Alumno: César Alejandro Dávalos de la Torre

Profesor: Pedro María Sánchez Claustro

RISK MANAGEMENT

UNIDAD 1 - CASO PRÁCTICO

Problemas de Configuración en el Diseño del Airbus A-380

SUMMA UNIVERSITY

OCTUBRE 2021
 Enunciado

El Airbus A380 es un gran cuerpo de dos pisos, avión de pasajeros del jet de cuatro motores fabricados
por la compañía europea Airbus. Es el mayor avión de pasajeros del mundo, muchos aeropuertos han
tenido que mejorar sus instalaciones para acomodar adecuadamente debido a su tamaño. Inicialmente
llamado Airbus A3XX, el avión fue diseñado para desafiar el monopolio de Boeing en el mercado a gran
avión, el A380 realizó su primer vuelo el 27 de abril de 2005 y comenzó el servicio comercial en octubre
de 2007 con Singapur Airlines.

La cubierta superior del A380 se extiende a lo largo de toda la longitud del fuselaje, con una anchura
equivalente a un avión de fuselaje ancho. Esto permite una cabina del A380-800 con 478 metros
cuadrados de superficie, 49% más de espacio que el avión de pasajeros más grande de la próxima, el
Boeing 747-8, y tiene capacidad para 525 personas en una configuración típica de tres clases o hasta 853
personas en todas las configuraciones de la clase de economía. El A380-800 tiene un rango de diseño de
15.700 kilómetros, suficiente para volar desde Nueva York a Hong Kong, y una velocidad de crucero de
Mach 0.85.

En marzo de 2013, se había producido 262 pedidos en firme del A380, de los cuales 101 han sido
entregados. La orden grande, por 90 aviones, era de Emiratos. El A380 número 100 fue entregado a
Malaysia Airlines.

La producción inicial del A380 estaba condicionada por los retrasos atribuidos a 530 kilómetros de
cableado en cada avión. Airbus ha citado como causas subyacentes de la complejidad del cableado de la
cabina, su diseño concurrente y la producción, el alto grado de personalización para cada aerolínea, así
como los fallos de gestión de la configuración y el control de cambios. Las instalaciones alemanas de Airbus
y españoles continuaron utilizando CATIA versión 4, mientras que los sitios británicos y franceses
emigraron a la versión 5. Esto causó problemas generales de gestión de la configuración, al menos en
parte debido a que los arneses del cableado fueron fabricados con aluminio en lugar de conductores de
cobre según exigían las normas de diseño especiales incluyendo dimensiones no estándar y radios de
curvatura, los cuales no se han tenido en cuenta entre las distintas versiones del software.

Airbus anunció el primer retraso en junio de 2005 y notificó a las compañías aéreas que las entregas se
retrasarían por seis meses. Esto redujo el número total de las entregas previstas para finales de 2009 de
aproximadamente 120 a 90-100. El 13 de junio de 2006, Airbus anunció un segundo de retraso, las fechas
de entrega se retrasarían otros seis o siete. Aunque la primera entrega aún estaba prevista antes de finales
de 2006, las entregas en 2007 se reducirían a sólo 9 aviones, y las entregas a finales de 2009 se reducirían
a 70-80 aviones. El anuncio provocó una caída del 26% en el precio de las acciones de la matriz de Airbus,
EADS, y llevó a la salida del CEO de EADS Nol Forgeard, CEO de Airbus Gustav Humbert, y el director del
programa A380 Charles Champion. El 3 de octubre de 2006, tras la finalización de la revisión del programa
A380, CEO de Airbus, Christian Streiff, anunció un tercer retraso, empujando la primera entrega a octubre
de 2007, para ser seguido por 13 entregas en 2008, 25 en 2009, y la tasa de producción total de 45 aviones
por año en 2010. El retraso también aumentó el déficit de los ingresos proyectados por Airbus a través de
2010 hasta 4,8 mil millones.

Como Airbus prioriza el trabajo en el A380-800 sobre el A380F, las órdenes de aviones de carga fueron
cancelados por FedEx y UPS, y se convierten en A380-800 de Emiratos y ILFC. Airbus suspendió el trabajo
en la versión de carga, pero anunció que la oferta se mantenía, aunque sin una fecha de entrada de
servicio. Para la versión de pasajeros Airbus negoció un calendario revisado de entrega y la compensación
a los 13 clientes, los cuales conservan sus pedidos con algunos pedidos posteriores, incluidas Emiratos,
Singapur Airlines, Qantas, Air France, Qatar Airways y Corean Air.

Cuestiones

1. ¿Qué evento de riesgo no se identificó y finalmente tuvo un altísimo impacto en el proyecto?

Se identifica los 530 kilómetros de cableado en cada avión como el principal evento de riesgo
teniendo como causas subyacentes la complejidad del cableado de la cabina, su diseño
concurrente y la producción, el alto grado de personalización para cada aerolínea, así como los
fallos de gestión de la configuración y el control de cambios. Las instalaciones alemanas de
Airbus y españoles continuaron utilizando CATIA versión 4, mientras que los sitios británicos y
franceses emigraron a la versión 5. Esto causó problemas generales de gestión de la
configuración, al menos en parte debido a que los arneses del cableado fueron fabricados con
aluminio en lugar de conductores de cobre según exigían las normas de diseño especiales
incluyendo dimensiones no estándar y radios de curvatura, los cuales no se han tenido en
cuenta entre las distintas versiones del software.
 2. ¿Cuál podría haber sido la respuesta frente al riesgo?
Tener un diseño y un proceso de fabricación estandarizado habría sido lo ideal. Sin embargo, si
un grado de personalización fuese requerido, debían haberse gestionado cada A380 como un
proyecto individual y establecer una gestión de riesgos propia. Todo es posible, sólo es cuestión
de invertir más recursos.
3. Según el texto, ¿qué consecuencias tuvo el riesgo no identificado cuando ocurrió?
Airbus comenzó a presentar retrasos en las entregas y se redujo el número total de las entregas
previstas de 120 en junio 2005 a 25 en 2009, y la tasa de producción total de 45 aviones por año
en 2010. El retraso también aumentó el déficit de los ingresos proyectados por Airbus a través
de 2010 hasta 4,8 mil millones.

Conclusiones

La gestión de riesgos se debe ajustar al proyecto en particular, lo cual depende regularmente al tipo y
tamaño del proyecto, la experiencia de los miembros del equipo y la importancia del proyecto para la
organización. No todos los proyectos son iguales y, por tanto, la gestión de riesgos deberá ser asumida
diferente. Sin embargo, si las empresas tienen políticas, estándares y procedimientos para la gestión de
riesgos, se consigue que ésta sea completada de forma más rápida y eficiente. Además, que es muy
importante recordar que la gestión de riesgos es iterativa; es decir, se tiene que gestionar constantemente
ya que pueden aparecer riesgos nuevos.