia de activos específicos afecta también a las relaciones laborales. En la

relación laboral entre empleador y empleado ambas partes suelen ser propietarias de activos
mutuamente específicos. Por ejemplo, el empleado puede ser propietario de una vivienda
cercana a su puesto de trabajo. Si pierde su empleo, quizá haya de venderla, incurriendo en
costes sustanciales. De modo similar, él y su familia tienen la mayoría de sus relaciones
sociales en la localidad donde viven, por lo cual sufrirían una pérdida considerable si se
tuvieran que mudar en búsqueda de otro empleo. En estas condiciones, existe la posibilidad
de que el empleador se comporte de forma oportunista, exigiendo, por ejemplo, una reducción
salarial bajo amenaza de despido. En sentido opuesto, muchos recursos empresariales pueden
perder una parte considerable de su valor si un trabajador o, más frecuentemente, un grupo de
trabajadores interrumpen su relación con la empresa o, también con más frecuencia, se niegan
a trabajar hasta que consiguen elevar su salario. En ambos casos, se puede producir ex post
una expropiación de las cuasi-rentas, lo que da lugar a importantes costes de intercambio y a
que el nivel de inversión en dichos activos específicos pueda ser inferior al idealmente
óptimo.
4.1. La expropiación del empleador

Como ejemplo, supongamos que un empresario posee una plantación de árboles frutales
Su producción, llegado el momento de recogerla, vale 350.000 euros, tras incurrir en unos
costes que consisten sólo en trabajo y que a precios de mercado serían de 200.000 euros. Sin
embargo, si los recolectores rechazan trabajar por menos de, digamos, 300.000 euros y son
capaces de excluir a otros trabajadores, el empresario se vería forzado a recibir sólo 50.000
euros. En tales condiciones, la cosecha se convertiría en un activo específico a los
recolectores, y éstos serían capaces de extraer cuasi-rentas, e incluso, hasta los 150.000 euros
que constituyen la diferencia en el valor de la fruta según ésta se recolecte o no.
Observemos que el desenlace de esta historia depende de diversas condiciones, más o
menos explícitas en el ejemplo precedente:
a) Actuación colectiva. En este contexto, la capacidad expropiatoria que puede alcanzar
cada trabajador actuando por separado es escasa. Por ello, un requisito de la
expropiación es que los trabajadores actúen conjuntamente, para aumentar así su
capacidad de negociación. Esta actuación conjunta incurre a su vez en costes
contractuales, similares a los que caracterizan el dilema del prisionero y la producción

en equipo. La solución de este problema suele requerir un tipo particular de
organización, un sindicato. En este contexto, las funciones del sindicato se centrarían
en impedir que los propios trabajadores incumplieran los acuerdos de resistencia que
hayan alcanzado (esto es, impedir la vuelta de algunos de ellos al trabajo) así como la
sustitución de los trabajadores en huelga por nuevos empleados.
b) Exclusión. El éxito de la expropiación depende de la capacidad para excluir a otros
trabajadores, la cual viene dada por dos factores fundamentales. Por un lado, el grado
en que tan sólo esos empleados estén preparados para utilizar los activos cuya
expropiación pretenden. (En el ejemplo, este factor tiene escasa importancia). Por otro
lado, el que la regulación laboral permita que sea o no posible excluir a otros
trabajadores. Es éste especialmente el caso de varias normas, relacionadas con la
libertad de despido y el derecho de huelga, la mayor o menor permisividad en el uso de
la coacción por ambas partes (piquetes sindicales, somatenes patronales), la imposición
al empleador de elevados costes de salida o cierre de la empresa y las limitaciones para
contratar nuevos trabajadores durante el transcurso de una huelga.
c) No repetición. Este tipo de expropiación tiene más sentido cuando las posibilidades de
contratación futura de estos trabajadores no se ven afectadas por su propio
comportamiento oportunista. Por desgracia, así suele ocurrir, pues los trabajadores
tenderán a comportarse de forma oportunista sólo cuando sus contratos de trabajo estén
blindados (ya sea por lo específico de su capacitación o por mandato legal) contra su
despido y sustitución, y por tanto no esperan contratar un empleo de nuevo. Por este
motivo, a largo plazo los perjuicios de estas conductas expropiatorias suelen acabar
recayendo sobre otros trabajadores, aquellos sin empleo o que se van incorporando al
mercado de trabajo. El motivo es que la expropiación genera incentivos contrarios al
empleo y que los empleadores potenciales dispongan o exijan salvaguardias
adicionales, que eviten la expropiación. A falta de estas salvaguardias, se abstendrán de
invertir en activos potencialmente expropiables o descontarán de los salarios el coste
esperado de la expropiación futura. Es probable que estas consecuencias acaben siendo
indeseables a largo plazo para el conjunto los de trabajadores. No obstante, esta
posibilidad no necesariamente modifica la conducta de aquéllos que están en
condiciones de comportarse de modo oportunista. Se plantea así un nuevo problema de
acción colectiva, en este caso ya no sólo entre los empleados de una empresa
determinada, sino entre todos los trabajadores de un sector o incluso de un país. Por
ello, cuando existe un riesgo elevado de que los inversores sean expropiados, puede ser
de interés que se desarrollen sindicatos con funciones de salvaguardia más que de
expropiación. El objetivo entonces es que los sindicatos proporcionen garantías, para
hacer viable la inversión y el empleo. Estas garantías pueden proporcionarlas de forma
implícita, creando una reputación cuyo valor se esfumaría si emprendiesen huelgas
expropiatorias, o bien de forma explícita, pactando, por ejemplo, el uso de mecanismos
de arbitraje por un tercero, quien tendrá entonces la difícil tarea de distinguir qué
reivindicaciones sindicales son expropiatorias y cuáles no.
d) El tipo de producto y, en concreto, su carácter más o menos perecedero puede
modificar sustancialmente el poder de negociación de las partes. En los términos del
ejemplo, podemos observar que la situación cambia con el tipo de cosecha: es más
grave para frutas u hortalizas y menos para una explotación forestal. No es casualidad
que los conflictos más sonados en este terreno se planteen en actividades de servicios,
donde el producto es enteramente perecedero. Pudiera ser éste el caso de los pilotos de
líneas aéreas, sobre todo cuando éstas son monopolios, o de modo más característico,
de los controladores de tráfico aéreo. (En el mundo de la aviación comercial, el
Presidente de los Estados Unidos Ronald Reagan sentó en 1981 un precedente tan
célebre como único, al sustituir a los controladores de vuelo que se habían mantenido
en huelga y amenazaban con colapsar el tráfico).
e) Peculiaridades de la integración. En las relaciones laborales, la solución al conflicto
suele ser de índole contractual. Un motivo reside en que, para el factor trabajo, algunos
de los equivalentes a la integración vertical de empresas proveedoras y clientes serían
la esclavitud o la servidumbre feudal, y, aparte de ser soluciones incompletas e
ineficientes, son ilegales. Consiguientemente, la solución suele basarse en contratos,
tanto explícitos —formalizados y protegidos por el aparato jurídico-judicial— como
implícitos —basados, en este caso, únicamente en la reputación de las partes—.
Ciertamente, existe también una solución integradora, que consiste en nuestro ejemplo
en que la cosecha la recoja su propietario, de manera que la expropiación pierde
sentido, pero a costa de serias limitaciones en la especialización. No obstante, es en el
fondo la solución empleada cuando los empleados son socios de la empresa. Una
consecuencia que se deriva de ello es que suelen participar más en las decisiones,
incluyendo las que afectan al uso y valor de su capital humano. Es significativo que
esta solución sea muy común en el sector de los servicios profesionales (firmas de
abogados, auditoras, clínicas médicas o consultoras), cuya prestación se caracteriza por
el uso intensivo de capital humano, que es de suponer potencialmente expropiable,
sobre todo para los profesionales más prestigiosos y/o veteranos (los profesionales
jóvenes y los trabajadores no profesionales no suelen ser socios).
Aplicación 4.5. Esquiroles legales

En marzo de 1990, 9.000 empleados de los autobuses Greyhound se declararon en huelga. En pocos días, la
empresa había contratado 1.000 nuevos conductores como “sustitutos permanentes”, estaba entrenando otros
1.000 y era capaz de atender el 42 por 100 de sus rutas (Castro, 1990). En los Estados Unidos, los trabajadores
tienen derecho a ir a la huelga sin perder su empleo desde la Ley de relaciones laborales de 1935. Sin embargo,
una sentencia de 1938 del Tribunal Supremo interpretó que las empresas pueden contratar sustitutos si la huelga
tiene “motivos económicos” —elevación de salarios—, pero no si su causa es luchar contra condiciones de
trabajo injustas. Cuando los trabajadores en huelga desean reintegrarse a sus empleos, las empresas pueden y
suelen decir que ya no los necesitan.
No obstante, hasta los años ochenta, las grandes empresas rara vez utilizaron este recurso para librarse de
trabajadores en huelga. Se señalan como motivos un probable descenso de la calidad debido a la pérdida de
capital humano específico, la mala prensa y el temor a las acciones de represalia por parte de los sindicatos en
las empresas proveedoras. En cuanto a la especificidad, Crampton y Tracy (1996) estimaron que un aumento de
2,2 años en la experiencia de los empleados reducía el reemplazamiento en un 8 por 100. Observan, además,
que la posibilidad de reemplazar a los trabajadores reduce de forma drástica el número de huelgas.
Contrasta esta realidad con la situación en casi toda Europa, donde el derecho a la huelga goza de mayor
protección. Como consecuencia, es ilegal en todo caso sustituir trabajadores en huelga por otros no vinculados a
la empresa con anterioridad a dicha huelga.
4.2. La expropiación del empleado

Una situación semejante, pero que da lugar a oportunidades de expropiación en sentido
inverso, se plantea cuando parte del capital de los trabajadores (tanto humano como físico) es
específico respecto a la continuidad de su relación laboral con la empresa en la que trabajan.
Es el caso, por ejemplo, de algunos de los conocimientos sobre el funcionamiento de la
empresa, que carecen de valor fuera de ella; así como de la inversión inmobiliaria y las
relaciones sociales en el ejemplo señalado más arriba, en el que la vivienda y los amigos
habrían de ser sustituidos en caso de perder el empleo actual. Plantean este mismo problema
con carácter general los regímenes de retribución aplazada, donde, en la segunda parte de la
carrera profesional, los empleados son retribuidos por encima de sus salarios de oportunidad
(fórmula ésta muy común en las grandes empresas japonesas, como se comenta más

adelante).
Para resolver el problema que plantea la posibilidad de expropiación poscontractual de las inversiones
efectuadas por los trabajadores, se pueden usar en la relación laboral dos tipos de salvaguardias, de naturaleza
explícita o implícita:
• En las relaciones laborales en las que se estipulan salvaguardias explícitas (tanto si éstas provienen de los
acuerdos suscritos por las partes como de la regulación imperativa de las relaciones laborales), es difícil
ajustarse a los cambios en el entorno mediante modificaciones salariales. Imaginemos un contrato que
estipule salarios fijos. Ante una caída de la demanda, puede ser difícil para un juez distinguir, llegado el
caso, si el empleador solicita reducir los salarios para ajustar consiguientemente el valor de los servicios
que provee el capital humano de la empresa o más bien para expropiarlo. Esta incertidumbre favorece que
el ajuste tienda a realizarse mediante reducciones de plantilla, manteniendo fijos los salarios. De este modo,
se reduce el incentivo del empresario a argumentar sobre la base de falsas reducciones de la demanda.
• Por el contrario, cuando el acuerdo laboral se apoya en salvaguardias implícitas y tiene como base la
confianza o reputación de las partes, es más fácil que los salarios sean flexibles y sirvan como instrumento
principal del ajuste exigido ante cambios en la demanda. Cuanto mayor sea el crecimiento esperado de la
demanda, mayores son las pérdidas incurridas por las empresas que deterioren su reputación como
empleadores. Por este motivo, es de esperar que en sectores de elevado crecimiento predominen contratos
con salvaguardias implícitas, que faciliten la modificación del precio y demás condiciones contractuales. Es
también de esperar que el coste de sistemas de salvaguardia explícita (como es el que configura la
legislación laboral española y, en menor medida, muchas de las europeas) aumente cuando el entorno
económico requiera mayor flexibilidad y capacidad de adaptación. Las pautas contractuales de las grandes
empresas japonesas respecto a sus empleados permanentes ejemplifican bien el argumento anterior, como
pone de relieve la Aplicación 4.6.
Aplicación 4.6. Los empleos “permanentes” de las grandes empresas japonesas

Tradicionalmente, los compromisos implícitos de las grandes empresas japonesas con sus empleados
permanentes comprenden aspectos fundamentales, que definen posibilidades de expropiar cuantiosas cuasi-
rentas. Entre estos compromisos, figuran las promesas relativas a proporcionar un empleo fijo a largo plazo, con
ascensos y aumentos retributivos, justicia en las decisiones salariales (la variabilidad es muy alta, pues se
reparten primas sustanciosas cuando la empresa va bien y se suprimen discrecionalmente cuando van mal), así
como en las decisiones no reguladas de jubilación, que también ocasionan diferencias retributivas notables.
Estas promesas no son exigibles judicialmente. No obstante, su salvaguardia es plenamente eficaz, como lo
prueba el carácter innecesario de muchos de los empleados maduros retenidos por la empresa (a los que se
denomina madogiwazoku, que podríamos traducir como “empleados maduros dedicados a mirar por la ventana”).
Esta salvaguardia reposa en un acuerdo implícito entre empleador y empleado, dentro de un marco de relativa
libertad contractual. Ello proporciona una disciplina automática y eficaz contra eventuales maniobras
expropiatorias por ambas partes.
Por un lado, los empleados no pueden expropiar al empleador, porque éste podría despedirlos. Esta necesidad
de mecanismos disciplinarios eficaces lleva a pensar que la flexibilidad relativa a las pautas laborales japonesas
es más viable dentro de un mercado de trabajo escasamente regulado, como es el japonés comparado con los
europeos14.
Por otro lado, tampoco el empleador puede expropiar impunemente al empleado, pues al hacerlo pondría en
peligro la continuidad de esa modalidad contractual, previamente elegida por ser óptima, e impediría la
contratación de nuevos trabajadores en términos tan flexibles como los que proporciona el contrato implícito. El
coste de una actitud oportunista es tanto más elevado, y consiguientemente la salvaguardia es tanto más eficaz,
cuanto mayor sea el crecimiento esperado de la empresa y sus futuras necesidades de contratación laboral. Esta
dependencia del crecimiento da pie a pensar que la optimidad de esta pauta contractual es relativa y no absoluta.
La eficiencia de este tipo de contratación no es independiente del entorno: los múltiples errores estratégicos
cometidos por algunos grandes grupos desde que se detuvo su crecimiento a finales de los años ochenta
pueden interpretarse como consecuencia de las restricciones organizativas que tales pautas contractuales
tienden a provocar. El tipo de compromisos propio de estas grandes empresas, además de perjudicar la
movilidad de los recursos, parece ser inadecuado en entornos competitivos que exigen a la empresa
14 En especial, la seguridad en el empleo está escasamente protegida por las normas legales. En una escala de seguridad en
el empleo, Japón aparecía por debajo de Italia, Francia, Suecia y Alemania; y sólo por encima del Reino Unido y los
Estados Unidos entre los países grandes (Bertola, 1990, p. 853). Además, la garantía de empleo a largo plazo no es exigible
judicialmente (Kester, 1991, p. 230). Véase el índice Doing Business
(http://www.doingbusiness.org/ExploreTopics/EmployingWorkers/) para un indicador más reciente.

concentrarse en su núcleo competitivo. Tales compromisos reducen la velocidad de la reestructuración y llevan a
emprender aventuras de diversificación que a menudo son inviables a largo plazo. Asimismo, en los últimos
años, y en paralelo con la recesión de la economía japonesa, se observa un paulatino alejamiento del empleo
garantizado: proliferan las empresas que adelantan la edad de jubilación obligatoria; se anuncian
reestructuraciones cuyas piezas esenciales son el cierre de plantas y las reducciones sustanciales de empleo,
aunque éstas se logren mediante jubilaciones; muchas empresas están exportando empleos, más que
productos, al instalar su capacidad productiva en el extranjero; y se inventan fórmulas de préstamo de
empleados entre empresas pertenecientes a grupos diferentes15.
Es cierto, no obstante, que el crecimiento puede ser además de causa, también consecuencia de la especial
configuración contractual de la empresa japonesa. Causa, porque el elevado crecimiento esperado salvaguardia
eficazmente y, por tanto, favorece la contratación implícita, con su ventajosa flexibilidad en entornos de elevado
crecimiento. Pero también consecuencia, porque, el crecimiento conviene a todas las partes, mientras que otras
posibles metas (por ejemplo, maximizar beneficios) reunirían menos adhesiones. En cualquier caso, la
adecuación del diseño japonés de empresa parece depender de que disponga o pueda crear oportunidades
rentables de crecimiento. Una vez que éstas desaparecen, ya sea por causas temporales, como la revalorización
del yen, o bien por la pérdida permanente de ventajas comparativas, los cimientos de esta estructura contractual
se resienten, y hasta su propia viabilidad está en entredicho, pues su presencia retarda la reestructuración de las
empresas.
No obstante, esas oportunidades de crecimiento no son un dato fijo, exógeno, sino que su determinación es
parte del problema. En este sentido, el hecho de que el sistema japonés incentive la búsqueda de oportunidades
de crecimiento, puede hacer posible su mantenimiento, constituyendo esa pauta organizativa un equilibrio
estable. Para ello, ha de superar las tensiones que origina la detención del crecimiento en las épocas de crisis.
Un indicio positivo es que se vuelva a alabar la capacidad de las estructuras empresariales japonesas para
reestructurarse, adaptándose a las nuevas situaciones, sin que ello suponga choques traumáticos, que puedan
poner en peligro activos intangibles tan preciados como la confianza de los empleados.
El coste de los empleos permanentes volvió a hacerse visible en la crisis que empieza en 2008. Al caer la
demanda, muchas fábricas japonesas redujeron drásticamente su actividad. Respondieron despidiendo a un
gran número de sus empleados temporales; pero no a los permanentes, pese a que las empresas no tenían
trabajo para gran parte de ellos. En lugar de despedirlos, redujeron las horas extra y las primas, en parte con
subvención estatal.
En 2010, los contratos temporales, que ofrecían sueldos más bajos y menos ventajas, retenían un tercio del
mercado. En consecuencia, el Partido Demócrata (en el poder tras ganar las elecciones de 2009) propuso
reformar la ley laboral, prohibiendo contratar a corto plazo en el sector manufacturero. Como respuesta, los
líderes sindicales indicaban que la nueva ley era necesaria pero no suficientemente estricta. Alegaban que, como
ya había sucedido con leyes anteriores, las compañías encontrarían métodos para evitarla.
Guía de discusión: (1) ¿Cuáles eran o son las ventajas y desventajas de los empleos permanentes para los
trabajadores y el mercado japonés? (2) ¿En qué consiste la rigidez versus la flexibilidad laboral? ¿Qué factores
favorecen una u otra? (3) ¿Puede haber comportamiento oportunista en los empleos permanentes? (4) Investiga
las posibilidades de expropiación del empleado y del empleador en las dos situaciones (rigidez y flexibilidad). (5)
¿Encaja la reforma laboral con el mercado internacional? (6) Investiga la actual situación de los empleos
permanentes en Japón junto con las pautas seguidas por las empresas.
Fuentes: Befu, H., y C. Cernosia, 1990, “Demise of ‘permanent employment’ in Japan” Human Resource
Management, vol. 29, pp. 231-250; Bertola, G., 1990, “Job Security, Employment and Wages”, European
Economic Review, núm. 34, pp. 851-886; Kester, W. C., 1991, “The Hidden Costs of Success”, en Japanese
Takeovers: The Global Contest for Corporate Control, pp. 219-235; Ogura, K., 1993, “Voluntary Retirement
Looms in Japan”, The Wall Street Journal Europe, 6 de julio, p. 6; “Japan’s Car Industry: Breakdown in the Fast
Line”, The Economist, 27 de febrero, 1993, pp. 76-78; “A Wobbly Time for Japan’s Workers”, The Economist, 18
de diciembre, 1993, p. 51; “Poached by Sonic the Hedgehog”, The Economist, 20 de febrero, 1993, p. 65; “In
Faint Praise of the Blue Suit”, The Economist, 13 de enero, 1996, pp. 63-64; Tabuchi, H., 2009, “In Japan, Secure
Jobs Have a Cost”, The New York Times, 19 de mayo; Adams, J., 2010, “The Demise of ‘Lifetime Employment’ in
Japan”, MinnPost.com, 19 de mayo.
El ambiguo papel de los sindicatos

Se desprende del análisis precedente que, en el contexto definido por la existencia de
activos específicos a la relación laboral, los sindicatos de trabajadores pueden representar
papeles de distinto signo, que o bien facilitan la contratación o la expropiación. El motivo de
esta ambivalencia es que la formación de un sindicato es necesaria para la actuación conjunta
de los trabajadores tanto a la hora de (a) expropiar a su empleador, como vimos más arriba,
15 Befu y Cernosia (1990) describen las diversas vías por las que se ha ido produciendo la conversión de empleos fijos en
formas más flexibles. Durante años, la prensa económica informó continuamente de casos como los señalados en el texto.

como de (b) proveer garantías de que no se va a producir esta expropiación y (c) evitar
expropiaciones perjudiciales de sus representados.
a) Sindicato como agente expropiador. Ya hemos visto cómo la formación de un sindicato
es necesaria para la actuación conjunta de los trabajadores con vistas a expropiar al
empleador, uniendo voluntades para expropiar el valor de los activos específicos, como
ocurría en el ejemplo de la cosecha perecedera.
b) Sindicato como proveedor de garantías. Por otra parte, un sindicato puede frenar
también el incentivo de distintos grupos de trabajadores para expropiar a su empleador
cuando esta expropiación es contraria a los intereses de un grupo más amplio de
trabajadores, ya sean éstos de la propia empresa o no. Por ejemplo, un sindicato de
empresa se opondrá a las actuaciones expropiatorias de grupos concretos de empleados
(por ejemplo, los pilotos de una aerolínea) que puedan comprometer el futuro de la
empresa. Del mismo modo, un sindicato nacional con un horizonte a largo plazo puede
oponerse a que los trabajadores con empleo expropien a sus empleadores si considera
que al hacerlo comprometen la creación de empleo en el futuro. La mayor
responsabilidad que empezaron a exhibir los sindicatos españoles hacia la mitad de la
década de los años 1990 parecía apuntar en esta dirección. (Reflexión: ¿Se ha
confirmado o no esa impresión? En particular, ¿cómo reaccionaron los sindicatos
españoles a la crisis iniciada en 2008?).
c) Sindicato como supervisor contractual. Asimismo, el sindicato gana economías de
escala en la vigilancia del cumplimiento contractual por parte del empleador, evitando,
en particular, que los empleadores expropien a los empleados el valor de las
inversiones en capital humano específico a la empresa que éstos hayan efectuado: al
hacer creíble una amenaza de huelga, impide que los empleadores se aprovechen de la
situación.
En resumen, los sindicatos pueden funcionar o bien como mecanismos de expropiación o
bien como organizaciones especializadas en vigilar, para el interés de sus miembros, el
cumplimiento contractual por parte del empresario y de los propios trabajadores. Según esta
teoría, es más lógico que existan sindicatos, ceteris paribus, tanto cuando, al haber en juego
más capital específico, existen más oportunidades de comportamiento aprovechado por parte
del empresario, como, viceversa, cuando las inversiones de éste son más susceptibles de
expropiación por los trabajadores.

5. Apéndice. Análisis de algunos problemas típicos relacionados con activos
específicos
5.1. El problema del volumen de intercambio

En el análisis formal de la especificidad conviene distinguir los dos problemas
característicos, el del volumen del intercambio y el del nivel subóptimo de inversión16. Para
analizar el problema del volumen de intercambio, abstraeremos en principio el problema de la
inversión.
Cuando existe asimetría en la información acerca del coste y el valor del intercambio para
las partes, puede ocurrir que el volumen del intercambio sea subóptimo y que algunos
intercambios potencialmente provechosos no lleguen a realizarse. Para demostrarlo,
partiremos de una situación muy simple, en la que un proveedor y su cliente pueden o no
acordar el suministro de una unidad de cierto componente en un momento 2, para lo cual,
según los casos, entran o no en un contrato en el momento 1. Supondremos, además, que el
coste para el proveedor es de 30 euros, dato que es conocido por ambos. En cambio, el
proveedor desconoce cuánto vale el componente para el comprador, aunque sabe que este
valor está distribuido uniformemente entre 0 y 40 euros.
Imaginemos también que el proveedor tiene todo el poder negociador, de modo que hace
una única oferta de venta a un cierto precio, p, y el comprador sólo puede aceptar o rechazar
esta oferta. En este caso, se perderán oportunidades provechosas de intercambio porque el
proveedor tiene interés en ofrecer un precio superior a su coste. Sin embargo, únicamente un
precio igual al coste garantizaría el óptimo colectivo, en el que habría intercambio si y sólo si
el valor es mayor que el coste.
En efecto, en los términos del ejemplo, el proveedor maximiza sus beneficios, que son
iguales a la probabilidad de intercambio (la probabilidad de que el valor, v, sea mayor que el
precio, p) multiplicada por el margen comercial:
P(v > p) (p - 30) = [1 - P(v < p)] (p - 30) = (1 - p/40) (p - 30) = p - 30 - p2/40 + 3/4 p
Derivando respecto a p e igualando a cero, se obtiene la condición 1 - p/20 + 3/4 = 0, de
donde resulta que fijando p igual a 35 el proveedor maximiza su beneficio, pues la segunda
derivada (-1/20) es negativa.
En las limitadas condiciones de negociación que se han definido en este ejemplo, este
precio de 35 euros conduce a que un cierto volumen de transacciones provechosas no se
efectúe: todas aquéllas en las que el valor es superior al coste de 30, pero inferior al precio de
35.
En el ejemplo precedente suponíamos un cierto reparto asimétrico del poder negociador
entre las dos partes. Este resultado puede ser fruto de las condiciones en que se efectúa la
16 Esta sección desarrolla mediante ejemplos numéricos el análisis de Tirole (1988, pp. 22-24).

negociación, sin que exista un contrato previo entre las partes, o bien ser el producto de un
contrato previo en el que se establece ese poder negociador. En este caso, la situación anterior
podía venir dada por un contrato que concediera al vendedor el poder para establecer
libremente el precio y al comprador tan sólo el derecho a rechazar la compra a ese precio.
Cuando existe una asimetría informativa tan radical como la supuesta en dicho ejemplo,
una buena asignación contractual del poder negociador puede resolver el problema, con sólo
atribuir dicho poder a la parte mejor informada. En los términos del ejemplo, lo óptimo
hubiera sido otorgar el poder para fijar el precio a la parte compradora y al vendedor el poder
para rechazar el intercambio. Puesto que el comprador conoce el coste, fijará un precio igual
o superior a dicho coste cuando el valor sea superior al coste (y, por tanto, el intercambio sea
provechoso). En cambio, cuando el valor sea inferior al coste, le bastará establecer un precio
también inferior para inducir al vendedor a rechazar el intercambio. Asignando todo el poder
negociador al comprador, éste se apropiaría todo el excedente ex post, lo cual no impide que
se contrate ex ante una compensación o transferencia en beneficio del vendedor. Sería el
importe de esta transferencia el que definiría entonces cómo se reparte entre ambas partes el
excedente esperado del intercambio.
Por supuesto que, si modificáramos las condiciones informativas, el resultado cambiaría.
Ocurriría así, en particular cuando supusiéramos que el vendedor conoce el valor que
proporciona el producto al comprador pero que este último ignora el coste que comporta su
fabricación para el vendedor. En ese caso, la asignación eficiente de derechos de decisión
sería aquélla que permitiera al comprador fijar el precio y al vendedor tan sólo aceptar o
rechazar el encargo. Por último, si la información es conocida ex ante, el contrato puede ser
aun más simple, tomando la forma de un compromiso de entrega a precio fijo y dejando la
decisión sobre el volumen del intercambio al arbitrio de la parte mejor informada.
5.2. Subinversión bajo un supuesto de negociación

Pensemos ahora en una situación en la que las partes pueden efectuar en el momento
inicial inversiones específicas para reducir el coste, c, o aumentar el valor del producto, v17.
La rentabilidad de estas inversiones depende del volumen de los intercambios y de cómo se
repartan las ganancias que producen. Lógicamente, si no hay intercambio, el valor de las
inversiones desaparece: son, por tanto, plenamente específicas. Por ello, es de esperar que la
posibilidad de un nivel subóptimo de intercambio y/o un reparto desfavorable de las
ganancias que se generan en el momento 2 ocasione un nivel también subóptimo de inversión
específica en el momento 1.
Para simplificar, supongamos que tanto el valor, v, como el coste, c, son conocidos por
ambas partes. De este modo, existirá intercambio siempre que v > c. No obstante, aunque el
nivel del intercambio sea óptimo, el reparto de la ganancia que de él se deriva puede motivar
un nivel ineficiente de inversión. Supongamos, por ejemplo, que en el momento 1 se conoce
que v = 3 y que el coste c será de 0 ó 4 unidades según el proveedor haya invertido o no por
valor de 2 unidades en el momento 1:
——————————————————————
c = 0 si I = 2 v=3 c = 4 si I = 0
En principio, la inversión es rentable, pues su valor (= 3 - 0) es mayor que su coste (2).
17 Se sigue aquí a Tirole (1988, pp. 24-25).

Sin embargo, el proveedor realizará o no esta inversión según cómo crea que se van a repartir
las ganancias en el momento 2. Si, por ejemplo, confía en que se repartirán a partes iguales18,
decidirá no invertir, pues la mitad de la ganancia, igual a 1,5 unidades si suponemos que la
tasa de descuento es cero, es inferior al coste de la inversión, que era de 2 unidades.
5.3. Un supuesto de contratación completa

Una opción que suele estar disponible a las partes en una situación como la precedente es
escribir un contrato especificando ex ante, en el momento 1, algunas condiciones19.
Obviamente, sólo son eficaces aquellas estipulaciones que sean “verificables”, por estar
basadas en variables que pueda eventualmente observar un árbitro o tribunal externo20. Si la
inversión específica fuese fácil de verificar por terceros, el problema sería sencillo y la
especificidad de las inversiones no plantearía ningún problema grave: bastaría con contratar
dicha inversión ex ante y exigir ex post el cumplimiento de los términos acordados para el
intercambio. El caso interesante surge, precisamente, cuando no es verificable. En ese
supuesto, aún se pueden contratar, no obstante, otras condiciones que, según cuál sea la
situación, pueden ayudar a resolver el problema. Por ejemplo, las partes pueden acordar en el
momento 1 la imposición de una sanción por cancelar el contrato. Observemos que se trata de
una condición relativamente fácil de contratar y ejecutar, porque, al no estar condicionada, un
tribunal externo no necesita verificar la inversión u otras variables potencialmente difíciles de
observar por terceros para hacerla cumplir.
Ilustremos el papel de este tipo de contrato mediante un ejemplo sencillo. Supongamos
que tan sólo ha de invertir el proveedor y que ex ante el valor, v, y el coste c, son variables
aleatorias. Además, existe una probabilidad positiva de que el intercambio no sea provechoso
(esto es, P[v<c] > 0). En cambio, supondremos que ambas variables de valor y coste son
perfectamente conocidas ex post por los dos contratantes, de tal modo que no padecen
problemas de negociación. Pensemos en que éstos suscriben un contrato en el que, a cambio
de una transferencia inicial que tiene como función repartir entre ambas partes la ganancia
esperada, otorgan al proveedor el derecho a escoger libremente el precio, mientras que
conceden al comprador libertad para aceptar o rechazar el intercambio al precio que haya
decidido previamente el proveedor. En estas condiciones, dado que ex post se conocen valor
y precio, el volumen de intercambio será óptimo: el proveedor escogerá un precio igual al
valor, v, si éste torna a ser mayor que el coste, c. En caso contrario, es de esperar que elija un
precio superior a v y que entonces no haya intercambio, ante el subsiguiente rechazo del
comprador. En una situación como ésta, el nivel de inversión sería el óptimo, puesto que, por
un lado, también lo es el volumen de intercambio y, por otro lado, el precio no depende de la
inversión21.
18 Suponiendo así que la negociación conduce a la solución de Nash. No obstante, el porcentaje concreto de reparto de
las ganancias no afecta a la decisión de inversión, siempre que exista alguna posibilidad de que ésta no sea rentable.
19 Se sigue aquí a Tirole (1988, pp. 26).
20 Incluyendo como tal la actuación sancionadora de los demás participantes en el mercado, si incluimos como
mecanismos de ejecución o enforcement contractual los reputacionales y no sólo los de tipo estrictamente judicial.
21 Véase Tirole (1988, p. 26, n. 33).

5.4. Subinversión bajo un supuesto de contratación incompleta
5.4.1. Los supuestos del problema
Como en los ejemplos anteriores, tomaremos como referencia la relación entre un

proveedor de piezas industriales y uno de sus clientes22. Supondremos que ambos entran en
un contrato en el momento 1. En virtud de este contrato y a cambio de un precio fijo, el
proveedor se compromete a entregar al cliente una unidad de dichas piezas en el momento 2.
La novedad proviene de que ahora existe la posibilidad de que convenga modificar o mejorar
el diseño de la pieza en este momento 2. Sin embargo, el valor v y el coste c que comportaría
la introducción de este cambio de diseño son inciertas en el momento 1 y sólo se conocen en
el momento 2. Nótese que las dos variables, v y c, se refieren a la mejora y no al producto.
Además, ambas se expresan en términos netos de los beneficios y costes del diseño acordado
en el contrato. Asimismo, su importe depende de los esfuerzos que hagan ambas partes en el
momento 1. En concreto, el coste de cambiar el diseño, c, puede tomar valores diferentes
según cual sea el esfuerzo del proveedor en el momento 1. Supongamos que puede tomar sólo
dos valores, 30 y 10, con unas probabilidades respectivas de (1 - y) e y. Esto significa que a
mayor esfuerzo, mayor es también la probabilidad de que el coste sea bajo. De modo similar,
supongamos que el valor del cambio de diseño, v, depende del esfuerzo del cliente, tomando
los valores 20 y 40 con probabilidades (1 - x) y x, respectivamente. Un mayor esfuerzo
incrementa la probabilidad de un valor alto. Estos esfuerzos, además, entrañan costes ciertos
en el momento 1 para quienes los ejercen, costes que vienen dados por las funciones 10y2, los
del proveedor, y 10x2, los del cliente. En este modelo, son estos esfuerzos los que constituyen
la inversión específica: las partes invierten unos costes 10x2 y 10y2 para hacer más
beneficiosa una posible mejora futura. La Figura 4.1 representa gráficamente la situación.
Figura 4.1. Representación esquemática del problema
1 2
ESFUERZOS NO VALORES Y COSTES OBSERVABLES,
OBSERVABLES: PERO NO VERIFICABLES POR TERCEROS:
Esfuerzo del proveedor, y ⎯⎯⎯⎯⎯→ 10, y 30, 1-y Coste, c, y probabilidad
Esfuerzo del cliente, x ⎯⎯⎯⎯⎯→ 20, 1-x 40, x Valor, v, y probabilidad
↓
COSTES DEL ESFUERZO
10x2, 10y2
Condiciones de observabilidad y contratación

Se suponen unas condiciones informativas muy concretas. Por un lado, no es posible
observar el esfuerzo desarrollado en el momento 1 para posibilitar el cambio de diseño. En
cambio, sí son perfectamente observables por ambas partes tanto el valor como el coste de
introducir la mejora en el momento 2. Esta posibilidad de observar el valor y coste se supone
que permitirá a las partes negociar y alcanzar sin coste un acuerdo óptimo en ese momento.
No obstante, también se supone que ni el valor ni el coste son “verificables” por terceros.
Como consecuencia, no será posible utilizarlos para definir los términos del contrato, de un
modo tal que permitiera incentivar el esfuerzo y el logro de resultados (estableciendo por
22 El desarrollo del ejemplo sigue aquí a Holmstron y Tirole (1989, pp. 64-73).

ejemplo, el precio u otras compensaciones en función del coste y/o del valor). Se trata, por el
contrario, de variables “no contratables”.
¿Compensa esforzarse?
En estas condiciones, un mayor esfuerzo por cualquiera de las dos partes tiene un coste
personal directo para esa parte y proporciona un beneficio a ambas, puesto que hace más
valiosa o menos costosa la introducción de la mejora. Veremos que, como consecuencia,
tienden a esforzarse —esto es, a invertir— menos de lo que sería óptimo, porque anticipan un
determinado reparto de esos beneficios futuros: en concreto, entienden que han de compartir
con la otra parte los beneficios, pero no los costes, de dicho esfuerzo inversor.
Comparemos ahora la solución ideal con las alcanzables bajo diversas asignaciones del
derecho a decidir si se adopta o no el cambio técnico.
5.4.2. Soluciones posibles
a) Óptimo colectivo ideal

Suponemos, para simplificar el tratamiento, que ambas partes son neutrales al riesgo y que
todos los costes y valores vienen expresados en unidades monetarias de un mismo período (o,
lo que es lo mismo, que el tipo de descuento es cero). En estas condiciones, para saber cuáles
serían los esfuerzos óptimos desde el punto de vista colectivo, basta calcular el valor neto
esperado, V, en función de los niveles de esfuerzo, x e y, teniendo en cuenta que, dado que
las dos partes observan en el momento 2, por hipótesis, tanto el coste como el valor de la
mejora, ésta es introducida sólo cuando es rentable hacerlo. De este modo, el valor neto
esperado es igual a la suma de los productos obtenidos al multiplicar el excedente de cada
posibilidad (el máximo de v - c y 0) por la probabilidad correspondiente a cada una de ellas:
V = (20 - 10) y (1-x) + (0) (1-y) (1-x) + (40 - 10) y x + (40 - 30) (1-y) x - 10 x2 - 10 y2 =
= 10 y x + 10 y + 10 x - 10 x2 - 10 y2
Obteniendo las derivadas parciales de V respecto a x e y, e igualándolas a cero (10y + 10
- 20x = 0 y 10x + 10 - 20y = 0), se obtienen los valores x = y = 1, que maximizan el valor
neto esperado23. Idealmente, interesa, pues, que las partes se esfuercen hasta un nivel 1,
alcanzando un excedente colectivo igual a 10 unidades. No obstante, su cálculo individual
puede llevarlas a ejercer un esfuerzo menor, porque, si bien incurren en todo el coste personal
que supone el esfuerzo, sólo perciben una parte del fruto de su esfuerzo, al ser éste apropiado
en alguna medida por el otro contratante.
b) Optimización real por las partes sin integración vertical

Si se trata de empresas independientes, es lógico suponer que en principio ambas puedan
bloquear la introducción de todo cambio de diseño respecto al acordado contractualmente y
que su adopción requiera una negociación y acuerdo entre ellas. Supongamos que ambas
partes tienen el mismo poder de negociación, por lo que es razonable pensar que ambas
anticipan que el excedente se va a repartir a partes iguales. (Por ejemplo, si v = 40 y c = 10, el
cliente pagaría 25 unidades monetarias al proveedor para que introdujera la mejora, con lo
que distribuirían el excedente por igual: 40 - 25 = 25 - 10 = 15). Consiguientemente, tomarán
23 Es trivial comprobar que se verifica la condición de segundo orden, pues, por un lado, (Vxy)2 - VxxVyy = 100 - (-
20)(-20) = -300 < 0 y, por otro lado, Vxx+Vyy = (-20)+(-20) = -40 < 0.

sus decisiones de inversión maximizando sus beneficios esperados, Vc y Vp, que vienen
dados ahora por la expresión
Vc = 5 y x + 5 y + 5 x - 10 x2
para el cliente y por
Vp = 5 y x + 5 y + 5 x - 10 y2
para el proveedor. (En ambos casos, cada uno recibe la mitad de los beneficios e incurre en
todos los costes asociados a su esfuerzo individual). Derivando ambas funciones, igualando a
cero y operando, resulta, por un lado, que el rendimiento marginal de la inversión para el
cliente, 5y* + 5, ha de ser igual al coste marginal de dicha inversión, 20x, representando
como y* la elección del proveedor. Análogamente, el rendimiento marginal de la inversión
del proveedor, 5x* + 5 (donde x* representa la elección del cliente), ha de ser igual a 20y, su
coste marginal. Si dividen el excedente a partes iguales24, ambos niveles de inversión serán
subóptimos e iguales a 1/3. El excedente conjunto será ahora tan sólo de 50/9 = 5,56
unidades.
c) Optimización real por las partes con integración

Supongamos ahora que la empresa cliente absorbe a la empresa proveedora. En este caso,
ya no necesita negociar, sino que podrá imponer sus decisiones sobre la conveniencia de
adoptar o no el cambio de diseño. Tiene así la seguridad de que en el momento 2 contará con
todo el poder negociador y podrá apropiarse todo el excedente. Tendrá, por tanto, incentivos
para esforzarse en el momento 1 desarrollando las actividades necesarias para elevar el valor
del cambio técnico. Sin embargo, el proveedor carece ahora de incentivos para esforzarse en
reducir los costes que conlleva la puesta en práctica del nuevo diseño, por lo cual y será nula
(recordemos que se supone que no es posible incentivar su esfuerzo ni directamente, por no
ser observable, ni indirectamente, al no ser verificable el resultado de su esfuerzo: el coste de
cambiar el diseño, c). Considerando que y = 0, el coste de adopción del nuevo diseño es con
seguridad de 30 y la empresa integrada maximizará el excedente dado por la expresión:
(40 - 30) x - 10 x2
lo que proporciona un nivel óptimo de x = 1/2, con un excedente igual a 2,5.
La compra de la empresa cliente por la proveedora produce el mismo resultado en
términos de excedente (si bien con x = 0 e y = 1/2). En ese caso la división “cliente” haría un
esfuerzo x = 0 y el valor esperado sería (40 - 20) y – 10 y2, función que se maximiza para y =
1/2, debido a la simetría de las funciones de costes.
Puesto que las partes pueden dividir el excedente esperado como deseen mediante una
transferencia, es razonable pensar que elijan la estructura de propiedad óptima, integrando o
desintegrando actividades. En este caso, la solución óptima es la no-integración, porque los
incentivos de ambas partes son igual de importantes en la generación de valor neto
24 Se sitúan así en un equilibrio de Nash, que se define como aquel conjunto de decisiones tal que ninguno de los
jugadores desea modificar su estrategia si toma como dadas las acciones de los demás. Lo que es lo mismo, ninguno de los
jugadores gana modificando su línea de actuación y, si todos esperan que los demás sigan este tipo de conducta, también les
interesará seguirla. Véase Binmore (1994, p. 182) para una formulación intencionalmente axiomática, según la cual se parte
simplemente de que “en situaciones simétricas, ambos jugadores obtienen lo mismo”. A nuestros efectos, el supuesto sobre
la división del excedente tiene escasa trascendencia. No es relevante cómo se divide exactamente el excedente, pues basta
que alguna de las partes pueda no recibir todo el excedente para que tenga interés en invertir por debajo del nivel óptimo.
Obsérvese, sin embargo, que, al decir que es poco restrictivo, nos estamos refiriendo al resultado de la división y no al
procedimiento por el que se llega a él. Como veremos más adelante, el supuesto de que esta división se alcanza a coste de
negociación nulo sí configura una situación muy particular.

(aumentando v o reduciendo c). En general, la integración será la solución óptima cuando los
incentivos de una de las partes sean mucho más importantes que los de la otra. Además, será
óptimo asignar el derecho de propiedad a la parte cuyos incentivos sean más decisivos
respecto a la eficiencia conjunta. La propiedad asigna todos los derechos residuales a una de
las partes, mejorando sus incentivos y empeorando los de la otra parte. Con los datos del
ejemplo, es mejor no integrar porque los incentivos de ambas partes son importantes. Si
modificamos los supuestos, de tal modo que la empresa proveedora no tuviera posibilidad de
afectar el coste de introducir la modificación en el diseño, sería óptima una estructura
integrada en la que la propiedad estuviera en las manos de la empresa compradora. Y
viceversa, la propiedad por parte del proveedor es óptima cuando sus esfuerzos son
importantes para reducir el coste y los del cliente, en cambio, no afectan el valor del cambio
técnico.
La Figura 4.2 describe cómo se desarrolla el proceso de contratación. Las líneas
discontinuas representan las expectativas y las continuas los efectos contractuales y reales. En
el momento inicial y con base en las expectativas, se contrata para modificar la posición
negociadora futura y se toman las decisiones de inversión, con base en las expectativas de
reparto del excedente tal y como éstas son modificadas por el contrato. Por ejemplo, si en
dicho momento inicial se contrata la integración o desintegración vertical de dos actividades,
se modifica la posición negociadora de las partes y, con ella, sus incentivos para efectuar
inversiones específicas.
Figura 4.2. Representación esquemática del proceso de contratación incompleta
PERÍODO 1 PERÍODO 2
NEGOCIACIÓN EX ANTE ← ⎯ ⎯ ⎯ PODER NEGOCIADOR DE BASE

↓ ↓
CONTRATACIÓN ⎯⎯⎯⎯⎯⎯→ PODER NEGOCIADOR MODIFICADO
↓
NEGOCIACIÓN EX POST
↓
REALIZACIÓN ⎯⎯⎯⎯⎯⎯→ PRODUCCIÓN E INTERCAMBIO
DE INVERSIONES ↓
ESPECÍFICAS ← ⎯ ⎯ ⎯ DIVISIÓN DEL EXCEDENTE
5.4.3. Análisis de los supuestos del modelo
Naturaleza de las inversiones

La inversión específica toma en el modelo que acabamos de analizar la forma de capital humano útil para
desarrollar el cambio técnico. Como tal, no es transferible y, como tampoco se pueden introducir incentivos, en
ausencia de verificabilidad, sólo resta incentivar mediante la estructura de propiedad. La peculiar naturaleza de
esta inversión explica la conclusión de que cuando el cliente absorbe al proveedor, éste deje de efectuar
inversiones específicas. Cuando el capital es físico, el directivo de una división no puede huir con él, pero sí
cuando se trata de capital humano. Si modificamos la naturaleza de la inversión específica (consistente en el
modelo, en esfuerzo con resultados no verificables), de modo que ésta consista en inversiones financieras
pagadas por el propietario, la integración tenderá (al contrario que en el modelo) a eliminar el problema de
subinversión por parte de la empresa adquirida.
En resumen: la integración dificulta las inversiones en capital humano específico y facilita las de capital
físico. El modelo muestra así los límites de una política de “intervención selectiva” (en los términos empleados
por Williamson, 1975, y 1985, pp. 135-8), mediante la cual una empresa que hubiera comprado otra, podría
pretender mejorar los resultados que obtienen independientemente, sin más que intervenir en las decisiones de

la empresa adquirida sólo cuando el funcionamiento independiente conduce a decisiones subóptimas. El motivo
de que esta fórmula fracase en muchas ocasiones es simple: el esfuerzo no es contratable.
Costes nulos de enforcement y transferencia incompleta de la propiedad

La consideración de las diversas posibilidades contempladas en el modelo como cambios en la propiedad
puede dar lugar a confusión. Lo que realmente se produce son cambios en el poder negociador ex post. En las
decisiones de inversión en activos específicos, la propiedad es tan sólo uno, aunque en muchos contextos el más
importante de los factores que influyen en él. Otros factores son el grado de incertidumbre y la “ejecución” o
enforcement de los derechos de propiedad.
En los términos del ejemplo, basta con pensar que las partes pueden conseguir el mismo resultado
integrando que asignando contractualmente a una de ellas el poder de decidir el cambio de diseño. En el
ejemplo hay derechos de decisión pero también de propiedad: la definición del poder negociador equivale a
asignar la propiedad del excedente. En el fondo, lo que se está definiendo es la propiedad de las cuasi-rentas.
Conviene pensar el efecto de la propiedad y, en general, de toda asignación contractual de poder negociador
como cambios en el poder negociador esperado y no como vuelcos radicales en el poder negociador. El motivo
es que el supuesto implícito de costes nulos de enforcement (ejecución o salvaguardia) de los derechos de
propiedad está muy lejos de la realidad. Desde este punto de vista, la asignación del derecho de propiedad es
importante por los costes que origina su expropiación y en la medida en que los modifica. (Éstos incluyen los
costes implícitos derivados de la subinversión). En el ejemplo, bajo integración, todo el excedente es propiedad
individual pero una de las partes pierde todo incentivo en su obtención. Lo que cambia con la integración son
las reglas de juego ex post, pero el excedente o cuasi-rentas subsisten y también lo hacen, por tanto, los
incentivos para expropiarlos. Esta expropiación no tendrá lugar en el seno de un contrato comercial con el
proveedor, que ha sido transformado en un empleado o una división, sino en un contrato laboral o en una
relación entre la sede central y una división.
Imposibilidad de introducir incentivos

Con el objetivo de centrarse en el papel de la propiedad (o, con más precisión, del poder negociador), el
modelo supone unas condiciones informativas (la falta de verificabilidad de los resultados) en las que es
imposible incentivar el esfuerzo. Estos supuestos del modelo sobre las posibilidades de observación son muy
extremos, de modo que descartan toda contratación del esfuerzo. Las condiciones reales no suelen ser tan
extremas y el esfuerzo puede ser motivado contractualmente. Ocurre entonces que en las soluciones integradas
el propietario incentiva a las demás partes a esforzarse mediante sistemas que ligan su remuneración al
esfuerzo, de forma más o menos directa. En estos casos, al decidir sobre la propiedad o integración, se opta
realmente entre aplicar sistemas naturales o artificiales de incentivos, definidos por la pauta de propiedad
(integración o no-integración) y los contratos de suministro. En general, las partes pueden introducir incentivos
en cualquiera de las posibles soluciones. Así, bajo integración, diseñarán incentivos para animar el esfuerzo de
los no propietarios. Bajo ausencia de integración, en cambio, los incentivos han de introducirse en las cláusulas
del contrato de suministro o compraventa. Podemos preguntarnos qué sucedería, por ejemplo, si la
verificabilidad del valor del cambio de diseño fuese elevada, manteniendo inalteradas las demás circunstancias
del ejemplo. En ese caso, tal vez fuese óptimo que el proveedor adquiriera la empresa del cliente e incentivara
su esfuerzo mediante un contrato. O bien que se mantuvieran separados, pero introduciendo una cláusula en el
contrato de suministro por la cual se penalizara fuertemente un esfuerzo subóptimo por parte del cliente. Por
tanto, la estructura de propiedad se hace irrelevante25.
Costes de negociación nulos

El modelo considera esencialmente cómo cambia el poder negociador al hacerlo la estructura de propiedad,
suponiendo costes de negociación nulos. Alternativamente cabe analizar cómo un cambio en la propiedad puede
afectar los costes de negociación. En los términos del ejemplo, bastaría para ello suponer que los valores y
costes del cambio técnico son información privada de las partes y que en tales circunstancias de asimetría
informativa la negociación es costosa, por lo cual la estructura de propiedad afectará generalmente estos costes
de negociación. Por ejemplo, si el valor del cambio es siempre superior al coste, la integración garantiza su
adopción mientras que la propiedad separada incurre en costes de negociación para repartir el excedente.
25 Williamson (1985, p. 96) argumenta que tenderá a integrarse más al aumentar la especificidad del capital humano. En
el contexto de esta sección, ha de entenderse que está pensando en que es más fácil incentivar esa inversión dentro de una
relación de empleo que mediante un contrato comercial.

6. Caso para discusión: El control del tráfico aéreo26
Muchos países han experimentado graves conflictos laborales con sus controladores
aéreos. El más célebre fue el que iniciaron los controladores estadounidenses en 1981. Tras
numerosos roces con el organismo federal encargado del transporte aéreo (la FAA), el 3 de
agosto el sindicato de controladores (PATCO) declaró una huelga para exigir mayores
salarios y mejores condiciones laborales, entre ellas una semana laboral de 32 horas. Como la
huelga era ilegal, por tratarse de empleados del Gobierno Federal, el presidente Reagan les
dio un ultimátum de 48 horas para reintegrarse al trabajo. Reagan despidió a los 11.345
controladores que ignoraron el ultimátum, lo que conllevó su imposibilidad de ocupar otros
empleos federales hasta que fueron perdonados por el presidente Clinton en 1993. En un
principio, la FAA hubo de reducir drásticamente el tráfico aeroportuario, pues sólo podía
emplear a los pocos controladores que habían acudido a trabajar, a los controladores militares
y a algunos otros empleados de menor formación. Tardó casi diez años en completar la
renovación del a plantilla.
Se planteó una situación similar en España en 2010. Ya en 1999, el Gobierno había
firmado un convenio colectivo que otorgaba a los controladores generosas condiciones de
trabajo y un salario base de 170.000 euros por un máximo de 1.200 horas anuales. A este
salario, se sumaba la retribución por horas extraordinarias, que se pagaban el triple y
acabaron siendo un tercio del total. Según la empresa pública Aeropuertos Españoles y
Navegación Aérea (AENA), el sueldo medio había sido entre 2008 y 2009 de unos 350.000
euros, el triple de un controlador británico y el doble de uno francés, alemán o italiano
(Cuadro 4.2). Además, 713 controladores ganaban entre 360.000 y 540.000 euros. En
contraste, un controlador militar español cobraba, en 2010, 23.500 euros anuales, 16 veces
menos que un controlador civil.
Entre 2000 y 2007, sucesivos gobiernos habían invertido más de 9.000 millones de euros
para renovar y ampliar los aeropuertos, principalmente los de Madrid y Barcelona, pero
también, en menor medida, los de Málaga, Alicante, Baleares y Canarias. Sin embargo, estas
inversiones se dieron de bruces con la caída de la demanda a raíz de la crisis que se desata en
2007. Al año siguiente, el tráfico en los aeropuertos españoles sufrió caídas superiores al 3%,
tanto en pasajeros como en vuelos. Como consecuencia, AENA exhibió un déficit de 433
millones de euros cuya mayor parte (300 millones), se debían a Navegación Aérea y estaban
causados mayormente por la baja productividad y los elevados sueldos de los controladores.
Tras varios desacuerdos con AENA, los controladores iniciaron en 2009 varias huelgas de
celo, una práctica habitual en el sector, consistente en cumplir de forma estricta el
reglamento, aprovechando sus ambigüedades para ralentizar las operaciones y provocar
retrasos. Por ejemplo, como los reglamentos especifican los mínimos de separación entre
aviones pero no los máximos, se carece de criterios para evaluar si un controlador emplea
injustificadamente la seguridad como excusa para ralentizar el tráfico. Además, perjudicaron
especialmente el tráfico en días clave como, por ejemplo, el de Año Nuevo, cuando 5 de los
18 controladores asignados al aeropuerto de Madrid no se presentaron a trabajar alegando
encontrarse enfermos. Como consecuencia, el aeropuerto hubo de operar a la mitad de su
capacidad, sufriendo notables retrasos.
26 Caso elaborado en colaboración con Mircea Epure con base en artículos de prensa y otros documentos públicos (véase,
para referencias, una versión más extensa del caso en “El control del tráfico aéreo” [http://bit.ly/nyC89h, visitada el 9 de
agosto de 2011]).

Cuadro 4.2. Retribuciones y productividad aparente de los controladores aéreos en diversos países
europeos
Retribución (ingresos por Productividad (horas de vuelo
País
hora de trabajo, €) por controlador)
España (AENA) 206 0,55
Austria (Austro Control) 126 0,96
Benelux-Alemania (MUAC) 125 1,86
Alemania (DFS) 121 0,91
Bélgica (Belgocontrol) 113
Media europea 99 0,74
Italia (ENAV) 95
Holanda (LVNL) 95 0,97
Suiza (Skygarde) 88 1,16
Reino Unido (NATS) 86 0,95
Irlanda (IAA) 0,94
R. Checa (ANS CR) 0,92
Fuente: AENA, reproducido en La Razón, 1 de agosto de 2010, p. 58.
La confrontación se intensificó tras promulgarse el Real Decreto 1516/2009 en octubre de
2009. Por ejemplo, en noviembre, también se negaron a realizar horas extraordinarias. Este
Decreto configuraba una nueva fórmula de acceso a la profesión, basada en una licencia
europea cuyas pruebas son homogéneas para todos los países de la UE. Reducía así los
requisitos de acceso a la profesión, privatizaba su formación y daba entrada a controladores
europeos. Todo ello restaba poder a los controladores nacionales, pues éstos habían contado
tradicionalmente con gran autonomía para distribuir y gestionar el trabajo; y, según
informaciones de prensa, incluso frenaban la contratación de nuevos controladores e influían
en su selección.
Para solucionar el conflicto y reorganizar el sector, el 5 de febrero de 2010 el Consejo de
Ministros aprobó el Real Decreto-Ley 1/2010, por el que el Ministerio de Fomento asumía a
través de AENA la organización del sector. El principal objetivo era regular el tránsito aéreo
modificando el convenio colectivo para reducir el sueldo promedio a 200.000 euros anuales,
flexibilizar el trabajo y reasignar a AENA la organización del trabajo. Además, aumentaba la
jornada laboral de 1.200 a 1.750 horas, eliminando así gran parte de las horas extra. También
introducía la jubilación a los 57 años y eliminaba la prejubilación a los 55 cobrando todo el
salario base. Además, anunció su propósito de sustituir en 12 aeropuertos a los controladores
por un sistema automatizado de de información de vuelo (AFIS) que era un 70% más barato.
Las medidas fueron rechazadas por el sindicato de controladores (USCA), quien el 5 de
marzo de 2010, presentó una demanda ante la Audiencia Nacional. A su juicio, las medidas
sólo pretendían aumentar la jornada laboral y reducir costes. Se quejaban de que estaban
siendo expropiados después de haber realizado cuantiosas inversiones en capital humano. Sin
embargo, el Decreto fue refrendado en abril por las Cortes y su legalidad confirmada en mayo
por la Audiencia Nacional.
La tensión entre los controladores y el Gobierno aumentó en los meses siguientes,
centrándose en la discrepancia en cómo computar las horas trabajadas y, como consecuencia,
evaluar si se respetaba o no el límite de 1.670 horas anuales que había definido el Real
Decreto 1001/2010. Para aclarar y dar mayor fuerza legal a su posición, el Consejo de
Ministros del 3 de diciembre de 2010 decidió que dentro del máximo de 1.670 horas de
trabajo que fijaba la Ley 9/2010 no se contabilizaran “los permisos sindicales, las
imaginarias, las licencias y ausencias por incapacidad laboral, así como las reducciones de
jornada”. Esta decisión fue comunicada a los controladores el 3 de diciembre de 2010. Como
respuesta, el 70% de ellos abandonó sus puestos de trabajo, alegando incapacidad física, en
su mayoría con episodios de indisposición y mareos, lo que paralizó el tráfico aéreo. Todo

esto ocurría justo antes del puente de la Constitución. En las primeras tres horas de huelga, ya
habían sido cancelados 215 vuelos y se veían afectados 250.000 viajeros.
Visto que los controladores se negaban a reincorporarse y que 634.644 pasajeros tenían
vuelos programados para el día siguiente, el Gobierno militarizó el control aéreo mediante el
Real Decreto 1611/2010 que entró en vigor a las 21:30 horas del 3 de diciembre, lo que
implicaba que un controlador que no volviese a su puesto de trabajo podría ser castigado con
penas de prisión de entre 8 y 15 años. Además sus bienes eran susceptibles de incautación
para el pago de indemnizaciones. Aunque los controladores empezaron a reincorporarse, la
mayoría se negó a trabajar hasta que, al día siguiente, el Gobierno declaró el estado de
alarma, de modo que los controladores pasaron a ser personal militar, siéndoles entonces
aplicable el régimen penal y disciplinario de las Fuerzas Armadas. Sólo entonces empezaron
a trabajar y se reabrió progresivamente el tráfico aéreo.
El coste del conflicto se estimaba en 400 millones de euros, sin contar la pérdida de
reputación del país. En un principio, se enfatizó la necesidad de atribuir responsabilidades y
establecer sanciones. Fomento aseguraba que a los controladores “no les podía salir gratis”,
pero desde un principio existió confusión sobre qué sanciones eran aplicables o si realmente
se querían aplicar, y a quiénes. En principio, las penas por sedición de acuerdo con la Ley
Penal y Procesal de Navegación aérea (Ley 209/1964) podían ir de tres a ocho años, pero
Fomento indicó que éstas se aplicarían sólo a los dirigentes mientras que los controladores de
a pie recibirían un trato favorable si probaban haber sido coaccionados para abandonar su
puesto de trabajo, pero dando a entender que no lo serían en ningún caso si no reincidían en
su conducta.
Inmediatamente, AENA abrió 442 expedientes a los controladores y la Fiscalía denunció
por sedición, un delito punible con hasta ocho años de cárcel, a varios de los controladores
incluyendo unos 175 en Madrid y 44 en Barcelona. Muchas organizaciones sociales, como
asociaciones de hoteleros y de organizaciones de consumidores, empezaron a denunciar y
litigar contra los controladores y su sindicato. Asimismo, diversas firmas de abogados
lanzaron campañas para canalizar las demandas por daños y perjuicios de los viajeros
afectados. En abril de 2011 un Juzgado de Madrid admitió como acusación a unos 5.000
afectados, que reclamaban indemnizaciones por valor de más de diez millones de euros. En
mayo, AENA resolvió los expedientes de la zona de Santiago. Como consecuencia, dio
traslado de cuatro expedientes a la Fiscalía, despidió a un controlador, trasladó a otros dos y
suspendió a 22 de empleo y el sueldo por períodos de entre 5 y 86 días.
Entretanto, AENA y USCA intentaban pactar el segundo convenio colectivo del sector.
Ante la falta de acuerdo, en febrero de 2011 recurrieron al arbitraje, encargando al antiguo
Ministro de Trabajo, Manuel Pimentel, asesorado por sendos abogados representantes de
AENA y USCA que redactase un laudo de obligado cumplimiento. Cuando publicó el laudo
el 28 de febrero de 2011, el árbitro indicó que había preferido acercar las partes y reducir el
ámbito de su decisión al mínimo indispensable. El laudo no introducía cambios significativos
respeto al acuerdo que habían alcanzado en agosto de 2010. El sueldo medio se mantenía en
unos 200.000 euros al año, lo que hacía que los controladores españoles siguieran siendo con
mucho los mejor pagados de Europa; podían añadir 40 horas para formación donde era
necesario en 2011, horas que se reducían a 25 en 2012 y a 20 en 2013; y, si bien las horas
extra seguirían siendo 80 al año y la jornada laboral se mantenía en las 1.670 horas
establecidas por AENA, ésta se reducía a 1.595 a partir de 2013. Finalmente, se creaba la
“reserva activa” para los controladores no operativos que cobrarían un 75% del salario.
En abril de 2011, la prensa informaba de que la productividad de los controladores había
aumentado un 30%, el salario medio había caído 135.000 euros y las pérdidas de AENA

habían disminuido un 55% respecto al año anterior, todo ello a la vez que se había recortado
la tarifa de ruta que pagan las aerolíneas en un 7,5%.
Guía de discusión
El control del tráfico aéreo muestra el carácter específico que pueden alcanzar los activos
físicos respecto a los trabajadores necesarios para utilizarlos, así como, el capital humano de
esos trabajadores. En esta línea, el caso español plantea muchas cuestiones, como, por
ejemplo: (1) ¿Qué activos de AENA y de los controladores están sujetos a expropiación en
este caso? (Entendiendo el término “expropiación” en sentido económico, no jurídico).
¿Existen cuasi-rentas? ¿Tendría sentido que AENA fuese controlado por las aerolíneas? (2)
¿Cómo cambian las posibilidades de expropiación con la evolución del entorno institucional?
(3) ¿Y con la tecnología? ¿Por qué representan un papel tan importante las huelgas de celo?
¿Cómo apoya la comprensión del asunto el caso estadounidense? (4) ¿Es real la expropiación
de los controladores? ¿Puede haber diferencias entre los controladores antiguos y los más
recientes; en especial, entre los que hayan entrado en la profesión antes o después del
convenio de 1999? ¿Disfrutan ambos de cuasi-rentas? (5) ¿Qué cabe deducir al comparar los
sueldos de los controladores civiles con los militares? ¿Dónde se tenderá a emplear más
maquinaria y capital físico, en las tareas de control aéreo civil o militar? (6) ¿Por qué van a la
huelga justo antes del puente de la Constitución? ¿Es más costosa para el país una huelga
durante la semana o durante el fin de semana? ¿Es más o menos eficaz para los
controladores? (7) ¿Qué consecuencias entraña quién carga con el coste de la huelga? (8)
¿Cómo difiere el tratamiento posterior a la huelga ilegal de los controladores estadounidenses
y españoles? ¿Qué nos dice acerca de la capacidad de ambas sociedades para responsabilizar
a sus ciudadanos? ¿Cuáles podrían ser las raíces históricas de esta diferencia? (9) Como idea
general, ¿quién debería “controlar a los controladores”? ¿Cómo se debería organizar la
actividad para evitar de raíz estos problemas que, en mayor o menor grado, parecen estar
presentes en todos los países? (10) Investiga la evolución del sector con posterioridad a los
hechos referidos en el caso. Averigua, en especial, cuáles han sido las sanciones que han
acabado asumiendo efectivamente los controladores implicados y sus líderes, no sólo como
consecuencia de los expedientes de AENA sino de su previsible litigación y renegociación.

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Capítulo 4.

Integración vertical y especificidad de

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 1

Como se ha analizado en el capítulo #2, el deseo de minimizar los costes de transacción

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 2

1.1. Concepto de integración vertical

Aplicación 4.1. Dell y Apple

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 3

1.2. Las ventajas de comprar en el mercado

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 4

1.3. Las ventajas de la integración vertical

La situación más cercana a las condiciones analizadas en el modelo competitivo es la de

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 5

1.3.2. La elusión de impuestos y regulaciones

Un poco más lejos del modelo de competencia, aunque su consideración no modifique

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 6

1.3.3. La minimización de los costes de intercambio

La tercera situación afecta a las condiciones informativas de los participantes, que

Aplicación 4.2. El crecimiento de la subcontratación y el empleo autónomo

2. El problema de los activos específicos

2.1. Concepto de activo específico

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 7

Un ejemplo: La imprenta Gutenberg

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 8

Obviamente, la situación anterior a la inversión por parte de Gutenberg es muy diferente

2.2. Competencia ex ante y monopolio ex post

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 9

2.3. La bilateralidad del monopolio: Oleoductos frente a petroleros

9 Véase Williamson, (1985, Cap. 8).

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 10

2.4. Inversión subóptima

2.5. Causas de la especificidad de los activos

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 11

Aplicación 4.3. La privatización de los ferrocarriles británicos

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 12

3. Contratos a largo plazo frente a integración

3.1. La variedad de soluciones contractuales

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 13

3.2. Papel y limitaciones de los contratos a largo plazo

Aplicación 4.4. Fisher Body

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 14

13 Material preparado en colaboración con Mircea Epure.

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 15

4. Activos específicos y contratación laboral

La existencia de activos específicos afecta también a las relaciones laborales. En la

4.1. La expropiación del empleador

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 16

Aplicación 4.5. Esquiroles legales

4.2. La expropiación del empleado

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 18

Aplicación 4.6. Los empleos “permanentes” de las grandes empresas japonesas

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 19

El ambiguo papel de los sindicatos

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 20

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 21

5.1. El problema del volumen de intercambio

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 22

5.2. Subinversión bajo un supuesto de negociación

17 Se sigue aquí a Tirole (1988, pp. 24-25).

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 23

5.3. Un supuesto de contratación completa

Arruñada: Economía de la Empresa. Cap. 4. 06/09/2011 24

5.4.1. Los supuestos del problema