Plan estratégico ICISA mejora competitividad

BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO-PROFESIONAL DE
INGENIERÍA INDUSTRIAL
FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SU

INFLUENCIA EN LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
CONSTRUCTORA INGENIEROS CIVILES INDUSTRIALES S.A.
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTORES
PAICO MARTÍNEZ, JESÚS SERGIO
RODRÍGUEZ RAMÍREZ, LUIS ANDRÉ
ASESOR
DR. ORIVEL JACKSON BUCHELLI PERALES
TRUJILLO - PERÚ
2017
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú.
Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/
Luego de haber culminado la presente tesis, representando el fin de una etapa de mi

vida, quiero agradecer y dedicar este trabajo a:
Mi familia, por brindarme su apoyo incondicional durante mi formación personal y

profesional.
Mi asesor, por sus consejos y conocimientos para el desarrollo del presente trabajo.
Mi alma mater, la Universidad Nacional de Trujillo, por la formación académica

brindada en sólidos valores.
Incubunt, por brindarme la oportunidad de tener muchas experiencias memorables

de emprendimiento, amistad y compañerismo.
Gracias de todo corazón a ellos,
Jesús Sergio Paico Martínez
En este día tan especial, en el cual me siento muy dichoso por haber culminado
satisfactoriamente una meta más en mi vida, quiero dedicar este logro a:
Mi familia, por brindarme su apoyo durante mi formación personal y profesional.
Mi asesor, por su tenacidad y sabios consejos.
Mi alma mater, la Universidad Nacional de Trujillo, por forjarme como una persona
de éxito.
Gracias de todo corazón a ellos,
Luis André Rodríguez Ramírez
ii
PRESENTACIÓN
Señores miembros del jurado calificador:
Cumpliendo con las disposiciones del Reglamento de Grados y Títulos de la Escuela

Académico Profesional de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de La
Libertad, presento a vuestra consideración y evaluación el presente trabajo de tesis
titulado: “FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SU INFLUENCIA EN LA
COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA INGENIEROS CIVILES
INDUSTRIALES S.A.”, con el fin de obtener el título de INGENIERO INDUSTRIAL.
Deseamos que este trabajo logre cumplir con las exigencias requeridas y sea
considerado un aporte para futuras investigaciones desarrolladas en la Escuela
Académico Profesional de Ingeniería Industrial.
Aprovechamos la oportunidad para expresarle nuestro agradecimiento a los docentes

de la Facultad de Ingeniería, por sus enseñanzas y consejos brindados durante el
desarrollo de este trabajo, los mismos que representan un invaluable aporte al
resultado de la presente tesis.
Así mismo, esperamos pudieran comprender cualquier error involuntario en el

presente trabajo.
Los autores.
Trujillo, Julio de 2017
______________ _______________
Sergio Paico Martínez Luis Rodríguez Ramírez
iii
AGRADECIMIENTO
Nuestro especial agradecimiento a todas las personas que contribuyeron con el

desarrollo de la presente tesis.
Además, hacemos extensivo nuestro más sincero agradecimiento a la plana docente

y administrativa de la Escuela de Ingeniería Industrial por su colaboración en nuestra
formación personal y profesional, y de manera muy especial al Dr. Jackson Buchelli
Perales, por su involucramiento y apoyo en el desarrollo de este estudio. Así mismo,
a los gerentes de la empresa ICISA, de quienes recibimos información valiosa para
el desarrollo del presente trabajo.
iv
RESUMEN
El presente trabajo denominado “Formulación de un plan estratégico y su

influencia en la competitividad de la empresa constructora Ingenieros Civiles
Industriales S.A.”, tiene como objetivo principal determinar que la formulación de un
plan estratégico permitirá mejorar la competitividad de la empresa ICISA.
Este trabajo se inicia con la formulación del direccionamiento estratégico de la

empresa, en donde se estableció la misión, visión, valores corporativos y objetivos
estratégicos según el enfoque del balanced scorecard (BSC). A continuación,
realizamos una evaluación externa para establecer oportunidades y amenazas del
sector, así como una evaluación interna para definir las fortalezas y debilidades de la
empresa. Con la información obtenida procedimos a elaborar la matriz de evaluación
de factores externos (MEFE) e internos (MEFI). Posteriormente, realizamos la
formulación de estrategias haciendo uso de la matriz interna – externa (IE), matriz de
la posición estratégica y de la evaluación de la acción (PEYEA), matriz de Boston
Consulting Group (BCG), matriz de la gran estrategia (GE) y matriz FODA. Las
estrategias generadas son agrupadas en la matriz de decisión estratégica (MDE) que
permitió retener las estrategias que más se repitieron. A través de la información
estratégica obtenida, elaboramos la matriz estratégica FODA, en donde se
redefinieron los objetivos estratégicos propuestos en el BSC preliminar. Luego,
elaboramos el cuadro de mando integral (CMI) y el mapa estratégico de la empresa,
los cuales nos sirvieron de base para el desarrollo del despliegue estratégico a través
de la metodología Hoshin Kanri. Los proyectos obtenidos fueron seleccionados
según su impacto en los factores críticos de éxito de la empresa, y su viabilidad
económica en función a los recursos asignados al plan.
Finalmente se realizó la evaluación económica y financiera del plan estratégico a

través de la simulación de tres escenarios, obteniéndose para el escenario optimista:
VAN S/. 47 579,15, TIR 67,31% y B/C 1,03, para el escenario moderado: VAN S/.
31 763,69, TIR 47,17% y B/C 1,03 y para el escenario pesimista: VAN S/. 16 640,54,
TIR 28,32% y B/C 1,02.
Se concluye que la formulación del plan estratégico va a permitir mejorar la

competitividad de la empresa ICISA, conclusión que fue reforzada a través de la
elaboración de la matriz de perfil competitivo (MPC) para la empresa al año 2023.
ABSTRACT
The present research denominated "Formulation of a strategic plan and its influence
in the competitiveness of the construction company Ingenieros Civiles Industriales
S.A.", has as its main objective to determine that the formulation of a strategic plan
will allow to improve the competitiveness of the company ICISA.
This work begins with the formulation of the strategic direction of the company, where
is established the mission, vision, corporate values and strategic objectives according
to the balanced scorecard approach. Then we carry out an external evaluation in order
to establish the sector's opportunities and threats, as well as an internal evaluation to
define the strengths and weaknesses of the company. With the information obtained
we proceed to perform the external and internal factors evaluation matrix.
Subsequently, we formulated strategies using the internal-external matrix, strategic
position and action evaluation matrix, Boston Consulting Group matrix, great strategy
matrix and SWOT Matrix. The generated strategies are grouped in the decision
matrix, which allowed to retain the strategies that were repeated the most. Through
the strategic information obtained, we developed the SWOT strategic matrix, where
the strategic objectives proposed in the preliminary BSC were redefined. After that,
we developed the integral scorecard and the strategic map of the company, which
served as a basis for the development of the strategic deployment through the Hoshin
Kanri methodology. Projects obtained were selected based on their impact on the
critical success factors of the company, and their economic viability based on the
resources allocated to the plan.
Finally, the economic and financial assessment of the strategic plan was carried out
through the simulation of three scenarios, obtaining for the optimistic scenario: NPV
S/. 47 579,15, TIR 67,31% and B/C 1,03, for the moderate scenario: NPV S/.
31 763,69, TIR 47,17% and B/C 1,03 and for the pessimistic scenario: NPV S/.
16 640,54, TIR 28,32% and B/C 1,02.
It is concluded that the formulation of the strategic plan will allow to improve the
competitiveness of the company ICISA, a conclusion that was reinforced through the
elaboration of the competitive profile matrix for the company by 2023.
vi
ÍNDICE
DEDICATORIA……………………………………………………………….....................i
PRESENTACIÓN ..................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ................................................................................................. iv
RESUMEN ................................................................................................................ v
ABSTRACT .............................................................................................................. vi
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1
1.1. Realidad problemática ............................................................................... 2
1.2. Enunciado del problema ............................................................................ 4
1.3. Hipótesis.................................................................................................... 4
1.4. Justificación ............................................................................................... 4
1.5. Objetivos ................................................................................................... 5
1.6. Limitaciones .............................................................................................. 5
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 6
2.1. Antecedentes ............................................................................................ 7
2.2. Teorías que sustentan el trabajo ............................................................... 9
2.2. Definición de términos ..............................................................................49
CAPÍTULO III
MATERIALES Y MÉTODOS ...................................................................................53
3.1. Material.....................................................................................................54
3.2. Métodos....................................................................................................54
3.3. Técnicas ...................................................................................................55
vii
3.4. Procedimiento...........................................................................................59
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE INGENIERÍA ..............................................................................60
4.1. Diagnóstico situacional de la empresa ......................................................61
4.1.1. Descripción general .................................................................................... 63
4.1.2. Reseña histórica .......................................................................................... 63
4.1.3. Ubicación geográfica .................................................................................. 63
4.1.4. Organigrama ................................................................................................ 64
4.1.5. Actividades de la empresa ......................................................................... 65
4.2. Direccionamiento estratégico....................................................................65
4.2.1. Establecimiento de la visión ...................................................................... 65
4.2.2. Establecimiento de la misión ..................................................................... 66
4.2.3. Valores corporativos ................................................................................... 66
4.2.4. Objetivos estratégicos ................................................................................ 67
4.3. Evaluación externa ...................................................................................69
4.3.1. Análisis de fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas,

ecológicas (PESTE) .................................................................................................... 69
4.3.2. Análisis competitivo..................................................................................... 86
4.3.3. Lista de factores externos .......................................................................... 93
4.3.4. Análisis mediante la matriz de perfil de oportunidades y amenazas

(POAM) ....................................................................................................................... 94
4.3.5. Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE) ......................... 95
4.4. Evaluación interna ....................................................................................97
4.4.1. Análisis de las áreas funcionales .............................................................. 97
4.4.2. Análisis de la cultura organizacional ...................................................... 100
4.4.3. Análisis de la cadena de valor................................................................. 102
viii
4.4.4. Lista de factores internos ......................................................................... 107
4.4.5. Matriz de evaluación de los factores internos (MEFI) ......................... 108
4.5. Factores críticos de éxito ........................................................................109
4.5.1. Análisis de las factores críticos de éxito ................................................ 112
4.5.2. Matriz de perfil competitivo ...................................................................... 113
4.6. Formulación de estrategias.....................................................................113
4.6.1. Matriz interna-externa (IE) ....................................................................... 113
4.6.2. Matriz de la posición estratégica y de la evaluación de la acción

(PEYEA) ..................................................................................................................... 115
4.6.3. Matriz de Boston Consulting Group (BCG) ........................................... 118
4.6.4. Matriz de la gran estrategia (GE) ............................................................ 121
4.6.5. Matriz FODA .............................................................................................. 122
4.6.6. Matriz de decisión estratégica ................................................................. 124
4.6.7. Matriz cuantitativa de planificación estratégica .................................... 125
4.6.8. Matriz estratégica FODA .......................................................................... 127
4.7. Reformulación de la visión y misión ........................................................130
4.7.1. Visión ........................................................................................................... 130
4.7.2. Misión .......................................................................................................... 130
4.8. Balanced scorecard ................................................................................130
4.8.1. Mapa estratégico ....................................................................................... 132
4.9. Planteamiento de Hoshin Kanri ..............................................................133
4.9.1. Perspectiva financiera .............................................................................. 133
4.9.2. Perspectiva clientes .................................................................................. 134
4.9.3. Perspectiva procesos ............................................................................... 135
4.9.4. Perspectiva aprendizaje y crecimiento .................................................. 136
4.10. Proyectos planteados..........................................................................137
ix
4.10.1. Relación priorizada de proyectos ........................................................... 137
4.10.2. Descripción de los proyectos................................................................... 142
4.10.3. Balanced scorecard con despliegue estratégico .................................. 150
4.10.4. Matriz del tablero de comando final ....................................................... 151
CAPÍTULO V
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA ......................................................152
5.1. Presupuesto de los proyectos del plan estratégico .................................153
5.2. Evaluación de acuerdo al tipo de escenario............................................155
5.2.1. Evaluación del impacto económico – escenario moderado ............... 155
5.2.2. Evaluación del impacto económico – escenario pesimista................. 163
5.2.3. Evaluación del impacto económico – escenario optimista ................. 168
5.3. Resumen de indicadores económicos por escenario ..............................173
CAPÍTULO VI
DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS ..............174
6.1. Discusión de resultados..........................................................................175
6.2. Contrastación de hipótesis......................................................................176
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................179
7.1. Conclusiones ..........................................................................................180
7.2. Recomendaciones ..................................................................................183
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................184
ANEXOS ..............................................................................................................188
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 01: Los tres niveles de estrategia............................................................10
Figura N° 02: La evaluación externa .......................................................................14
Figura N° 03: Elementos de la estructura de la industria.........................................20
Figura N° 04: La cadena de valor ...........................................................................24
Figura N° 05: Matriz FODA .....................................................................................30
Figura N° 06: Matriz de posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA)

...............................................................................................................................31
Figura N° 07: Matriz de Boston Consulting Group (BCG)........................................32
Figura N° 08: Matriz interna-externa .......................................................................34
Figura N° 09: Estrategias en la matriz de la gran estrategia (GE) ...........................35
Figura N° 10: Matriz de decisión estratégica ...........................................................36
Figura N° 11: Mapa estratégico global ....................................................................42
Figura N° 12: Metodología Hoshin Kanri .................................................................44
Figura N° 13: Esquema de planeamiento estratégico para ICISA ...........................62
Figura N° 14: Ubicación de la empresa ICISA ........................................................63
Figura N° 15: Organigrama de la empresa ICISA ...................................................64
Figura N° 16: Crecimiento del PBI: 2016 vs 2014 (variación porcentual y

contribución al crecimiento) ....................................................................................72
Figura N° 17: Proyecto de inversión previstos 2017-2018.......................................73
Figura N° 18: Proyección de la inflación 2010-2018................................................74
Figura N° 19: Población del área urbana víctima de algún hecho delictivo .............75
xi
Figura N° 20: Tasa de victimas del área urbana por tipo de hecho delictivo ...........76
Figura N° 21: Tasa de víctimas del área urbana por tipo de hecho delictivo ...........76
Figura N° 22: Tasa de víctimas del área urbana por tipo de hecho delictivo ...........77
Figura N° 23: Población de 15 y más años de edad con percepción de seguridad en

los próximos doce meses según región ..................................................................78
Figura N° 24: Evolución de Perú en el Índice de Percepción de la Corrupción .......80
Figura N° 25: Las fuerzas competitivas del mercado ..............................................86
Figura N° 26: Facturación de principales empresas de construcción en la región La

Libertad ..................................................................................................................93
Figura N° 27: Cuadro resumen estilos de decisión ...............................................100
Figura N° 28: Resultados de estilo de decisión: gerente general ..........................101
Figura N° 29: Resultados de estilo de decisión: gerente técnico ...........................101
Figura N° 30: Resultados de estilo de decisión: gerente de proyectos ..................101
Figura N° 31: Resultado de la evaluación de perfil de características organizaciones

.............................................................................................................................102
Figura N° 32: Cadena de valor actual para la empresa ICISA ..............................105
Figura N° 33: Cadena de valor deseada para la empresa ICISA ..........................106
Figura N° 34: Matriz interna-externa (IE) ..............................................................114
Figura N° 35: Cuadrantes de la matriz PEYEA para ICISA ...................................117
Figura N° 36 : Matriz BCG para ICISA ..................................................................120
Figura N° 37 : Matriz de la gran estrategia (GE) ...................................................121
Figura N° 38: Mapa estratégico de ICISA .............................................................132
xii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 01: Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE) .......................17
Tabla N° 02: Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)...............................27
Tabla N° 03: Factores críticos de éxito ...................................................................28
Tabla N° 04: Matriz del perfil competitivo (MPC) .....................................................29
Tabla N° 05: Matriz cuantitativa del planeamiento estratégico (MCPE) ...................37
Tabla N° 06: Técnicas de recopilación ....................................................................55
Tabla N° 07: Personal principal de la empresa ICISA .............................................64
Tabla N° 08: Matriz de objetivos estratégicos según enfoque BSC de la empresa

ICISA ......................................................................................................................68
Tabla N° 09: PBI por sectores económicos .............................................................73
Tabla N° 10: Perú - Índice de la Percepción de la Corrupción ................................79
Tabla N° 11: Principales proveedores de la empresa ICISA ...................................87
Tabla N° 12: Principales clientes de la empresa ICISA ...........................................88
Tabla N° 13: Tipo de material predominante en techos y paredes de viviendas por

número en las provincias de la región La Libertad ..................................................89
Tabla N° 14: Tipo de material predominante en pisos de viviendas por número en

las provincias de la región La Libertad ....................................................................90
Tabla N° 15: Principales empresas del sector y facturación, 2009 ..........................91
Tabla N° 16: Matriz de perfil de oportunidades y amenazas (POAM)......................95
Tabla N° 17: Matriz de evaluación de los factores externos ....................................96
Tabla N° 18: Matriz de análisis AMOFHIT ..............................................................98
xiii
Tabla N° 19: Matriz de evaluación de los factores internos ...................................108
Tabla N° 20: Factores críticos de éxito .................................................................110
Tabla N° 21: Ponderación de los criterios de priorización de los FCE ...................110
Tabla N° 22: Listado de factores críticos de éxito para ICISA ...............................111
Tabla N° 23: Matriz de perfil competitivo de la empresa ICISA .............................113
Tabla N° 24: Matriz de resultados de calificación de la estabilidad del entorno (EE)

.............................................................................................................................115
Tabla N° 25: Matriz de resultados de calificación de la fortaleza de la industria (FI)

.............................................................................................................................116
Tabla N° 26: Matriz de resultados de calificación de la ventaja competitiva (VC) ..116
Tabla N° 27: Matriz de resultados de calificación de la fortaleza financiera (FF) ...116
Tabla N° 28: Vector direccional matriz PEYEA .....................................................117
Tabla N° 29: Calculo de la participación relativa y tasa de crecimiento .................119
Tabla N° 30: Matriz FODA ....................................................................................122
Tabla N° 31: Matriz FODA de la empresa ICISA ...................................................123
Tabla N° 32: Matriz de decisión ............................................................................124
Tabla N° 33: Matriz cuantitativa de planificación estratégica de ICISA..................126
Tabla N° 34: Matriz estratégica FODA ..................................................................127
Tabla N° 35: Matriz estratégica FODA de ICISA ...................................................128
Tabla N° 36: Matriz de objetivos estratégicos reformulados según enfoque BSC de

la empresa ICISA..................................................................................................131
Tabla N° 37: Despliegue de iniciativas estratégicas para el OE1 ..........................133
xiv
Tabla N° 46: Despliegue de iniciativas estratégicas para el OE10 ........................136
Tabla N° 50: Relación de proyectos por objetivo estratégico del BSC ..................138
Tabla N° 51: Priorización de proyectos ICISA .......................................................140
Tabla N° 52: Relación priorizada de proyectos .....................................................141
Tabla N° 53: Diseñar un plan de evaluación y selección de empresas para formar

consorcios en licitaciones con montos altos..........................................................142
Tabla N° 54: Diseñar un plan de evaluación y selección de proveedores .............142
Tabla N° 55: Elaborar un programa de control y mejora de procesos ...................143
Tabla N° 56: Establecer un programa de control de calidad de insumos y materiales

.............................................................................................................................143
xv
Tabla N° 57: Diseñar un plan de selección y adquisición de equipos y maquinarias

del sector tecnológico industrial ............................................................................144
Tabla N° 58: Desarrollar un plan de expansión a otras regiones del país .............144
Tabla N° 59: Mejorar la gestión por proyectos enfocándose en herramientas de

seguimiento y análisis ...........................................................................................145
Tabla N° 60: Elaborar un sistema informático integrado como apoyo a las labores
de gestión .............................................................................................................145
Tabla N° 61: Fortalecer vínculos con las entidades contratantes y usuarios finales
.............................................................................................................................146
Tabla N° 62: Fortalecer la logística de abastecimiento .........................................146
Tabla N° 63: Reforzar el monitoreo de las convocatorias de procesos públicos en el

SEACE .................................................................................................................147
Tabla N° 64: Desarrollar una metodología para determinar el número óptimo de

trabajadores por obra ...........................................................................................147
Tabla N° 65: Afianzar la gestión contable en la empresa ......................................148
Tabla N° 66: Elaborar un plan de incentivos por obra ...........................................148
Tabla N° 67: Elaborar un manual de organización y funciones .............................149
Tabla N° 68: Elaborar un programa de responsabilidad social empresarial ..........149
Tabla N° 69: BSC con despliegue estratégico de Hoshin Kanri para ICISA ..........150
Tabla N° 70: Matriz del tablero de comando final para ICISA ...............................151
Tabla N° 71: Presupuesto de los proyectos del plan estratégico...........................154
Tabla N° 72: Ventas proyectadas para la empresa ICISA sin plan estratégico –
escenario moderado .............................................................................................156
xvi
Tabla N° 73: Ventas proyectadas para la empresa ICISA con plan estratégico –
escenario moderado .............................................................................................156
Tabla N° 74: Utilidades proyectadas sin plan estratégico – escenario moderado .157
Tabla N° 75: Utilidades proyectadas con plan estratégico – escenario moderado 157
Tabla N° 76: Utilidades con PE y sin PE – escenario moderado ...........................158
Tabla N° 77: Flujo de caja – escenario moderado ................................................158
Tabla N° 78: Valor actual neto incremental – escenario moderado .......................161
Tabla N° 79: TIR incremental – escenario moderado............................................162
Tabla N° 80: Coeficiente de beneficio costo incremental – escenario moderado ..163
escenario pesimista ..............................................................................................164
escenario pesimista ..............................................................................................164
Tabla N° 83: Utilidades proyectadas sin plan estratégico – escenario pesimista ..165
Tabla N° 84: Utilidades proyectadas con plan estratégico – escenario pesimista .165
Tabla N° 85: Utilidades con PE y sin PE – escenario pesimista ............................166
Tabla N° 86: Flujo de caja – escenario pesimista .................................................166
Tabla N° 87: Valor actual neto incremental – escenario pesimista ........................167
Tabla N° 88: TIR incremental – escenario pesimista.............................................167
Tabla N° 89: Coeficiente de beneficio costo incremental – escenario pesimista ...168
escenario optimista ...............................................................................................169
xvii
escenario optimista ...............................................................................................169
Tabla N° 92: Utilidades proyectadas sin plan estratégico – escenario optimista ...170
Tabla N° 93: Utilidades proyectadas con plan estratégico – escenario optimista ..170
Tabla N° 94: Utilidades con PE y sin PE – escenario optimista.............................171
Tabla N° 95: Flujo de caja – escenario optimista ..................................................171
Tabla N° 96: Valor actual neto incremental – escenario optimista.........................172
Tabla N° 97: TIR incremental – escenario optimista .............................................172
Tabla N° 98: Coeficiente de beneficio costo incremental – escenario optimista ....173
Tabla N° 99: Resumen de indicadores por escenario ...........................................173
Tabla N° 100: Matriz de perfil competitivo para ICISA sin plan estratégico al año
2023 .....................................................................................................................176
Tabla N° 101: Matriz de perfil competitivo para ICISA con plan estratégico al año
2023 .....................................................................................................................177
Tabla N° 102: Escenarios del índice de competitividad de ICISA..........................178
xviii
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad problemática

El sector construcción es una de las principales actividades económicas
del Perú y del mundo. En América Latina, durante el primer trimestre del
2015, el valor agregado del sector construcción creció 4,9% respecto al
mismo trimestre del año anterior. En el mismo periodo, el Producto Interno
Bruto (PIB) a precios constantes creció 2,8% respecto al mismo trimestre
del 2014. (Diario Dinero, 2015)
En nuestro país, en los últimos años, el dinamismo de este sector generó

mayores oportunidades de ejecución de proyectos de construcción,
representando así un importante aporte al PBI. Actualmente, participa con
el 5,6% del Índice de la Producción Nacional. Además, se proyecta un
crecimiento cercano al 1,96% durante el 2016, gracias al dinamismo de la
actividad inmobiliaria, según el director ejecutivo de la Cámara Peruana de
la Construcción (Capeco), Guido Valdivia. (Xinhua, 2016)
Dada la situación general del sector construcción, las empresas del rubro
han de reconsiderar su futuro y evaluar las posibilidades reales de cambio,
así como desarrollar un plan de acción para conseguir los objetivos que se
hayan propuesto. El objetivo principal de la planificación estratégica en
empresas constructoras es conseguir una ventaja competitiva sostenible
en el tiempo para diferenciarse del resto de empresas que van al mismo
cliente objetivo y, por lo tanto, una posición de privilegio dentro del
mercado.
Tal es el caso de la empresa INGENIEROS CIVILES INDUSTRIALES S.A.

– ICISA, la cual está ubicada en la ciudad de Trujillo y cuenta con más de
20 años de experiencia en el sector construcción. Se enfoca en prestar
servicios diversos, tales como: obras de edificación urbana,
remodelamiento, saneamiento, electrificación, agua potable, etc.
Sin embargo, pese a que la empresa está obteniendo un considerable

crecimiento económico, no cuenta con un plan estratégico adecuado para
competir eficientemente en el mercado en el mediano y largo plazo,
tomándose decisiones de manera subjetiva y sobre la marcha, sin un
análisis previo de las variables internas o externas. La tendencia a la

obtención de resultados inmediatos es lo que ha creado un ambiente de
imprecisión y de dificultad en la previsión de eventos futuros, falta de
conocimiento de los objetivos y sin una visión de crecimiento a largo plazo.
Por lo tanto, hay un uso inadecuado de recursos, lo que genera incremento
de precios y reducción de los márgenes de utilidades.
En el futuro ICISA podría seguir creciendo, pero si no se cuenta con una

estabilidad y un direccionamiento estratégico claro a seguir, no podrá
afrontar los nuevos retos que esto conlleva. Para hacer frente a esta
problemática, la empresa busca diseñar un plan estratégico, dejando
establecida una política de planeamiento a largo plazo que le permita
aprovechar las oportunidades que le brinda el medio y las fortalezas de la
empresa, así como determinar dónde estará la organización en los
próximos años e identificar los recursos que serán necesarios para lograr
los objetivos estratégicos fijados, convirtiéndose así en una empresa
competitiva y sostenible en el sector construcción.
Para desarrollar el presente trabajo se seguirá la siguiente secuencia

lógica, proponiendo una metodología ordenada con base científica,
tecnológica y académica, para contrastar su validez:
 Realización del diagnóstico situacional de la empresa
 Formulación del direccionamiento estratégico de la empresa
 Realización del diagnóstico externo e interno de la empresa
 Reformulación del direccionamiento estratégico de la empresa
 Despliegue estratégico
 Realización del análisis económico y financiero
 Determinación de la competitividad de la empresa con planeamiento

estratégico
Para realizar dicho estudio se tomará información de fuentes bibliográficas,

Internet y entrevistas al dueño de la empresa. Además, se tendrá acceso
a los registros de los gastos y ventas de la empresa, y se contará con
herramientas tales como libros, artículos, estadísticas, revistas científicas
y tesis referentes a nuestra realidad problemática.
1.2. Enunciado del problema
¿Qué influencia tendrá la formulación de un plan estratégico en la

competitividad de la empresa INGENIEROS CIVILES INDUSTRIALES
S.A. en la ciudad de Trujillo?
1.3. Hipótesis
La formulación de un plan estratégico mejorará la competitividad de la

empresa INGENIEROS CIVILES INDUSTRIALES S.A. en la ciudad de
Trujillo.
1.4. Justificación
Teórica
Se utilizarán conocimientos teórico-científicos de Ingeniería Industrial para

el estudio y solución de la realidad problemática.
Metodológica
Se utilizarán metodologías, procedimientos y modelos de los diferentes

tópicos de Ingeniería Industrial para el estudio y solución de la realidad
problemática.
Práctica
Con el uso de las bases científicas y metodológicas aprendidas en la

carrera de Ingeniería Industrial, se buscará dar solución a una realidad
problemática de especialidad e interés para el investigador.
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo general
Determinar que influencia tendrá la formulación de un plan estratégico en

la competitividad de la empresa INGENIEROS CIVILES INDUSTRIALES
S.A. en la ciudad de Trujillo.
1.5.2. Objetivos específicos
 Realizar el diagnóstico situacional de la empresa
 Formular el direccionamiento estratégico de la empresa
 Realizar el diagnóstico externo e interno de la empresa
 Reformular el direccionamiento estratégico de la empresa
 Realizar el análisis económico y financiero
 Determinar la competitividad de la empresa con planeamiento

estratégico
1.6. Limitaciones
 Restricción a la información de la competencia
 Disponibilidad de tiempo por parte de los gerentes de la empresa
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes
Elera Celis, Cynthia y García Yalle, César Fernando en “Formulación de

un plan estratégico para mejorar el nivel competitivo de la empresa P&D
ANDINA ALIMENTOS”, tesis para optar el título de Ingeniero Industrial en
la Universidad Nacional de Trujillo, Perú (2014) en su primera, quinta y
séptima conclusión menciona que “Se mejoró el nivel competitivo de la
empresa P&D Andina Alimentos S.A. a través de la formulación de un plan
estratégico”, “Se formuló y evaluó las estrategias a través de las Matrices
DOFA, PEYEA, IE y MG; quedando seleccionadas a través de la MCPE
las estrategias del tipo: Desarrollo del producto, penetración de mercado,
desarrollo de mercado, e integración horizontal” y “El nivel de
competitividad de la empresa pasará de 21.28% a 23.71% al implementar
el planeamiento estratégico”, respectivamente. Esto nos ayudará con
nuestro objetivo general: “Determinar que influencia tendrá la formulación
de un plan estratégico en la competitividad de la empresa “INGENIEROS
CIVILES INDUSTRIALES S.A.” en la ciudad de Trujillo” y nuestros
objetivos específicos N° 05: “Determinar las estrategias óptimas para la
empresa” y N° 08: “Determinar la competitividad de la empresa con
planeamiento estratégico”.
Cruz Condormango, Alan Gabriel y Lezama Velásquez, Rafael Ronal en

“Elaboración de un plan estratégico y su influencia en la participación del
mercado de la empresa de calzado A´XIARA”, tesis para optar el título de
Ingeniero Industrial en la Universidad Nacional de Trujillo, Perú (2015) en
su cuarta, séptima y octava conclusión menciona que “Se determinó la
misión y visión de la empresa, redactada nuevamente tomando factores de
tiempo y adaptada a la realidad; por otro lado, algunos de los valores
corporativos de la empresa son: la honestidad, el respeto, la fidelidad,
solidaridad. Se plasmaron los objetivos y metas que se tendrá en cuenta
en la BSC”, “A través del enfoque del Balanced Scorecard orientado a la
estrategia se redefinió la misión, visión y objetivos estratégicos. La misión,
visión y objetivos propuestos servirán como referencia para que la empresa
desarrolle sus actividades pensando siempre en su crecimiento y en el
bienestar de sus clientes. Cada indicador allí propuesto, ha sido

determinado, con la ayuda de las personas involucradas, como influyentes
a cada objetivo a alcanzar” y “Se desarrolló las proyecciones de ventas
para los siguientes tres años sin planeamiento estratégico, basándonos en
las ventas históricas proporcionadas por la organización y con
planeamiento estratégico basándonos en los objetivos estratégicos
redefinidos. Determinándose de esta manera que es factible la propuesta
del plan estratégico a la empresa Calzados A’xiara”, respectivamente. Esto
nos ayudará con nuestros objetivos específicos N° 02: “Formular el
direccionamiento estratégico de la empresa”, N° 04: “Reformular el
direccionamiento estratégico de la empresa” y N° 07: “Realizar un análisis
económico y financiero”.
Silvestre Pejerrey, Walter Fernando en “Diseño de un plan estratégico para

el desarrollo sostenible de la empresa de confecciones textiles DIOSAS
COLLECTION”, tesis para optar el título de Ingeniero Industrial en la
Universidad Nacional de Trujillo, Perú (2014) en su tercera, cuarta y sexta
conclusión menciona que “Después de haber sido efectuado el análisis
externo, se determinó que las principales oportunidades que la empresa
“DIOSAS COLLECTION” tiene, son: Alta calidad del algodón peruano y
Crecimiento económico, genera un incremento del poder adquisitivo de la
población; mientras que la Dificultad y limitación para el acceso al
financiamiento, y la Importación de productos chinos por tratados de libre
comercio, son las principales amenazas que la empresa tiene”, “Luego de
haber sido efectuado el análisis interno, se determinó que, las Fortalezas
más importantes de la empresa “DIOSAS COLLECTION”, son las
siguientes: Cuenta con productos de calidad a precios competitivos y
Satisfacción de los clientes en cuanto a los productos y servicios ofrecidos
por la empresa; mientras que la Falta de canales de distribución que le
permitan distribuir productos a nivel nacional y la empresa no cuenta con
instalaciones de Investigación y Desarrollo, son los principales factores
que la debilitan” y “Los Planes de Acción que se han establecido, se basa
en los objetivos a largo plazo, teniendo concordancia con las estrategias
seleccionadas”, respectivamente. Esto nos ayudará con nuestros objetivos
específicos N° 01: “Definir la situación actual de la empresa”, N° 03:

“Realizar un diagnóstico externo e interno” y N° 06: “Elaborar el BSC y los
planes de acción que justifican las estrategias determinadas”.
2.2. Teorías que sustentan el trabajo
2.2.1. Plan estratégico
2.2.1.1. Planeación
Proceso continuo que implica la construcción y la evaluación de un

conjunto de decisiones conexas que preceden a la acción y que
siempre interviene en una situación. (Ackoff, 1993)
2.2.1.2. Estrategia
Caminos que conducen a la organización a la visión esperada, son

también definidas como cursos de acción para convertir a la
organización en lo que quiere ser; es decir caminos que le permitan
alcanzar los objetivos a largo plazo. (DÁlessio, 2008)
Niveles de estrategia (Stoner & Otros, 1996)
 Estrategia de nivel corporativo

Formulada por la alta dirección para supervisar los intereses y las
operaciones de organizaciones que están compuestas por más de
una línea de negocios. En este nivel, las preguntas básicas son:
¿en qué tipo de negocios se debe comprometer la compañía?,
¿cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio? y
¿cómo se deben asignar los recursos para alcanzar estas metas?
 Estrategia de la unidad de negocios
También llamada estrategia de la línea de negocios, se refiere a la

administración de los intereses y las operaciones de una línea
particular de negocios. Aborda las siguientes preguntas: ¿cómo
competirá el negocio en su mercado? La estrategia de la unidad de

negocios pretende determinar qué posición debe adoptar el
negocio ante su mercado y cómo debe de actuar, dados sus
recursos y las condiciones del mercado.
 Estrategia a nivel funcional
Estrategia formulada para un área específica de funciones con el

propósito de poner en práctica la estrategia de la unidad de negocio
en la empresa.
Figura N° 01: Los tres niveles de estrategia
Fuente: (Stoner & Otros, 1996)
2.2.1.3. Planeamiento estratégico
Arte y ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones inter-

funcionales que permitan a la organización alcanzar sus objetivos, la
concepción de arte entendida como de modelar una figura diferente a
cualquier otra, personalizando la metodología y herramientas a la
medida de la organización y dependiendo del sector. (David, 2006)
10
Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una

organización obtienen, procesan y analizan información pertinente,
interna y externa; con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el
futuro. (Serna, 1996)
Según Steiner (1997 citado en DÁlessio, 2008) las ventajas y

desventajas de seguir un proceso estratégico formal son:
Ventajas
 Asigna responsabilidades claras a la alta dirección
 Genera cuestionamientos y respuestas sobre los aspectos más

importantes de la organización
 Introduce un nuevo conjunto de decisiones para el negocio
 Genera beneficios en el comportamiento organizacional
 El proceso de planeamiento formal genera un mejor desempeño

organizacional
Desventajas
 El entorno podría ser diferente al esperado y evaluado, y podría

cambiar frecuentemente
 La resistencia humana al cambio
 Puede generar crisis como resultado al cambio
 Es un proceso costoso, por los recursos necesarios para su

desarrollo
 Es un proceso difícil, por requerir personas con ciertos talentos

especiales
11
 Los planes escogidos limitan otras alternativas
 Impone ciertas limitaciones
Para que un planeamiento estratégico sea realizado con éxito es

necesario contar con un liderazgo comprometido, que conozca el
proceso estratégico; y con una cultura organizacional permeable,
adaptable al cambio proactiva. Finalmente, es importante destacar que
es ventajoso para la organización seguir un proceso estratégico
formal, metodológico y disciplinado. (DÁlessio, 2008)
2.2.2. Competitividad
Es la capacidad de una empresa de cualquier tipo para desarrollar y

mantener ventajas comparativas sobre otras, las cuales le permitan
mantener y disfrutar una posición destacada en el entorno socio-
económico que actúa. La ventaja comparativa es aquella habilidad,
recurso, conocimiento, atributos, etc., que dispone una empresa, pero de
la cual carecen sus competidores y esto es lo que hace posible la obtención
de unos rendimientos superiores a comparación de ellos. (Bengochea,
2009)
2.2.3. Componentes del planeamiento estratégico (DÁlessio, 2008)
A continuación, se detallará los componentes del proceso de planeamiento

estratégico que serán necesarios para el desarrollo de la investigación.
2.2.3.1. La visión
Es la definición deseada de su futuro, responde a la pregunta: ¿qué

queremos llegar a ser? Implica un enfoque de largo plazo basado en
una precisa evaluación de la situación actual y futura de la industria, así
como del estado actual y futuro de la organización bajo análisis.
12
2.2.3.2. La misión
La misión es la aplicación y puesta en práctica del intento estratégico y,

en resumen, debe especificar los mercados y los productos con que la
organización piensa servirlos, utilizando eficientemente sus recursos,
capacidades, y competencias.
Una buena declaración de la misión debe hacer concordar las áreas de

interés, servir de límite entre lo que se debe y no debe hacer, servir de
faro conductor en las decisiones que pueda tomar la gerencia y proveer
una guía práctica para ayudar a la gerencia a administrar.
2.2.3.3. Valores
Los valores de una organización pueden ser considerados como las

políticas directrices más importantes: norman, encausan el desempeño
de sus funcionarios, y constituyen el patrón de actuación que guía el
proceso de toma de decisiones.
Los valores son indispensables para moldear los objetivos y definir las
intenciones estratégicas.
Los valores constituyen el patrón de actuación que guía el proceso de

toma de decisiones en una organización, de esta manera moldean los
objetivos en la definición de las intenciones estratégicas corporativas.
2.2.3.4. Código de ética
El código de ética es donde se afirman los valores de la organización,

donde se establece el consenso mínimo sobre lo ético, y donde se
enfatizan los principios de la organización. El código de ética debe
establecer las conductas deseadas y las conductas indeseadas, debe
explicar los deberes y derechos.
13
Es una herramienta empresarial imprescindible para la creación de una

cultura organizacional sólida, requisito indispensable para una
ejecución estratégica exitosa.
2.2.3.5. La evaluación externa
Está enfocada hacia la exploración del entorno y el análisis de la

industria. Este procedimiento busca identificar y evaluar las tendencias
y eventos que están más allá del control inmediato de la organización.
Como se observa en la figura N° 02, la evaluación externa revela las

oportunidades y amenazas clave, así como la situación de los
competidores en el sector al cual pertenece la organización. La auditoría
externa debe concluir con un listado de las oportunidades que ofrece el
entorno que hay que aprovechar, y con las amenazas del mismo que se
deben de evitar o neutralizar, así como un listado de los factores clave
para tener éxito en el sector al cual pertenece la organización.
Figura N° 02: La evaluación externa
Fuente: (DÁlessio, 2008)
14
Los factores externos clave se evalúan en un enfoque integral y

sistémico, realizando un análisis de las fuerzas políticas, económicas,
sociales, tecnológicas, ecológicas, conocido como análisis PESTE.
2.2.3.5.1. Análisis de fuerzas políticas, económicas, sociales,

tecnológicas, ecológicas (PESTE)
 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P). Son las

fuerzas que determinan las reglas, tanto formales como
informales, bajo las cuales debe de operar la organización. En
muchos casos constituyen las variables más importantes de la
evaluación externa, en función del grado de influencia que
tienen sobre las actividades del negocio, sus proveedores, y de
sus compradores.
 Fuerzas económicas y financieras (E). Aquellos

relacionados con el comportamiento de la economía, flujo de
dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional como
internacional.
 Fuerzas sociales, culturales y demográficas(S). Involucra

creencias, valores, actitudes, opiniones y estilos de vida
desarrollados a partir de las condiciones sociales, culturales,
demográficas, étnicas, y religiosas que existen en el entorno de
la organización. Estás fuerzas definen el perfil del consumidor,
determinan el tamaño de los mercados, orientan los hábitos de
compra, afectan el comportamiento organizacional y crean
paradigmas que influyen en las decisiones de los clientes.
 Fuerzas tecnológicas y científicas (T). Están caracterizadas

por la velocidad del cambio, la innovación científica
permanente, la aceleración del progreso tecnológico, y la
amplia difusión del conocimiento, que originan una imperiosa
necesidad de adaptación y evolución.
15
Los adelantes tecnológicos dan como resultado la proliferación

de productos nuevos y mejores, cambian las posiciones de
costos competitivos relativos en el sector; también se genera
ventajas competitivas mejores que las existentes.
 Fuerzas ecológicas y ambientales (E). Están ligados a la

ubicación, espacio topografía, clima, plantas, animales y
recursos naturales, que deben de tomarse en cuenta en las
decisiones de la organización para tratar aspectos
operacionales, legales, de imagen, e incluso comerciales.
2.2.3.5.2. Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE)
La matriz EFE, mostrada en la tabla N° 01, permite a los estrategas

resumir y evaluar la información obtenida como resultado del
análisis PESTE, para luego cuantificar los resultados en las
oportunidades y amenazas identificadas que ofrece el entorno.
Los pasos para desarrollar la matriz EFE son los siguientes:
1. Listar los factores críticos o determinantes para el éxito

identificados en el proceso de la evaluación externa.
2. Asignar un peso relativo a cada factor de 0,0 (no importante)

hasta 1,0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa de
ese factor para el éxito de la organización en la industria.
3. Para indicar si efectivamente la actual estrategia de la

organización responde a un factor, asignar una calificación de 1 a
4 a cada factor clave externo, considerando la siguiente escala:
4 = la respuesta es superior
3 = la respuesta está por encima del promedio
2 = la respuesta es promedio
16
1 = la respuesta es pobre
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para

determinar el peso ponderado.
5. Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar

el peso ponderado total de la organización.
Tabla N° 01: Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE)
Fuente : (DÁlessio, 2008)
2.2.3.5.3. Análisis competitivo
El modelo de las cinco fuerzas de Porter, según se muestra en la

figura N° 03, permite la ejecución del análisis competitivo, y
determinar la estructura y atractividad de la industria donde la
organización compite, así como el desarrollo de estrategias en
muchas industrias. El análisis de las condiciones competitivas e
industriales es el punto de arranque para evaluar la situación
estratégica y la posición de una organización en el sector y los
mercados que lo componen.
17
La organización debe buscar una posición en la industria desde la

cual pueda influenciar las fuerzas a su favor o defenderse de ellas
si son adversas. (David, 2006) Describe las cinco fuerzas de Porter
de la siguiente manera:
 Rivalidad entre empresas competidoras
Es la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las

estrategias que sigue una empresa tienen éxito sólo en medida
que proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias
que aplican las empresas rivales. La intensidad de rivalidad
entre las empresas en competencia tiende a aumentar
conforme:
- El número de competidores se incrementa.
- Los competidores se asemejan en tamaño y capacidad.
- Reducción de precios se vuelve común.
 Amenaza de nuevos competidores
A pesar de las diversas barreras de ingreso que puedan existir,

algunas empresas nuevas entran al sector con productos y/o
ofreciendo servicios de mejor calidad, precios bajos y recursos
de mercadotecnia importantes. Por lo tanto, se debe de
identificar a las nuevas empresas que tienen la posibilidad de
ingresar al mercado, vigilar las estrategias de las nuevas
empresas rivales, contraatacar si es necesario y obtener
provecho de las fortalezas y oportunidades existentes.
 Amenaza de productos y/o servicios sustitutos
La existencia de los productos y/o servicios sustitutos cercanos

representa una fuerte amenaza competitiva, porque limita el
precio que una organización pueda cobrar y su rentabilidad. Sin
embargo, si los productos sustitutos cercanos representan una
débil fuerza competitiva; entonces, mientras las condiciones
18
permanezcan constantes, las empresas tienen la oportunidad

de aumentar el precio y obtener utilidades adicionales. Por lo
tanto, sus estrategias deben diseñarse para obtener ventaja de
esta situación.
 Poder de negociación de los proveedores
Afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre

todo cuando existen muchos proveedores, cuando sólo hay
algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el
costo de cambiar materias la materia prima es demasiado alto.
 Poder de negociación de los clientes
Los competidores pueden considerar una amenaza

competitiva cuando los clientes obligan a bajar precios o
cuando demandan mayor calidad o mejor servicio (lo cual
aumenta costos operativos). De manera alternativa, los clientes
débiles suministran a la compañía la oportunidad de aumentar
precios y obtener mayores rendimientos.
En la figura N° 03 se detallan los aspectos relevantes a tomar

en consideración para el análisis de cada una de las fuerzas
competitivas. Es importante analizar la intensidad de cada
fuerza y, finalmente, la atractividad de la industria como
resultado de la interacción de dichas fuerzas: amenazas y
poderes de negociación.
19
Figura N° 03: Elementos de la estructura de la industria
Fuente: (PORTER, 1985 citado en DÁlessio, 2008)
2.2.3.6. La Evaluación interna
La evaluación interna está enfocada en encontrar estrategias para

capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades.
2.2.3.6.1. Componentes de la evaluación interna
Las principales áreas funcionales auditadas en todo negocio que

deben ser identificadas a través de la evaluación interna son:
20
 Administración y gerencia
Es recomendable iniciar la evaluación de la gerencia, revisando

cada una de las gestiones que conforman esta posición
administrativa, determinando en ella fortalezas o debilidades que
pueden estar presentes.
 Marketing y ventas
El marketing entendido como la orientación empresarial centrada

en satisfacer las necesidades de los consumidores a través de la
adecuación de la oferta de bienes y servicios de la organización,
es responsable de las decisiones relacionadas al producto,
comunicación, distribución, y precio, así como del uso de las
herramientas de investigación de mercados, segmentación de
mercados y posicionamiento de productos.
 Operaciones y logística
El área de operaciones es la encargada de ejecutar los procesos

para la producción tanto de bienes como de servicios. Involucra
las funciones de logística, producción, mantenimiento y calidad.
Involucra el uso de los siguientes recursos: materiales, mano de
obra, maquinaria, métodos, medio ambiente, mentalidad, y
moneda.
 Finanzas y contabilidad
El área de finanzas es la responsable de obtener los recursos

económicos necesarios en el momento oportuno, así como los
otros recursos en la cantidad, calidad, y el costo requeridos para
que la organización pueda operar de manera sostenida, se evalúa
la habilidad del negocio para financiar sus estrategias a través de
fuentes existentes (retención de utilidades, sobre giros y
préstamos bancarios, créditos de proveedores, incrementos de
21
capital de accionistas), generadas (aporte de capitales

proveniente de inversionistas, emisión de acciones), o terceros
(deuda de corto y largo plazo). Para la toma de decisiones
estratégicas se considera el riesgo financiero, la exposición
financiera, y el resto de oportunidad, asociados a cada alternativa
de financiamiento.
 Recursos humanos
Esta referido a todas las fortalezas y debilidades relacionadas con

el talento humano e incluye: nivel académico, experiencia técnica,
estabilidad, rotación, ausentismo, nivel de remuneración,
capacitación, motivación, etc.
 Sistemas de información y comunicaciones
Los sistemas de información y comunicación brindan el soporte

TI/TC para la toma de decisiones gerenciales, la ejecución de los
procesos productivos, el cumplimiento de las metas de marketing,
la asignación de recursos financieros, y a integración con clientes
y proveedores, entre otros.
Además, crea las condiciones necesarias para mejorar las

comunicaciones internas, proveer de información oportuna acerca
de los problemas, e incentivar la participación de todos en la
organización.
 Tecnologías de investigación y desarrollo
El área de investigación y desarrollo orienta sus esfuerzos a la

innovación tecnológicos e invención científica dentro del contexto
de la tercera era del conocimiento, en donde las dichas
características se conviertan en una importante fuente de ventaja
competitiva sostenible en el tiempo para la organización que las
posee.
22
2.2.3.6.2. Cadena de valor (David, 2006)
De acuerdo con Porter, el negocio de una empresa se describe mejor

como una cadena de valor, en el cual los ingresos totales menos los
costos totales de todas las actividades emprendidas para
comercializar y desarrollar un producto o servicio producen valor.
Las empresas deben esforzarse no sólo por comprender las

operaciones de la cadena de valor de sus empresas si no también la
cadena de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores.
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor

añadido en una organización en dos tipos: las actividades primarias
y las actividades de apoyo o auxiliares.
 Actividades primarias.
Las actividades primarias se refieren a la creación física del

producto, su venta y el servicio postventa, y pueden también a su
vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de
valor distingue cinco actividades primarias:
- Logística interna: comprende operaciones de recepción,

almacenamiento y distribución de las materias primas.
- Operaciones (producción): procesamiento de las materias

primas para transformarlas en el producto final.
- Logística externa: almacenamiento de los productos

terminados y distribución del producto al consumidor.
- Marketing y ventas: actividades con las cuales se da a

conocer el producto.
23
- Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las

actividades destinadas a mantener y realzar el valor del
producto mediante la aplicación de garantías.
 Actividades de apoyo.
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las

también denominadas actividades secundarias:
- Infraestructura de la organización: actividades que prestan

apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad
y las finanzas.
- Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y

motivación del personal.
- Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo:

obtención, mejora y gestión de la tecnología.
- Abastecimiento (compras): proceso de compra de los

materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los

generadores de costes y valor.
Figura N° 04: La cadena de valor
Fuente: Michael Porter “Ventaja Competitiva” 1998
24
2.2.3.6.3. Cultura organizacional
La cultura organizacional es un patrón de comportamiento

desarrollado por una organización, mientras aprende a hacer frente
a su problema de adaptación externa e integración interna. Es
considerado válido y enseñado a los nuevos miembros.
Las características culturales incluyen:
 Valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias,

leyendas, idioma, símbolos, y héroes.
 Puede representar una fortaleza o una debilidad de la

organización.
 Puede ofrecer resistencia al cambio o ser un factor proactivo al

mismo.
La cultura organizacional puede tener consecuencias favorables o

desfavorables en el proceso estratégico.
 Se deja de hacer cambios debido a que están sesgados por
fuertes creencias.
 Cuando una cultura ha sido efectiva en el pasado, la tendencia

natural es apegarse a ella en el futuro, aún en tiempos de
mayor cambio.
 Resulta ser estratégico.
Según Rensis Likert (1967 citado en DÁlessio, 2008) en su

encuesta para evaluar la cultura organizacional un resultado mayor
a 3 indica una cultura dinámica proactiva que favorece al cambio.
Una cultura entre 2 y 3 indica una cultura aceptable que no será
una barrera al cambio y a la implantación de estrategias
administrativas modernas. Las culturas con calificativo menor de 2
son rehacías al cambio y pueden convertirse en una barrera. Estos
25
resultados invitan primero a trabajar en la cultura de la organización

antes de realizar el cambio estratégico.
2.2.3.6.4. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
La matriz EFI (mostrada en la tabla N° 02) permite, de un lado,

resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las
áreas funcionales del negocio y, por otro, ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas.
El procedimiento para la evaluación de factores internos es el

siguiente:
1. Hacer una lista de los factores de éxito clave identificados en el

proceso de evaluación interna.
2. Asignarle peso entre 0,0 (no importante) a 1,0 (muy importante)

a cada uno de los factores.
3. Asignar un valor de 1-4 a cada factor. Este valor asignado

corresponde a la respuesta actual de la estrategia de la
organización respecto al factor. Los valores son:
4. Fortaleza mayor
3. Fortaleza menor
2. Debilidad menor
1. Debilidad mayor
4. Multiplicar el peso de cada factor por su valor. Este proceso

produce un peso ponderado.
5. Sumar los pesos ponderados de cada factor y determinar el

puntaje ponderado total para la organización
26
Tabla N° 02: Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
2.2.3.6.5. Factores críticos de éxito (Buchelli, 2010)
Los factores críticos de éxitos son el conjunto mínimo de áreas

determinantes en las cuales si se obtiene resultados pueden afectar
significativamente la posición competitiva global de las empresas
en una industria.
Para poder establecer los factores críticos de éxito en la empresa

que están ubicados por orden de prioridad, se analiza la
información del diagnóstico estratégico y se debe establecer en
reunión con la alta gerencia de una empresa.
1. Una vez identificados los factores críticos de éxito se establece

un criterio de ponderación para cada uno. Y finalmente a cada
criterio de ponderación se le asigna una puntuación que va de
1 (mínima puntuación) y 6 (máxima puntuación).
2. Luego, en un cuadro colocamos cada factor crítico de éxito

(FCE) y según obtuvimos los resultados del paso 1 colocamos
cada criterio de ponderación según su puntuación.
27
3. Relacionamos cada FCE con los criterios de ponderación

formulándonos la siguiente pregunta:
¿Qué tanto me ayuda el factor crítico de éxito para lograr el

criterio de priorización?
Y se asigna un valor entre 0 y 6, siendo cero “ninguna

relación” y seis “mucha relación”.
4. Finalmente, multiplicamos los valores asignados con el valor

numérico de cada criterio de puntuación y se obtiene una suma
final. Se ordena en orden ascendente clasificando así el orden
de prioridad de cada factor crítico de éxito.
Tabla N° 03: Factores críticos de éxito
Fuente: Buchelli, J. (2010). Gerencia Estratégica

Organizacional
2.2.3.6.6. La matriz del perfil competitivo (MPC)
La matriz de perfil competitivo identifica a los principales

competidores de la organización, sus fortalezas y debilidades con
relación a la posición estratégica de una organización modelo, y a
una organización determinada como muestra.
Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en

la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores
importantes para el éxito en una MPC incluyen temas tanto
externos como internos. Las calificaciones se refieren, por tanto, a
las fortalezas y debilidades. Los factores claves de éxito se definen
28
como las variables sobre las cuales la gerencia puede influir con
sus decisiones y que pueden afectar significativamente la posición
competitiva de las organizaciones en el sector. La estructura de la
MPC se muestra en la tabla N° 04.
Tabla N° 04: Matriz del perfil competitivo (MPC)
2.2.3.7. Matrices para la selección y evaluación de las estrategias
2.2.3.7.1. Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas (FODA)
Esta matriz es una de las más interesantes por las cualidades

intuitivas que exige a los analistas, y es posiblemente la más
importante y conocida.
Exige un concienzudo pensamiento para generar estrategias en los

cuatro cuadrantes de la matriz, estos son los de: fortalezas y
oportunidades (FO), debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y
amenazas (FA), y debilidades y amenazas (DA) (figura N° 05).
29
Para construir la matriz FODA se copia directamente en esta las

oportunidades y amenazas registradas en la matriz EFE, así como
las fortalezas y debilidades registradas en la matriz EFI; con esto
se crean las cuatro entradas para los cuatro cuadrantes
mencionados (FO, DO, FA, DA) y se generan las estrategias
externas principalmente, y eventualmente internas; explotando,
buscando, confrontando, y evitando la combinación de los factores
críticos de éxito, respectivamente.
Figura N° 05: Matriz FODA
2.2.3.7.2. Matriz de posición estratégica y la evaluación de la

acción (PEYEA)
Es usada para determinar la propia postura estratégica de una

organización o de sus unidades de negocio. La matriz PEYEA tiene
dos ejes que combinan factores relativos al sector (fortaleza del
sector y estabilidad del entorno) y dos ejes que combinan factores
elativos de la organización (fortaleza financiera y ventaja
competitiva) en extremos de alto y bajo que forman un marco de
cuatro cuadrantes, cada uno asociado con una postura estratégica
básica: agresiva, conservadora, defensiva, o competitiva (figura N°
06). El resultado del uso de esta matriz indica la postura estratégica
más apropiada para la organización.
30
Figura N° 06: Matriz de posición estratégica y la evaluación de la

acción (PEYEA)
2.2.3.7.3. Matriz de Boston Consulting Group (BCG)
La matriz BCG presenta gráficamente las diferencias entre

divisiones, ayuda a determinar la posición competitiva de las
divisiones, o productos, en términos de su participación relativa del
mercado y el crecimiento de las ventas de la industria, permite
evaluar la estrategia global de divisiones, o productos, de la
organización, así como su posición competitiva en el mercado, y
facilita el manejo del portafolio del negocio.
La matriz BCG tiene dos ejes y se muestra en la figura N° 07. El eje

x corresponde a la posición de la participación relativa en la
industria. La participación relativa del mercado está definida por la
relación de la participación del mercado de la división en una
industria en particular, con relación a la participación del mercado
del rival más grande en esa industria. Este eje, orientado de
derecha a izquierda, está dividido en dos partes, una de 0 a 0,5,
correspondiente de baja a media participación relativa, y otra de 0,5
a 1, correspondiente de media a alta participación relativa. El eje y
corresponde a la tasa de crecimiento de las ventas de la industria
en porcentaje. Este eje está dividido en dos grandes partes, una de
31
- 20% a 0%, que denota disminución de las ventas en la industria,

y la otra de 0% a 20%, de crecimiento de las ventas en la industria.
Aunque las escalas numéricas y divisiones de los ejes x e y

indicados son normalmente usados, otras organizaciones pueden
tomar la escala de valores que consideran conveniente, por
ejemplo, de 0 a 1 o de 1 a 10 en el eje x, y fijar otros puntos medios
en el caso del eje y cuyo punto medio podría ser la tasa de
crecimiento promedio de las ventas en la industria.
Figura N° 07: Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Las características y las estrategias aplicables a las divisiones o

productos, según su ubicación en los cuadrantes de la matriz BCG,
se resumen a continuación:
a. Signo de interrogación
 Baja participación relativa del mercado, aunque compiten en

una industria de alto crecimiento.
 Las necesidades de efectivo son altas.
 La generación de caja es baja.
 La organización debe decidir si fortalecerse con estrategias

intensivas o desinvertir.
32
b. Estrellas
 Alta participación relativa del mercado y alta tasa de

crecimiento de la industria.
 Constituyen las mejores oportunidades de largo plazo para

crecimiento y rentabilidad.
 Requieren inversión substancial para mantener o consolidar la

posición dominante.
 Son aplicables estrategias de integración, estrategias

intensivas, y aventuras conjuntas.
c. Vacas lecheras
 Alta participación relativa del mercado, pero compiten en una

industria de bajo crecimiento.
 Generan exceso de liquidez para sus necesidades.
 Este exceso es recolectado para otros propósitos.
 Deben ser administradas para mantener una posición sólida el

mayor tiempo posible.
 Es conveniente aplicar estrategias de desarrollo de producto y

diversificación concéntrica.
 Si se debilita la reducción o el desposeimiento son estrategias

aplicables.
d. Perros
 Baja participación relativa del mercado y compite en un

mercado de lento o de poco crecimiento.
33
 Su posición débil interna y externa provoca la aplicación de

estrategias de Liquidación, desinversión o reducción.
2.2.3.7.4. Matriz interna - externa (IE)
En ella se grafican cada una de las divisiones o de los productos de

la organización, ubicándolos en una de nueve celdas por medio de
dos dimensiones, que corresponden a los puntajes ponderados
resultantes del desarrollo de las matrices EFE y EFI para cada
división. Las divisiones son representadas en la matriz IE por un
círculo, cuyo tamaño es proporcional al porcentaje de su contribución
a las ventas de la organización, y por la sección sombreada del
círculo, que corresponde al porcentaje de su contribución a las
utilidades de la organización.
Figura N° 08: Matriz interna-externa
2.2.3.7.5. Matriz de la gran estrategia (GE)
El fundamento de la matriz está en la idea de que la situación de un

negocio es definida en términos de crecimiento del mercado, rápido
34
o lento, y la posición competitiva de la empresa en dicho mercado,

fuerte o débil.
Al evaluar estas dos variables, simultáneamente, un negocio puede

ser categorizado en uno de cuatro cuadrantes: cuadrante I, la
empresa tiene una posición competitiva fuerte en un mercado de
crecimiento rápido; cuadrante II, posición competitiva débil en un
mercado de crecimiento rápido; cuadrante III, posición competitiva
débil en un mercado de crecimiento lento; y cuadrante IV, posición
competitiva fuerte en un mercado de crecimiento lento. Cada
cuadrante sugiere alternativas de estrategia en orden de atractivo
para la selección de la gran estrategia (figura N° 09).
Figura N° 09: Estrategias en la matriz de la gran estrategia (GE)
2.2.3.7.6. Matriz de decisión estratégica (MDE)
Todas las estrategias generadas por medio del uso de las cinco
matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, y GE, son reunidas en una matriz
35
como la de la figura N° 10, que permite apreciar las repeticiones de

cada estrategia. La idea es sumar estas repeticiones y retener las
estrategias con mayor repetición. Estas estrategias retenidas no
deben ser las genéricas alternativas, sino deben ser explícitamente
detalladas (específicas), para luego usarlas en la matriz cuantitativa
de planeamiento estratégico, donde serán ponderadas las
estrategias para calificar cuán atractivas son con relación a los
factores clave de éxito. El criterio de retención varía, usualmente,
las que se repiten 3 o más veces se escogen dejando las otras
como estrategias de contingencia.
Figura N° 10: Matriz de decisión estratégica
2.2.3.7.7. Matriz cuantitativa de la planeación estratégica (MCPE)
La matriz cuantitativa del planeamiento estratégico (MCPE) indica

objetivamente qué alternativas estratégicas son las mejores (tabla
N° 05).
Es una herramienta que permite evaluar objetivamente estrategias
posibles, con base en la identificación previa de factores críticos de
éxito externos e internos
36
Tabla N° 05: Matriz cuantitativa del planeamiento estratégico

(MCPE)
Los seis pasos para desarrollar la matriz CPE son los siguientes:
PASO 1
Listar las oportunidades/amenazas externas y las

fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna
izquierda de la MCPE.
PASO 2
Adjudicar un peso a cada uno de los factores críticos para el éxito,

internos y externos.
37
PASO 3
Colocar las estrategias específicas obtenidas en la matriz de

decisión, cuya implementación podría ser considerada por la
organización. Registrar estas estrategias en la fila superior de la
matriz. Agrupar las estrategias en conjuntos mutuamente
exclusivos, priorizándolos si fuera posible.
PASO 4
Determinar las calificaciones del atractivo o puntaje de atractividad

(PA), teniendo en cuenta la pregunta “¿afecta este factor la elección
de la estrategia?”, si la respuesta es SI entonces la estrategia
tendrá una escala de calificativos.
1. = No es atractiva
2. = Algo atractiva
3. = Bastante atractiva
4. = Muy atractiva
Si la respuesta fuera NO, indicará que no tendrá repercusión
alguna.
PASO 5
Calcular el total de calificaciones de atractivo. Este total es el

producto de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones de
atractivo (paso 4) en cada fila. El total de calificaciones de atractivo
o total de puntajes de atractividad (TPA) indica el atractivo relativo
de cada estrategia.
PASO 6
Sumar los TPA para cada estrategia alternativa, las calificaciones

más altas que se obtienen indicarán las estrategias más atractivas
para la organización.
38
2.2.3.8. Balanced scorecard (Fernández, 2001)
El balanced scorecard es un modelo de gestión que traduce la

estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y
ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento
de los miembros de la organización.
Elementos de un balanced scorecard
2.2.3.8.1. Misión, visión y valores
La aplicación del balanced scorecard empieza con la definición de

la misión, visión y valores de la organización. La estrategia de la
organización sólo será consistente si se han conceptualizado esos
elementos.
2.2.3.8.2. Objetivos estratégicos
Puede ser a mediano y largo plazo, especifican los resultados que

la organización desea alcanzar, a través, de la ejecución de su
misión y son coherentes a las políticas establecidas.
2.2.3.8.3. Perspectivas
Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave en la

organización. Las cuatro perspectivas más comúnmente utilizadas
son:
 Perspectiva financiera:
¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de

nuestros accionistas?
 Perspectiva del cliente:
¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de

nuestros clientes?
39
 Perspectiva interna:
¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer

esas necesidades?
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa

excelencia?
Kaplan y Norton sugieren algunas medidas típicas a usarse para

evaluar la consecución de los objetivos: (DÁlessio, 2008)
Perspectiva financiera
 Retorno del patrimonio ROE.
 Retorno de las ventas ROS.
 Ingresos por empleado.
 Rentabilidad por proyecto.
 Análisis del punto de equilibrio.
 Flujo de caja.
 Retorno financiero.
Perspectiva del cliente
 Participación del mercado.
 Retención de los clientes y consumidores.
 Captación de nuevos clientes y consumidores.
 Rentabilidad por cliente y consumidores.
40
Perspectiva interna
 Régimen de innovaciones.
 Servicio posventa.
 Eficiencia operacional.
 Medidas de calidad, de producción, y mermas.
 Tiempo de los ciclos.
Aprendizaje de la organización
 Satisfacción de la fuerza laboral.
 Retención de la fuerza laboral.
 Productividad de la fuerza laboral.
 Capacidades de los sistemas de información.
 Capacidad de los sistemas facilitadores
2.2.3.8.4. Mapas estratégicos
Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos

que se conectan a través de relaciones causales. Los mapas
estratégicos son el aporte conceptual más importante del balanced
scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos
estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica
la estrategia de la empresa (figura N° 11).
2.2.3.8.5. Indicadores estratégicos
Los indicadores (también llamados medidas) son el medio que

tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos
estratégicos.
41
Figura N° 11: Mapa estratégico global
Fuente: (Kaplan & Norton, Mapas estratégicos:Cómo convertir los

activos intangibles en resultados tangible, 2004)
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
 Indicadores de resultado: miden la consecución del objetivo

estratégico. También se les llama indicadores de efecto.
 Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que

permiten su consecución. También se llaman indicadores
inductores.
Los objetivos son el fin; los indicadores son el medio que tenemos
para medirlos
a. Iniciativas estratégicas
Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la

organización se va a centrar para la consecución de los objetivos
estratégicos. En nuestras empresas debemos realizar acciones que
42
estén realmente enfocadas a la consecución de los objetivos

estratégicos. En muchas ocasiones encontramos un exceso de
iniciativas y proyectos con falta de recursos y de tiempo para
llevarlas a cabo.
b. Responsable y recursos
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable, una

persona a cargo que controla su cumplimiento. Otro aspecto clave
para la implantación con éxito del CMI es asignar los recursos
necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas.
Se recomienda que el presupuesto tenga una partida asignada a
las iniciativas estratégicas.
2.2.3.9. Despliegue de estrateguas Hoshin Kanri
Según (Prieto, 2012), el Hoshin Kanri, llamado también administración

por políticas, sistema de planeación Hoshin, despliegue de políticas o
despliegue de objetivos, puede concebirse como una filosofía gerencial
que busca mediante un proceso participativo la planeación y control de
metas fundamentales de la organización.
Según (Muñoz, 1999), la técnica Hoshin pretende aportar las siguientes

ventajas a la organización:
 Cada persona conoce cómo se relaciona su trabajo con las

estrategias a nivel funcional y a nivel de negocios de la
organización.
 La conexión entre objetivos y estrategias clarifica la relación

entre actividades cruzadas funcionalmente y mejora la
colaboración entre las diversas actividades de la
organización.
43
 El proceso de mejora queda estructurado de modo que

permite mantener un debate abierto sobre los objetivos, su
asignación y su nivel de cumplimiento.
 La metodología Hoshin Kanri se usa continuamente para

mejorar el sistema de planificación operacional de la
organización. Se introduce un alto dinamismo en todas las
actividades.
Los resultados de la aplicación del método Hoshin pueden resumirse en

la siguiente figura:
Figura N° 12: Metodología Hoshin Kanri
Fuente: (Muñoz, 1999)
44
2.1.1. Técnicas de recolección de información
Las técnicas básicas para la recolección de información, se puede definir

como; al medio a través del cual el investigador se relaciona con los
participantes para obtener la información necesaria que le permita lograr
los objetivos de la investigación. (Universidad Juarez Autonoma de
Tabasco, 2006)
De modo que para recolectar la información hay que tener presente:
1º. Seleccionar un instrumento de medición el cual debe ser válido y

confiable para poder aceptar los resultados.
2º. Aplicar dicho instrumento de medición.
3º. Organizar las mediciones obtenidas, para poder analizarlos.
2.1.1.1. Fuentes de información primarias
Son los datos obtenidos "de primera mano", por el propio investigador
o, en el caso de búsqueda bibliográfica, por artículos científicos,
monografías, tesis, libros o artículos de revistas especializadas
originales, no interpretados.
A continuación, se amplía cada uno de estos medios de obtención de

información primaria:
 La encuesta: es una técnica destinada a obtener datos de varias

personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador,
es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra
representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer
estados de opinión o hechos específicos.
 La entrevista: es una conversación entre dos o más personas, en

la cual uno es el que pregunta (entrevistador). Estas personas
dialogan con arreglo a ciertos esquemas o pautas de un problema o
cuestión determinada, teniendo un propósito profesional. Presupone
45
la existencia de personas y la posibilidad de interacción verbal

dentro de un proceso de acción recíproca. Como técnica de
recolección va desde la interrogación estandarizada hasta la
conversación libre, en ambos casos se recurre a una guía que
puede ser un formulario o esquema de cuestiones que han de
orientar la conversación.
 El cuestionario: es un documento formado por un conjunto de

preguntas que deben estar redactadas de forma coherente, y
organizadas, secuenciadas y estructuradas de acuerdo con una
determinada planificación, con el fin de que sus respuestas nos
puedan ofrecer toda la información que se precisa.
2.1.1.2. Fuentes de información secundaria
Se denominan fuentes de información secundaria aquellas que se

integran con toda la información escrita, existente sobre el tema. Está
formado por datos, hechos, cifras...que anteriormente alguien reunió
para su propia investigación o proyecto y elaboró un estudio o informe
con ellos. Esta información puede ser utilizada por otros investigadores
para sacar adelante sus proyectos, evitando de esta manera gastos de
dinero y tiempo.
 Información secundaria externa

Serie de datos recopilados por fuentes externas a la empresa, es
decir, es información que puede encontrarse en otras compañías u
organismos.
 Información secundaria interna

Incluye toda la información disponible dentro de la empresa, que se
recopila para propósitos contables o para elaborar informes de las
estrategias y actuaciones de marketing.
46
2.1.2. Valor actual neto (VAN) (Park, 2009)
El valor actual neto viene a estar dado por la siguiente fórmula:
𝐴0 𝐴1 𝐴2 𝐴3
𝑉𝐴𝑁(𝑖) = + + + +⋯
(1 + 𝑖)0 (1 + 𝑖)1 (1 + 𝑖)2 (1 + 𝑖)3
𝐴𝑛
+
(1 + 𝑖)𝑛
𝑁
𝐴𝑛
=∑
(1 + 𝑖)𝑛
𝑛=0
Donde:
VAN (i): VAN calculado en i
An : Flujo de efectivo neto al final del periodo n,
i : TRMA (o costo de Capital),
N : Vida económica del proyecto.
2.1.3. Tasa interna de retorno (TIR) (Park, 2009)
La tasa de rendimiento interna es la tasa de interés obtenida en el saldo

de inversión, no recuperado de un proyecto, tal que al concluir el proyecto
el saldo no recuperado será cero.
2.1.4. Razón costo - beneficio (B/C) (Park, 2009)
Para un perfil de costo-beneficio dado, sean B y C el valor presente de los

beneficios y los costos, definidos por:
𝑁 𝑁
𝐵 = ∑ 𝑏𝑛 (𝑖 + 1)−𝑛 𝐶 = ∑ 𝑐𝑛 (𝑖 + 1)−𝑛
𝑛=0 𝑛=0
47
Donde:
bn = beneficios al final del periodo n,
cn = gastos al final del periodo n,
N = vida del proyecto,
i = tasa de interés del promotor (tasa de descuento).
Los costos para el promotor (C) consisten en el gasto de capital (I) y los
costos anuales de operación (C') acumulados en cada periodo sucesivo.
Supongamos que se requiere una serie de inversiones iniciales durante los

primeros K periodos, en tanto que los costos anuales de operación y
mantenimiento se acumulan en cada periodo siguiente. Entonces, el valor
presente equivalente para cada componente es:
𝑘 𝑁
𝐼 = ∑ 𝑐𝑛 (𝑖 + 1)−𝑛 𝐶 ′ = ∑ 𝑐𝑛 (𝑖 + 1)−𝑛
𝑛=0 𝑛=𝑘+1
y C =I + C'.
La razón B/C se define como:
𝐵 𝐵
𝐵𝐶𝑖 = = , 𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒 𝐼 + 𝐶 ′ > 0
𝐶 𝐼 + 𝐶′
Una medida alternativa, llamada razón neta B/C, B’C(i), considera

solamente el gasto de capital inicial como un desembolso de efectivo y se
usan los beneficios anuales netos:
′
𝐵 − 𝐶′
𝐵 𝐶𝑖 = , 𝐼>0
𝐼
La regla de decisión no ha cambiado: la razón debe ser mayor que 1.
48
2.2. Definición de términos
Actividades: tareas para alcanzar los objetivos y metas en el plan.
Activos estratégicos: son los recursos y capacidades de la empresa que

sustentan sus ventajas competitivas en los negocios en los que actúa.
Administración estratégica: es el proceso de administrar el desarrollo de

las estrategias para logros y objetivos de la empresa, mediante el
planeamiento estratégico.
Amenazas: todo aquello, previsible y probable, que de ocurrir acarrearía

imposibilidad o notables desventajas en el cumplimiento de los fines
establecidos.
Balanced scorecard: llamado también como el cuadro de mando integral,

propuesto por Robert Kaplan y David Norton, para quienes el balanced
scorecard (BSC) es un modelo de gestión estratégica, que traduce las
estrategias en objetivos operativos, constituyen la guía para la obtención
de resultados de negocio y comportamientos a través de indicadores
establecidos y estratégicamente alineados. Este modelo comprende cuatro
perspectivas: perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva
del proceso interno y perspectiva de aprendizaje y crecimiento del
personal.
Benchmarking: proceso sistemático y continuo para evaluar

comparativamente los productos, servicios y procesos internos de los
competidores. Así como comparar las capacidades de una organización
con la de su competencia.
Cadena de valor: el valor que una compañía crea se mide por la cantidad
de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. Una
organización debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo
menor que el de sus competidores o desarrolladas de manera que creen
diferenciación, es decir, debe buscarse la calidad, oportunidad y precio del
producto en forma competitiva.
49
Clientes: persona o grupo de personas, a la cual podemos ofertarle algún

producto según sus necesidades. Puede ser potencial cuando aún no
adquiere el producto, y es real, cuando adquiere dicho producto.
Competidores: son las compañías contra las cuales la organización

compite por una cuota de mercado.
Competitividad: es la capacidad de una organización pública o privada,

lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que
le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el
entorno socioeconómico.
Cultura organizacional: es la agrupación de normas, estándares y

valores compartidos por los miembros de una organización que afectan la
forma como se desarrollan los negocios, así como el comportamiento de
los empleados.
Debilidades: cualquier realidad del dominio de la empresa que la pone en

franca desventaja.
Diagnóstico de la empresa y su entorno: es el análisis que nos permite

determinar su situación actual, en función, a sus recursos materiales,
financieros y recursos humanos; así como determinar sus fortalezas y
debilidades propias. Del mismo modo, se deben analizar su entorno, tales
como: el aspecto económico, social, tecnológico, políticas de gobierno,
proveedores, clientes, competencia entre otros, que permite determinar
sus oportunidades y amenazas.
Estrategia: es el camino o mecanismo, a través, del cual la organización

pretende cumplir con sus objetivos y misión planteados. Esto comprende
la determinación y selección del mejor de un conjunto de alternativas.
Factores claves de éxito: son variables o factores que hacen competitiva

la industria específica y son decisivos para tener éxito en el sector industrial
al que se pertenece y estos factores pueden ser: calidad, tecnología,
50
precio, entrega oportuna, rendimiento, garantía, publicidad y otros. Estos

factores claves de éxito hacen competitiva a la empresa.
Fortalezas: son los liderazgos de cualquier orden que posee la empresa.
Misión: nace con el proceso de constitución de una empresa que crea la

misión del negocio, que involucra cuál será su campo de acción, su
responsabilidad social, enunciando sus actividades a desarrollar y de la
clase de organización que aspira ser. La misión responde a la pregunta
¿cuál es nuestro negocio? y ¿quiénes somos? Trata de proporcionar a los
stakeholders la claridad sobre el propósito global de la organización.
Objetivos estratégicos: puede ser a mediano y largo plazo, especifican

los resultados que la organización desea alcanzar, a través, de la ejecución
de su misión y son coherentes a las políticas establecidas. Estos objetivos
pueden estar orientados a la rentabilidad, mercados, productividad,
recursos, investigación e innovación, servicios a los clientes, calidad de los
servicios, bienestar del personal y otros.
Planeación estratégica: consiste en el análisis sistemático interno y

externo de nuestra empresa, unidad de negocios, marca que permitiendo
la detección de fortalezas y debilidades (internas), con la finalidad de
diagnosticar permanentemente cuál es nuestra situación actual y así poder
promover los cambios y anticiparnos a ellos para poder adecuarnos al
entorno, al mercado y competir con una ventaja competitiva sostenible.
Planes de acción: tareas a realizar por cada unidad de la organización

que permita concretar las estrategias.
Oportunidades: cualquier realidad exterior que convenientemente

aprovechada producirá ventajas más que proporcionales.
Rentabilidad: es el beneficio o ganancia como resultado de las

operaciones económicas y financieras de un periodo económico, cuya
cuantificación se obtiene de los estados financieros contables. Asimismo,
se le conoce como el nivel de beneficio de una inversión.
51
Valores: es una filosofía de vida de la organización basada en principios y

forman parte de la cultura de la empresa. La práctica de los valores orienta
a la ejecución exitosa de los planes empresariales y el desarrollo de la
empresa. Es utilizada en la gestión de muchas empresas la administración
por valores.
Ventaja competitiva: proviene de la habilidad para mantener en

competencia disminuyendo costos mediante la alta eficiencia, el firme
suministro de productos o servicios de alta calidad, y la correcta e
inmediata respuesta a las necesidades del cliente.
Visión: es la percepción futura de un negocio encaminado al crecimiento

y desarrollo de la empresa. La visión responde a la pregunta ¿qué
queremos ser? La visión es la expresión de las aspiraciones de la
organización, de lo que desea ser en el futuro.
52
CAPÍTULO III
MATERIALES Y
MÉTODOS
3.1. Material
Se desarrollará el trabajo de manera aplicativa en la empresa Ingenieros
Civiles Industriales S.A. y de forma teórica en los ambientes de la Escuela de
Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Trujillo, con el apoyo del
asesor asignado y los recursos computacionales de los tesistas.
3.1.1 Unidad de análisis

Todos los procesos de la empresa en estudio, con el fin de formular un
plan estratégico y mejorar su competitividad.
3.1.2 Universo
Los procesos que se desarrollan en la empresa constructora Ingenieros
Civiles Industriales S.A. en las 5 áreas definidas: operaciones, recursos
humanos, logística, finanzas y marketing en el periodo 2011 – 2016.
3.1.3 Población (N)

humanos, logística, finanzas y marketing en el periodo 2011 – 2016.
3.1.4 Muestra (n)

humanos, logística, finanzas y marketing en el periodo 2011 – 2016. El tipo
de muestreo es no probabilístico por conveniencia, con una muestra censal
(N=n).
3.2. Métodos
Inductivo: porque va de la generación del conocimiento en este plan
estratégico (de lo particular) y que podrá ser aplicado a empresas del mismo
rubro (a lo general).
Deductivo: porque va del conocimiento del entorno (general), y será

aplicado en el plan estratégico de la empresa (particular).
54
3.3. Técnicas
Las técnicas a ser utilizadas están en función de las etapas del proceso del planeamiento estratégico:
Tabla N° 06: Técnicas de recopilación
Secuencia lógica u Fuentes de Tratamiento de Resultados

Técnicas Herramientas
objetivos información datos esperados
 Guía de
 Entrevista  Interpretación de la  Obtención de la
 Gerentes entrevista
OBJETIVO ESPECÍFICO 1: información información
Realizar el diagnóstico  Registro obtenida, extracción general
situacional de la empresa  Internet  Revisión vinculada a la
observación de información
 Bibliografía documental empresa
documental relevante
 Guía de
 Gerentes  Entrevista
entrevista  Misión
OBJETIVO ESPECÍFICO 2:  Análisis y síntesis  Visión
Formular el direccionamiento  Registro de la información  Valores
 Internet  Revisión
estratégico de la empresa observación obtenida  Objetivos
 Bibliografía documental
documental estratégicos
55

 Análisis PESTE
 Guía de  5 fuerzas de Porter
 Gerentes  Entrevista
entrevista  Matriz de perfil  Identificación de
OBJETIVO ESPECÍFICO 3:
competitivo MPC las fortalezas,
Realizar el diagnóstico
 Aplicación de matriz debilidades,
externo e interno de la  Otras empresas  Registro
EFE oportunidades y
empresa del sector  Revisión observación amenazas
 Cadena de valor
 Internet documental documental
 Aplicación de matriz
 Bibliografía  MS Excel
EFI
 Guía de
 Gerentes  Entrevista  Matrices FODA,
entrevista
OBJETIVO ESPECÍFICO 4: estrategias FODA
 Registro  Identificación y
Reformular el PEYEA, IE, GE,
 Lluvia de observación selección de
direccionamiento estratégico MCPE, BCG
 Resultados de las ideas documental estrategias
de la empresa  Matriz de decisión
fases anteriores  Revisión  Cuadro de
estratégica (MDE)
documental registros
 MS Excel
56

 Guía de
 Gerentes  Entrevistas
entrevista
 Registro  Mapa estratégico

OBJETIVO ESPECÍFICO 5:  Lluvia de observación  Balanced scorecard  Despliegue de
Despliegue estratégico  Estrategias estrategias
ideas documental  Planes de acción
seleccionadas
 Revisión  Cuadro de  Matriz Hoshin Kanri
 Bibliografía
documental registros
 MS Excel
 Evaluación
 Registro de
OBJETIVO ESPECÍFICO 6: económica y
 Resultado de las  Revisión observación
Realizar un análisis  TIR, VAN, B/C financiera de los
fases anteriores documental documental
económico y financiero planes de acción
 MS Excel
57

 Competitividad
OBJETIVO ESPECÍFICO 7:
 Resultado etapas  Revisión  Matriz de perfil de la empresa
Determinar la competitividad  Ms Excel
anteriores documental competitivo MPC ICISA con
de la empresa con
planeamiento
planeamiento estratégico
estratégico
OBJETIVO GENERAL:  Competitividad de  Formulación de

Determinar qué influencia la empresa en el un plan
tendrá la formulación de un año 2016  Análisis  Cuadros estratégico para
plan estratégico en la  Competitividad de grupal  MS Excel comparativos mejorar la
competitividad de la empresa la empresa con competitividad
“INGENIEROS CIVILES planeamiento de la empresa
INDUSTRIALES S.A.” en la estratégico ICISA
ciudad de Trujillo
Fuente: Dr. Jackson Buchelli Perales

Elaboración: Propia
58
3.4. Procedimiento
Se seguirá el siguiente procedimiento para la realización del presente

trabajo:
 Realización del diagnóstico situacional de la empresa
 Formulación del direccionamiento estratégico de la empresa
 Realización del diagnóstico externo e interno de la empresa
 Reformulación del direccionamiento estratégico de la empresa
 Realización de un análisis económico y financiero
 Determinación de la competitividad de la empresa con

planeamiento estratégico
59
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE
INGENIERÍA
4.1. Diagnóstico situacional de la empresa
ESQUEMA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Esta nueva metodología de desarrollo de un planeamiento estratégico

empresarial está basada en la propuesta de la tesis doctoral y clases
magistrales del Dr. Jackson Buchelli Perales.
Lo que se busca es que con la metodología del planeamiento estratégico

orientado con el balanced scorecard (BSC) es en primera instancia definir la
misión, visión y valores de la empresa. Eso completaría la cultura
organizacional con la definición de los objetivos que quiere lograr la empresa,
no obstante, para evitar que los objetivos no estén orientados adecuadamente
y evitar doble esfuerzo, doble estudio y reestudio, es que utilizamos el
“balanced scorecard previo” con las premisas de definición que nos van a servir
para no desviarnos del mapa estratégico del BSC que se va a revaluar al final.
Con estos objetivos predefinidos se elabora todo el diagnóstico interno y
externo que nos va a conllevar al FODA. Cuando pasamos a hacer la matriz
estratégica FODA, tenemos que tratar de ubicar en los cuatro cuadrantes:
fortalezas – oportunidades (FO), debilidades – oportunidades (DO), fortalezas
– amenazas (FA), debilidades – amenazas (DA), determinándose 13 objetivos
predefinidos. Si algún objetivo no encuadra adecuadamente, se tiene que
redefinir para aprovechar al máximo las cuatro variables FO, DO, FA, DA, pero
se debe tener en cuenta la premisa de definición; es decir, se redefine el
objetivo sin perder de vista la premisa de definición. En otras palabras, la
premisa de definición te mantendrá siempre enmarcado dentro del balanced
scorecard. Se puede tener muchas variantes, pero no se puede perder de vista
la matriz del BSC; de esta manera, se hace un planeamiento estratégico más
concienzudo y orientado sin hacer doble esfuerzo, y como resultado se obtiene
una matriz previa y una matriz final, formulándose un planeamiento estratégico
redireccionado.
A continuación, se grafica el esquema que se seguirá con el fin de desarrollar

el planeamiento estratégico para Ingenieros Civiles Industriales S.A.
61
Figura N° 13: Esquema de planeamiento estratégico para ICISA
Fuente: Dr. Jackson Buchelli Perales (2010). Gerencia Estratégica

Organizacional – Postgrado UNT.
62
4.1.1. Descripción general
INGENIEROS CIVILES INDUSTRIALES S.A. – ICISA, identificada con

RUC N° 20314691475, es una empresa conformada por profesionales en
ingeniería civil, sanitaria, eléctrica e industrial, cuyo principal objetivo es
elaborar y ejecutar proyectos sociales y de infraestructura que
contribuyan al desarrollo de la comunidad, empresas e instituciones en
general, así como prestar servicios de mantenimiento y otros
relacionados a los diversos sectores públicos y privados. La empresa
está inscrita como una Sociedad Anónima y cuenta con todos los
requisitos legales para su funcionamiento.
4.1.2. Reseña histórica
ICISA nació el 18 de abril de 1996 a raíz de la implementación por parte

del Estado de programas sociales de construcción, haciéndose necesaria
la presencia de empresas constructoras formales para participar en estas
convocatorias. Hasta la fecha, la empresa ha ejecutado más de 50 obras
civiles mediante contrataciones y licitaciones con el Estado.
4.1.3. Ubicación geográfica
La empresa se ubica en la calle Cahuide # 575 Urbanización Santa María

III Etapa, distrito de Trujillo, provincia de Trujillo, departamento de La
Libertad.
Figura N° 14: Ubicación de la empresa ICISA
Fuente y elaboración: propia
63
4.1.4. Organigrama
Estructura organizacional
Actualmente ICISA cuenta con un pequeño grupo de trabajo que le
permite llevar a cabo sus operaciones para cumplir con sus objetivos:
Tabla N° 07: Personal principal de la empresa ICISA
NOMBRE ESPECIALIDAD CIP

ING. LUIS RODRÍGUEZ VALLEJOS INDUSTRIAL 29795
GERENCIA ING ROGER RAMÍREZ MERCADO CIVIL 43831

ING. FORTUNATO VILLANUEVA
CIVIL 43836
MENDOZA
MG. LILIAN RAMÍREZ BOCANEGRA CPC 2088
CARLOS POLO GARCÍA CPC 2125
PERSONAL
ADMINISTRATIVO ADMINISTRADOR
BR. JOSÉ RODRÍGUEZ VALLEJOS
OBRA
ARQ. JORGE LUIS PEREDA VÁSQUEZ ARQUITECTO
La estructura organizacional de la empresa está definida en forma

empírica, ya que no posee un organigrama en el que se defina la división
de funciones, las líneas de autoridad y las líneas de responsabilidad. Con
los datos obtenidos, se ha llegado a determinar que la empresa está
organizada de la siguiente manera:
Figura N° 15: Organigrama de la empresa ICISA
64
4.1.5. Actividades de la empresa
Servicios de asesoría, elaboración de estudios, expedientes técnicos,

ejecución de obras y servicios en general relacionados a todas las áreas
de construcción civil:
 Edificaciones civiles en general
 Habilitación urbana
 Saneamiento
 Caminos y carreteras
 Electrificación
 Alquiler de maquinaria en general
 Servicio de consultoría y supervisión de obras privadas
 Servicio de mantenimiento en general (acondicionamiento,

reparación, acabados, instalaciones, limpieza, etc.)
4.2. Direccionamiento estratégico
4.2.1. Establecimiento de la visión
Es la definición deseada de su futuro, responde a la pregunta ¿Qué

queremos llegar a ser? Implica un enfoque de largo plazo basado en una
precisa evaluación de la situación actual y futura de la industria, así como
del estado actual y futuro de la organización bajo análisis.
Para llevar a cabo la formulación de la visión se desarrolló un formato (ver

anexo 1) y se entrevistó a la gerencia de la empresa ICISA (ver anexo 3),
llegando al siguiente resultado:
“Ser para el año 2021 la empresa líder en la región en la prestación de

servicios y construcción de obras civiles públicas”.
65
4.2.2. Establecimiento de la misión
La misión es el impulsor de la organización hacia la situación futura

deseada. Es el catalizador que permite que esta trayectoria de cambio
sea alcanzada por la organización.
Para llevar a cabo la formulación de la misión se desarrolló un formato

(ver anexo 2) y se entrevistó a la gerencia de la empresa ICISA (ver anexo
3), llegando al siguiente resultado:
“Somos una empresa sólida dedicada a la ejecución de obras de

construcción civil a nivel local y nacional que brinda servicios de calidad
a empresas e instituciones públicas, permitiendo la satisfacción de las
necesidades de nuestros clientes y respetando los procedimientos del
Reglamento de Construcción y las normas de seguridad establecidas”.
4.2.3. Valores corporativos
Tomando en cuenta que la identidad de la empresa va direccionada hacia

la consecución de los objetivos planteados, y considerando la entrevista
llevada a cabo a la gerencia de la empresa ICISA (ver Anexo 3), los
valores que en ella se adoptaron son los siguientes:
 Puntualidad
El respeto al tiempo propio y al de los demás es básico en el

desempeño de las actividades productivas.
 Honestidad
Manejar todos los procesos de la empresa con total transparencia y

rectitud, siendo justos en cada decisión que se presente.
 Calidad
Trabajar constantemente en equipo para que los clientes adquieran

un servicio de primer nivel, que satisfaga o incluso supere las
expectativas.
66
 Responsabilidad
Si se asignan responsabilidades y estas son bien ejercidas por sus

gestores, la empresa marchará como un todo organizado, sin
deficiencias en ninguna de sus partes, convirtiéndose en un sistema
óptimo.
4.2.4. Objetivos estratégicos
Definiremos los objetivos estratégicos haciendo uso del cuadro de mando

integral o balanced scorecard, el cual vincula de manera interdependiente
cuatro procesos o perspectivas: financiera, clientes, procesos Internos y
aprendizaje y crecimiento. Siguiendo los lineamientos de la cultura
organizacional, se proponen los objetivos iniciales en la siguiente tabla:
67
Tabla N° 08: Matriz de objetivos estratégicos según enfoque BSC de la empresa ICISA
META ESTRATÉGICA
PERSPECTIVAS PREMISA DE DEFINICIÓN OBJETIVO ESTRATÉGICO (ENUNCIADO) META
META
MÍNIMA
OE1. Incrementar las utilidades de la empresa entre el total de
Incremento de utilidades M1. 30% 20%
Perspectiva ingresos
financiera Vender más OE2. Incrementar la participación de mercado M2. 10% 8%
Gastar menos OE3. Reducir los costos totales anuales M3. 50% del costo total 30%
Mejorar el costo total OE4. Optimizar gastos operativos entre el total de ingresos M4. 70% 80%
Dar soluciones nuevas al
OE5. Incrementar el porcentaje de clientes satisfechos M5. 100% de los clientes 50%
Perspectiva cliente cliente
Liderazgo en el mercado OE6. Incrementar el número de clientes M6. Incrementar en 100% 50%
Procesos de innovaciones OE7. Implementar nuevos equipos y maquinarias M7. 2 maquinarias 1

Procesos de administración de
OE8. Reducir gastos administrativos entre el total de ingresos M8. 3% 5%
Perspectiva clientes
procesos Procesos de operaciones OE9. Reducir el tiempo del proceso del servicio M9. Reducir en 20% 10%
Responsabilidad social OE10. Incrementar el número de programas sociales
M10. 2 programas 1
empresarial realizados al año
Desarrollo de competencias M11. 100% del capital
OE11. Mantener un capital humano competitivo 70%
Perspectiva de del personal humano
aprendizaje y OE12. Desarrollar programas de tecnologías de información

Desarrollo de tecnología M12. 2 programas 1
estratégica
crecimiento
M13. 10% de rotación de
Clima laboral OE13. Reducir el índice de rotación de empleados por obra 30%
empleados
Fuente: Dr. Jackson Buchelli Perales (2010). Gerencia Estratégica Organizacional. Postgrado UNT
68
4.3. Evaluación externa
4.3.1. Análisis de fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas,

ecológicas (PESTE)
Consiste en identificar el impacto de las variables económicas,

tecnológicas, político – legales, socioculturales y ecológicas que podrían
afectar a la empresa.
4.3.1.1. Análisis político – legal
Nueva Ley de Contrataciones del Estado - Ley Nº 30225 (OSCE, 2017)

El 9 de enero de 2016 entró en vigencia la Ley N° 30225 – Ley de
Contrataciones del Estado – LCE y su reglamento, aprobado mediante
Decreto Supremo N° 350-2015-EF.
Por ello, todas las entidades públicas que se encuentran comprendidas

dentro del alcance del artículo 3° de la Ley N° 30225 deberán aplicar la
nueva normativa para la contratación de bienes, servicios y obras que
requieran.
El OSCE aprobó las directivas y bases estandarizadas conforme al nuevo

marco normativo, las mismas que se pusieron a disposición en el portal
web del OSCE.
Asimismo, los procesos de selección convocados en el marco del Decreto

Legislativo Nº 1017 continuarán su trámite con dicha normativa hasta su
conclusión, incluidos aquellos que se iniciaron con dicha norma y se
declaren desiertos.
Igualmente, los medios de solución de controversias previstos en el

artículo 45° de la LCE, resultan aplicables a las controversias que surjan
en los contratos derivados de los procedimientos de selección convocados
a partir de la entrada en vigencia de la nueva LCE.
También, las infracciones éticas de los árbitros y las sanciones resultan

aplicables a las infracciones cometidas desde la entrada en vigencia de la
69
LCE, a pesar que las controversias correspondan a un contrato derivado

de un proceso de selección convocado antes de su vigencia.
Por otro lado, los titulares de las entidades públicas que realizan
contrataciones bajo los alcances de la nueva LCE, deberán supervisar:
 Que se registren en el Sistema Electrónico de Contrataciones del

Estado - SEACE todos los procedimientos de selección que se
ejecuten en el marco de la nueva LCE.
 Que el Órgano Encargado de las Contrataciones – OEC registre en

el SEACE todas las órdenes de compra y órdenes de servicio que
hayan sido emitidas, independientemente del monto de las mismas.
 Que todos los profesionales y técnicos que laboren en los OEC y que
intervengan directamente en alguna de las fases de la contratación
pública se encuentren certificados de acuerdo a lo establecido en el
art. 4° del reglamento de la nueva LCE.
 Se verifique que las garantías que otorgan los proveedores y que son
aceptadas por sus entidades como consecuencia de un proceso de
selección, cumplan con los requisitos establecidos en el art. 33° de la
nueva LCE. Se informe a todos los colaboradores, y autoridades
electas que hubiere en su entidad, sobre los impedimentos para
contratar con el Estado, establecidos en el art. 11° de la nueva LCE.
El reglamento de la nueva Ley de Contrataciones del Estado: ¿Cuáles

son las novedades? (INCISPP, 2016)
La nueva Ley de Contrataciones del Estado, al haber sido formulada bajo

un enfoque nuevo, el de gestión pública por resultados, trae consigo una
cantidad importante de cambios en relación a la ley anterior. A
continuación, desarrollaremos algunos de los más importantes:
 Se incluye el concepto de gestión pública por resultados. Este

concepto significa que luego de la entrada en vigencia de la nueva
Ley, los requerimientos, aprobación y control de la contratación de
bienes, servicios y obras están orientados a la obtención de un
70
resultado que mejore la vida del ciudadano y la sociedad en su

conjunto.
 Se excluyen algunos principios previstos expresamente en la ley

anterior. La nueva Ley de Contrataciones del Estado (NLCE) no
menciona principios tales como: de moralidad, de razonabilidad, de
economía y de imparcialidad.
 Se cambia el contenido de algunos principios. Por ejemplo, el principio

de eficiencia ya no se concibe solamente a partir de la calidad del bien,
servicio u obra, sino que ahora se toma en cuenta (y como factor
esencial) la finalidad pública subyacente a la contratación.
 El cuadro de necesidades debe elaborarse desde el primer semestre

del año y los requerimientos de las compras públicas deben estar
justificados en base a la finalidad pública subyacente. El cuadro de
necesidades debe ser elaborado con mayor antelación, con el objetivo
de convertir al Plan Anual de Contrataciones (PAC) en un auténtico
documento de gestión y deje de ser un “simple papel” que contiene la
reproducción mecánica de lo contratado el año anterior.
 Ahora son 7 los métodos de contratación. La licitación pública, el

concurso público, la adjudicación simplificada (método que unifica la
adjudicación directa y la adjudicación de menor cuantía, procesos de
selección previstos en la anterior Ley), la selección de consultores
individuales, la comparación de precios, la subasta inversa electrónica,
y la contratación directa (método que incluye a los supuestos de
exoneración del proceso de selección previstos en la anterior Ley).
 Las controversias sobre nulidad del contrato solo pueden ser

sometidas al arbitraje. Las demás controversias sobre la ejecución,
resolución, interpretación o inexistencia se resuelven, según el
acuerdo de las partes, mediante conciliación o arbitraje.
Al ser ICISA una empresa constructora que opera mediante la ejecución

de obras públicas, la Nueva Ley de Contrataciones del Estado influye
71
directamente en el desarrollo de sus operaciones, las cuales deberán

mantenerse dentro del marco legal de esta nueva Ley.
4.3.1.2. Análisis económico
 Evolución del PBI nacional y el PBI del sector construcción (BCRP,

2016)
La proyección de crecimiento del PBI muestra una aceleración entre 2015

y 2016, de 3,3 a 4,0 por ciento. La minería metálica, al igual que el año
pasado, es el sector que más contribuye con esta aceleración.
Figura N° 16: Crecimiento del PBI: 2016 vs 2014 (variación

porcentual y contribución al crecimiento)
Fuente: Reporte de inflación diciembre 2016- BCRP
El escenario de 2017 considera dos tipos de eventos que producirían un

impulso negativo en el crecimiento de la actividad económica del año. Por
un lado, la proyección actual incorpora el retraso de algunos importantes
proyectos de infraestructura. Por otro lado, se tiene en cuenta los efectos
negativos que ocasionaron los desastres naturales, acontecidos en
marzo del presente año, en los sectores agropecuario, pesca,
manufactura primaria y servicios, principalmente.
En adición a los eventos temporales mencionados, la proyección de los

años 2017-2018 presenta una recomposición del crecimiento sectorial.
En este contexto, se estima que el crecimiento se ubique en 3,5 por ciento
para 2017 y en 4,1 por ciento para 2018, representando una pequeña
variación para el próximo año.
72
Para el sector construcción, la proyección se ha revisado a la baja de 3,6

a 1,8 por ciento para el 2017 y de 5,5 a 6,0 por ciento para el 2018,
manteniéndose como el tercer sector de mayor crecimiento proyectado
para el 2018.
Tabla N° 09: PBI por sectores económicos
Fuente: Reporte de inflación marzo 2017- BCRP
Los sectores ligados a la construcción como el inmobiliario, hotelero,

educación y salud, continúan realizando anuncios de ampliación,
remodelación y ejecución de nuevos proyectos, tanto en Lima como en
provincias, de forma consistente con el mayor dinamismo esperado para
la demanda interna en los próximos años.
Figura N° 17: Proyecto de inversión previstos 2017-2018
73
Estos indicadores son convenientes para la empresa ICISA, ya que una

proyección favorable del PBI del sector y un crecimiento de los
proyectos de inversión asegura un mercado estable donde la empresa
desarrolle sus operaciones de manera adecuada.
 Inflación (BCRP, 2016)
El BCRP proyecta que la inflación converja hacia 2 por ciento durante el

horizonte comprendido entre 2017 y 2018, aunque a un ritmo más lento
al previsto en el reporte de inflación de setiembre. Este cambio en el ritmo
de convergencia de la inflación refleja principalmente aumentos
inesperados en los precios de alimentos en los últimos dos meses, la
presión esperada sobre los precios de alimentos a comienzos de 2017
por el déficit hídrico a finales de este año, y expectativas de inflación que
han mostrado un ritmo de convergencia más moderado. La reducción de
la inflación es consistente con una caída sostenida de las expectativas de
inflación durante el horizonte de proyección, la ausencia de choques de
oferta sobre los precios, y con un crecimiento económico sin presiones
inflacionarias de demanda.
Figura N° 18: Proyección de la inflación 2010-2018
 Balance de riesgos en el horizonte 2017-2018 (BCRP, 2016)
El balance de los riesgos se mantiene neutral en la proyección de la

inflación, de manera que los impactos de factores al alza de la inflación
son iguales a los que implican una caída en los precios.
74
La proyección de inflación, así como el balance de riesgos 2017-2018 son

favorables para la empresa, ya que al ser susceptibles a cambios en los
precios de los materiales de construcción (cemento, fierro, ladrillo, etc.),
un escenario con inflación baja y un balance de riesgos neutral asegura
un margen de utilidad estable para esos años.
Existe una buena perspectiva económica para el sector donde se

desarrolla la empresa ICISA, en los años 2017-2018, partiendo de
buenas proyecciones del PBI, así como un buen porcentaje de inversión
pública en infraestructura, inflación con tendencia a la baja y un balance
de riesgos neutral.
4.3.1.3. Análisis sociocultural
 Seguridad ciudadana (INEI, 2016)
La variación de la tasa de victimización se ha reducido de 29,7 a 29 por

ciento para nacional urbano, de 32,5 a 32,1 por ciento en ciudades de más
de 20 mil habitantes, y de 21,8 a 21,2 por ciento para centro poblados
urbanos entre 2 mil y menos de 20 mil habitantes para el semestre de abril-
septiembre 2016 respecto a abril - septiembre 2015.
Figura N° 19: Población del área urbana víctima de algún hecho

delictivo
Fuente: Estadísticas de seguridad ciudadana abril - setiembre 2016
75
La tasa de víctimas del área urbana que ha tenido mayor variación 2016
es por el hecho delictivo de secuestro y extorsión pasando de 0,3 a 0,5 por
ciento en los semestres abril-setiembre 2015 y abril septiembre
respectivamente. Para las ciudades de 20 mil a más habitantes y centro
poblados urbanos el indicador de variación también ha aumentado.
Figura N° 20: Tasa de victimas del área urbana por tipo de hecho
delictivo
Figura N° 21: Tasa de víctimas del área urbana por tipo de hecho
delictivo
76
Figura N° 22: Tasa de víctimas del área urbana por tipo de hecho
delictivo
 Percepción de inseguridad según departamento
Según los resultados del presente semestre en análisis (abril - setiembre

2016), los departamentos con mayor percepción de inseguridad son:
Cusco (95,5%), Huancavelica (95,3%), Arequipa (94,1%), Madre de Dios
(93,6%), Lambayeque y Lima (93,5%), Tacna (93,4%), Cajamarca (92,8%),
Puno (92,6%), Provincia Constitucional del Callao (92,3%) y Ucayali
(91,4%). En comparación con los resultados del semestre similar al año
anterior (abril - setiembre 2015), los departamentos de Huancavelica,
Ayacucho y Amazonas, presentaron mayor aumento en puntos
porcentuales de percepción de inseguridad.
77
Figura N° 23: Población de 15 y más años de edad con percepción

de seguridad en los próximos doce meses según región
Esto afecta a las actividades regulares de la empresa ICISA, ya que ésta

realiza sus operaciones en ciudades y centros poblados en todo el país.
 Percepción de corrupción crece en Perú en el año 2016 (La

Expansion, 2016)
Perú ha obtenido 35 puntos en el Índice de Percepción de la Corrupción

que publica la Organización para la Transparencia Internacional. Su
puntuación ha descendido en el último informe, lo que significa que los
peruanos perciben un incremento de la corrupción en el sector público del
país.
La disminución de su puntuación ha provocado que Perú empeore su

posición respecto al resto de los países hasta la posición número 101, de
78
los 176 del ranking de corrupción gubernamental, luego sus habitantes

creen que existe mucha corrupción en el sector público.
La evolución de la percepción de la corrupción en los últimos cinco años

en Perú ha mejorado, aunque ha sufrido un descenso de su posición en el
ranking internacional de corrupción.
Este índice clasifica a los países puntuándolos de 0 (percepción de altos

niveles de corrupción) a 100 (percepción de muy bajos niveles de
corrupción) en función de la percepción de corrupción del sector público
que tienen sus habitantes.
En la tabla y la figura de la parte inferior mostramos la evolución de la

posición de Perú en el Índice de Percepción de la Corrupción.
Tabla N° 10: Perú - Índice de la Percepción de la Corrupción
FECHA Ranking de la Corrupcion Indice de Corrupcion

2016 101° 35
2015 88° 36
2014 85° 38
2013 83° 38
2012 83° 38
2011 80° 34
2010 78° 35
2009 75° 37
2008 72° 30
2007 72° 35
2006 70° 33
2005 65° 35
2004 67° 30
2003 59° 37
2002 45° 40
2001 44° 41
2000 41° 44
1999 40° 45
1998 41° 45
Fuente: Organización para la Transparencia Internacional
79
Figura N° 24: Evolución de Perú en el Índice de Percepción de la

Corrupción
Fuente: Organización para la Transparencia Internacional

Este indicador afecta al sector donde se desarrolla la empresa en estudio,

ya que es muy sensible a la corrupción en algunas o todas las etapas de
la licitación.
En el aspecto social, entre los factores preocupantes y que afectan

directamente al sector construcción destacan la inseguridad ciudadana,
reflejada en el incremento de las extorsiones, aspecto clave que la
empresa debe tomar en cuenta para las licitaciones en las que participe; y
el aumento en la percepción de la corrupción en el país, que podría indicar
un mayor nivel de dificultad para poder ganar licitaciones públicas en los
años siguientes.
4.3.1.4. Tecnológico (Beguiristain, 2014)
Las tecnologías relacionadas con el sector de la edificación están

orientadas al ahorro energético y ahorro en costes de producción. Los
nuevos materiales que se están utilizando para la edificación son
respetuosos con el medio ambiente y ayudan a reducir el impacto que este
80
sector producía; por ejemplo, un nuevo yeso que almacena energía térmica
que permite reducir hasta un 40% el consumo de energía.
Hoy en día, existen institutos tecnológicos dedicados al estudio de los

materiales, como el AIDICO (Instituto Tecnológico de la Construcción), que
se dedican a investigar sobre la vida útil de los materiales usados en la
construcción de hogares, como el cemento, la madera o el metal, con el
objetivo de que estos sean más resistentes.
También hay empresas dedicadas a la investigación de estas técnicas

como Tecnalia, que se dedica a estudiar una alternativa menos
contaminante para la producción del cemento, ya que su fabricación
conlleva un gran gasto de energía. También se están estudiando
materiales menos contaminantes como el “asfalto verde”, investigado por
la empresa Guerola. La técnica que han desarrollado es la de utilizar
neumáticos reciclados en vez de quemar combustible para obtener el hollín
artificial.
Por otro lado, hay que destacar las nuevas tecnologías de la información y
la comunicación (TIC) que han transformado el sector de la edificación.
Una muestra de ello es el BIM (Building Information Modeling), una nueva
revolución digital que ha facilitado el desarrollo de todo el proceso
arquitectónico en tres dimensiones, reemplazando el dibujo a mano de
planos en dos dimensiones. Esto genera una gran cantidad de ventajas
que van desde la reducción de tiempos de producción, costos, reducción
de incertidumbre, etc.
En la perspectiva tecnológica, cabe agregar las innovaciones en materiales

de construcción que reducirían los costos de los proyectos de
infraestructura.
4.3.1.5. Ecológico
Construcción sostenible (FORO CIUDADES PARA LA VIDA, 2014)
El concepto de construcción sostenible está relacionado al concepto de

desarrollo sostenible, aquel que satisface las necesidades del presente sin
81
comprometer las necesidades de las futuras generaciones. Implica un

cambio muy importante en la idea de sostenibilidad, pues coloca la
dimensión ecológica en la perspectiva del desarrollo económico y social de
los pueblos. En el marco de este estudio, suscribimos el concepto de
“desarrollo humano sostenible”, formulado por el PNUD como “la
expansión de las libertades fundamentales de las personas del presente
mientras realizamos esfuerzos razonables para evitar comprometer
gravemente las libertades de las futuras generaciones”.
A partir de este primer concepto de sostenibilidad, que consiste en la

adaptación del entorno de los seres humanos a un medio natural con
capacidades limitadas para soportar la presión humana, fueron
elaborándose otros conceptos como el de construcción sostenible, que
hace referencia a la construcción de un medio antrópico con un enfoque
de sostenibilidad ambiental, es decir un medio construido con el menor
impacto negativo para el ambiente y el mayor impacto positivo para las
personas que lo habitan.
Los beneficios que conlleva la construcción sostenible son múltiples:
 Ahorro de agua y energía hasta en 60% - 70% y 70% - 100%

respectivamente, reduciendo considerablemente los costos de
mantenimiento e impactos sobre el ambiente.
 Reducción de enfermedades y riesgos a la salud mediante la

eliminación de materiales tóxicos (asbesto, pinturas, plomo, etc.), y
aumento de la productividad al reducir los índices de enfermedades
diarreicas, respiratorias y de la piel.
 Aumenta áreas verdes, áreas libres dentro del lote, biohuertos, etc.
 Incrementa el valor de la propiedad y baja los costos de seguros.
 Aumenta la tasa de retención de inquilinos por mayor confort.
 Reduce costos de renovación y plazos de construcción.
82
 Usa materiales reciclados y recicla el edificio en sí mismo (segunda

vida).
 Utiliza materiales locales reduciendo costos de transporte.
 Utiliza materiales y productos naturales reduciendo costos de

mantenimiento.
 Reúso de aguas grises recicladas para áreas verdes.
 Reúsa de residuos orgánicos elaborando compost para fertilizar

áreas verdes.
 Genera alimentos por agricultura urbana.
 Genera empleo local y dinamiza la economía familiar.
 Costo “cero” al generar suelo fértil (composteras) y riego de áreas

verdes.
Movimiento de construcción sostenible en el mundo
Ya se puede hablar de la existencia de un movimiento mundial de

construcción sostenible que busca reducir el consumo de recursos y
energía, incrementar el uso de energías renovables, minimizar la
degradación y generación de residuos, maximizar la salud y confort
ambiental, y proteger la biodiversidad y el paisaje natural.
Consejo Internacional para la Investigación e Innovación en

Edificaciones (CIB)
El propósito de CIB es de proveer relaciones globales para el intercambio

internacional y cooperación en la investigación e innovación en el sector
construcción, así como también dar soporte a los procesos constructivos
mejorando el rendimiento del medio ambiente urbano. Mantienen una red
global de expertos en edificaciones sostenibles a través de cooperación
internacional y al intercambio de información con sus colegas.
83
Agencia Internacional de Energía (IEA)
IEA es una organización autónoma que trabaja para asegurar energía

limpia, confiable y asequible para los países. Es parte esencial en los
diálogos de energía, provee investigaciones, estadísticas, análisis y
recomendaciones. Enfoca su atención principalmente en la seguridad en
la energía, promueve la diversidad, eficiencia y flexibilidad dentro de todos
los sectores de energía. Engrandece el conocimiento internacional de
opciones para enfrentar el cambio climático y tiene un compromiso mundial
de trabajar cercanamente con los países no miembros, especialmente con
los productores y consumidores para encontrar soluciones respecto a la
energía y al medio ambiente.
Organización para la Cooperación Económica y Desarrollo (OECD)
La OECD ha trabajado en el proyecto de construcción sostenible con el fin

de asistir a sus países miembros en el desarrollo de políticas para reducir
tres tipos de impacto ambiental del sector de la construcción: las emisiones
CO2, la generación de residuos de construcción y demolición, y la
contaminación del aire interior.
International Initiative for a Sustainable Built Environment – iiSBE
La Iniciativa Internacional para el Medio Ambiente Urbano Sostenible es

una organización sin fines de lucro, sin staff pagado y basado en
contribuciones voluntarias que surge a partir del proceso del Desafío de la
Construcción Verde o Green Building Challenge –GBC.
PLEA
Es una organización comprometida con la discusión global acerca de

arquitectura sostenible y diseño urbano mediante la realización de
conferencias internacionales anuales, talleres y publicaciones. Cuenta con
la membrecía de miles de profesionales, académicos y estudiantes de 40
países. Es una organización abierta a todos aquellos cuyo trabajo esté
relacionado con arquitectura y el medio ambiente urbano.
84
El Pacto Mundial
El Pacto Mundial es una iniciativa voluntaria, en la cual las empresas se

comprometen a alinear sus estrategias y operaciones con diez principios
universalmente aceptados en cuatro áreas temáticas: derechos humanos,
parámetros laborales, ambiente y anticorrupción. Por su número de
participantes, varios miles en más de 100 países, el Pacto Mundial es la
iniciativa de ciudadanía corporativa más grande del mundo, es un marco
de acción encaminado a la construcción de la legitimación social de los
negocios y los mercados.
El Cambio Climático, un reto para las ciudades y la construcción
Según Eduardo Calvo, muchas ciudades están demostrando que es

posible tener un alto nivel de vida con un bajo nivel de emisiones per cápita.
Sin embargo, si no se toman medidas de reducción de emisiones, la
adaptación será insuficiente. Mientras más pronto se tomen medidas para
reducir emisiones de GEI y se comience a reducir la vulnerabilidad a los
impactos del cambio climático, los costos de adaptación en las ciudades
serán más bajos.
Calvo afirma también que los centros urbanos necesitan una planificación
e inversión que rompa el vínculo entre ingresos crecientes y aumento de
emisiones. Esto exige que las viviendas y los edificios de oficinas sean
diseñados para que utilicen menos calefacción, menos refrigeración y
menos iluminación artificial; en donde la norma sea caminar, usar la
bicicleta o el transporte público para todos los grupos de recursos; y donde
la industria, el comercio y los servicios estén comprometidos y dispuestos
a ser más eco eficientes, usando menos energía y generando menos
residuos. (CALVO, 2010)
En el ámbito ecológico, existe una tendencia mundial sobre construcción

sostenible y ya se están dando políticas favorables a las empresas que las
practiquen.
85
4.3.2. Análisis competitivo
La estructura del sector industrial, compuesta por las cinco fuerzas de

Porter, debe ser cuidadosamente analizada en cuanto a: poder de
negociación de los proveedores, poder de negociación de los
compradores (clientes), intensidad de la rivalidad de los actuales
competidores, amenazas de los sustitutos y amenazas de los entrantes.
Figura N° 25: Las fuerzas competitivas del mercado
Fuente: Dr. Jackson Buchelli Perales. (2010) Gerencia Estratégica

Organizacional – Postgrado UNT
El análisis de las fuerzas competitivas del mercado es muy similar a la

cadena de valor, pero desde el punto de vista externo.
El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa en un sector es

encontrar una posición en dicho sector que le permita defenderse mejor
contra estas fuerzas competitivas, o pueda incluso inclinarlas a su favor.
Cada una de las empresas tendrá puntos débiles y fuertes únicos al

considerar la estructura de su sector industrial, y dicha estructura puede
86
cambiar gradualmente con el tiempo. El entender la estructura del sector

industrial debe ser el punto de partida para el análisis estratégico.
4.3.2.1. Poder de negociación de los proveedores
En la región existe la suficiente disponibilidad y variedad de precios,

marcas, calidad y cantidad de materiales para satisfacer la demanda
interna del sector construcción. Además, los precios de materiales entre
proveedores locales se encuentran prácticamente estandarizados, de
modo que no hay mucha diferencia respecto a los precios de los
proveedores nacionales.
Los proveedores son elegidos dependiendo de la magnitud de la obra a

ejecutar, y éstos pueden ser locales (para obras pequeñas) o nacionales
(para obras de mayor envergadura). Estas últimas requieren de mayor
cantidad de insumos, con lo cual el ahorro por la magnitud de compra
compensa el flete de traer el material desde la fábrica hacia la región.
Debido a lo esporádico de las relaciones con proveedores nacionales, las

condiciones de pago son diferentes que con los locales; dicha diferencia
radica en que el pago se realiza contra entrega.
Existe una estrecha relación entre el constructor y el proveedor, viéndose

beneficiados ambos ya que el constructor consigue facilidades de pago
en la adquisición de materiales y el proveedor garantiza una mayor
rotación de su stock.
Tabla N° 11: Principales proveedores de la empresa ICISA
PRINCIPALES PROVEEDORES DE LA EMPRESA ICISA

Locales Nacionales
DINO Cementos Pacasmayo
Glorisa Sider Perú
Eurotubo Cementos Lima
Repalsa S.A. Aceros Arequipa
Fuente y elaboración propia
87
No obstante, si bien las constructoras cuentan generalmente con un

listado definido de proveedores, están dispuestas a recibir nuevas
propuestas, ya que buscan diferentes alternativas para sus proyectos
futuros.
Por lo tanto, podemos concluir que el poder de negociación de los

proveedores es bajo debido a la variedad de precios, cantidad, calidad y
marcas de los materiales de construcción con los que cuentan las
distribuidoras, de modo que, si éstas quisieran manejar los precios, se
van a topar con una serie de alternativas adicionales de donde se podrá
escoger la que resulte más conveniente para la empresa constructora.
4.3.2.2. Poder de negociación de los compradores
Los clientes se rigen por la política de gastos asignada por el Gobierno

en el presupuesto nacional destinado a las obras públicas, tales como:
viales, sanitarias, eléctricas, edificaciones y urbanas.
Tabla N° 12: Principales clientes de la empresa ICISA
Principales clientes de la empresa ICISA

Nivel Local Nivel Nacional
Municipalidad Provincial de Municipalidad Provincial de
Trujillo Cajamarca
Gobierno Regional de La Gobierno Regional de
Libertad Lambayeque
Fuente y elaboración propia
Las obras se ofertan mediante licitaciones públicas, las cuales partiendo

de un monto base y requisitos preestablecidos, son asignados a la
empresa constructora que presente la propuesta más económica y que
cumpla cabalmente dichos requisitos. Además, las obras públicas están
determinadas por las partidas presupuestarias establecidas por las
entidades gubernamentales.
Los contratos definen las responsabilidades tanto por parte del contratista
como de la entidad licitante. Esta última es la encargada de designar a
un supervisor de obra, el cual tiene como función verificar el correcto
avance de obra y el cumplimiento de lo establecido en el contrato. Si no
88
se cumpliera con alguna de las cláusulas estipuladas en el contrato, se

impondrá una penalización a la empresa contratista; por ejemplo, cuando
se excede el tiempo de ejecución de obra establecido en el contrato.
Por consiguiente, los clientes tienen un alto poder de negociación frente

a las empresas constructoras, pues a través de las licitaciones públicas
son quienes determinan montos, así como requisitos y tiempos límites.
4.3.2.3. Amenaza de los sustitutos
Analizando el caso específico del sector edificación, según la siguiente

tabla, podemos apreciar que el material predominante en las viviendas
del Departamento de La Libertad es el adobe (61,72%), seguido del
ladrillo o bloque de cemento (35,12%).
Tabla N° 13: Tipo de material predominante en techos y paredes

de viviendas por número en las provincias de la región La
Libertad
Fuente: Censo de población y vivienda-2007 INEI
En la siguiente tabla, el material predominante en la construcción de los

pisos de las viviendas es la tierra (50,16%), seguido de cemento
(38,72%).
89
Aparentemente vemos una gran oportunidad en el subsector vivienda, sin

embargo, la demanda de viviendas se concentra en Trujillo.
Tabla N° 14: Tipo de material predominante en pisos de viviendas

por número en las provincias de la región La Libertad
Fuente: Censo de población y vivienda-2007 INEI
El Estado peruano, en los próximos años, tiene en planes seguir

promoviendo el sector vivienda y edificación a través de programas como
Fondo Mi Vivienda y Techo Propio. Si la oferta del Estado continúa
haciéndose extensiva hacia las provincias de La Libertad más
desfavorecidas y quiere superar el difícil acceso (lo que incrementa el
precio de la vivienda) hacia tales provincias, existen en el mercado
procedimientos constructivos no convencionales que se pueden usar en
el subsector vivienda para casas prefabricadas que ya son usados en
campamentos mineros.
Finalmente, es necesario aclarar que este sustituto constituiría una

competencia en el subsector vivienda, en comunidades de bajos recursos
de La Libertad, para las constructoras que trabajan con materiales
tradicionales. Sin embargo, no constituiría un sustituto en la costa, donde
el material predominante en las casas son los habituales: cemento,
ladrillo o acero.
90
4.3.2.4. Amenaza de los entrantes
En Perú, la mayor parte de empresas de construcción nacionales como

extranjeras se encuentran concentradas en Lima, ya que es el centro
financiero, de negocios y poblacional (reúne a un tercio de los habitantes)
del país. Sin embargo, esto no implica que la actividad de la construcción
también se encuentre concentrada en la capital. Según diversos estudios,
la actividad constructora está creciendo en ciudades de todo el país como
Arequipa, Chiclayo, Trujillo y Piura. Según el reporte de Top 10000, se
observa que dentro de las que facturaron más en el año 2009, aparecen
numerosas empresas de provincias o bien extranjeras, debido a su
capacidad de operación o que se han constituido como consorcios para
proyectos específicos de obras civiles. En la región La Libertad han
habido empresarios interesados en buscar alianzas estratégicas; sin
embargo, no se ha llegado a concretar nada principalmente debido a una
falta de consolidación empresarial.
Como vemos en la siguiente tabla, las empresas con mayor facturación

fueron Graña y Montero, seguida de CONIRSA, TECHINT y CBI Peruana.
Tales empresas tienen operaciones a lo largo de todo el Perú como en el
extranjero.
Tabla N° 15: Principales empresas del sector y facturación, 2009
Fuente: Facturación de principales empresas de construcción -TOP

10000
91
Por consiguiente, la amenaza de competidores potenciales es moderada

y se ve influenciada especialmente por la entrada de empresas
extranjeras al país, las cuales están ganando terreno debido a su alto
poder financiero, a las nuevas tecnologías y maquinarias que incluyen en
sus procesos constructivos y a las estrategias y consorcios que forman
con empresas nacionales.
4.3.2.5. Rivalidad de los competidores
En la región existen un gran número de empresas constructoras, la

mayoría de las cuales son pequeñas y medianas empresas. Esto eleva
el nivel competitivo y provoca que las empresas constructoras reduzcan
sus costos operativos y márgenes de ganancia, trabajando muchas veces
con utilidad cero con la finalidad de mantenerse en el mercado.
Existen constructoras nacionales y extranjeras como Graña y Montero,

Cosapi y Odebretch, las cuales gracias a su alta capacidad de
contratación pueden participar en obras de mayor envergadura. Esta
situación provoca una competencia desigual, en donde constructoras
locales se ven rezagadas a causa de esta situación, afectando su
participación en el sector, así como su capacidad financiera.
Además, no hay un líder claro en el sector; muchos de los competidores

son parecidos en tamaño, en especial en las obras de infraestructura
pública o privada, en donde hay una competencia ardua por los costos,
comprometiendo la rentabilidad y muchas veces la calidad de las
construcciones. En la siguiente figura podemos apreciar, de una muestra
de diez empresas del Departamento de La Libertad, dos empresas que
participan con un 30% del total facturado (Constructora CHAN CHAN
S.A.C y Constructora Delfos). Sin embargo, tales empresas no se
encuentran muy lejos de sus similares, por lo que no muestran un
liderazgo diferenciado en participación de mercado.
92
Figura N° 26: Facturación de principales empresas de

construcción en la región La Libertad
Fuente: Facturación de principales empresas de construcción -TOP

10000
En resumen, la rivalidad de los competidores es alta debido al elevado

número de empresas constructoras que al igual que ICISA, participan en
licitaciones públicas y manejan una capacidad de contratación similar.
4.3.3. Lista de factores externos
Político
- Nueva Ley de Contrataciones del Estado
- Nuevos métodos de contratación pública
Económico
- PBI en crecimiento y favorable para el sector construcción en el

periodo 2018
- Inflación con tendencia a la baja
- Balance de riesgos neutral
93
Social
- Aumento de la sensación de inseguridad ciudadana, incluyendo las

modalidades de extorsión y amenazas
- Aumento de la percepción de la corrupción en el país
Tecnológico
- Nuevas tecnologías para el desarrollo de materiales de construcción,

así como un software más simple para el diseño de proyectos
Ecológico
- Tendencia mundial sobre construcción sostenible y políticas favorables

a empresas que la practiquen
Competitivo
- Alta concentración de empresas competidoras.
- Alto grado de negociación de los clientes
- Bajo poder de negociación de los proveedores
- Moderado nivel de alianzas estratégicas con economía de escala

como barrera de entrada
4.3.4. Análisis mediante la matriz de perfil de oportunidades y amenazas

(POAM)
Este análisis nos permitirá medir el grado de importancia que tienen las
oportunidades y amenazas para la organización; así mismo, el impacto
que tienen sobre ésta, permitiendo identificar las principales
oportunidades y amenazas más relevantes para la empresa
94
Tabla N° 16: Matriz de perfil de oportunidades y amenazas

(POAM)
Fuente y elaboración Propia
4.3.5. Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE)

La matriz de evaluación de factores internos (MEFE) es una herramienta
analítica de formulación de estrategia que resume y evalúa la información
obtenida como resultado del análisis PESTE, para luego cuantificar los
resultados en las oportunidades y amenazas identificadas que ofrece el
entorno.
95
Tabla N° 17: Matriz de evaluación de los factores externos
La matriz EFE de la empresa ICISA cuenta con 12 factores determinantes de

éxito, 6 oportunidades y 6 amenazas. Observamos que el resultado de la
matriz EFE es 3,05. Este valor se encuentra significativamente por encima de
la media, lo cual nos muestra que la empresa está respondiendo de manera
muy positiva a las oportunidades y amenazas existentes en el entorno. No
obstante, resulta conveniente aplicar estrategias que permitan aprovechar
con mayor eficacia las oportunidades existentes y minimizar los posibles
efectos negativos de las amenazas externas. Los valores 2 y 1 deben ser
evaluados para neutralizar las amenazas que afectan al sector. En el caso de
96
las oportunidades, el puntaje más elevado corresponde al factor: “Nuevos

proyectos de reconstrucción nacional”, lo cual significa que la empresa
está buscando aprovechar la elevada demanda de empresas para la
ejecución de diversas obras públicas.
Para las amenazas, el puntaje más elevado corresponde al factor “Nueva

Ley de Contrataciones del Estado”, lo cual implica que la empresa tiene
que ser más cuidadosa con los cambios que conlleva la nueva Ley de
Contrataciones para licitar con el Estado.
4.4. Evaluación interna
4.4.1. Análisis de las áreas funcionales
La evaluación interna exige que se recopile y asimile información acerca de las

principales áreas funcionales, de acuerdo al análisis AMOFHIT:
 Gerencia (A)
 Marketing y ventas (M)
 Operaciones y logística (O)
 Finanzas y contabilidad (F)
 Recursos humanos (H)
 Sistemas de información y comunicaciones (I)
 Tecnología e investigación y desarrollo (T)
En la siguiente tabla se muestra la matriz de análisis interno, un resumen de

los factores considerados como fortalezas y debilidades, y el impacto que
tienen sobre la empresa.
97
Tabla N° 18: Matriz de análisis AMOFHIT
98
Leyenda: A = Alto, M = Medio y B = Bajo

Fuente: Adaptado de D’Alessio, F. (2008). El Proceso Estratégico: Un
Enfoque de Gerencia.
99
4.4.2. Análisis de la cultura organizacional
A. Estilo de decisión
En el Figura N° 27 se muestra una descripción de los estilos de decisión

evaluados a los gerentes de la empresa ICISA (ver anexo 8).
Figura N° 27: Cuadro resumen estilos de decisión
En las figuras 28, 29 y 30 se muestran los resultados por cada gerente (ver
anexo 9). Se puede apreciar que el estilo de decisión del gerente general
tiende a ser analítico, mientras el gerente técnico es de tipo comportamiento;
y, por otro lado, el gerente de proyectos es conceptual. Esto es una buena
amalgama de estilos, ya que son favorables para la implementación de
estrategias.
100
Figura N° 28: Resultados de estilo de decisión: gerente general

Figura N° 29: Resultados de estilo de decisión: gerente técnico

Figura N° 30: Resultados de estilo de decisión: gerente de proyectos

101
B. Cultura Organizacional
Se realizó la evaluación de perfil de características organizacionales (ver

anexo 10 y anexo 11) citadas en (DÁlessio, 2008), obteniéndose un puntaje
promedio de 2,83 (figura 31). Este valor nos indica que existe una cultura
aceptable, que no será una barrera al cambio y a la implantación de
estrategias administrativas modernas. Es decir, un punto entre una cultura
consultativa y una autoritaria benevolente.
Figura N° 31: Resultado de la Evaluación de Perfil de Características

Organizaciones

4.4.3. Análisis de la cadena de valor
De acuerdo con Porter, el negocio de una empresa se describe mejor como una
cadena de valor, en donde los ingresos totales menos los costos totales de todas
las actividades emprendidas para comercializar y desarrollar un producto o
servicio producen valor. La cadena de valor categoriza las actividades que
producen valor añadido en una organización en dos tipos: las actividades
primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.
102
En la cadena de valor tenemos:

 La cadena de valor actual: cada una de las actividades realizadas al interior
de la empresa como parte del proceso (situación real)
 La cadena de valor deseada: cada una de las actividades de cómo debería

ser al interior de la empresa como parte del proceso (situación ideal)
Cadena de valor actual

 Actividades primarias:
 Investigación y desarrollo
No se fomenta la investigación y desarrollo, pero sí se cuenta con los

recursos para desarrollarla. No se invierte en la capacitación y formación
del personal, en el desarrollo de nuevos sistemas tecnológicos ni en las
actividades de la empresa.
 Logística de entrada
Esta área se enfoca en actividades relacionadas con la recepción,

almacenaje y distribución de los insumos necesarios en la ejecución de
obras. Además, se cuenta con proveedores confiables. Además, se
realiza una buena gestión para la compra de materiales, representando
un margen extra de ganancia.
 Operaciones
La ejecución de los proyectos es realizada por personal calificado con la

experiencia necesaria. Además, se hace uso de maquinarias modernas
para su ejecución
 Comercialización y ventas
Abarca las actividades relacionadas con la búsqueda óptima de nuevas

licitaciones en las cuales participar, incluyendo un estudio de beneficio
costo al obtener la buena pro.
103
 Servicio post venta
Está relacionada a la atención de los requerimientos de información por

parte del OSCE, en base a las obras ejecutadas por la empresa.
Normalmente corresponde a procesos de auditoría.
 Actividades de apoyo
 Recursos gerenciales
En esta área se realizan actividades relacionadas con la gestión de

recursos humanos y materiales, así como la toma de decisiones
estratégicas.
 Tecnología
Para el desarrollo de las actividades de la empresa se hace el uso de

Windows Office, desde el control de inventarios hasta la gestión de
documentos.
 Infraestructura
Se cuenta con instalaciones adecuadas para las actividades de la

empresa.
 Recursos humanos
Se realizan actividades relacionadas con la búsqueda, selección,

contratación y capacitación de personal por proyecto. Estas actividades
son realizadas por el gerente general, dado que no existe un área de
recursos humanos.
 Abastecimiento
En esta área se realizan actividades relacionadas con el proceso de

compras, tales como elaboración del requerimiento, solicitud y evaluación
de alternativas, negociación con los proveedores y recepción.
104
Figura N° 32: Cadena de valor actual para la empresa Ingenieros Civiles Industriales S.A
Monitoreo de
Toma de Toma de licitaciones en el SEACE
Adecuada coordinación Toma de
No se toman decisiones decisiones No se desarrolla un
Recursos entre la gerencia y los decisiones
decisiones adecuadas y de adecuadas y de monitoreo de la
gerenciales responsables del proyecto adecuadas y de
respecto a I&D soporte soporte competencia
soporte
No se desarrollan
pronósticos de ventas
Uso de Windows Uso de Windows Uso de Windows

Desarrollo No se invierte en Uso de Windows Office Uso de Windows Office
tecnológico I&D Office Office Office
Instalaciones Instalaciones Instalaciones Instalaciones Instalaciones Instalaciones

Infraestructura
Adecuadas adecuadas adecuadas adecuadas adecuadas adecuadas
Personal con Personal con Personal con experiencia.

Personal con experiencia.
Sin inversión en la experiencia. experiencia. Sin inversión en la Sin inversión en la
Administración Sin inversión en la
capacitación del Sin inversión en la Sin inversión en la capacitación del capacitación del
de RR. HH. capacitación del
personal capacitación del capacitación del personal personal
personal
personal personal
Abastecimiento Compra oportuna de materiales al menor costo y de calidad para el abastecimiento de toda la organización
Logística de Logística de Comercialización y Servicio post

I+D Operaciones
entrada salida ventas venta
Fuente: Buchelli, J. (2010). Gerencia Estratégica Organizacional.

105
Figura N° 33: Cadena de valor deseada para la empresa Ingenieros Civiles Industriales S.A
Monitoreo de
Colaboración Toma de Adecuada coordinación Toma de licitaciones en el Toma de
Recursos permanente y toma decisiones entre la gerencia y los decisiones SEACE decisiones
gerenciales de decisiones adecuadas y de responsables del adecuadas y de Monitoreo de la adecuadas y de
adecuada soporte proyecto soporte competencia soporte
Pronósticos de ventas
Desarrollo Equipos y software Equipos y software Equipos y software Equipos y software Equipos y software Equipos y software
tecnológico eficientes eficientes eficientes eficientes eficientes eficientes
Instalaciones Instalaciones Instalaciones Instalaciones Instalaciones Instalaciones

Infraestructura
adecuadas adecuadas adecuadas adecuadas adecuadas adecuadas
Personal calificado Personal calificado y Personal calificado Personal calificado y Personal calificado
Administración Personal calificado y
de RR. HH. comprometido y comprometido comprometido y comprometido comprometido y comprometido
Abastecimiento Compra oportuna de materiales al menor costo y de calidad para el abastecimiento de toda la organización
Logística de Logística de Comercialización y Servicio post

I+D Operaciones
entrada salida ventas venta

106
4.4.4. Lista de factores internos
Se obtuvo la siguiente lista de factores internos proveniente del análisis de las

áreas funcionales, la cultura organizacional y la cadena de valor.
Debilidades
 Carencia de un plan estratégico
 Nulo monitoreo de la competencia
 Falta de controles financieros
 No se realizan investigaciones de mercado
 Clientes poco leales
 No hay control de procesos
 Falta de procedimientos de control de calidad
 Los colaboradores no ven una oportunidad de mejorar su posición en

la organización
 No se fomenta la investigación y desarrollo
Fortalezas
 Existe buena comunicación entre la empresa y sus stakeholders
 La gerencia cuenta con experiencia en el rubro
 Se conoce bien al cliente
 Se cuenta con proveedores confiables
 Se emplea maquinaria y equipos modernos
 Se cuenta con una contabilidad interna
 Se cuenta con los recursos para desarrollar investigación y desarrollo
107
 Cultura organizacional adecuada para la implementación de

estrategias administrativas modernas
 Estilo de Decisión gerencial favorable a la implementación de

estrategias
4.4.5. Matriz de evaluación de los factores internos (MEFI)
La matriz de evaluación de factores internos (MEFI), es una herramienta

analítica de formulación de estrategias que resume y evalúa las debilidades
y fortalezas principales en las áreas funcionales de la empresa, al igual que
proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas
áreas.
Tabla N° 19: Matriz de evaluación de los factores internos

108
La matriz EFI de la empresa ICISA cuenta con 19 factores determinantes de

éxito, 10 fortalezas y 9 debilidades. Observamos que el resultado de la matriz
EFI es 2,57; valor que está ubicado por encima de la media, que es 2,5. Este
resultado nos muestra que ICISA se está esforzando por potenciar sus
fortalezas; sin embargo, se debe considerar un proceso de mejora continua
para aminorar las debilidades.
En la tabla observamos que las fortalezas que obtuvieron los puntajes más
altos son: “La gerencia cuenta con experiencia en el rubro” y “Se cuenta
con una contabilidad interna”. Es decir, la empresa debe mantener y
potenciar estas fortalezas dado que permiten responder a las amenazas del
entorno.
Respecto a las debilidades, los factores que obtuvieron los puntajes más altos
son: “No hay control de procesos”, “Falta de procedimientos de control
de calidad”, “Los colaboradores no ven una oportunidad de mejorar su
posición en la organización” y “No se fomenta la investigación y
desarrollo”, lo que significa que la empresa debe preocuparse en reducir
estas debilidades pues representan un obstáculo para el desarrollo de la
empresa.
4.5. Factores críticos de éxito
Los factores claves de éxito son los elementos que le permiten al empresario
alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la
competencia, haciéndola única.
A continuación, se establecen los factores críticos de éxito (según orden de

prioridad) para la empresa ICISA, los cuales fueron analizados previamente
por la gerencia.
109
Tabla N° 20: Factores críticos de éxito
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN
1. Calidad del servicio Superar a la competencia
2. Competitividad de precios Mejorar la posición financiera
3. Personal capacitado Satisfacción del cliente
4. Tecnología Optimizar costos

Incrementar la participación en el
5. Participación de mercado
mercado
6. Posición financiera Optimizar tiempo de servicio
SITUACIÓN ACTUAL DE LA
TEMA CENTRAL DE MERCADO
EMPRESA
En crecimiento Ganar mercado

Ahora, procedemos a establecer una puntuación para cada uno de los
criterios de ponderación, considerando como la mínima puntuación “1” y la
máxima “6”. Esta puntuación se realiza sin repetir los valores en los demás
criterios. Para establecer la ponderación se tomó como fuente a los gerentes
de la empresa.
Tabla N° 21: Ponderación de los criterios de priorización de los FCE
CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN PONDERACIÓN

Superar a la competencia 5
Mejorar la posición financiera 4
Satisfacción del cliente 1
Optimizar costos 6
Incrementar la participación en el mercado 3
Optimizar tiempo de servicio 2

110
De la tabla anterior observamos que el criterio de priorización que obtuvo la

máxima ponderación es “Optimizar costos” y la mínima ponderación es
“Satisfacción del cliente”.
Una vez establecidas las ponderaciones para cada criterio de priorización de

la Tabla N° 22, procedemos a relacionar cada factor crítico de éxito con los
criterios de priorización, haciéndonos la siguiente pregunta:
¿Qué tanto me ayuda el factor crítico de éxito para lograr el criterio de

priorización?
Siendo los valores establecidos entre 0 y 6:
 0: Ninguna relación
 6: Mucha relación
El llenado de la siguiente tabla estuvo a cargo del gerente general de la

empresa ICISA.
Tabla N° 22: Listado de factores críticos de éxito para ICISA
CRITERIOS DE PRIORIDAD (PESOS)

LISTA DE FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO 1 2 3 4 5 6
SUMA PRIORIDAD
(5) (4) (1) (6) (3) (2)
1. Calidad del servicio 6 4 6 4 5 4 99 4
2. Competitividad de precios 6 6 6 5 5 4 113 6
3. Personal capacitado 5 5 5 4 4 5 96 3
4. Tecnología 5 4 4 4 4 6 93 2
5. Participación de mercado 6 6 5 0 5 0 74 1
6. Posición financiera 6 6 5 5 4 4 109 5

111
Los resultados en orden de prioridad son los siguientes: participación de

mercado, tecnología, personal capacitado, calidad del servicio, posición
financiera y competitividad de precios. Es importante mencionar que los
factores de éxito están estrechamente ligados al core business de la empresa.
4.5.1. Análisis de los factores críticos de éxito
La empresa ICISA identifica factores de gran importancia que permiten el

éxito de la organización, siendo necesario fortalecer su core business. Para
esto, es fundamental concentrar sus inversiones en disponer de:
 “Participación de mercado”, evaluando nuestro desempeño en el

mercado con relación a los competidores para lograr un mayor
posicionamiento.
 “Tecnología”, empleando maquinaria y equipos nuevos, que nos

permitan ofrecer un servicio impecable.
 “Personal capacitado”, contando con trabajadores experimentados

y capaces de llevar a cabo eficientemente cualquier proyecto de
infraestructura.
 “Calidad del servicio”, ofreciendo un servicio óptimo que conlleve a

la plena satisfacción del cliente.
 “Posición financiera”, administrando de manera correcta los

recursos con los que cuenta la empresa para asegurar que cubran los
gastos.
 “Competitividad de precios”, fijando precios acordes al mercado

para lucir más atractivos frente a los clientes y diferenciarnos de otras
empresas del rubro.
112
4.5.2. Matriz de perfil competitivo
La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la

organización, sus fortalezas y debilidades con relación a la posición
estratégica de una organización modelo y a una organización determinada
como muestra.
El propósito de esta matriz es señalar cómo está una organización respecto

al resto de competidores asociados al mismo sector, para que a partir de esa
información la organización pueda inferir sus posibles estrategias basadas en
el posicionamiento de los competidores en el sector industrial.
Tabla N° 23: Matriz de perfil competitivo de la empresa ICISA

4.6. Formulación de estrategias
4.6.1. Matriz interna-externa (IE)
La matriz IE es una herramienta que permite formular estrategias basadas en

los resultados de las matrices EFI y EFE. Ubica las diferentes divisiones de
una organización dentro de un cuadro de nueve celdas, las cuales tienen
diferentes implicancias estratégicas.
113
A continuación, se presenta la matriz IE para ICISA, basada en la matriz EFI

(ubicada en el eje X) y la matriz EFE (ubicada en el eje Y), los cuales son 2,57
y 3,05 respectivamente, tal como se muestra en la siguiente figura:
Figura N° 34: Matriz interna-externa (IE)

A partir del análisis de la matriz IE, se determinó que ICISA se ubica en el

cuadrante II, lo que nos indica que la empresa está aprovechando las
oportunidades y mitigando las amenazas, y al mismo tiempo presenta un
equilibrio entre sus fortalezas y debilidades. En conclusión, sus estrategias
deben estar orientadas a CRECER Y CONSTRUIR, para lo cual se
recomienda el uso de estrategias intensivas y de integración.
114
4.6.2. Matriz de la posición estratégica y de la evaluación de la acción

(PEYEA)
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA)

contiene 4 cuadrantes, los cuales indican si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva, y cuál de éstas es la más adecuada
para la organización.
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fortaleza

financiera y ventaja competitiva), y dos dimensiones externas (estabilidad del
entorno y fortaleza de la industria).
Estos factores son los cuatro determinantes más importantes de la posición

estratégica de la organización. Para tal efecto, diseñaremos la matriz de la
posición estratégica y de la evaluación de la acción (PEYEA); de esta manera,
clarificamos nuestro accionar para cumplir nuestra misión y lograr nuestra
visión.
El diseño de la matriz se enmarcará en los siguientes cuadrantes de análisis:
Tabla N° 24: Matriz de resultados de calificación de la estabilidad del

entorno (EE)

115
Tabla N° 25: Matriz de resultados de calificación de la fortaleza de la

industria (FI)

Tabla N° 26: Matriz de resultados de calificación de la ventaja

competitiva (VC)

Tabla N° 27: Matriz de resultados de calificación de la fortaleza

financiera (FF)

Luego determinamos valores “x” y “y” para el vector direccional:

Eje X: FI + VC = 4,125 + (-2,5) = 1,625
Eje Y: FF + EE = 3,875 + (-3,125) = 0,75
116
Tabla N° 28: Vector direccional matriz PEYEA
Figura N° 35: Cuadrantes de la matriz PEYEA para ICISA

El vector direccional de la empresa está situado en el cuadrante agresivo de

la matriz PEYEA. El polígono nos indica que existe una alta fortaleza
financiera, una estabilidad del entorno aceptable, una buena ventaja
competitiva y una excelente fortaleza de la industria.
Esto quiere decir que la organización está en magnifica posición para usar
sus fuerzas internas a efecto de aprovechar las oportunidades externas,
superar las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Por lo tanto,
las estrategias intensivas resultan viables.
117
4.6.3. Matriz de Boston Consulting Group (BCG)
La matriz BCG está construida en base a dos criterios:
1. Tasa de crecimiento del mercado: es el indicador de ciclo de vida del

producto y la necesidad de inversión.
2. Participación relativa de mercado: posición que ocupan nuestros

productos con respecto a la competencia y la capacidad de generar
rentabilidad.
Dentro de la matriz BCG existen cuatro cuadrantes:
1. Estrellas (alta inversión y alta participación de la rentabilidad)
2. Vacas (generan fondos y utilidades)
3. Interrogantes (requieren mucha inversión y su participación es nula)
4. Perros (baja participación y generan pocos fondos)
Para la construcción de la matriz BCG, se tomó como criterio evaluar las

ventas en base a periodos de 4 años, ya que la ejecución de una obra pública
abarca un periodo de 3 a 8 meses en promedio.
118
Tabla N° 29: Calculo de la participación relativa y tasa de crecimiento
2009-2012 2013-2016 LÍDER TASA DE

PARTICIPACIÓN CRECIMIENTO
SERVICIOS RELATIVA EN EL
MERCADO
VENTAS PTJE (%) VENTAS PTJE (%) VENTAS
Mantenimiento S/. 1 556 999,00 9,14% S/. 6 080 828,00 24,51% S/. 10 678 259,00 0,57 290,55%
Saneamiento S/. 5 364 326,00 31,47% S/. 3 380 510,00 15,64% S/. 7 154 628,00 0,54 -27,66%
Vial S/. 2 875 329,00 16,87% S/. 8 538 504,00 34,41% S/. 12 268 452,00 0,70 196,96%
Electrificación S/. 7 246 906,00 42,52% S/. 6 313 158,00 25,44% S/. 7 254 816,00 0,87 -12,88%

119
Figura N° 36 : Matriz BCG para ICISA

Como se puede observar en la figura, los servicios de saneamiento y

electrificación se ubican en el cuadrante III, mientras que los servicios de
mantenimiento y vial se encuentran en el cuadrante II. Esto quiere decir que
los servicios pertenecientes al cuadrante II tienen una alta participación
relativa de mercado y alta tasa de crecimiento, siendo recomendable aplicar
estrategias de integración, intensivas y aventuras conjuntas.
Por otro lado, los servicios pertenecientes al cuadrante III también presentan
una alta participación relativa de mercado; sin embargo, tienen una tasa de
crecimiento negativa. Esto se debe a que la empresa a partir del 2015, sobre
la base de su experiencia, se enfocó principalmente en obras viales y de
mantenimiento al notar un mayor crecimiento en estos rubros. Para este caso,
es recomendable aplicar estrategias de desarrollo de productos.
120
4.6.4. Matriz de la gran estrategia (GE)
Además de la matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz BCG y la matriz IE, la

matriz de la gran estrategia se ha convertido en una herramienta popular para
formular alternativas de estrategias.
Todas las empresas se posicionan en uno de los cuatro cuadrantes de

estrategias de la matriz de estrategias principal. Las estrategias que una
empresa debe considerar como adecuadas aparecen en una lista en cada
cuadrante de la matriz según su grado de atracción.
Esta matriz cuenta con dos ejes:
Eje X: que representa el crecimiento del mercado
Eje Y: que representa la posición competitiva
A su vez se divide en cuatro cuadrantes. Según lo analizado anteriormente a

través de las matrices, se obtuvo lo siguiente:
Figura N° 37 : Matriz de la gran estrategia (GE)

121
Como se puede observar en la figura, la empresa se encuentra en el

cuadrante I. De acuerdo a lo analizado en los puntos previos, la empresa está
en una industria con un rápido crecimiento de mercado, por lo que se
considerarán como primera opción las estrategias intensivas, entre las cuales
destacan la penetración de mercado y desarrollo de productos.
4.6.5. Matriz FODA
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fortalezas (FODA) es un

instrumento de ajuste importante que ayuda a desarrollar cuatro tipos de
estrategias:
 Estrategias FO (fortalezas con oportunidades)

 Estrategias DO (debilidades ante oportunidades)
 Estrategias FA (fortalezas para enfrentar amenazas)
 Estrategias DA (debilidades para resistir a las amenazas)
La siguiente tabla contiene una representación esquemática de una matriz

FODA para nuestro caso.
Tabla N° 30: Matriz FODA

122
Tabla N° 31: Matriz FODA de la empresa ICISA

123
4.6.6. Matriz de decisión estratégica
Las estrategias generadas por medio de las cinco matrices FODA, IR,
PEYEA, BCG y GE, son reunidas en una matriz que permite apreciar las
repeticiones de cada estrategia. La idea es sumar estas repeticiones y
retener las estrategias con mayor repetición.
Tabla N° 32: Matriz de decisión

Se analizó y evaluó las estrategias recogidas por la matriz de decisión,

siendo las estrategias 3, 7 y 13 las que se conservan como posibles
estrategias de contingencia de decisión, mientras que las estrategias 2, 4,
8 y 12 son las que se retienen por aparecer más veces.
124
4.6.7. Matriz cuantitativa de planificación estratégica
Para seleccionar las estrategias alternativas, evaluaremos

cuantitativamente en función de los factores internos (fortalezas y
debilidades), así como de los factores externos (oportunidades y
amenazas). Posteriormente definiremos nuestras estrategias alternativas
de acuerdo a la matriz de análisis FODA.
ESTRATEGIAS
1) Aumentar el alcance geográfico en la ejecución de obras
2) Incrementar las opciones de alianzas estratégicas con empresas

con mayor capacidad de contratación
3) Elaborar un programa de gestión de la cadena de suministros
4) Implementación de un plan de marketing para la empresa
125
Tabla N° 33: Matriz cuantitativa de planificación estratégica de ICISA

126
4.6.8. Matriz estratégica FODA
La matriz estratégica FODA es un instrumento de ajuste importante que

ayuda a desarrollar los 13 objetivos estratégicos, los cuales posteriormente
se convertirán en el punto de partida para el despliegue de nuestras
operaciones desde el nivel estratégico hasta el nivel operativo.
A continuación, presentamos la matriz de estrategias FODA de la empresa

ICISA:
Tabla N° 34: Matriz estratégica FODA
127
Tabla N° 35: Matriz estratégica FODA de ICISA

FvsO Maxi - Maxi FvsA Maxi - Mini
Estrategias de ataque (EXPLOTAR) Estrategias de defensa (CONFRONTAR)
OE1. Incrementar las utilidades de la empresa entre el total de ingresos OE1. Incrementar las utilidades de la empresa entre el total de ingresos F1,F2,F3,F4,F5,
F1,F2,F3,F4,F5,F6,F7,F8,F9,O1,O2,O3,O4,O5,O6 F6,F7,F8,F9,A1,A2,A3,A4,A5,A6
OE2. Incrementar la participación de mercado F1,F2,F3,F7,F9,O1,O5,O6 OE2. Incrementar la participación de mercado F1,F2,F3,F7,F9,A2,A4,A6
OE3. Reducir los costos totales anuales F2,F4,F7,F8,O2,O4,O5 OE3. Reducir los costos totales anuales F2,F4,F7,F8,A1,A2,A3,A5
OE4. Optimizar gastos operativos entre el total de ingresos F2,F5,F6,F8,O5 OE4. Optimizar gastos operativos entre el total de ingresos F2,F5,F6,F8,A1,A2,A3
OE5. Incrementar el porcentaje de clientes satisfechos F1,F3,F5,F7,F8,O3 OE5. Incrementar el porcentaje de clientes satisfechos F1,F3,F5,F7,F8,A1,A2,A5
OE6. Incrementar el número de clientes F1,F3,F7,F9,O1,O3,O5,O6 OE6. Incrementar el número de clientes F1,F3,F7,F9,A1,A2,A4,A5
OE7. Implementar nuevos equipos y maquinarias F2,F4,F5,F7,O1,O3,O5,O6 OE7. Implementar nuevos equipos y maquinarias F2,F4,F5,F7,A1,A4,A5
OE8. Reducir gastos administrativos entre el total de ingresos F2,F6,F8,O2,O5 OE10. Incrementar el número de programas sociales realizados al año F6,F7,A2,A3
OE9. Reducir el tiempo del proceso del servicio F1,F2,F4,F5,F8,O4,O5 OE11. Mantener un capital humano competitivo F8,A1,A2,A4,A5
OE10. Incrementar el número de programas sociales realizados al año F6,F7,O3
DvsO Mini - Maxi DvsA Mini - Mini
Estrategias de mantenimiento (BUSCAR) Estrategias de supervivencia (EVITAR)
OE1. Incrementar las utilidades de la empresa entre el total de ingresos OE1. Incrementar las utilidades de la empresa entre el total de ingresos D1,D3,D4,D7,A1,
D1,D3,D4,D7,O1,O2,O3,O4,O5,O6 A2,A3,A4,A5,A6
OE2. Incrementar la participación de mercado D1,D2,D4,D5,O1,O5,O6 OE2. Incrementar la participación de mercado D1,D2,D4,D5,A2,A4,A6
OE3. Reducir los costos totales anuales D1,D3,D6,D7,D9,O2,O4,O5 OE3. Reducir los costos totales anuales D1,D3,D6,D7,D9,A1,A2,A3,A5
OE4. Optimizar gastos operativos entre el total de ingresos D3,D6,D7,O5 OE4. Optimizar gastos operativos entre el total de ingresos D3,D6,D7,A1,A2,A3
OE5. Incrementar el porcentaje de clientes satisfechos D4,D5,D7,D8,O3 OE5. Incrementar el porcentaje de clientes satisfechos D4,D5,D7,D8,A1,A2,A5
OE6. Incrementar el número de clientes D4,D5,D8,O1,O3,O5,O6 OE6. Incrementar el número de clientes D4,D5,D8,A1,A2,A4,A5
OE8. Reducir gastos administrativos entre el total de ingresos D3,D6,D8,O2,O5 OE7. Implementar nuevos equipos y maquinarias D2,D9,A1,A4,A5
OE9. Reducir el tiempo del proceso del servicio D6,D7,D8,D9,O4,O5 OE8. Reducir gastos administrativos entre el total de ingresos D3,D6,D8,A1,A2,A3,A5
OE10. Incrementar el número de programas sociales realizados al año D1,D4,O3 OE10. Incrementar el número de programas sociales realizados al año D1,D4,A2,A3
OE11. Mantener un capital humano competitivo D1,D8,D9,O5,O6 OE11. Mantener un capital humano competitivo D1,D8,D9,A2,A4,A5
OE12. Desarrollar programas de tecnologías de información estratégica D2,D3,D6,D9,O5
OE13. Reducir el índice de rotación de empleados por obra D6,D7,D8,O5

128
Según lo mencionado al inicio de la propuesta de ingeniería, si los objetivos

estratégicos predefinidos no encuadraban en la matriz estratégica FODA, deben
ser redefinidos para aprovechar al máximo las variables FO, DO, FA y DA.
A continuación, se muestran los objetivos estratégicos reformulados:
OE1. Incrementar las utilidades de la empresa entre el total de ingresos
OE2. Incrementar la participación de mercado
OE3. Reducir los costos totales anuales
OE4. Optimizar gastos operativos entre el total de ingresos
OE5. Incrementar el porcentaje de clientes satisfechos
OE6. Incrementar el número de clientes
OE7. Disponer de equipos y maquinarias nuevos
OE8. Reducir gastos administrativos entre el total de ingresos
OE9. Reducir el tiempo del proceso del servicio
OE10. Realizar programas sociales bianualmente
OE11. Mantener un capital humano competitivo
OE12. Implementar programas de tecnologías de información estratégica
OE13. Desarrollar programas de incentivos al personal por obra
129
4.7. Reformulación de la visión y misión
Anteriormente se había formulado la visión y misión de la empresa ICISA. A

continuación, ambas se reformulan con la finalidad de hacerlas más atractivas
para los gerentes, clientes, empleados y colaboradores de la organización.
4.7.1. Visión
“Ser para el año 2023 la empresa líder en la prestación de servicios y

construcción de obras civiles en La Libertad y con presencia significativa en
otras regiones”.
4.7.2. Misión
“Somos una empresa sólida dedicada a la ejecución de obras de construcción

civil a nivel local y nacional que brinda servicios de calidad a empresas e
instituciones públicas, permitiendo la satisfacción de las necesidades de
nuestros clientes y respetando los procedimientos del Reglamento de
Construcción y las normas de seguridad establecidas”.
4.8. Balanced scorecard
El BSC o cuadro de mando integral, es una herramienta revolucionaria para

movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de la
canalización de las energías, habilidades y conocimientos específicos de la
gente en la organización hacia el logro de las metas estratégicas de largo plazo.
Desde la perspectiva desarrollada por Kaplan y Norton, el CMI tiene como
objetivo fundamental “convertir la estrategia de una empresa en acción y
resultados” a través de la alineación de los objetivos de todas las perspectivas
desde las que puede observarse una empresa: financiera, clientes, procesos,
aprendizaje y crecimiento.
130
Tabla N° 36: Matriz de objetivos estratégicos reformulados según enfoque BSC de la empresa ICISA
META ESTRATÉGICA
PERSPECTIVAS PREMISA DE DEFINICIÓN OBJETIVO ESTRATÉGICO (ENUNCIADO)
META
META
MÍNIMA
Incremento de utilidades OE1. Incrementar las utilidades de la empresa entre el total M1. 30% 20%
Perspectiva de ingresos
financiera Vender más OE2. Incrementar la participación de mercado M2. 10% 8%
Gastar menos OE3. Reducir los costos totales anuales M3. 50% del costo total 30%
Mejorar el costo total OE4. Optimizar gastos operativos entre el total de ingresos M4. 70% 80%
Perspectiva Dar soluciones nuevas al cliente OE5. Incrementar el porcentaje de clientes satisfechos M5. 100% de los clientes 50%
cliente
Liderazgo en el mercado OE6. Incrementar el número de clientes M6. Incrementar en 100% 50%
Procesos de innovaciones OE7. Disponer de equipos y maquinarias nuevos (*) M7. 2 maquinarias 1
Perspectiva Procesos de administración de OE8. Reducir gastos administrativos entre el total de M8. 3% 5%
procesos clientes ingresos
Procesos de operaciones OE9. Reducir el tiempo del proceso del servicio M9. Reducir en 10% 5%
Responsabilidad social OE10. Realizar programas sociales bianualmente (*) M10. 2 programas 1
empresarial
Desarrollo de competencias del OE11. Mantener un capital humano competitivo M11. 100% del capital 70%
Perspectiva de personal humano
aprendizaje y Desarrollo de tecnología OE12. Implementar programas tecnológicos de información M12. 1 programa 1
crecimiento en los procesos de la empresa (*)
Clima laboral OE13. Desarrollar programas de incentivos al personal por M13. 1 programa 1
obra (*)
(*) Objetivos estratégicos reformulados
131
4.8.1. Mapa estratégico
El mapa estratégico es la representación gráfica de la estrategia de la

empresa ordenada en función de cuatro perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje. Esto nos permite visualizar, a través de las
relaciones causa – efecto, la coherencia de los objetivos propuestos en el plan
estratégico.
Figura N° 38: Mapa estratégico de ICISA

132
4.9. Planteamiento de Hoshin Kanri
El Hoshin Kanri es una herramienta que integra consistentemente las actividades

de todo el personal de la empresa, de modo que puedan lograrse metas clave y
reaccionar rápidamente ante los cambios del entorno.
El mapa estratégico desarrollado previamente sirve como base para realizar el
despliegue de iniciativas estratégicas a través de la metodología de Hoshin
Kanri.
A continuación, realizaremos el despliegue de iniciativas estratégicas para cada
uno de los objetivos de las cuatro perspectivas del BSC.
4.9.1. Perspectiva financiera
Tabla N° 37: Despliegue de iniciativas estratégicas para el OE1
Objetivo Meta
OE1.Incrementar las utilidades de la empresa entre
M1. 30%
el total de ingresos
Iniciativas estratégicas Métrica
Diseñar un plan de evaluación y selección de
empresas para formar consorcios en licitaciones con M1.1 20%
montos altos
M1.2 10%
proveedores

Objetivo Meta
OE2.Incrementar la participación de mercado M2. 10%
Reforzar el monitoreo de las convocatorias de
M2.1 10%
procesos públicos en el SEACE

133
Objetivo Meta
M3. 50% del costo
OE3.Reducir costos totales anuales
total
Elaborar un programa de control y mejora de
M3.1 20%
procesos
Desarrollar una metodología para determinar el
M3.2 30%
número óptimo de trabajadores por obra

4.9.2. Perspectiva clientes
Objetivo Meta
OE4.Reducir gastos operativos entre el total de
M4. 70%
ingresos
Establecer un programa de control de calidad de
M4.1 70%
insumos y materiales

Objetivo Meta
OE5.Incrementar el porcentaje de clientes M5. 100% de los
satisfechos clientes
Fortalecer vínculos con las entidades contratantes y
M5.1 100%
usuarios finales

134
Objetivo Meta
M6. Incrementar en
OE6.Incrementar el número de clientes
100%
Desarrollar un programa de expansión a otras
M2.1 100%
regiones del país

4.9.3. Perspectiva procesos
Objetivo Meta
OE7.Disponer de equipos y maquinarias nuevos M7. 2 maquinarias
Diseñar un plan de selección y adquisición de
equipos y maquinarias del sector tecnológico M7.1 100%
industrial

Objetivo Meta
OE8.Reducir gastos administrativos entre el total de
M8. 3%
ingresos
Afianzar la gestión contable en la empresa M8.1 3%

135
Objetivo Meta
OE9.Reducir el tiempo de proceso del servicio M9. Reducir en 10%
Mejorar el enfoque de gestión por proyectos
M9.1 Reducir en 4%
orientado a herramientas de seguimiento y análisis
Fortalecer la logística de abastecimiento M9.2 Reducir en 6%

Objetivo Meta
OE10.Realizar programas sociales bianualmente M10. 2 programas

Elaborar un programa de responsabilidad social
M10.1 100%
empresarial

4.9.4. Perspectiva aprendizaje y crecimiento
Objetivo Meta
M11. 100% del
OE11.Mantener capital humano competitivo
capital humano
Elaborar un manual de organización y funciones M11.1 100%

136
Objetivo Meta
OE12.Implementar programas tecnológicos de
M12.1 programa
información en los procesos de la empresa
Elaborar un sistema informático integrado como
apoyo a las labores de gestión M12.2 100%

Objetivo Meta
OE13.Desarrollar programas de incentivos al
M13. 1 programa
personal por obra
Elaborar un plan de incentivos por obra M13.1 100%

4.10. Proyectos planteados
Los proyectos planteados son el despliegue de las estrategias del planeamiento

del Hoshin Kanrri de los 13 objetivos redefinidos. Se prioriza su ejecución
contrastándola con los factores críticos de éxito identificados previamente.
4.10.1. Relación priorizada de proyectos
Para cumplir completamente con los objetivos de las perspectivas de nuestro

balanced scorecard, es necesario plantear uno o más proyectos para cada
objetivo trazado. Así mismo, se deberá priorizar su ejecución, haciendo un
contraste con los factores críticos de éxito identificados durante la investigación
y considerando que los recursos que posee toda empresa sin importar su
tamaño son limitados en tiempo, dinero y personal. A continuación, señalamos
la relación de proyectos según el objetivo estratégico al cual pertenecen:
137
Tabla N° 50: Relación de proyectos por objetivo estratégico del BSC
N° OE Descripción del Proyecto Responsable

empresas para formar consorcios en licitaciones Gerente general
OE1 con montos altos
Gerente general
proveedores
Reforzar el monitoreo de las convocatorias de
OE2 Gerente general
procesos públicos en el SEACE
Gerente general /
Elaborar un programa de control y mejora de
Gerente de
procesos
proyectos
OE3
Gerente general /
Desarrollar una metodología para determinar el
Gerente de
número óptimo de trabajadores por obra
proyectos
Establecer un programa de control de calidad de
OE4 Gerente general
insumos y materiales
Fortalecer vínculos con las entidades
OE5 Gerente general
contratantes y usuarios finales
Desarrollar un plan de expansión a otras
OE6 Gerente general
regiones del país
Diseñar un plan de selección y adquisición de
OE7 equipos y maquinarias del sector tecnológico Gerente general
industrial
Gerente general /
OE8 Afianzar la gestión contable en la empresa
contador
Mejorar la gestión por proyectos enfocándose en
Gerente general
OE9 herramientas de seguimiento y análisis
Fortalecer la logística de abastecimiento Gerente general
Elaborar un programa de responsabilidad social
OE10 Gerente general
empresarial
OE11 Elaborar un manual de organización y funciones Gerente general
Gerente general /
Elaborar un sistema informático integrado como
OE12 Gerente de
apoyo a las labores de gestión
proyectos
Gerente general /
OE13 Elaborar un plan de incentivos por obra Gerente de
proyectos

De la tabla anterior, se está planteando la implementación de 16 proyectos.
Ahora, procedemos a priorizar los proyectos mediante una matriz de selección,
donde cada proyecto está relacionado con los factores críticos de éxito.
138
A partir de la relación de cada proyecto con cada factor crítico de éxito, nos
formulamos la siguiente pregunta:
¿Qué impacto tiene el proyecto estratégico en el factor crítico de éxito?
La puntuación se determinará de la siguiente manera:
1 Ningún impacto
2 Bajo Impacto
3 Impacto medio
4 Impacto moderado
5 Alto Impacto
El llenado de la siguiente tabla estuvo a cargo del gerente general de la

empresa (A), del tesista 1 (B) y del tesista 2 (C).
139
Tabla N° 51: Priorización de proyectos ICISA

140
A continuación, presentamos proyectos en orden de prioridad, considerando la

escala:
A: Proyecto crítico
B: Proyecto muy importante pero no crítico
C: Proyecto importante
Tabla N° 52: Relación priorizada de proyectos

La aplicación de estos proyectos se ejecutará en base a dos restricciones:
- En primer lugar, por el orden de prioridad; y luego, por el puntaje obtenido.
- La empresa cuenta con S/. 60 000,00 (sesenta mil y 00/100 nuevos soles)
para la ejecución de los Planes de Acción.
141
4.10.2. Descripción de los proyectos
A continuación, se describe cada uno de los proyectos a ejecutar, con

responsables y fechas estimadas de ejecución. Paralelamente, se elaboró un
cronograma global de los proyectos planteados (ver anexo 18).
Tabla N° 53: Diseñar un plan de evaluación y selección de empresas para

formar consorcios en licitaciones con montos altos

Tabla N° 54: Diseñar un plan de evaluación y selección de proveedores

142
Tabla N° 55: Elaborar un programa de control y mejora de procesos

Tabla N° 56: Establecer un programa de control de calidad de insumos

y materiales

143
Tabla N° 57: Diseñar un plan de selección y adquisición de equipos y

maquinarias del sector tecnológico industrial

Tabla N° 58: Desarrollar un plan de expansión a otras regiones del país

144
Tabla N° 59: Mejorar la gestión por proyectos enfocándose en

herramientas de seguimiento y análisis

Tabla N° 60: Elaborar un sistema informático integrado como apoyo a

las labores de gestión

145
Tabla N° 61: Fortalecer vínculos con las entidades contratantes y

usuarios finales

Tabla N° 62: Fortalecer la logística de abastecimiento

146
Tabla N° 63: Reforzar el monitoreo de las convocatorias de procesos

públicos en el SEACE

Tabla N° 64: Desarrollar una metodología para determinar el número

óptimo de trabajadores por obra

147
Tabla N° 65: Afianzar la gestión contable en la empresa

Tabla N° 66: Elaborar un plan de incentivos por obra

148
Tabla N° 671: Elaborar un manual de organización y funciones

Tabla N° 68: Elaborar un programa de responsabilidad social

empresarial

149
4.10.3. Balanced scorecard con Despliegue Estratégico

Tabla N° 69: BSC con despliegue estratégico de Hoshin Kanri para ICISA

150
4.10.4. Matriz del tablero de comando final

Tabla N° 70: Matriz del tablero de comando final para ICISA

151
CAPÍTULO V
EVALUACIÓN
ECONÓMICA Y
FINANCIERA
El objetivo de la presente investigación es demostrar la viabilidad económica de

acuerdo al plan estratégico propuesto para la empresa ICISA. Se emplearán los tres
criterios de inversión más utilizados: el valor actual neto (VAN), la tasa interna de
retorno (TIR) y la relación beneficio costo (B/C).
Para tal propósito, se tomarán en cuenta dos análisis: el primero, sin considerar el
plan estratégico; y el segundo, considerando dicho plan. Se tendrán en cuenta tres
diferentes escenarios: pesimista, moderado y optimista, para luego compararlos y
medir la rentabilidad de la implementación del plan.
5.1. Presupuesto de los proyectos del plan estratégico
En la tabla siguiente se muestran los costos de proyecto y su desembolso en

cada año.
153
Tabla N° 71: Presupuesto de los proyectos del plan estratégico
Fuente: ICISA
154
5.2. Evaluación de acuerdo al tipo de escenario
Se analizó el impacto económico de acuerdo al tipo de escenario

moderado, con el incremento de un 5% en el PBI del sector
construcción.
Además, para el crecimiento anual de la empresa se tomó el

porcentaje de crecimiento del PBI del sector con plan estratégico, y
el 50% del porcentaje de crecimiento del PBI del sector sin plan
estratégico.
Para el cálculo de las proyecciones se hizo un análisis detallado en

el anexo 19.
ESCENARIO TASA DE CREC.

OPTIMISTA 6%
MODERADO 5%
PESIMISTA 4%
5.2.1. Evaluación del impacto económico – escenario moderado
Un escenario moderado presentaría las siguientes características:
- Tasa de crecimiento del PBI del sector construcción: 5%
- Correcta aplicación del plan estratégico en la empresa ICISA
5.2.1.1. Ventas proyectadas sin plan estratégico y con plan

estratégico
155
Tabla N° 72: Ventas proyectadas para la empresa ICISA sin plan estratégico – escenario moderado
DESCRIPCIÓN EJERCICIO EJERCICIO EJERCICIO EJERCICIO EJERCICIO EJERCICIO

2018 2019 2020 2021 2022 2023
Ventas netas (ingresos S/. 2 872 529,19 S/. 2 944 342,42 S/. 3 017 950,98 S/. 3 093 399,75 S/. 3 170 734,75 S/. 3 250 003,11
operacionales)
Fuente: ICISA
Tabla N° 73: Ventas proyectadas para la empresa ICISA con plan estratégico – escenario moderado

2018 2019 2020 2021 2022 2023
Ventas Netas (ingresos S/. 2 942 590,88 S/. 3 089 720,42 S/. 3 244 206,44 S/. 3 406 416,76 S/. 3 576 737,60 S/. 3 755 574,48
operacionales)
Fuente: ICISA
156
5.2.1.2. Utilidades proyectadas sin plan estratégico y con plan estratégico

Tabla N° 74: Utilidades proyectadas sin plan estratégico – escenario moderado
Fuente: ICISA
Tabla N° 75: Utilidades proyectadas con plan estratégico – escenario moderado
Fuente: ICISA
157
5.2.1.3. Resumen comparativo del estado de pérdidas y ganancias proyectado

Tabla N° 76: Utilidades con PE y sin PE – escenario moderado
Fuente: ICISA
5.2.1.4. Análisis de flujo de caja
El flujo de caja es necesario para conocer la rentabilidad que se puede obtener de un negocio. A continuación, se detalla:
Tabla N° 77: Flujo de caja – escenario moderado
Fuente: ICISA
158
5.2.1.5. Evaluación de indicadores económicos
El objetivo es hallar los siguientes indicadores para tomar una decisión

respecto al plan estratégico propuesto.
5.2.1.5.1. Valor actual neto (VAN)
Es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un

determinado número de flujos de caja futuros, originados por una
inversión y descontados a un cierto tipo de interés; y compararlos con
el importe inicial de la inversión. Como tasa de interés (tasa de
descuento) se utiliza normalmente el costo de oportunidad del capital
(COK) de la empresa que hace la inversión.
El valor actual neto, proporciona una medida de la rentabilidad del

proyecto analizado en valor absoluto, es decir expresa la diferencia
entre el valor actualizado de las unidades monetarias cobradas y
pagadas.
El valor actual neto, proporciona una medida de la rentabilidad del

proyecto analizado en valor absoluto, es decir expresa la diferencia
entre el valor actualizado de las unidades monetarias cobradas y
pagadas.
Si:
Valor Decisión a tomar
VAN > 0 El proyecto es aceptable
VAN < 0 El proyecto debe rechazarse
VAN = 0 El proyecto es postergado
Costo de oportunidad
El costo de oportunidad es la tasa mínima que la empresa está

dispuesta a ganar. En general el rendimiento esperado sobre cualquier
activo de riesgo se compone de tres factores:
159
(Tasa de
(Rendimiento (Prima
interés (Prima de
esperado sobre el = + + de
libre de inflación)
activo de riesgo) riesgo)
riesgo)
Esta ecuación quiere decir que el propietario del activo de riesgo espera
ganar un rendimiento a partir de tres fuentes:
 Tasa de interés libre de riesgo: compensación por el costo de

oportunidad generado por conservar el activo.
 Prima de inflación: compensación por la disminución del poder
de compra de la inversión a lo largo del tiempo.
 Prima de riesgo: compensación por aceptar el riesgo.
Sin embargo, no es necesario tratar los primeros dos términos como

factores separados, ya que juntos igualan el rendimiento esperado en
un bono libre de incumplimiento, como un bono soberano. En otras
palabras, los propietarios de los bonos soberanos esperan un
rendimiento de las primeras dos fuentes, pero no de la tercera. Así,
podemos simplificar la ecuación anterior como:
(Rendimiento esperado (Tasa de interés

(Prima de
sobre el activo de = sobre un bono +
riesgo)
riesgo) soberano)
Según el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) la tasa de interés

de los bonos soberanos peruanos es de 5,40% para el mes de Junio de
20171. Para estimar la prima de riesgo, se toma como base la tasa de
riesgo país, y según Banco de Inversión JPMORGAN e informado por
el Banco Central de Reserva del Perú, la tasa de riesgo país para junio
de 2017 es de 1,42%2.
1
https://www.mef.gob.pe/contenidos/deuda_publ/bonos/internos/bonos_sobe/emisi_bono/2017/
Resultados_2017_22_Bono_Soberano_12AGO2026.pdf
2
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Estadisticas/Cuadros-Estadisticos/2017/cuadros-estadisticos-23-
2017.pdf
160
Entonces, el rendimiento esperado sobre el activo de riesgo (Costo de

Capital) es igual a 6,82% (5,40% + 1,42%), valor que corresponde al
costo de oportunidad estimado del inversionista en el mercado peruano.
Este costo de capital representa la tasa de corte para aceptar o rechazar

el proyecto, que es contrastado con la tasa interna de rendimiento
económico (TIR).
TMAR = Bono soberano +Riesgo País

TMAR = 5,40% + 1,42%
TMAR = 6,82%
Habiendo calculado el costo de oportunidad, procedemos a calcular el

VAN:
Tabla N° 78: Valor actual neto incremental – escenario moderado
Fuente y elaboración: (Propia)
Interpretación: El VAN económico incremental es de S/. 31 763,69, por

lo cual se considera que el proyecto es RENTABLE.
5.2.1.5.2. Tasa interna de retorno (TIR)
La TIR representa la rentabilidad promedio por período generada por un

proyecto de inversión, donde a mayor TIR, mayor rentabilidad. También
es la tasa de descuento requerida para que el valor actual neto (VAN)
sea igual a cero.
161
Si:
TMAR > tasa de descuento El proyecto es aceptable
TMAR < tasa de descuento El proyecto debe rechazarse
TMAR = tasa de descuento El proyecto es postergado
Tabla N° 79: TIR incremental – escenario moderado
Interpretación: El TIR incremental es de 47,17%, por lo cual se

considera que el proyecto es ACEPTABLE.
5.2.1.5.3. Coeficiente de beneficio costo (B/C)
El coeficiente B/C se obtiene con los datos del VAN, cuando se divide
la sumatoria de todos los beneficios entre la sumatoria de los costos.
BC = Beneficios actualizados/ Costos actualizados
En otras palabras, es el cociente que resulta de dividir el valor

actualizado neto de los ingresos entre el valor actualizado neto de los
egresos.
Si:
BC > 1 El proyecto es aceptable
BC < 1 El proyecto debe rechazarse
BC = 1 El proyecto es postergado
162
Tabla N° 80: Coeficiente de beneficio costo incremental –

escenario moderado
Interpretación: El coeficiente beneficio costo es de 1,03, por lo cual se

5.2.2. Evaluación del impacto económico – escenario pesimista
Un escenario moderado presentaría las siguientes características:


estratégico
163
Tabla N° 81: Ventas proyectadas para la empresa ICISA sin plan estratégico – escenario pesimista

2018 2019 2020 2021 2022 2023
S/. 2 858 516,85 S/. 2 915 687,19 S/. 2 974 000,93 S/. 3 033 480,95 S/. 3 094 150,57 S/. 3 156 033,58
Ventas Netas (ingresos
operacionales)
Fuente: ICISA
Tabla N° 82: Ventas proyectadas para la empresa ICISA con plan estratégico – escenario pesimista

2018 2019 2020 2021 2022 2023
operacionales)
Fuente: ICISA
164

Tabla N° 83: Utilidades proyectadas sin plan estratégico – escenario pesimista
Fuente: ICISA
Tabla N° 84: Utilidades proyectadas con plan estratégico – escenario pesimista
Fuente: ICISA
165

Tabla N° 85: Utilidades con PE y sin PE – escenario pesimista
Fuente: ICISA

Tabla N° 86: Flujo de caja – escenario pesimista
Fuente: ICISA
166

Tabla N° 87: Valor actual neto incremental – escenario pesimista
Interpretación: El VAN económico incremental es de S/. 16 640,54, por lo

cual se considera que el proyecto es RENTABLE.
Tabla N° 88: TIR incremental – escenario pesimista

Interpretación: El TIR incremental es de 28,32%, por lo cual se considera
que el proyecto es ACEPTABLE.
167
Tabla N° 89: Coeficiente de beneficio costo incremental – escenario

pesimista

5.2.3. Evaluación del impacto económico – escenario optimista
Un escenario optimista presentaría las siguientes características:


estratégico
168
Tabla N° 90: Ventas proyectadas para la empresa ICISA sin plan estratégico – escenario optimista

2018 2019 2020 2021 2022 2023
S/. 2 886 541,53 S/. 2 973 137,77 S/. 3 062 331,90 S/. 3 154 201,86 S/. 3 248 827,92 S/. 3 346 292,75
Ventas Netas (ingresos
operacionales)
Fuente: ICISA
Tabla N° 91: Ventas proyectadas para la empresa ICISA con plan estratégico – escenario optimista

2018 2019 2020 2021 2022 2023
operacionales)
Fuente: ICISA
169

Tabla N° 92: Utilidades proyectadas sin plan estratégico – escenario optimista
Fuente: ICISA
Tabla N° 93: Utilidades proyectadas con plan estratégico – escenario optimista
Fuente: ICISA
170

Tabla N° 94: Utilidades con PE y sin PE – escenario optimista
Fuente: ICISA
Tabla N° 95: Flujo de caja – escenario optimista
Fuente: ICISA
171

Tabla N° 96: Valor actual neto incremental – escenario optimista
Interpretación: El VAN económico incremental es de S/. 47 579,15, por lo

cual se considera que el proyecto es RENTABLE.
Tabla N° 97: TIR incremental – escenario optimista

Interpretación: El TIR incremental es de 67,31%, por lo cual se considera
que el proyecto es ACEPTABLE.
172
Tabla N° 98: Coeficiente de beneficio costo incremental –

escenario optimista

5.3. Resumen de indicadores económicos por escenarios
Tabla N° 99: Resumen de indicadores por escenario
Interpretación: El plan estratégico para la empresa ICISA es

económicamente viable en cada uno de los escenarios analizados.
173
CAPÍTULO VI
DISCUSIÓN DE
RESULTADOS Y
CONTRASTACIÓN DE
HIPÓTESIS
6.1. Discusión de resultados
De acuerdo al estudio realizado a la empresa ICISA, tenemos los siguientes

resultados:
 Mediante el análisis de la matriz EFI, la empresa obtuvo una puntuación

de 2,57, lo cual nos muestra que la empresa se está esforzando por
potenciar sus fortalezas, pero debe considerar un proceso de mejora
continua para aminorar las debilidades.
 Mediante el análisis de la matriz EFE, la empresa obtuvo una puntuación

de 3,05, lo cual significa que está respondiendo de manera muy positiva
a las oportunidades y amenazas existentes en el entorno.
 A partir de la evaluación económica de acuerdo al tipo de escenario, se

obtuvieron los siguientes resultados:
Determinándose de esta manera que es FACTIBLE la Implementación del

plan estratégico en la empresa ICISA.
175
6.2. Contrastación de hipótesis
A partir del problema de investigación, plantearemos las siguientes

hipótesis:
𝐻0: La formulación de un plan estratégico no mejorará la

competitividad de la empresa INGENIEROS CIVILES INDUSTRIALES
S.A. en la ciudad de Trujillo
𝐻1: La formulación de un plan estratégico mejorará la competitividad

de la empresa INGENIEROS CIVILES INDUSTRIALES S.A. en la
ciudad de Trujillo
Siendo 𝐻𝑜 la hipótesis nula y 𝐻1 la hipótesis alternativa.
A continuación, elaboramos las matrices de perfil competitivo para ICISA

sin plan estratégico y con plan estratégico al año 2023:
Tabla N° 100: Matriz de perfil competitivo para ICISA sin plan

estratégico al año 2023
176
Tabla N° 101: Matriz de perfil competitivo para ICISA con plan

estratégico al año 2023
Cada proyecto del plan estratégico tiene influencia dependiendo de su nivel

de ejecución. Esto afecta directamente al nivel de respuesta sobre cada
factor crítico de éxito y por consiguiente en el índice de competitividad de la
empresa. A partir de lo antes mencionado se puede tomar en cuenta 3
escenarios:
 Escenario pesimista: no cumplir con el plan estratégico
No habrá un incremento en la respuesta a los factores críticos de éxito.

Como consecuencia, el índice de competitividad se mantendrá en 2,52.
 Escenario moderado: cumplimiento parcial del plan estratégico
Permitirá a la empresa un aumento significativo del índice de

competitividad. Dependiendo del cumplimiento de las acciones, el
índice puede variar entre 2,52 y 3,17.
177
 Escenario optimista: cumplir con lo establecido en el plan

estratégico
Tendrá un efecto positivo e incrementará el índice de competitividad a

3,17.
En la siguiente tabla se muestra un resumen de los escenarios y sus

respectivos índices de competitividad:
Tabla N° 102: Escenarios del índice de competitividad de ICISA
Escenario % d
Fuente y Elaboración: (Propia)
Según lo anterior, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis

alternativa o también llamada hipótesis del investigador.
178
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
7.1. Conclusiones
 Objetivo específico 1. Realizar el diagnóstico situacional de la

empresa
- Se determinó que la empresa ICISA se enfoca en la ejecución de

proyectos de infraestructura, así como la prestación de servicios en
general. Posee una estructura organizacional simple, contando con un
reducido grupo de profesionales encargados de velar por el
cumplimiento de los objetivos de la organización.
 Objetivo específico 2. Formular el direccionamiento estratégico

de la empresa
- Se definió la cultura organizacional a través del enfoque del balanced

scorecard, estableciendo de este modo la visión, misión, los objetivos
estratégicos y los valores corporativos de la empresa, de acuerdo a
las expectativas de la gerencia.
 Objetivo específico 3. Realizar el diagnóstico externo e interno de

la empresa
- Mediante el análisis de la matriz EFE, la empresa obtuvo una

puntuación de 3,05. Este valor, que se encuentra significativamente
por encima de la media, nos muestra que la empresa está
respondiendo de manera muy positiva a las oportunidades y
amenazas existentes en el entorno. Por otro lado, mediante el análisis
de la matriz EFI, la empresa obtuvo una puntuación de 2,57. Este
resultado, ubicado ligeramente por encima de la media, nos muestra
que ICISA se está esforzando por potenciar sus fortalezas; sin
embargo, se debe considerar un proceso de mejora continua para
aminorar las debilidades.
180
 Objetivo específico 4. Reformular el direccionamiento estratégico

de la empresa
- A través del enfoque del balanced scorecard se reformuló la visión,

misión y objetivos estratégicos, los cuales servirán como referencia
para que la empresa desarrolle sus actividades, enfocándose en su
crecimiento, en la mejora de sus servicios y en la satisfacción de sus
clientes.
 Objetivo específico 5. Despliegue estratégico
- A partir de la elaboración de la matriz de estrategias FODA, se

formularon 13 estrategias para la empresa ICISA. Además, se
desarrolló el balanced scorecard con despliegue Hoshin Kanri, el cual
muestra cada estrategia y su despliegue en tres niveles: estratégico,
táctico y operativo.
 Objetivo específico 6. Realizar un análisis económico y financiero
- El análisis económico y financiero muestra los siguientes indicadores:
Por lo tanto, se determina que es FACTIBLE la implementación del

plan estratégico en la empresa ICISA.
181
 Objetivo específico 7. Determinar la competitividad de la empresa

con planeamiento estratégico
- A partir de la elaboración de la matriz de perfil competitivo, se

obtuvieron los siguientes resultados:
Por consiguiente, el índice de competitividad de la empresa con plan

estratégico para el año 2023 es 3,17.
 Objetivo general. Determinar qué influencia tendrá la formulación

de un plan estratégico en la competitividad de la empresa ICISA
en la ciudad de Trujillo
- La propuesta del plan estratégico permitirá definir las directrices y

estrategias necesarias para MEJORAR la competitividad de la
empresa ICISA en la ciudad de Trujillo.
182
7.2. Recomendaciones
 Conformar un equipo de apoyo para la implementación del plan

estratégico, conformado por los integrantes de la empresa.
 Capacitar a la gerencia y al equipo de apoyo en temas referentes a la

implementación del plan estratégico.
 Programar reuniones para discutir los informes de progreso,

presentando una lista de metas y objetivos.
 Establecer un sistema de recompensas que reconozca el logro de los

objetivos trazados a través del proceso de implementación del plan.
 Aplicar el balanced scorecard para monitorear el adecuado

cumplimiento de los objetivos planteados en el mapa estratégico,
evaluando de manera adecuada los indicadores financieros y no
financieros en la medición de los objetivos y metas propuestas.
 Adoptar las acciones necesarias para los casos de desviaciones que

puedan suscitarse.
 Normalizar todos nuestros procesos para lograr una mejor

comunicación entre los integrantes de la empresa y las áreas
involucradas.
183
REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 Ackoff, R. (1993). Un Concepto de Planeación de Empresas. México:

McGraw-Hill.
 BCRP. (16 de Diciembre de 2016). BCRP. Recuperado el 08 de Enero de

2017, de BCRP Web Site:
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2016/diciembre/reporte-de-inflacion-diciembre-2016.pdf
 Beguiristain, M. M. (2014). ANÁLISIS EXTERNO DEL SECTOR DE LA

EDIFICACIÓN. Iruña-España: Universidad Publica de Navarra.
 Bengochea, V. (2008 de Setiembre de 2009). Competitividad

Empresarial:Un nuevo concepto. Recuperado el 01 de setiembre de 2016,
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 Buchelli, J. (2010). Gerencia Estrategica Organizacional. Trujillo.
 CALVO, E. ( 2010). Guía Metodológica para la Adaptación a los Impactos

del Cambio Climático en las ciudades y opciones de mitigación de emisiones
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 DÁlessio, F. (2008). El proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia.

México: Pearson Educación S.A de C.V.
 David, F. (2006). Administración Estratégica. México: Pearson Educación.
 Diario Dinero. (07 de Julio de 2015). ¿CÓMO SE COMPORTÓ EL SECTOR

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185
 Fernández, A. (Marzo de 2001). El Balanced Scorecard: ayudando a

implantar la estrategia. REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS del IESE, 32-
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 FORO CIUDADES PARA LA VIDA. (2014). PERÚ HACIA LA

CONSTRUCCIÓN SOSTENIBLE EN ESCENARIOS DE CAMBIO
CLIMATICO. MINISTERIO DE VIVIENDA, CONSTRUCCION Y
SANEAMIENTO.
 INCISPP. (22 de Marzo de 2016). INCISPP. Recuperado el 08 de Enero de

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Contrataciones del Estado: ¿CUÁLES SON LAS NOVEDADES?
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 Kaplan, & Norton. (2009). Cuadro de Mando Integral. España: Centro de

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186
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Madrid: Ediciones Diaz de Santos.
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contrataciones-del-estado-entra-en-vigencia-el-9-de-enero
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 Prieto, J. (2012). Gestión Estratégica Organizacional. ECOE.
 Serna, H. (1996). Planeación y Gestión Estratégica,. Bogotá: RAM Editores

Cía. Ltda.
 Stoner, J., & Otros. (1996). Administración, (Sexta ed.). México: Prentice
Hall Hispanoamericana.
 Universidad Juarez Autonoma de Tabasco. (2006). Memorias de la Semana

de Divulgación y Video Científico 2006. Mexico.
 Xinhua. (12 de Febrero de 2016). Sector construcción de Perú crecerá

1,96% en 2016. Recuperado el 01 de Setiembre de 2016, de America
Economica Web site: http://www.americaeconomia.com/negocios-
industrias/sector-construccion-de-peru-crecera-196-en-2016
187
ANEXOS
Anexo 1
Formato para la elaboración de la visión de la empresa ICISA
Ejemplo de visión “Ser la empresa líder en el sector construcción”
Escriba la visión de su “Ser para el año 2021 la empresa líder en la región

organización en la prestación de servicios y construcción de
obras civiles públicas”
189
Anexo 2
Formato para la elaboración de la misión de la empresa ICISA
ÍTEM Enunciado
Conector
Involucramiento “Somos
Aspiración a mantener o Una empresa sólida
conseguir (ser líderes,
por ejemplo)
Giro del negocio dedicada a la ejecución de obras de
construcción civil
Ámbito (local, nacional, a nivel local y nacional
internacional)
Forma de lograrlo que brinda servicios de calidad a
(principales habilitadores empresas e instituciones públicas
del logro: técnicos, de
recursos humanos, de
calidad, etc.)
Expectativas (de permitiendo la satisfacción de las necesidades
directivos, trabajadores y de nuestro clientes y
clientes)
Responsabilidad social respetando los procedimientos del Reglamento
empresarial de Construcción y las normas de
seguridad establecidas”
190
Anexo 3
Guía de entrevista aplicada a la gerencia de la empresa ICISA
Objetivo. Formular la visión y misión
Parte 1. Preguntas para conocer la visión de la empresa
1. ¿En qué negocio estamos ahora? ¿Cuál es nuestro modelo de negocios vigente?
2. ¿En qué negocio queremos estar? ¿Cuál queremos que sea nuestro modelo de
negocio?
3. ¿Qué es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el futuro?
4. ¿Dónde están nuestros clientes y cuáles son los principales intereses y

conductas respecto a nuestros servicios?
5. ¿Cuáles son las expectativas hacia nosotros de los grupos de interés con los que
nos relacionamos?
6. ¿Quiénes serán nuestros futuros competidores, proveedores, aliados,

complementadores y clientes?
7. ¿Cuál debe ser nuestro alcance competitivo?
8. ¿Cómo puede impactar la tecnología en nuestra industria?
9. ¿Cuáles son los escenarios más probables de nuestra industria?
10. ¿Qué posibilidades tenemos de alcanzar la visión propuesta?
Parte 2. Preguntas para conocer la misión de la organización
1. ¿Quiénes son los clientes y/o consumidores de la organización?
2. ¿Cuáles son los principales servicios que la organización produce?
3. ¿Dónde compite geográficamente la organización? ¿Cuáles son sus mercados?
191
4. ¿Se encuentra la organización tecnológicamente actualizada?
5. ¿Se encuentra la organización en una situación de supervivencia, crecimiento, o

rentabilidad? O sea, ¿cuál es su solvencia financiera?
6. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones básicas, y prioridades éticas de

la organización?
7. ¿Cuál es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la

organización?
8. ¿La organización es sensible a los problemas sociales, comunitarios, y

ambientales/ecológicos?
9. ¿Constituyen los empleados un activo valioso para la organización?
Parte 3. Preguntas para la formulación de los valores corporativos principales

que deberían formar parte de la cultura organizacional de la empresa.
1. Dadas las características competitivas de la organización, el entorno, la

competencia y las expectativas de los clientes. ¿Qué valores considera Ud. que
deberían formar parte de la cultura organizacional de la empresa?
192
Anexo 4
193
Anexo 5
194
Anexo 6
195
Anexo 7
196
Anexo 8
FORMATO DE EVALUACIÓN DE ESTILOS DE DECISIÓN
EVALUACIÓN DE ESTILOS DE DECISIÓN
El siguiente inventario de estilos de decisión se utiliza para determinar la opinión

propia del ejecutivo. Cada pregunta es contestada asignando 8 a la respuesta que
es la más apropiada, 4 a la siguiente respuesta más apropiada, después 2, y
finalmente 1 para la menos apropiada.
Es decir, los cuatro números 8, 4, 2 y 1 se deben utilizar todos para cada pregunta.
No repita ninguno de estos cuatro números en la misma pregunta. Usar dos 8s en
una misma pregunta no es correcto.
Uno debe completar el inventario y reconocer que refleje la imagen de sí mismo. No

existen respuestas correctas o incorrectas. Cada persona es diferente y, por lo tanto,
dará puntajes diferentes a cada pregunta.
197
198
Anexo 9
REGISTROS FÍSICOS Y RESULTADOS DEL FORMATO DE EVALUACIÓN DE ESTILOS DE DECISIÓN
1. GERENTE GENERAL
199
2. GERENTE TÉCNICO
200
3. GERENTE DE PROYECTOS
201
REGISTRO DIGITAL DE DATOS FORMATO FÍSICO
RESULTADO GENERAL FORMATO EVALUACIÓN DE ESTILOS DE DECISIÓN
202
Anexo 10
FORMATO DE EVALUACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
EVALUACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El siguiente cuestionario permite conocer la cultura de una organización, antes de
iniciar algún cambio en ella.
SISTEMA 1: Autoritario explosivo.
SISTEMA 2: Autoritario benevolente.
SISTEMA 3: Consultivo.
SISTEMA 4: Participativo.
Deberá seleccionar (Marcar el casillero) sólo una de las alternativas según crea
correcta.
203
204
205
Anexo 11
REGISTROS FÍSICOS Y RESULTADO DEL FORMATO DE EVALUACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1. GERENTE GENERAL
206
207
2. GERENTE TÉCNICO
208
209
3. GERENTE DE PROYECTOS
210
211
RESULTADO FORMATO DE EVALUACIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL
212
Anexo 12
213
Anexo 13
214
Anexo 14
215
Anexo 15
216
Anexo 16
217
Anexo 17
218
Anexo 18
Cronograma de proyectos planteados
219
220
221
Anexo 19
Cálculos para las proyecciones
Se tomó como cifra base el promedio de los datos correspondientes a los años 2011-2016, ya que no existe una tendencia en los
estados financieros de la empresa ICISA.
222

Plan estratégico ICISA mejora competitividad

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BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SU

Luego de haber culminado la presente tesis, representando el fin de una etapa de mi

Mi familia, por brindarme su apoyo incondicional durante mi formación personal y

Mi alma mater, la Universidad Nacional de Trujillo, por la formación académica

Incubunt, por brindarme la oportunidad de tener muchas experiencias memorables

Gracias de todo corazón a ellos,

Jesús Sergio Paico Martínez

Mi familia, por brindarme su apoyo durante mi formación personal y profesional.

Mi asesor, por su tenacidad y sabios consejos.

Gracias de todo corazón a ellos,

Luis André Rodríguez Ramírez

Señores miembros del jurado calificador:

Cumpliendo con las disposiciones del Reglamento de Grados y Títulos de la Escuela

Aprovechamos la oportunidad para expresarle nuestro agradecimiento a los docentes

Así mismo, esperamos pudieran comprender cualquier error involuntario en el

Trujillo, Julio de 2017

Nuestro especial agradecimiento a todas las personas que contribuyeron con el

Además, hacemos extensivo nuestro más sincero agradecimiento a la plana docente

El presente trabajo denominado “Formulación de un plan estratégico y su

Este trabajo se inicia con la formulación del direccionamiento estratégico de la

Finalmente se realizó la evaluación económica y financiera del plan estratégico a

Se concluye que la formulación del plan estratégico va a permitir mejorar la

PRESENTACIÓN ..................................................................................................... iii

1.1. Realidad problemática ............................................................................... 2

1.2. Enunciado del problema ............................................................................ 4

1.4. Justificación ............................................................................................... 4

1.5. Objetivos ................................................................................................... 5

1.6. Limitaciones .............................................................................................. 5

MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 6

2.1. Antecedentes ............................................................................................ 7

2.2. Teorías que sustentan el trabajo ............................................................... 9

2.2. Definición de términos ..............................................................................49

MATERIALES Y MÉTODOS ...................................................................................53

3.3. Técnicas ...................................................................................................55

PROPUESTA DE INGENIERÍA ..............................................................................60

4.1. Diagnóstico situacional de la empresa ......................................................61

4.1.1. Descripción general .................................................................................... 63

4.1.2. Reseña histórica .......................................................................................... 63

4.1.3. Ubicación geográfica .................................................................................. 63

4.1.4. Organigrama ................................................................................................ 64

4.1.5. Actividades de la empresa ......................................................................... 65

4.2. Direccionamiento estratégico....................................................................65

4.2.1. Establecimiento de la visión ...................................................................... 65

4.2.2. Establecimiento de la misión ..................................................................... 66

4.2.3. Valores corporativos ................................................................................... 66

4.2.4. Objetivos estratégicos ................................................................................ 67

4.3. Evaluación externa ...................................................................................69

4.3.1. Análisis de fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas,

4.3.2. Análisis competitivo..................................................................................... 86

4.3.3. Lista de factores externos .......................................................................... 93

4.3.4. Análisis mediante la matriz de perfil de oportunidades y amenazas

4.3.5. Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE) ......................... 95

4.4. Evaluación interna ....................................................................................97

4.4.1. Análisis de las áreas funcionales .............................................................. 97

4.4.2. Análisis de la cultura organizacional ...................................................... 100

4.4.3. Análisis de la cadena de valor................................................................. 102

4.4.4. Lista de factores internos ......................................................................... 107

4.4.5. Matriz de evaluación de los factores internos (MEFI) ......................... 108

4.5. Factores críticos de éxito ........................................................................109

4.5.1. Análisis de las factores críticos de éxito ................................................ 112