Vargas Martinez, Juan Jose

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE
INGENIERIA INDUSTRIAL
“Propuesta de un Modelo Integral de Gestion Logistica

para incrementar la Competitividad en una Empresa
Metalmecanica”
TESIS
PARA OPTAR EL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
Br. VARGAS MARTINEZ, JUAN JOSE
ASESOR:
Ms. JOSE LUIS GONZALEZ SANCHEZ
TRUJILLO – PERÚ
2019
BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN
DEDICATORIAS
A Dios, por cuidarme, guiarme y fortalecerme cada

día, por las grandes oportunidades y brindarme una
gran familia.
A mis padres Santos Juan Vargas Pizán y María Jesús

Martínez Arroyo por darme la vida y el apoyo
constante cada día.
A mi abuela Ana María Arroyo y mi bisabuela María

Arroyo, por el apoyo, sus oraciones y todo el amor que
me brindan.
A mi hermano Sebastián por su confianza, apoyo y ser

un motivo para crecer cada día.
A mi Padrino José Enrique Infantes Miñano por su gran

apoyo en mi formación.
A mi gran amigo Walter Bayron Meregildo Toribio por

confiar en mí, y sus grandes consejos brindados.
A mis grandes amigos Jhon y Francisco por su amistad

de toda la vida.
A mi hermano Andy Jacobo por preocupación,

confianza y apoyo total desde la etapa universitaria.
A mis hermanos del GJA “Totus Tuus” de

Laredo, por su gran amistad y por
permitirme conocer a Dios.
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2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/ ii
PRESENTACION
Señores miembros del Jurado:
Cumpliendo con las normas establecidas en el Reglamento de Grados y Títulos de la

Facultad de Ingeniería; Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial de la
Universidad Nacional de Trujillo, para optar el título de Ingeniero Industrial; presento
a vuestra consideración el presente trabajo de tesis titulado:
“PROPUESTA DE UN MODELO INTEGRAL DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA

INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD EN UNA EMPRESA METALMECÁNICA”
Por tal motivo, dejo a vuestro criterio profesional la evaluación, agradeciendo de

antemano a ustedes y a toda la plana docente por los conocimientos impartidos
durante el transcurso de nuestra privilegiada formación profesional.
Esperando cumplir con los procedimientos de la elaboración de la tesis que las

normas de la Universidad exigen y realizar una sustentación que pueda cubrir
vuestras expectativas de acuerdo a sus criterios, no me queda nada más que
agradecerles anticipadamente vuestro valioso tiempo que seguramente dedicarán al
presente trabajo.
Atentamente,
El Autor.
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AGRADECIMIENTOS
De manera muy especial deseo expresar mi más sincero y profundo agradecimiento:
 A toda la plana docente y administrativos de la Escuela Académico Profesional de

Ingeniería Industrial, por todos los conocimientos impartidos durante mi
formación universitaria a lo largo de toda la carrera.
 A mi asesor de Tesis Ms. José Luis González Sánchez por su apoyo en el desarrollo
de esta Tesis, por sus críticas a mis avances y su tiempo dado a las reuniones
establecidas.
 A los miembros del jurado conformado por:
- Dr. CARLOS ANTONIO ESQUIVEL FLORES

- Ms. ANGEL HERNÁNDEZ MOLINA
- Ms. TEODORO ALBERTO GELDRES MARCHENA
Que gracias a su revisión, consejos y análisis finales logré conluir la presente tesis.
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RESUMEN
En la actualidad, existen diversos problemas en la gestión logística de empresas

metalmecánicas, tales como la inadecuada administración de sus procesos
planificación, aprovisionamiento, distribución y devoluciones.
El presente proyecto de investigación tiene como finalidad proponer un modelo

integral de gestión logística, desarrollado para incrementar el nivel de competitividad
en una empresa metalmecánica.
Para la obtención de resultados, se empleó la Metodología SCOR como instrumento

de investigación, la que permitió diagnosticar los problemas y oportunidades de
mejora en los procesos de gestión logística.
En el desarrollo de la metodología, se ratificó que la empresa en estudio presenta

dificultades relevantes en los procesos de gestión logística; es decir, no están
manejando apropiadas herramientas de ingeniería para el desarrollo de sus procesos
logísticos, lo que genera un limitado nivel de competitividad. Siendo todo esto
cimientos importantes de información para realizar una investigación para un
eficiente flujo de actividades y procesos logísticos.
Finalmente, se compara el impacto de las propuestas de mejora y su evaluación

económica y financiera, en donde se considera los costes que incurriría para la
propuesta, así como también cuantificar los ahorros que se generarían con los
mismos. El resultado indicaría que es elevadamente recomendable la propuesta,
como se reflejaría en una TIR aceptable de 71%.
Palabras Clave: metalmecánica, modelo integral, gestión logística, indicadores.
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ABSTRACT
At present, there are various problems in the logistics management of metalworking

companies, such as the inadequate administration of their planning, procurement,
distribution and returns processes. The purpose of this research project is to propose
a comprehensive logistics management model, developed to increase the level of
competitiveness in a metalworking company. To obtain results, the SCOR
Methodology was used as a research tool, which allowed diagnosing problems and
opportunities for improvement in logistics management processes. In the
development of the methodology, it was confirmed that the company under study
presents relevant difficulties in the logistics management processes; that is, they are
not handling appropriate engineering tools for the development of their logistics
processes, which generates a limited level of competitiveness. Being all this
important foundations of information to carry out an investigation for an efficient
flow of activities and logistic processes. Finally, the impact of the improvement
proposals and their economic and financial evaluation are compared, which
considers the costs that would be incurred for the proposal, as well as quantifying the
savings that would be generated from them. The result would indicate that the
proposal is highly recommended, as would be reflected in an acceptable IRR of 71%.
Keywords: metalworking, integral model, logistic management, indicators.
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INDICE GENERAL
DEDICATORIAS ....................................................................................................................... ii
PRESENTACION ..................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTOS ...............................................................................................................iv
RESUMEN ............................................................................................................................... v
ABSTRACT...............................................................................................................................vi
CAPITULO 01: INTRODUCCION ............................................................................................ 14
1.1. REALIDAD PROBLEMATICA ...................................................................................... 14
1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA ................................................................................... 16
1.3. HIPOTESIS ................................................................................................................. 16
1.4. JUSTIFICACION ......................................................................................................... 16
1.4.1. METODOLOGICA .............................................................................................. 16
1.4.2. PRACTICA .......................................................................................................... 16
1.4.3. SOCIAL .............................................................................................................. 16
1.5. OBJETIVOS ................................................................................................................ 17
1.5.1. OBJETIVO GENERAL .......................................................................................... 17
1.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................................... 17
CAPITULO 02: MARCO TEORICO .......................................................................................... 19
2.1. ANTECEDENTES ........................................................................................................ 19
2.2. TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO ................................................................... 24
2.2.1. LOGISTICA ......................................................................................................... 25
2.2.2. GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO ....................................................... 28
2.2.3. LOGISTICA INTEGRAL ........................................................................................ 31
2.2.4. ESTRATEGIA CORPORATIVA ............................................................................. 33
2.2.4.1. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO ................................................................... 35
2.2.5. ESTRATEGIA Y PLANEACION DE LA LOGISTICA INTEGRAL ............................... 37
2.2.5.1. NIVELES DE LA PLANEACION .................................................................... 39
2.2.6. PLANEAMIENTO DE LA DEMANDA................................................................... 41
2.2.6.1. PATRONES DE LA DEMANDA .................................................................... 41
2.2.7. PRONOSTICOS .................................................................................................. 42
2.2.7.1. DISEÑO DEL SISTEMA DE PRONOSTICOS ................................................. 42
2.2.7.2. SELECCIÓN DE LA DEMANDA A PRONOSTICAR ........................................ 43
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2.2.7.3. METODOS DE PRONOSTICOS ................................................................... 43

2.2.8. SERVICIO AL CLIENTE ........................................................................................ 45
2.2.8.1. OBJETIVO .................................................................................................. 45
2.2.8.2. ELEMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE .................................................... 45
2.2.9. GESTION DE DISTRIBUCION ............................................................................. 47
2.2.9.1. FACTORES QUE AFECTAN EL DISEÑO DE UNA RED DE DISTRIBUCION .... 48
2.2.9.2. OPCIONES DE DISEÑO PARA UNA RED DE DISTRIBUCION ....................... 49
2.2.9.3. INTEGRACION DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION ................................. 49
2.2.10. GESTION DE INVENTARIOS ............................................................................... 50
2.2.10.1. PRESIONES PARA MANTENER INVENTARIOS BAJOS ............................... 51
2.2.10.2. PRESIONES PARA MANTENER INVENTARIOS ALTOS ............................... 52
2.2.10.3. CLASIFICACION DE INVENTARIOS ............................................................. 53
2.2.10.4. LOTE ECONOMICO DE COMPRA ............................................................... 55
2.2.11. UBICACIÓN DE INSTALACIONES Y ALMACENAMIENTO ................................... 60
2.2.11.1. ALMACEN DE USO GENERAL .................................................................... 60
2.2.11.2. MANEJO DE MATERIALES EN UN ALMACEN ............................................ 61
2.2.11.3. PRINCIPIOS PARA LA LOCALIZACION DE MATERIALES EN UN ALMACEN 61
2.2.11.4. CICLO DE ALMACENAMIENTO .................................................................. 62
2.2.12. GESTION DE APROVISIONAMIENTO Y COMPRAS ............................................ 64
2.2.12.1. COORDINACION EN LA GESTION LOGISTICA ............................................ 64
2.2.12.2. PROGRAMACION DE LOS SUMINISTROS ................................................. 65
2.2.12.3. COMPRAS ................................................................................................. 65
2.2.12.4. IMPORTANCIA DEL PROCESO DE COMPRAS ............................................ 66
2.2.12.5. OBJETIVOS DEL ÁREA DE COMPRAS......................................................... 67
2.2.13. LOGISTICA INVERSA.......................................................................................... 68
2.2.14. MODELO SCOR ................................................................................................. 69
2.2.14.1. ORIGENES Y DEFINICION DEL MODELO SCOR .......................................... 69
2.2.14.2. IMPORTANCIA .......................................................................................... 70
2.2.14.3. ALCANCE Y LIMITACIONES ....................................................................... 71
2.2.14.4. NIVELES DEL MODELO SCOR .................................................................... 72
2.2.15. FACTORES DE COMPETITIVIDAD ...................................................................... 76
2.2.15.1. DESCRIPCION DE LOS MODULOS Y VARIABLES ........................................ 76
2.2.15.2. CALCULOS A DETERMINAR EN EL NIVEL DE LA COMPETITIVIDAD........... 81
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS ....................................................................................... 83
CAPITULO 03: MATERIALES Y METODOS ............................................................................. 86

3.1. MATERIAL ................................................................................................................. 86
3.1.1. POBLACION (N) ................................................................................................. 86
3.1.2. MUESTRA (n) .................................................................................................... 86
3.2. METODOLOGIA ........................................................................................................ 86
3.2.1. TIPO DE ESTUDIO.............................................................................................. 86
3.2.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACION ........................................................................ 86
3.3. METODO DE INVESTIGACION................................................................................... 87
3.4. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS ..................................... 88
3.5. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES .................................................................... 89
CAPITULO 04: ANALISIS DEL ENTORNO ............................................................................... 91
4.1. ANALISIS PESTE ........................................................................................................ 91
4.1.1. ANALISIS DE FACTORES POLITICOS .................................................................. 91
4.1.2. ANALISIS DE FACTORES ECONOMICOS ............................................................ 94
4.1.3. ANALISIS DE FACTORES SOCIALES .................................................................... 96
4.1.4. ANALISIS DE FACTORES TECNOLOGICOS........................................................ 100
4.1.5. ANALISIS DE FACTORES ECOLOGICOS ............................................................ 101
CAPITULO 05: DIAGNOSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LOS PROCESOS DE GESTION
LOGISTICA .......................................................................................................................... 103
5.1. GENERALIDADES .................................................................................................... 103
5.1.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA ....................................................................... 103
5.1.2. SECTOR ECONOMICO ..................................................................................... 103
5.1.3. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL .......................................................................... 104
5.1.4. PROCESO DE PRODUCCION GENERAL ................................................................ 104
5.2. EVALUACION DE LOS PROCESOS DE GESTION LOGISTICA DE LA EMPRESA .......... 105
5.2.1. PROCESO DE PLANIFICACION ......................................................................... 107
5.2.1.1. PLANIFICACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO .................................. 108
5.2.1.2. LINEALIDAD ENTRE DEMANDA Y ABASTECIMIENTO ............................. 110
5.2.1.3. GESTION DE INVENTARIOS ..................................................................... 111
5.2.2. PROCESO DE APROVISIONAMIENTO ............................................................. 116
5.2.2.1. ABASTECIMIENTO ESTRATEGICO ........................................................... 117
5.2.2.2. GESTION DE PROVEEDORES ................................................................... 119
5.2.2.3. COMPRAS ............................................................................................... 122
5.2.2.4. GESTION DE PROVEEDORES EN LA LOGISTICA DE ENTRADA ................. 125
5.2.3. PROCESO DE DISTRIBUCION........................................................................... 128

5.2.3.1. GESTION DE PEDIDOS ............................................................................. 129
5.2.3.2. ALMACENAMIENTO Y CUMPLIMIENTO ................................................. 132
5.2.3.3. PERSONALIZACION / POSTERGACION .................................................... 136
5.2.3.4. INFRAESTRUCTURA DE ENTREGA ........................................................... 138
5.2.3.5. TRANSPORTE .......................................................................................... 140
5.2.3.6. GESTION DE CLIENTES Y SOCIOS COMERCIALES .................................... 141
5.2.3.7. GESTION DE LA DATA DEL CLIENTE ........................................................ 144
5.2.4. PROCESO DE DEVOLUCION ............................................................................ 148
5.2.4.1. RECECEPCION Y ALMACENAMIENTO ..................................................... 149
5.2.4.2. TRANSPORTE .......................................................................................... 151
5.2.4.3. REPARACION Y ACONDICIONAMIENTO ................................................. 152
5.2.4.4. COMUNICACION ..................................................................................... 155
5.2.4.5. GESTION DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES ................................ 156
5.3. IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS.............................................. 161
CAPITULO 06: PROPUESTA DE MEJORA PARA LOS PROCESOS DE GESTION LOGISTICA... 171
6.1. PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE PLANIFICACION .............................. 171
6.1.1. PRONOSTICO DE DEMANDA Y PLANIFICACION DE INVENTARIOS PARA LA
PRODUCCION ................................................................................................................. 172
6.1.2. PROPUESTA DE MEJORA PARA LA GESTION DE INVENTARIOS ..................... 186
6.2. PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO ................... 187
6.2.1. PROPUESTAS DE MEJORA PARA LA GESTION DE PROVEEDORES.................. 189
6.2.2. PROPUESTAS DE MEJORA PARA LA GESTION DE COMPRAS ......................... 195
6.2.3. PROPUESTA DE MEJORA PARA LA GESTION DE PROVEEDORES EN LA
LOGISTICA DE ENTRADA ................................................................................................ 197
6.3. PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE DISTRIBUCION ................................ 198
6.3.1. PROPUESTAS DE MEJORA PARA LA GESTION DE PEDIDOS,
ALMACENAMIENTO, PERSONALIZACION E INFRAESTRUCTURA DE ENTREGA ............. 200
6.3.2. PROPUESTA DE MEJORA PARA EL TRANSPORTE Y LA GESTION DE
DISTRIBUCION ................................................................................................................ 206
6.3.3. PROPUESTA DE MEJORA PARA LA GESTION DE CLIENTES ............................. 210
6.4. PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE DEVOLUCION .................................. 212
6.5. RESUMEN DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA ......................................................... 214
6.6. RENDIMIENTO FINAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO SEGÚN LA METODOLOGIA
SCOR 216
CAPITULO 07: NIVEL DE LA COMPETITIVIDAD ................................................................... 222

7.1. ANALISIS DEL NIVEL DE LA COMPETITIVIDAD DEL ESTUDIO ................................. 222
CAPITULO 08: ANALISIS ECONOMICO Y FINANCIERO DE LAS PROPUESTAS ..................... 227
8.1. EVALUACION ECONOMICA DE PRONOSTICOS....................................................... 227
8.2. EVALUACION ECONOMICA DEL USO DE INDICADORES EN CADA PROCESO DE LA
METODOLOGIA SCOR......................................................................................................... 229
8.3. EVALUACION ECONOMICA DE LA IMPLEMENTACION DEL USO DE QR Y CODIGOS
DE BARRAS ......................................................................................................................... 230
8.4. EVALUACION ECONOMICA PARA LA IMPLEMENTACION DEL AREA DE ATENCION AL
CLIENTE .............................................................................................................................. 232
8.5. CONSOLIDADO DE MEJORAS ................................................................................. 234
8.6. INDICADORES DE EVALUACION DEL PROYECTO DE INVERSION ........................... 234
8.7. COSTO DE OPORTUNIDAD DE CAPITAL (COK) ....................................................... 235
8.8. COSTO PONDERADO DE CAPITAL (WACC) ............................................................. 236
8.9. ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO ...................................................................... 236
CAPITULO 09: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 241
CAPITULO 10: ANEXOS ....................................................................................................... 245
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 DEFINICION DE LOGISTICA ..................................................................................... 26

Figura 2 OBJETIVOS DE LA LOGISTICA ................................................................................. 27
Figura 3 ESQUEMA DE LA CADENA DE SUMINISTRO........................................................... 30
Figura 4 FLUJO LOGISTICO EN LA LOGISTICA INTEGRAL ...................................................... 33
Figura 5 FLUJO VISION GENERAL DE PLANEACION ESTRATEGICA CORPORATIVA HACIA
PLANEACION ESTRATEGICA FUNCIONAL ............................................................................. 34
Figura 6 COMPONENTES DEL ANALISIS FODA ..................................................................... 36
Figura 7 FLUJO DE LA PLANEACION LOGISTICA ................................................................... 38
Figura 8 TRIANGULO DE LA TOMA DE DECISIONES LOGISTICAS ......................................... 40
Figura 9 PATRONES DE DEMANDA ...................................................................................... 42
Figura 10 ELEMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE ................................................................ 47
Figura 11 CLASIFICACION ABC ............................................................................................. 54
Figura 12 PERFIL DE INVENTARIO BAJO EL MODELO EOQ .................................................. 56
Figura 13 COSTO ANUAL DEL INVENTARIO DE CICLO .......................................................... 56
Figura 14 SISTEMA Q ........................................................................................................... 58
Figura 15 SISTEMA P ............................................................................................................ 59
Figura 16 CICLO DE ALMACENAMIENTO.............................................................................. 62
Figura 17 ATRIBUTOS DE RENDIMIENTO ............................................................................. 74
Figura 18 PBI ANUAL DEL PERÚ ........................................................................................... 94
Figura 19 INFLACION ANUAL EN EL PERÚ ............................................................................ 95
Figura 20 VARIACION PORCENTUAL DEL CRECIMIENTO DE LA POBLACION (2011-2019) .. 97
Figura 21 VARIACION PORCENTUAL DEL CRECIMIENTO DE LA POBLACION (2 020 - 2 024)98
Figura 22 CRECIMIENTO POBLACIONAL DEL PERU (2011-2018) ......................................... 98
Figura 23 POBLACION ESTIMADA DE LA LIBERTAD (2 009 - 2 018) ..................................... 99
Figura 24 ORGANIGRAMA ................................................................................................. 104
Figura 25 PROCESO DE PRODUCCION................................................................................ 105
Figura 26 DIMENSIONAMIENTO DEL PROCESO DE PLANIFICACION ................................. 115
Figura 27 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ACTUAL DE COMPRAS ............................. 124
Figura 28 DIMENSIONAMIENTO DEL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO ...................... 127
Figura 29 DIMENSIONAMIENTO DEL PROCESO DE DISTRIBUCION ................................... 146
Figura 30 PLANCHAS ESTRUCTURALES .............................................................................. 154
Figura 31 ROTULO DE LIBERACION FINAL.......................................................................... 154

Figura 32 DIMENSIONAMIENTO DEL PROCESO DE DEVOLUCION ..................................... 159
Figura 33 MATRIZ DE KRALJIC............................................................................................ 190
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 EJEMPLOS DE TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS, TACTICAS Y OPERATIVAS ... 39

Tabla 2 PROCESOS DE SCOR, TIPOS Y CATEGORÍAS ............................................................ 74
Tabla 3 LISTADO DE MODULOS Y VARIABLES...................................................................... 77
Tabla 4 FUENTES Y TRATAMIENTOS DE LA INFORMACION A SEGUIR EN EL PROYECTO .... 88
Tabla 5 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES ................................................................... 89
Tabla 6 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE LA PLANIFICACION
DE LA CADENA DE SUMINISTRO ........................................................................................ 108
Tabla 7 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE LA LINEALIDAD
ENTRE DEMANDA Y ABASTECIMIENTO ............................................................................. 110
Tabla 8 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE LA GESTION DE
INVENTARIOS ..................................................................................................................... 112
Tabla 9 CALIFICACION DEL PROCESO DE PLANIFICACION ................................................. 114
Tabla 10 CALIFICACION POR SUBPROCESOS DE PRIMER NIVEL Y SEGUNDO NIVEL
CORRESPONDIENTE AL PROCESO DE PLANIFICACION ....................................................... 116
Tabla 11 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DEL ABASTECIMIENTO
ESTRATEGICO ..................................................................................................................... 117
PROVEEDORES ................................................................................................................... 119
Tabla 13 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE COMPRAS ......... 122
PROVEEDORES EN LA LOGISTICA DE ENTRADA ................................................................. 125
Tabla 15 CALIFICACION DEL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO .................................... 126
CORRESPONDIENTE AL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO............................................ 127
PEDIDOS ............................................................................................................................. 129
Tabla 18 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE ALMACENAMIENTO
Y CUMPLIMIENTO .............................................................................................................. 132
Tabla 19 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE PERSONALIZACION
/ POSTERGACION ............................................................................................................... 136
Tabla 20 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE LA

INFRAESTRUCTURA DE ENTREGA ...................................................................................... 138
Tabla 21 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE TRANSPORTE .... 140
Tabla 22 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE GESTION DE
CLIENTES Y SOCIOS COMERCIALES ..................................................................................... 141
Tabla 23 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE LA GESTION DE LA
DATA DEL CLIENTE ............................................................................................................. 144
Tabla 24 CALIFICACION DEL PROCESO DE DISTRIBUCION ................................................. 145
CORRESPONDIENTE AL PROCESO DE DISTRIBUCION......................................................... 146
Tabla 26 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE RECEPCION Y
ALMACENAMIENTO ........................................................................................................... 149
Tabla 27 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE TRANSPORTE .... 151
Tabla 28 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE REPARACION Y
ACONDICIONAMIENTO ...................................................................................................... 152
Tabla 29 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE COMUNICACION155
Tabla 30 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL GESTION DE LAS
EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES ....................................................................................... 156
Tabla 31 CALIFICACION DEL PROCESO DE DEVOLUCION ................................................... 158
CORRESPONDIENTE AL PROCESO DE DEVOLUCION .......................................................... 160
Tabla 33 CATEGORIA DE PRIORIDAD POR RANGOS DE PUNTAJE ..................................... 161
Tabla 34 CLASIFICACION DE LOS PROCESOS POR PRIORIDAD........................................... 162
Tabla 35 CLASIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE PRIMER Y SEGUNDO NIVEL POR
PRIORIDADES ..................................................................................................................... 163
Tabla 36 EJEMPLO DE PONDERACION DE SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL ................ 166
Tabla 37 PONDERACION DE SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL ..................................... 166
Tabla 38 CALIFICACION DEL PROCESO DE PLANIFICACION ............................................... 171
CORRESPONDIENTE AL PROCESO DE PLANIFICACION ....................................................... 172
Tabla 40 RESUMEN DE PROPUESTAS EN EL PROCESO DE PLANIFICACION ....................... 173
Tabla 41 FACTORES ESTACIONALES ................................................................................... 174
Tabla 42 PROYECCION BIMESTRAL DE ESTRUCTURAS METALICAS ................................... 175
Tabla 43 ESTIMACION DE LA DEMANDA DE ESTRUCTURAS METALICAS .......................... 175

Tabla 44 COMPOSICION DE ESTRUCTURAS METALICAS.................................................... 177
Tabla 45 RESUMEN PORCENTUAL DE UNIDADES DE MATERIALES ................................... 178
Tabla 46 RESUMEN PORCENTUAL DE PESOS DE MATERIALES .......................................... 179
Tabla 47 UNIDAD DE MATERIAL POR ESTRUCTURA .......................................................... 180
Tabla 48 ESTIMACION DE UNIDAD DE MATERIAL CONSUMIDO ....................................... 181
Tabla 49 PRONOSTICO DE DEMANDA DE UNIDAD DE MATERIAL POR TIPO DE
ESTRUCTURA ...................................................................................................................... 182
Tabla 50 PRONOSTICO DE DEMANDA DE UNIDADES DE MATERIAL ................................. 183
Tabla 51 STOCK DE SEGURIDAD NECESARIO ..................................................................... 184
Tabla 52 INVENTARIO NETO NECESARIO........................................................................... 185
Tabla 53 PROPUESTAS EN LA GESTION DE INVENTARIOS ................................................. 186
Tabla 54 INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA LA GESTION DE INVENTARIOS ................ 186
Tabla 55 CALIFICACION DEL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO .................................... 187
CORRESPONDIENTE AL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO............................................ 188
Tabla 57 RESUMEN DE PROPUESTAS EN LA GESTION DE PROVEEDORES......................... 189
Tabla 58 INDICADORES DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES Y ASESORIA TECNICA ...... 192
Tabla 59 INDICADORES DE ENTREGA ................................................................................ 193
Tabla 60 INDICADOR DE FLEXIBILIDAD .............................................................................. 193
Tabla 61 INDICADOR DE PARTICIPACION EN VENTAS ....................................................... 194
Tabla 62 RESUMEN DE PROPUESTAS EN LA GESTION DE COMPRAS ................................ 195
Tabla 63 PROPUESTA PARA LA GESTION DE PROVEEDORES EN LA LOGISTICA DE ENTRADA
............................................................................................................................................ 197
Tabla 64 CALIFICACION DEL PROCESO DE DISTRIBUCION ................................................. 198
CORRESPONDIENTE AL PROCESO DE DISTRIBUCION......................................................... 199
Tabla 66 RESUMEN DE PROPUESTAS EN LA GESTION DE PEDIDOS, ALMACENAMIENTO,
PERSONALIZACION E INFRAESTRUCTURA DE ENTREGA .................................................... 201
Tabla 67 INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA LA GESTION DE PEDIDOS ........................ 203
Tabla 68 INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA LA GESTION DE ALMACENES................... 204
Tabla 69 RESUMEN DE PROPUESTAS EN LA GESTION DE DISTRIBUCION Y TRANSPORTE 206
Tabla 70 INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA EL TRANSPORTE ...................................... 207
Tabla 71 INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA LA GESTION DE DISTRIBUCION ............... 208

Tabla 72 RESUMEN DE PROPUESTA EN LA GESTION DE CLIENTES .................................... 210
Tabla 73 INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA LA ATENCION DEL CLIENTE ..................... 211
Tabla 74 CALIFICACION DEL PROCESO DE DEVOLUCION ................................................... 212
CORRESPONDIENTE AL PROCESO DE DEVOLUCION .......................................................... 212
Tabla 76 RESUMEN DE PROPUESTA PARA LAS DEVOLUCIONES ....................................... 213
Tabla 77 RESUMEN DE LAS PROPUESTA DE MEJORA ........................................................ 215
Tabla 78 COMPARACION DE LAS MEJORAS EN LA EFECTIVIDAD DE LOS SUBPROCESOS DE
PRIMER Y SEGUNDO NIVEL DE LA GESTION LOGISTICA INTEGRAL ................................... 216
Tabla 79 RENDIMIENTO FINAL DE LA GESTION LOGISTICA INTEGRAL .............................. 220
Tabla 80 ANALISIS INICIAL Y FINAL DE LOS MODULOS...................................................... 223
Tabla 81 ANALISIS DEL NIVEL INICIAL Y FINAL DE CADA MODULO ................................... 225
Tabla 82 ANALISIS DEL NIVEL INICIAL Y FINAL DE LA COMPETITIVIDAD ........................... 225
Tabla 83 EVALUACION ECONOMICA DEL IMPACTO DE LOS RESULTADOS CON EL USO DE
PRONOSTICOS EN EL AÑO 2018 ......................................................................................... 228
Tabla 84 INVERSION PARA LA IMPLEMENTACION DE INDICADORES EN CADA NIVEL DE LOS
PROCESOS .......................................................................................................................... 229
Tabla 85 AHORRO POR LA REDUCCION DE TIEMPO EN EL REGISTRO DE INGRESOS ........ 230
Tabla 86 INVERSION PARA LA IMPLEMENTACION DEL USO DE LECTORA QR .................. 231
Tabla 87 AHORRO POR LA REDUCCION DE TIEMPO EN EL REGISTRO DE SALIDAS ........... 231
Tabla 88 INVERSION PARA LA IMPLEMENTACION DEL USO DE LECTORA DE CODIGOS DE
BARRA ................................................................................................................................ 232
Tabla 89 INVERSION PARA LA IMPLEMENTACION DEL AREA DE ATENCION AL CLIENTE . 233
Tabla 90 CONSOLIDADO DE MEJORAS .............................................................................. 234
Tabla 91 INVERSION EN ACTIVOS FIJOS............................................................................. 234
Tabla 92 INVERSION EN IMPLEMENTACION DE MEJORAS ................................................ 235
Tabla 93 COSTO DE OPORTUNIDAD DE CAPITAL ............................................................... 235
Tabla 94 COSTO PONDERADO DE CAPITAL ........................................................................ 236
Tabla 95 ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO ................................................................... 236
Tabla 96 FLUJO DE CAJA ECONOMICO / FINANCIERO ....................................................... 237
Tabla 97 INDICADORES DE EVALUACION DE LA INVERSION ............................................. 238
Tabla 98 ANALISIS COMPARATIVO DEL ESTUDIO.............................................................. 239
Tabla 99 PAGOS PROYECTADOS AL PERSONAL ................................................................. 246

Tabla 100 PAGOS ANUALES PROYECTADOS AL PERSONAL ............................................... 246
Tabla 101 PAGOS PROYECTADOS DE SERVICIOS ............................................................... 246
Tabla 102 PAGOS PROYECTADOS EN GASTOS DE VENTAS ................................................ 246
Tabla 103 TASA DE DEPRECIACION ACTIVOS ADQUIRIDOS EN LA PROPUESTA ............... 246
Tabla 104 TASA DE DEPRECIACION ACTIVOS ACTUALES ................................................... 246
Tabla 105 TASA DE DEPRECIACION DE INTANGIBLES ........................................................ 246
Tabla 106 TASA DE DEPRECIACION PROYECTADA ............................................................. 246
Tabla 107 FACTORES DE PROYECCION DE VENTAS ........................................................... 246
Tabla 108 ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO DE LA INVERSION .................................... 246
Tabla 109 ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS ............................................................... 246
CAPITULO I
INTRODUCCION
CAPITULO 01: INTRODUCCION
1.1. REALIDAD PROBLEMATICA
En la actualidad están suscitándose profundos cambios, de forma veloz y continua en

el entorno de los diversos sectores, presionando cada vez más a las organizaciones a
prescindir de su antiguo paradigma de estabilidad hacia la búsqueda de nuevos
aprendizajes, aprendizaje que implica adquirir conocimientos nuevos que generen
innovaciones.
“El cambio constante ha llegado a los negocios y muchas empresas no han sabido
adaptarse”, según unos de los máximos exponentes del Management moderno,
Peter Drucker. Estos cambios no tienen comparación alguna con los imaginados hace
muy corto tiempo atrás, de tal forma, obliga a las organizaciones a redefinir su gestión
y adecuar nuevas estrategias, en definitiva, podemos manejar en el cambio, pero no
podemos manejar el cambio, siendo la preparación la única solución cuando este
llegue.
En este contexto, la nueva exigencia de los mercados y el impacto de la globalización,

obligan a elevar cada vez más el nivel de competitividad de las empresas, donde el
foco principal es la plena satisfacción del cliente.
La creciente importancia de la “orientación al cliente” de las organizaciones, se

convierte en una exigencia cada vez mayor, es por este motivo las presiones
competitivas dentro de unas economías cada vez más globalizadas, buscando
incorporar las logística como un componente estratégico.
Para Latinoamérica el índice de desempeño Logístico (LPI), medición realizada por el

Banco Mundial, ha empeorado desde el 2014 en donde obtuvo una puntuación global
de 5.48 reduciendo a 4.96 en el 2016, los principales motivos son las pérdidas de
eficiencia y aumento del tiempo.
En nuestro país, la gestión de la cadena de suministro está en crecimiento, debido a

que una considerable cantidad de empresas muestran su preocupación por el estado
actual de su gestión, iniciando así una etapa primaria en la gestión de la cadena de
suministro, sin embargo aún presentan un riesgo potencial frente a competidores
con alta tecnología y más eficiencia en su gestión, siendo vulnerables ante amenazas,
un estudio realizado por Ipsos Perú en setiembre del 2013 respecto a la situación del
Supply Chain Management en el Perú reveló un índice de competitividad de 4.4 sobre
10 puntos posibles, advirtiendo que estamos en niveles bajos de eficiencia en el
Supply Chain Management. (ECONOMICA, 2013)
Así mismo, un estudio elaborado por GS1 Perú, el PAD de la Universidad de Piura,
Yobel, Semana Económica e Ipsos apoyo en octubre del 2015, indicó que las empresas
peruanas se mantienen en un nivel bastante bajo de 4.8 sobre 10 puntos, del mismo
modo 30% de las empresas peruanas tienen cadenas de suministro competitivas,
mientras que el 10% tienen procesos en aprendizaje, estos resultados obtenidos son
reflejo del ranking de competitividad global del Foro Económico Mundial (WEF), el
cual ubica al Perú en el puesto 65 de 144 economías. (GESTION, 2015)
Desde una perspectiva positiva, la Gestión de la de Cadena de Suministro tiene

constantemente más importancia en las organizaciones más competitivas del país,
debido a que es evidente que una eficiente gestión de la cadena de suministro tiene
por efecto un mejor control en los procesos, de este modo lograrían diferenciarse de
la competencia. Mary Wong, gerente general adjunta de GS1 Perú sostiene que el
sector logístico crece 10% a 15% anual en los últimos años. (PERURETAIL, 2016)
En definitiva, la realidad en las empresas del rubro en estudio es muy preocupante

ya que no han desarrollado estrategias enfocadas a la orientación o servicio al cliente
lo cual afecta directamente al diseño del sistema logístico. Por ello, se precisa afirmar
que una adecuada gestión de la cadena de suministro origina un incremento en la
competitividad y desarrollo. Además, la empresa en estudio no cuenta con una
adecuada gestión en sus principales procesos de su cadena de suministro como
Planificación, Abastecimiento, Distribución y Devolución, de modo que, le permita

evaluar y tomar decisiones eficaces para la organización, motivo por el cual se plantea
una propuesta de Logística Integral.
1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA
¿De qué manera influye la Propuesta de un Modelo Integral de Gestión Logística en

la competitividad de una Empresa Metalmecánica?
1.3. HIPOTESIS
La propuesta de un Modelo Integral de Gestión Logística permite incrementar la

competitividad de una Empresa Metalmecánica.
1.4. JUSTIFICACION
1.4.1. METODOLOGICA
Los métodos a utilizar como el análisis y diagnósticos de la empresa, los que podrán
ser aplicados al acontecer de la empresa metalmecánica “ABC”, y que permitirán
realizar evaluaciones en empresas metalmecánicas con similares servicios para
mejorar la gestión logística.
1.4.2. PRACTICA
El modelo de gestión logística integral mejorará la eficiencia de los procesos de la

empresa, ayudando así a incrementar la competitividad de la empresa
metalmecánica “ABC”.
1.4.3. SOCIAL
Se justifica, por cuanto el incremento de la competitividad de la empresa

metalmecánica “ABC” influirá en el mejoramiento del sector metalmecánico,
impactando directamente en generar un trabajo sostenible.
1.5. OBJETIVOS
1.5.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar de qué manera la Propuesta de un Modelo Integral de Gestión Logística

influye en la competitividad en una Empresa Metalmecánica.
1.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Realizar el diagnostico actual de los procesos de Gestión Logística en la empresa

“ABC”.
 Identificar los procesos que presentan bajo rendimiento en la cadena de
suministro.
 Elaborar la propuesta del Modelo Integral de Gestión Logística en la empresa
“ABC”.
 Medir la competitividad en la empresa Metalmecánica “ABC” antes y después de
la propuesta.
 Evaluar el modelo Integral de Gestión Logística diseñado en relación a la situación
actual de la empresa “ABC”.
 Evaluar la viabilidad financiera y económica de la aplicación del Modelo Integral
de Gestión Logística.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
CAPITULO 02: MARCO TEORICO
2.1. ANTECEDENTES
Tejada López Carla y Vera Molina María (2012) en su investigación “Utilización del
Modelo SCOR para realizar una propuesta de rediseño del esquema de gestión del
abastecimiento y del manejo de inventarios en una industria textil” tesis para optar
el grado académico de Ingeniero Industrial, publicada on-line presentada en la
Universidad San Francisco de Quito en la ciudad de Quito – Ecuador, donde su
objetico general fue: “Desarrollar una propuesta de sistema de gestión del
abastecimiento de una empresa textil, mediante el uso de herramientas que apuntan
a la mejora de las actividades estratégicas y operativas de la gestión del suministro y
del manejo de inventarios de materias primas de la empresa”, llegando a las
siguientes conclusiones:
 Los parámetros calculados para la toma de decisiones de abastecimiento en el

escenario en el que no se permiten faltantes son: Cantidad óptima de telas
2067.94 kg por orden y el tiempo óptimo en el cual se debe realizar cada pedido
de tela es de 2 días.
 Con la aplicación de la propuesta se estima que la empresa logrará un retorno
sobre la inversión de al menos el 30%, considerando un gasto de $ 40 000 anuales
y un beneficio de más de $ 90 000 anuales.
Por consiguiente, el uso y el cálculo de métricas de desempeño en la investigación

permitirán a nuestro caso de estudio seleccionar las métricas que mejor se ajusten a
los procesos de la empresa “ABC”.
Castro Romero Néstor (2015) en su investigación “Diagnóstico y propuesta de mejora

en la gestión de inventarios y distribución de almacén en una importadora de
juguetes aplicando el modelo SCOR y herramientas de pronósticos” tesis para optar
el grado académico de Ingeniero Industrial, publicada on-line presentada en
Pontificia Universidad Católica del Perú en la ciudad de Lima – Perú, donde su
objetivo general fue: “Realizar un diagnóstico en su gestión de cadena de suministro,

identificando los problemas más relevantes para generar propuestas más acordes a
su realidad con el objetivo de mejorar la rentabilidad de la empresa y que sea
sostenible en el tiempo”, llegando a las siguientes conclusiones:
 Empleando el uso de pronósticos para la determinación de la demanda futura, se

logrará disminuir las ventas perdidas logrando un beneficio anual de S/. 266
232.93 puesto que el nivel de servicio actual de 83% pasará a ser de 90%.
 A causa de la gran cantidad de ítems que posee la empresa, se decidió aplicar la
herramienta de curva de intercambio, lo que ayudó a determinar una política
única de inventarios que permitirá reducir el capital inmovilizado, a la vez que se
optimizará la gestión de compras, logrando un ahorro de S/. 125 010.00.
 La evaluación económica y financiera, determinó que es altamente recomendable
la implementación de estas propuestas, reflejado en un TIRF 418.2% y una
recuperación de la inversión en 4 meses.
De manera que, el elevado índice del TIRF y el tiempo de recuperación son factores
importantes que consideraremos en nuestro estudio, teniendo el respaldo de ésta
clara evidencia, del mismo modo se pretende generar un impacto altamente positivo
en la empresa “ABC”.
Asmat Cruz Diego, Lama Flores Aldo y Padilla García Daniel (2018) en su
investigación “Diagnóstico, análisis y propuesta de mejora en la gestión de la cadena
de suministro: Estudio del caso de la empresa COPERINSA” tesis para optar el grado
académico de Licenciado en Gestión, publicada on-line presentada en Pontificia
Universidad Católica del Perú en la ciudad de Lima – Perú, donde su objetico general
fue: “Diseñar una propuesta de mejora para la gestión de procesos en la cadena de
suministro en la línea de perfumería de la empresa COPERINSA”, llegando a las
siguientes conclusiones:
 La propuesta generaría ahorros del impacto potencial en cada proceso,

obteniendo un ahorro anual total de S/ 666 271.30.
 Una vez aplicada la propuesta se lograría conseguir un incremento del margen
neto en 6.99% para el año 2019.
Por ello, según las propuestas planteadas en el caso de la empresa COPERINSA

obtuvieron beneficiosos impactos económicos por procesos de la metodología SCOR,
en nuestro estudio este análisis será valioso para determinar la viabilidad de nuestra
propuesta.
Altez Cárdenas Cristian Jesús (2017) en su investigación “La gestión de la Cadena de

Suministro: El Modelo SCOR en el análisis de la Cadena de Suministro de una Pyme
de confección de ropa industrial en Lima Este Caso de Estudio: RIALS E.I.R.L.”, tesis
para optar el grado académico de Licenciado en Gestión, con mención en Gestión
Empresarial publicada on-line presentada en la en la Pontificia Universidad Católica
del Perú en la ciudad de Lima - Perú. Llegando a las siguientes conclusiones:
 El proceso de planificación de la cadena de suministro en Rials es todavía una

actividad precaria que no cuenta con una preocupación frecuente entre los
responsables. Rials no realiza estimaciones de su demanda a mediana y largo
plazo, lo cual genera en una inadecuada programación de sus inventarios y como
consecuencia también en su producción. La falta del proceso y método de
pronóstico dificulta una gestión adecuada de inventarios y las estimaciones
necesarias de sus requerimientos.
 Rials no emplea estrategias de abastecimiento en su proceso que le genere
beneficios y eficiencias en su proceso. Las acciones que ejecuta es según la
respuesta a las necesidades del momento, no utilizan herramientas evaluación y
selección de proveedores, a esto se agrega que no emplean indicadores que
permitan conocer el desempeño del abastecimiento.
Kuo Ortiz Katherine Elizabeth (2016) en su investigación “Análisis bajo la

Metodología SCOR del Sistema Logístico de una empresa comercializadora cuyo core
principal es distribuir al estado”, tesis para optar el grado académico de Licenciado
en Gestión, con mención en Gestión Empresarial publicada on-line presentada en la
en la Pontificia Universidad Católica del Perú en la ciudad de Lima - Perú. Llegando a
las siguientes conclusiones:
 En relación al proceso de planificación, se precisó que la empresa comercial

presenta problemas según el largo y mediano plazo, debido a que prefiere
trabajar realizando planificaciones a corto plazo. Además, esto ha influido
negativamente en la empresa, porque al no emplear ninguna herramienta o
método de pronóstico le impide gestionar apropiadamente la programación de
los demás procesos, generando deficiencias en la respuesta al cliente.
 Respecto al proceso de distribución, se observaron dos tipos de problemas. En
primer lugar, se identificó que la empresa no empleaba ningún tipo de métrica de
evaluación e indicadores de desempeño; por otro lado, se determinaron
problemas para emplear programas formales para entrenar a los responsables
del servicio al cliente.
Tovar Villar Jose Manuel y Estrada Gomez Juan Carlos (2008) en su investigación
“Propuesta de Rediseño de Procesos para la adaptación de un Sistema ERP en la
Empresa Metalmecánica Arcos Ltda.”, optar el grado académico de Ingeniero
Industrial, publicada on-line presentada en la Pontificia Universidad Javeriana en la
Ciudad de Bogotá - Colombia. Llegando a las siguientes conclusiones:
 Es necesario que los proveedores tengan acceso a la información de la empresa

para poder tener los productos que se necesitan en un menor tiempo, esto
permitiría que el ciclo productivo de Arcos se redujera gracias a la colaboración
de sus proveedores, de este modo sería importante manejar un pronóstico de
materias primas que Arcos necesitará en el corto, mediano y largo plazo de
acuerdo al sistema de inventarios y niveles de stock.
Puello Pereira Nataly del Rosario (2016) en su investigación “Modelo para la

medición de la competitividad en Clusters basado en Dinámica de Sistemas. Caso de
estudio: Cluster de muebles del departamento del Atlántico”, optar el grado
académico de Maestría en Ingeniería, énfasis en Ingeniería Industrial, publicada on-
line presentada en la Universidad Tecnológica de Bolívar en la Ciudad de Cartagena –
Colombia. Llegando a la siguientes conclusiones:
 Se planteó una nueva metodología para la medición de la competitividad, debido

a que no existe un consenso explícito para la definición de los factores de
competitividad, basado inicialmente en una revisión y selección de factores que
permitieron la construcción de un instrumento deonde los factores de
competitividad asociados fueron: Innovación, Gestión Productiva, Gestión
Comercial y Gestión Organizacional.
2.2. TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO
La logística es un concepto desarrollado desde hace mucho tiempo, sus inicios fueron
en el contexto militar y fue hasta después de la segunda guerra mundial que se
empezó a tomar en cuenta en el mundo empresarial, a partir del año 1962 en los
inicios del Consejo de Dirección Logística (CLM), donde se promulga su definición,
reafirmando su importancia para el desarrollo de las empresas de todo nivel. En sus
inicios, la logística era contemplada únicamente como un centro generador de costes
sin capacidad de diferenciación. (BALLOU, 2004)
Con el transcurso de los años, la globalización de la economía y la consiguiente

apertura de nuevos mercados distanciados geográficamente fueron cambiando la
percepción de la logística hacia nuevas dimensiones, la función logística en la
empresa empieza a ser tratada como una actividad de carácter estratégico capaz de
generar ventajas competitivas que diferencien a la empresa de la competencia,
basadas en un mayor valor agregado para los clientes. (SERVERA FRANCES, 2012)
En consecuencia, la definición de Logística ha ido evolucionando gracias al aporte de

grandes estudiosos y especialistas en el mundo, desde el almacén y transporte de
mercancías hasta la Logística Integral. En el transcurrir de la investigación, se
desarrollarán temas afines al concepto logístico bajo el enfoque de Gestión Integral.
2.2.1. LOGISTICA
El concepto de Logística ha tenido una evolución importante a lo largo de la historia,

Julio Juan Anaya Tejero resume su evolución de la siguiente manera: “La palabra
Logística, que etimológicamente procede del griego (flujo de materiales), se empieza
a aplicar en la empresa a partir de la década de los sesenta, si bien su origen procede
del contexto militar, que la empezó a emplear a partir de la Primera Guerra Mundial
como función de apoyo para el abastecimiento y control de los recursos necesarios
para las actividades bélicas. En la empresa, la palabra Logística se relaciona de forma
directa con todas las actividades inherentes a los procesos de aprovisionamiento,
fabricación, almacenaje y distribución de productos”. (ANAYA TEJERO, 2007)
De acuerdo al Council of Logistic Management (CLM), la logística se define como: “El

proceso de planificar, llevar a cabo y controlar, de una forma eficiente y eficaz el flujo
de materias primas, inventarios en curso, productos terminados, servicios e
información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo (incluyendo
los movimientos internos y externos y las operaciones de importación y exportación),
con el fin de satisfacer las necesidades del cliente”. (MANAGEMENT, 1962)
En definitiva, “La Logística es en sí misma un sistema, es una red de actividades

relacionadas con el propósito de administrar el flujo continuo de materiales y
personas pertenecientes al canal logístico. El enfoque sistémico es un paradigma, que
aunque simple, es muy poderoso para la comprensión de las interrelaciones. La idea
es que si se visualizan las acciones desarrolladas en una empresa, de manera aislada,
va a ser muy difícil captar la estructura del sistema como un todo (“Big Picture”), es
decir, no se va a lograr establecer claramente cómo alguna acción o acciones pueden
afectar o ser afectadas por otras actividades. En esencia la suma o el resultado de una
serie de actividades es más que la suma de las partes individuales”. (STOCK &
LAMBERT, 2001)
La aplicación de la Gestión Logística se realiza en numerosas áreas profesionales

(Ingeniería, Comercial, Finanzas, Mercadero, etc.) pretendiendo crear valor en
términos de tiempo y lugar para los clientes.
Figura 1 DEFINICION DE LOGISTICA
Fuente: Strategic Logistic Management. Stock, James R. y Lambert, Douglas M.

Elaboración Propia
En la Figura 1 se ilustran algunas de las actividades incluidas en un sistema logístico

tradicional, donde inicia con las entradas principales destacando los recursos
naturales, humanos, financieros y de información, los encargados de la gestión
logística deben planear, implementar y controlar estas entradas en diversas formas,
como las materias primas, productos en proceso y productos terminados. Así
también, las salidas del sistema logístico incluyen la ventaja competitiva que logrará
obtener la organización como resultado de una orientación al mercado, una eficiencia
operativa y un movimiento eficiente y eficaz de los productos terminados hacia la
entrega los clientes.
Para la empresa individual que opera en una economía de alto nivel es vital la buena
dirección de las actividades de logística. Los mercados a menudo se encuentran en
una esfera de acción nacional o internacional, en tanto que la producción puede estar
concentrada en relativamente pocos puntos. Las actividades de logística
proporcionan el puente entre las ubicaciones de producción y las de mercado,
separadas por el tiempo y la distancia. (BALLOU, 2004)
August Casanovas y Lluís Cuatrecasas sostienen que la diferenciación se convierte en

la mejor o en muchas veces la única oportunidad que surge para seguir en el
mercado. En ese sentido, la logística se ha convertido en una de las actividades
estratégicamente relevantes de las organizaciones más importantes del mundo,
donde una buena gestión logística conseguirá ventajas claves como calidad, servicio
al cliente, costes y un nivel de diferenciación. (CUATRECASAS & CASANOVAS, 2011)
Por otra parte, la logística es la clave para lograr el máximo de eficiencia y efectividad
en cualquier actividad, resumiendo lo siguiente:
 Eficiencia: Porque entre menos permanezca un producto en cada una de las

etapas de la cadena logística, menores serán los costos que se agregarán al valor
final del mismo y se podrá abastecer el mercado lo más rápido posible.
 Efectividad: Porque los menores gastos se pueden traducir en mayores utilidades
operacionales para la empresa. (VILLAMIZAR, 2011)
Figura 2 OBJETIVOS DE LA LOGISTICA
Fuente: Villamizar, Maritza
En conclusión, se demuestra que la logística es un componente fundamental dentro

de los esquemas de gestión de las empresas, ya que no solo es partícipe de las
funciones internas de la organización, sino también actúa con los agente externos en
actividades de abastecimiento, distribución y transporte, creando sinergia y
generando beneficios para las partes involucradas.
2.2.2. GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
“La administración de la cadena de suministros (SCM, por sus siglas en inglés) es un

término que ha surgido en los últimos años y que encierra la esencia de la logística
integrada; incluso, va más allá de eso. El manejo de la cadena de suministros enfatiza
las interacciones de la logística que tienen lugar entre las funciones de marketing,
logística y producción en una empresa, y las interacciones que se llevan a cabo entre
empresas independientes legalmente dentro del canal de flujo del producto”.
(BALLOU, 2004)
El consejo de Dirección Logística (CLM) promulgó una actualización en su definición:

“La logística es la parte del proceso de la Cadena de Suministros que planea, lleva a
cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios,
así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de
consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.” (MANAGEMENT,
1962)
Según Michael Nickl, La logística tradicional se relaciona solamente con el

movimiento físico de materiales y son las áreas anexas como Compras o Producción,
Comercial o Ventas, quienes definen su ámbito de actuación. En la actualidad, se
observa que ninguna empresa privada puede darse el lujo de “mantener” su logística
dentro de los marcos tradicionales. Las empresas han incorporado en las
descripciones de cargos de responsabilidad logística, metas como reducción de
costos de almacenaje y de distribución, reducción de errores, logística enfocada al
cliente, etc. (NICKL, 2005)
A través de la implementación de nuevos centros de distribución, operaciones de

crossdocking, externalización de las operaciones, renegociación de los fletes de
transportes, así como la incorporación de herramientas informáticas de apoyo (WMS,
ruteadores, etc.) se han atacado los “sobrecostos logísticos” con experiencias
mayoritariamente positivas, sin embargo, las áreas anexas siguen siendo
mandatarias, es decir, la logística se limita a ser una “esclava” de sus requerimientos.
Como resultado de la implementación de estas medidas, la nueva estructura de
costos logísticos para ser mejor o más flexible, pero ¿Qué nuevos desafíos existen
para la Logística? Es aquí donde surge el concepto de Gestión de la Cadena de
Suministro o Supply Chain Management, el cual no es un nombre nuevo para las
tareas logísticas tradicionales, sino una redefinición de su radio de acción o
cobertura, respecto de la gestión de la logística tradicional, las principales diferencias
radican en que las áreas anexas son definidas como parte de la “Supply Chain”.
(NICKL, 2005)
De lo anterior, se establece una clara diferencia entre la Logística Tradicional y la

Cadena de Suministro, en donde las áreas con frecuente contacto con la Logística
están dentro del rango de la Gestión de la Cadena de Suministro.
Del mismo modo, uno de los especialistas más reconocidos en Supply Chain
Management plantea lo siguiente: “La Cadena de Suministro abarca todas las
actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la etapa de
materia prima (extracción) hasta el usuario final así como los flujos de información
relacionados. Los materiales y la información fluyen en sentido ascendente y
descendente en la cadena de suministros. (BALLOU, 2004)
En efecto, cuando mencionamos la Cadena de Suministro, nos estamos refiriendo a

la unión de todas las empresas que participan en la producción, manipulación,
distribución, almacenamiento y comercialización de un producto y sus componentes;
es decir, integra todas las empresas que hacen posible que un producto salga al
mercado en un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias
primas, fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas. (SANCHEZ GOMEZ,

2008)
Por lo tanto, el autor cita la unión de empresas en cada eslabón de la Cadena de

Suministro, considerando una interrelación eficiente de los procesos involucrados
aumentando la calidad de la información obtenida minimizando cada vez el nivel de
incertidumbre.
En la Figura Nº 03 un esquema más complejo de la Cadena de Suministro se detalla a

continuación, donde se aprecia con claridad la interfuncionalidad en comparación
con la logística que sólo representa un componente dentro de la cadena:
Figura 3 ESQUEMA DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Fuente: Beltrán y Burbano

Elaboración Propia
En la Figura 3 los procesos claves del negocio de la Cadena de Suministro son los
siguientes:
 Gestión de las Relaciones con los Clientes

 Gestión de Servicio al Cliente
 Gestión de la Demanda
 Despacho de Pedidos
 Procesos de Producción
 Abastecimiento
 Desarrollo y comercialización de productos
 Canales de Rechazo y Devoluciones (Logística Inversa)
2.2.3. LOGISTICA INTEGRAL
Es a partir de mediados de los sesenta cuando se produce el auge de la función

logística, tanto en el ámbito empresarial como en el académico. A partir de esta
década, se amplía el ámbito de aplicación de la gestión logística, definiéndose el
concepto de “logística integral”, al tiempo que se orienta hacia las necesidades del
cliente. (SERVERA FRANCES, 2012)
Por consiguiente, el mismo autor nos comenta que hasta principios de los sesenta,
las actividades logísticas eran funciones aisladas, gestionadas de forma
independiente por agentes o departamentos distintos, y vinculadas esencialmente a
la distribución física, es decir, a la gestión del flujo físico desde producción hasta el
cliente final. Sin embargo, a partir de esta fecha, las empresas empiezan a gestionar
las actividades logísticas como elementos interrelacionados, que precisan de una
gestión conjunta y desde una perspectiva global, desde el aprovisionamiento de
materias primas hasta el cliente final. (SERVERA FRANCES, 2012)
En definitiva, como reacción a todo lo expuesto, surge el concepto de Logística

Integral cuya filosofía fundamental se basa en que el flujo de materiales debe ser
considerado en su integridad y no de forma segmentada. (ANAYA TEJERO, 2007)
La European Logistics Association (E.L.A.) define a la logística integral como “la

organización, planificación, control y ejecución del conjunto de actividades de
aprovisionamiento, transporte, manipulación, elaboración y distribución de los
productos, con el fin de satisfacer los requerimientos de costos e inversión de capital
mínimos”.
De la definición anterior, el sistema logístico integral comprende cuatro grandes

funciones: Aprovisionamiento, Producción, Distribución Física y Planificación
Integrada. Resumiendo, en base a la información presentada es posible plantear que
la Logística Integral es un enfoque que permite la gestión de una organización, a partir
del flujo de material y del flujo informativo asociado, haciendo énfasis en dos agentes
fundamentales de la cadena, los suministradores y los clientes. (BERDUGO & LUNA,
2002)
A continuación, se ilustra de manera gráfica la interpretación dada al flujo logístico

en la logística integral:
Figura 4 FLUJO LOGISTICO EN LA LOGISTICA INTEGRAL
Fuente: Carro y González (2013) y Valencia (2013)

Elaboración Propia
En lo que respecta a los subprocesos que conforman el sistema de logística integral,

gran parte de la bibliografía proyecta que las opiniones de los autores difieren en
cuestión de nombres y alcances; sin embargo, es posible identificar elementos
comunes entre ellos. En definitiva, se pueden delimitar los siguientes procesos:
Planificación, aprovisionamiento, distribución y devolución.
2.2.4. ESTRATEGIA CORPORATIVA
Para el presente, se tomó como referencia el desarrollo teórico trabajado por el autor
Ronald H. Ballou (2004).
La decisión de la dirección estratégica de una compañía para cumplir con sus finanzas,
crecimiento, participación de mercado y con otros objetivos es una importante
primera consideración para la administración de la empresa. Este es un proceso
creativo y visionario que por lo general lo realiza la alta dirección, mediante el cual se
delinea la dirección general de una empresa y se traduce a un plan de acción

corporativo. (BALLOU, 2004)
Figura 5 FLUJO VISION GENERAL DE PLANEACION ESTRATEGICA CORPORATIVA HACIA

PLANEACION ESTRATEGICA FUNCIONAL
Fuente: William Copacino y Donald Rosenfield (1985)

Elaboración Propia
La estrategia corporativa dirige a las estrategias funcionales debido a que éstas se

hallan contenidas dentro de la primera, como se muestra en la Figura 5. La estrategia
corporativa se hace realidad a medida que la manufactura, el marketing, las finanzas
y la logística dan forma a sus planes para lograrla.
2.2.4.1. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
El diagnóstico estratégico está basado en el análisis FODA, que busca responder

fundamentalmente a la pregunta: ¿En dónde se encuentra la empresa hoy?
Para dar respuesta a esta atractiva pregunta, el diagnóstico estratégico vale de las
siguientes herramientas: (AMAYA AMAYA, 2005)
2.2.4.1.1. POAM: PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
El medio de una organización es la fuente de sus oportunidades y amenazas, la clave

consiste en identificar las oportunidades y amenazas que ofrece el medio buscando
aprovechar lo mejor posible las oportunidades y eludir al máximo las amenazas.
En este caso se tienen en cuenta seis factores:
 Factores Económicos: Relacionados con el comportamiento de la economía, el

flujo de dinero, de bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional
 Factores Políticos: Los que se refieren al uso o asignación del poder, en relación
con los órganos de representación y decisión política (normas, leyes,
reglamentos), sistemas de gobierno y otros.
 Factores Sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores
(educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura).
 Factores Tecnológicos: Los relacionados con el desarrollo de las máquinas, las
herramientas, los procesos, los materiales, y demás.
 Factores Competitivos: Los determinados por los productos, el mercado, la
competencia, la calidad y el servicio.
 Factores Geográficos: Los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima,
plantas, animales y recursos naturales.
Cabe mencionar que los factores externos se encuentran fuera del control de la
compañía, no obstante, la empresa debe tratar de eludirlos o aprovecharlos sacando
la mejor ventaja. (AMAYA AMAYA, 2005)
2.2.4.1.2. PCI: PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
Buscar definir cuáles son las debilidades y fortalezas, al igual que el impacto de ellas
en la organización. Para facilitar su análisis, estas se han agrupado en:
 Capacidad Directiva
 Capacidad Competitiva
 Capacidad Financiera
 Capacidad Tecnológica
 Capacidad del Talento Humano (AMAYA AMAYA, 2005)
2.2.4.1.3. FODA
Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los factores que pueden
favorecer (fortalezas y oportunidades) u obstaculizar (debilidades y amenazas) el
logro de los objetivos establecidos por la empresa.
Figura 6 COMPONENTES DEL ANALISIS FODA
Los conceptos de fortalezas y debilidades se refieren a características internas a la

empresa. Además, se entiende por oportunidades las situaciones que se presentan
en el entorno de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos;
mientras que amenazas son las situaciones del entorno que podrían afectar
negativamente a dicho logro.
Toda debilidad o amenaza que se logre resolver se convierte automáticamente en

una fortaleza o una oportunidad. (SORIANO L., 1995)
2.2.5. ESTRATEGIA Y PLANEACION DE LA LOGISTICA INTEGRAL
La selección de una adecuada estrategia logística y de la cadena de suministro

requiere algo del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una adecuada
estrategia corporativa. Los enfoques innovadores en la estrategia logística y de la
cadena de suministro pueden representar una ventaja competitiva.
Se ha dicho que una estrategia logística cuenta con tres objetivos: reducción de
costos, reducción de capital y mejora del servicio.
La reducción de costos es una estregia dirigida hacia lograr minimizar los costos
variables asociados con el desplazamiento y el almacenamiento. La mejor estrategia
por lo general es formulada al evaluar líneas de acción alternativas, como la selección
entre diferentes ubicaciones de almacén o la selección entre modos de transporte
alternativos. Los niveles de servicio por lo general se mantienen constantes mientras
se buscan las alternativas de mínimo costo. La maximización de utilidades es el
objetivo principal.
La reducción de capital es una estrategia dirigida hacia la minimización del nivel de

inversión en el sistema logístico. La maximización del rendimiento sobre los activos
logísticos es la motivación detrás de estra estrategia. El envío directo a los clientes
para evitar almacenamiento, la elección de almacenes públicos sobre almacenes
privados, la selección de un enfoque de abastecimiento justo a tiempo en vez de
almacenar para inventarios o la utilización de proveedores externos de servicios
logísticos son ejemplos de ello. Estas estrategias le pueden dar por resultado costos
variables más altos que en estrategias que requieren mayor nivel de inversión; sin
embargo, el rendimiento sobre la inversión puede incrementarse. (BALLOU, 2004)
Las estrategias de mejora del servicio por lo general reconocen que los ingresos
dependen del nivel proporcionado del servicio de logística. Aunque los costos se
incrementan rápidamente ante mayores niveles de servicio logístico al cliente, los
mayores ingresos pueden compensar a los mayores costos. Para que sea efectiva, la
estrategia de servicio se desarrolla en contraste con la ofrecida competencia.
(BALLOU, 2004)
Una estrategia práctica de logística por lo general comienza con las metas del negocio
y con los requerimientos de servicio del cliente. Éstas se denominan estrategias de
“ataque” para enfrentar la competencia. El resto del diseño del sistema de logística
puede derivarse de estas estrategias de ataque.
Figura 7 FLUJO DE LA PLANEACION LOGISTICA
Fuente: William Copacino y Donald Rosenfield (1985)

Elaboración Propia
En la Figura 7 cada eslabón dentro del sistema logístico se planea y se balancea,

respecto de los demás, en un proceso de planeación logística integrada. El diseño de
la administración y los sistemas de control completan el ciclo de planeación.
(BALLOU, 2004)
2.2.5.1. NIVELES DE LA PLANEACION
La planeación logística trata de responder las preguntas qué, cuándo, y cómo, y tiene
lugar en tres niveles: estratégica, táctica y operativa. La principal diferencia ellas es
el horizonte de tiempo para la planeación. La planeación estratégica se considera de
largo alcance, donde el horizonte de tiempo es mayor de un año. La planeación
táctica implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo general menor de un año.
La planeación operativa es una toma de decisiones de corto alcance, con decisiones
que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario. La cuestión es
cómo mover el producto de manera efectiva y eficiente a través del canal de logística
estratégicamente planeado.
Tabla 1 EJEMPLOS DE TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS, TACTICAS Y OPERATIVAS
NIVEL DE DECISION
AREA DE DECISION ESTRATEGICA TACTICA OPERATIVA
Número, tamaño y
Ubicación de
ubicación de almacenes,
Instalaciones
plantas y terminales
Ubicación de inventarios Niveles de inventario Cantidades y tiempos
Inventarios
y políticas de control de seguridad de reabastecimiento
Arrendamiento Asignación de ruta y
Transportación Selección del modo
estacional de equipo despacho
Ingreso de pedidos, Procesamiento de
Procesamiento
transmisión y diseño del pedidos, cumplimiento
de pedidos
sistema de procesamiento de pedidos atrasados
Establecimiento Reglas de prioridad
Servicio al cliente Aceleración de entregas
de estándares para pedidos de clientes
Manejo de la selección Opciones de espacio
Selección de pedidos
Almacenamiento de equipo, diseño de la estacional y utilización
y reaprovisionamiento
distribución de espacio privado
Contratación, selección Liberación de pedidos
Desarrollo de las relaciones
Compras de vendedor, compras y aceleración de
proveedor-comprador
adelantadas suministros
Fuente: Ronald H. Ballou (2004)

Elaboración Propia
En la Tabla 1 se muestran ejemplos seleccionados de problemas comunes con estos

distintos horizontes de tiempos de planeación.
La planeación logística aborda cuatro áreas principales de problemas: niveles de

servicio al cliente, ubicación de instalaciones, decisiones de inventario y decisiones
de transportación, como se muestra en la Figura Nº 07. Exceptuando el
establecimiento de un nivel deseado de servicio al cliente (el servicio al cliente es
resultado de las estrategias formuladas en las otras tres áreas), la planeación logística
puede denominarse como un triángulo de toma de decisiones de logística. Estas áreas
de problemas se interrelacionan y deberán ser planeadas como una unidad, aunque
es común planearlas en forma independiente. Cada una de ellas ejerce un impacto
importante sobre el diseño del sistema. (BALLOU, 2004)
Figura 8 TRIANGULO DE LA TOMA DE DECISIONES LOGISTICAS
Fuente: Ronald H. Ballou (2004)

Elaboración Propia
2.2.6. PLANEAMIENTO DE LA DEMANDA
Para lograr un nivel de servicio óptimo, el proceso de planeamiento de la demanda

requiere una integración de todas las actividades y factores que influyen en la
demanda, con el objetivo de lograr la disponibilidad del producto.
2.2.6.1. PATRONES DE LA DEMANDA
Para el presente tema se tomó como referencia el desarrollo teórico trabajado por
los autores Lee J. Krajewski y Larry Ritzman (2013).
Se refiere a las observaciones repetidas (comportamiento) de la demanda de un

producto o servicio en el orden en que se realizan forman un patrón que se conoce
como serie de tiempo. Los cinco patrones básicos de la mayoría de las series de
tiempo aplicables a la demanda son:
 Horizontal: La fluctuación de los datos en torno de una media constante.

 De tendencia: Es decir, el incremento o decremento sistemático de la media de
la serie a través del tiempo.
 Estacional: Un patrón repetible de incrementos o decrementos de la demanda.
 Cíclico: Una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles
de la demanda, los cuales se presentan en el curso de periodos de tiempos más
largos.
 Aleatorio: Una serie de variaciones de la demanda. (KRAJEWSKI, RITZMAN, &
MALHOTRA, 2008)
Figura 9 PATRONES DE DEMANDA
Fuente: Ronald Krajewski, Ritzman & Malhotra (2008)

Elaboración Propia
2.2.7. PRONOSTICOS
El pronóstico consiste en la estimación y el análisis de la demanda futura para un

producto utilizado como inputs data histórica de ventas, estimaciones de marketing
a través de diferentes técnicas de previsión, con el propósito de planificar.
(KRAJEWSKI, RITZMAN, & MALHOTRA, 2008)
2.2.7.1. DISEÑO DEL SISTEMA DE PRONOSTICOS
El diseño se refiere a la planificación del trabajo a realizar, donde se debe tener en

cuenta lo que se va a pronosticar, el tipo de técnica a utilizar y la elección del método.
2.2.7.2. SELECCIÓN DE LA DEMANDA A PRONOSTICAR
Aunque se necesita algún tipo de estimación de la demanda para los bienes y

servicios individuales que una compañía produce, puede más sencillo de pronosticar
la demanda total para grupos o conjuntos y derivar después los pronósticos
correspondientes a productos o servicios individuales.
Al agrupar varios productos o servicios similares es un proceso llamado agregación.

Agregación se define como el acto de agrupar varios productos o servicios similares
para que las compañías puedan realizar pronósticos más precisos. (KRAJEWSKI,
RITZMAN, & MALHOTRA, 2008)
2.2.7.3. METODOS DE PRONOSTICOS
Los métodos de pronósticos pueden métodos cuantitativos que se basan en modelos

matemáticos, los cuales utilizan datos históricos disponibles; o en métodos
cualitativos, los cuales aprovechan la experiencia administrativa y los juicios de los
clientes.
 Métodos Cualitativos
Ante la falta de datos históricos, como en los casos que se presenta un nuevo
producto o se espera un cambio en la tecnología las empresas confían en la
experiencia y buen juicio administrativo para generar pronósticos.
Estos métodos son utilizados para el desarrollo de pronósticos de ventas. Estos

modelos generalmente se basan en juicios respecto a los factores causales
subyacentes a las ventas de productos, servicios en particular y en opiniones sobre la
posibilidad relativa que otros factores causales sigan presentes en el futuro, desde
encuestas de opinión científicamente conducidas a estimaciones intuitivas respecto
a eventos futuros.
Los métodos cualitativos más usados son:
 Estimación de la fuerza de ventas

 Opinión ejecutiva
 Investigación de Mercado
 Método Delphi
 Métodos Cuantitativos
Se clasifican en dos: los métodos causales y los métodos de serie de tiempo.
 Métodos Causales
Los métodos causales se emplean cuando se dispone de data histórica y se puede

identificar la relación entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores
externos o internos, estos métodos son excelentes para preveer los puntos de cambio
en la demanda y preparar pronósticos a largo plazo. (KRAJEWSKI, RITZMAN, &
MALHOTRA, 2008)
 Métodos de serie de tiempo
Los métodos de series de tiempo usan información histórica que solo se refiere a la
variable dependiente. Los pronósticos mediante estos métodos se basan en la
suposición que el patrón de la variable dependiente en el pasado habrá que continuar
con el futuro.
Entre ellos tenemos:
 Promedio Móvil Simple

 Promedio Móvil Ponderado
 Suavización Exponencial
 Suavización Exponencial ajustado a la tendencia
 Método estacional multiplicativo
 Series de tiempo con influencia estacionales y de tendencia
2.2.8. SERVICIO AL CLIENTE
En mayor medida que cualquier otro factor, el nivel proporcionado de servicio al

cliente afectará en forma notable el diseño del sistema. Los bajos niveles de servicio
permiten inventarios centralizados en sólo unas cuantas ubicaciones y también
permiten el uso de formas de transportes menos costosas. Los altos niveles de
servicio por lo general requieren justamente lo contrario. Sin embargo, cuando se
presionan los niveles hacia sus límites superiores, los costos de logística se elevarán
a una razón desproporcionada con respecto al nivel de servicio. La primera
preocupación en la planeación estratégica de la logística deberá ser el adecuado
establecimiento de los niveles de servicio al cliente. (BALLOU, 2004)
La definición del nivel de servicio al cliente involucra aspectos diversos como la

calidad del producto, su funcionalidad, la garantía del producto, el servicio post
venta, el servicio técnico, etcétera. Aquellas dimensiones controladas por la logística
son la disponibilidad y rapidez. (CARREÑO SOLÍS, 2011)
2.2.8.1. OBJETIVO
La misión del proceso de servicio al cliente es garantizar que la organización al aceptar

un pedido del cliente, tiene capacidad para cumplir con todos los requisitos del
mismo (calidad del producto, garantía, condiciones de entrega del producto,
preservación del producto, plazo de entrega y demás requisitos especificados por el
cliente), así como realizar el seguimiento del cumplimiento de dichos requisitos.
(MUÑUZURI SANZ, CORTES ACHEDAD, IBAÑEZ RIVAS, & DELGADO ROMAN, 2006)
2.2.8.2. ELEMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE
El servicio al cliente se ha considerado como un ingrediente esencial dentro de la

estrategia de marketing, que con frecuencia se ha descrito en términos de una mezcla
de actividades de las cuatro P’s: Producto, precio, promoción y plaza, donde la plaza
representa mejor a la distribución física.
Un estudio detallado del servicio al cliente, realizado por el National Council of

Physical Distribution Management (ahora Council of Supply Chain Management
Professionals), identificó los elementos del servicio al cliente de acuerdo con el
momento en que ocurre la transacción entre proveedor y cliente. Estos elementos,
enumerados en la Figura 10 se agrupan en la categorías de pretransacción,
transacción y postransacción.
 Elementos de pretransacción
Establecen un ambiente adecuado para un buen servicio al cliente. Mediante una

declaración escrita de la política de servicio al cliente, así como del tiempo en que
serán entregados los bienes una vez que se levante el pedido, el procedimiento para
manejar devoluciones y órdenes atrasadas, y los métodos de envío, el cliente
conocerá el tipo de servicio que habrá que esperar.
 Elementos de transacción
Aquellos que dan por resultado directo la entrega del producto al cliente. El
establecimiento de los niveles de inventario, las formas de transportación y la
implantación de procedimientos para el procesamiento de pedidos son ejemplos de
ello. Estos elementos, a su vez, afectan a los tiempos de entrega, la precisión del
cumplimiento de pedidos, la condición de los bienes por recibir y la disponibilidad de
inventario.
 Elementos de postransacción
Representan al conjunto de servicios necesarios para mantener el producto en el

campo; proteger a los clientes de los productos defectuosos; proporcionar la
definición empaques y manejar la reclamaciones, quejas y devoluciones. (BALLOU,
2004)
Figura 10 ELEMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE
Fuente: Bernard J. LaLonde y Paul H. Zinszer

Elaboración Propia
2.2.9. GESTION DE DISTRIBUCION
La distribución se refiere a los pasos dados para trasladar y almacenar un producto

desde la etapa del proveedor a una etapa de cliente en la cadena. La distribución
ocurre entre cada par de etapas en la cadena. La materia prima y los componentes
se trasladan de los proveedores a los fabricantes, en tanto que los productos
terminados se trasladan del fabricante al consumidor final. La distribución es un
controlador clave de la rentabilidad total de una empresa porque afecta
directamente tanto al coston de la cadena de suministro como el valor para el cliente.
(CHOPRA & MEINAL, 2013)
La distribución es una gestión que requiere de una inversión elevada. Posee variables
a favor y en contra, se debe determinar si es rentable. Tercerizar, alquilar o comprar
y gestionar directamente es parte de la planificación, de acuerdo al giro del negocio

de la empresa. (DIAZ CHUQUIPIONDO, 2016)
2.2.9.1. FACTORES QUE AFECTAN EL DISEÑO DE UNA RED DE DISTRIBUCION
El desempeño de una red de distribución debe evaluarse con base en dos

dimensiones:
 Las necesidades del cliente que deben satisfacerse

 El costo de satisfacer las necesidades del cliente
Por consiguiente una empresa debe evaluar el impacto en el servicio al cliente y el

costo al comparar diferentes opciones de red de distribución. Las necesidades del
cliente que se satisfacen influyen en los ingresos de la compañía, las cuales, junto con
el costo, deciden la rentabilidad de la red de entrega.
Muchos factores afectan el valor del cliente, nos enfocamos en las medidas que se
ven afectadas por la estructura de la red de distribución:
 Tiempo de respuesta
 Variedad del producto
 Disponibilidad del producto
 Experiencia del cliente
 Tiempo para llegar al mercado
 Visibilidad del pedido
 Retornabilidad
Cambiar el diseño de la red de distribución afecta los siguientes costos de la cadena:
 Inventarios
 Transporte
 Instalaciones y manejo
 Información
Los otros dos controladores, aprovisionamiento y fijación de precios, también afectan

la elección del sistema de distribución. (CHOPRA & MEINAL, 2013)
2.2.9.2. OPCIONES DE DISEÑO PARA UNA RED DE DISTRIBUCION
Se analiza las opciones de red de distribución desde el fabricante hasta el consumidor

final.
Cuando se considera la distribución entre cualquier otro par de etapas, como el

proveedor al fabricante o incluso una compañía de servicio que atiende a sus clientes
mediante una red de distribución, muchas de las opciones siguen siendo válidas. Se
debe tomar dos decisiones claves al diseñar una red de distribución:
1. ¿Se entregará el producto a domicilio o se entregará en un sitio determinado?

2. ¿Fluirá el producto a través de un intermediario o ubicación intermedia?
Con base en el rubro de la empresa y las respuestas a estas dos pregunras, se puede
utilizar uno de seis diseños de red de distribución distintos para mover productos de
la fábrica al cliente. Estos diseños se clasifican como:
1. Almacenamiento con el fabricante con envío directo.

2. Almacenamiento con el fabricante con envío directo y consolidación en tránsito.
3. Almacenamiento con el distribuidor con entrega por mensajería.
4. Almacenamiento con el distribuidor con entrega a domicilio.
5. Almacenamiento con el fabricante o distribuidor con recolección por parte del
cliente.
6. Almacenamiento con el minorista con recolección por parte del cliente. (CHOPRA
& MEINAL, 2013)
2.2.9.3. INTEGRACION DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION
Es importante que, al evaluar la gestión de distribución, se tome en cuenta las

siguientes variables. De modo que se ejecute un plan de ruta que presente valores
de tiempo, esfuerzo y dinero. Dicha labor es responsabilidad del área de despacho o
de distribución. Hay que generar una ruta diaria, pero también debe realizarse uno
mensualmente por el equipo, así como otro anual que tenga como base lo ejecutado
el año anterior y las proyecciones del año siguiente. Es en este plan de ruta que se
deben evaluar las siguientes variables:
 Territorio: Extensión geográfica en la cual se debe realizar los despachos.

 Vías de tránsito: Carreteras, avenidas, pasajes y calles donde estén ubicados los
puntos de entrega.
 Horarios: Las empresas poseen horarios de recepción de productos.
 Restricciones: Las autoridades locales pueden tener identificadas algunas vías de
tránsito como restringidas para determinados tipos de vehículos u horarios
especiales para su circulación, así como zonas de estacionamiento prohibidos.
 Tráfico: El riesgo y costo de seguridad por transitar en vías con congestión
vehicular, así como el costo que significa el tiempo muerto, siempre se busca
evadirlos o soslayarlos. De no ser posible, hay que para que sea exacta la
información de las variables. (DIAZ CHUQUIPIONDO, 2016)
2.2.10. GESTION DE INVENTARIOS
La gestión de inventarios, es decir, la planificación y control de los inventarios para

cumplir las prioridades competitivas de la organización, es un motivo importante de
preocupación para todos los gerentes de todo tipo de empresas. La gestión eficaz de
los inventarios es esencial para realizar el pleno potencial de toda cadena de valor.
Para las compañías que operan con márgenes de utlidad relativamente bajos, la mala
administración de los inventarios puede perjudicar gravemente sus negocios. El
desafío no radica en reducir los inventarios a su mínima expresión para abatir los
costos, ni en tener inventario en exceso para satisfacer todas las demandas, sino en
mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades
competitivas de la forma más eficiente posible. Este tipo de eficiencia sólo puede
darse si la cantidad correcta de inventario fluye a través de la cadena de valor, que
abarca a los proveedores, la empresa, los almacenes o centros de distribución y los

clientes.
La gestión de inventarios es un proceso que requiere información sobre las demandas

esperadas, las cantidades de inventario disponibles y en proceso de pedido de todos
los artículos que almacena la empresa en todas sus instalaciones, el momento y
tamaño indicados de las cantidades de reorden. El proceso de gestión de inventarios
puede analizarse y sus capacidades se pueden medir con respecto a las prioridades
competitivas de la empresa: por ejemplo, lograr operaciones de bajo costo (¿Cuánto
del proceso de gestión de inventarios debe automatizarse?) o mantener la calidad
consistente (¿Cómo se puede reducir al mínimo los errores relacionados con las
cantidades disponibles y los pronósticos de demanda?) (KRAJEWSKI, RITZMAN, &
MALHOTRA, 2008)
2.2.10.1. PRESIONES PARA MANTENER INVENTARIOS BAJOS
La razón principal para tener inventarios bajos es que el inventario representa una
inversión monetaria temporal. La empresa incurre en un costo de oportunidad o
costo de capital, originado por el dinero que está inmovilizado en el inventario y que
podría usarse para otros propósitos.
 Costo por mantenimiento de inventario o costo por manejo: Es la suma del costo
de capital más los costos variables que se pagan por tener artículos a la mano,
como los costos de almacenamiento, manejo, impuestos, seguros y mermas.
 Costo de capital: Es el costo de oportunidad de invertir en un activo en relación
con el rendimiento esperado de los activos que tienen riesgo similar. El inventario
es un activo; en consecuencia, se debe usar una medida del costo que refleje
adecuadamente el método de la empresa para financiar sus activos.
 Costo de almacenamiento y manejo: El inventario ocupa espacio y tiene que ser
acarreado para entrar o salir del almacén. Los costos de almacenamiento y
manejo se generan cuando una empresa alquila espacio, ya sea corto o largo
plazo. También se incurre en un costo cuando la compañía podría usar

productivamente el espacio que dedica al almacenamiento para otros depósitos.
 Impuestos, seguros y mermas: Se pagan más impuestos cuando los inventarios
son altos al final del año, y el costo de asegurar los inventarios aumentan también.
Las mermas se presentan en tres formas. La primera el robo o hurto de inventario
por clientes o empleados, que en algunas empresas representa un procentaje
significativo de las ventas. La segunda forma de merma, llamada obsolescencia,
se presenta cuando el inventario no puede usarse o venderse a su valor total, a
causa de cambios de modelo, modificaciones de ingeniería o descensos
inesperados de la demanda. Por último, el deterioro a causa de las
descomposición física o daños ne la mercancía da por resultado una pérdida de
valor. (KRAJEWSKI, RITZMAN, & MALHOTRA, 2008)
2.2.10.2. PRESIONES PARA MANTENER INVENTARIOS ALTOS
Con los mencionados costos por mantenimiento de inventario ¿Por qué no eliminar
el inventario por completo?
 Servicio al cliente: La creación de inventarios puede acelerar las entregas y

mejorar la puntualidad en el reparto de mercancías. Los niveles altos de
inventario reducen las posibilidades de que se produzcan desabastos y pedidos
aplazados, que son dos importantes motivos de preocupación de los vendedores
al detalle y mayoristas.
 Costo por hacer pedidos: Cada vez que una empresa coloca un nuevo pedido,
incurre en un costo por hacer pedidos, esto es el costo de preparar una orden de
compra para un proveedor, o una orden de producción en el caso de una fábrica
o taller. También se requiere tiempo para preparar la documentación, realizar el
seguimiento y recibir la mercancía solicitada.
 Costo de preparación: El costo que implica reajustar una máquina para que
fabrique un componente o artículo diferente del que ha fabricado anteriormente
se conoce como costo de preparación. Éste incluye la mano de obra y el tiempo
requeridos para efectuar las modificaciones, la limpieza y, a veces, la instalación

de nuevas herramientas o equipo.
 Utilización de mano de obra y equipo: Mediante la creación de más inventario,
la gerencia puede incrementar la productividad de la mano de obra y la utilización
de las instalaciones en tres formas. Primero, las órdenes de producción más
grandes y menos frecuentes reducen el número de preparaciones improductivas,
las cuales no aportan valor alguno al producto o servicio. Segundo, el mantener
un inventario se reuducen las posibilidades de tener que efectuar
reprogramaciones costosas de las órdenes de producción porque los
componentes necesarios para elaborar el producto no están disponibles en
inventario. Tercera, la existencia de un inventario mejora la utilización de los
recursos porque estabiliza la tasa de producción cuando la demanda es cíclica o
estacional.
 Costo de transporte: Algunas veces, el costo de transporte saliente puede
reducirse aumentando los niveles de inventario. Tener inventario disponibles
permite realizar más embarques con cargas completas y minimiza la necesidad
de acelerar los embarques utilizando otros medios transporte más costosos.
 Pagos a proveedores: Frecuentemente, una compañía puede reducir el total de
los pagos que efectúa a sus proveedores si es capaz de soportar niveles de
inventarios más altos. Además una empresa puede aprovechar los descuentos
por cantidad, en el cual el precio unitario disminuye cuando el pedido es
suficientemente grande. (KRAJEWSKI, RITZMAN, & MALHOTRA, 2008)
2.2.10.3. CLASIFICACION DE INVENTARIOS
La clasificación ABC divide el inventario disponible en tres clases sobre la base en su

volumen anual en dinero. La clasificación ABC es una aplicación a los inventarios de
lo que se conoce como Principio de Pareto. El principio de Pareto establece que hay
“pocos artículos cruciales y muchos triviales”. La idea es establecer políticas de
inventarios que centren sus recursos en las pocas partes cruciales del inventario y no
en las muchas partes triviales. No es realista monitorear los artículos baratos con la
misma intensidad que a los artículos costosos.
A fin de determinar el volumen anual en dinero para la clasificación ABC, se mide la

demanda anual de cada artículo del inventario y se le multiplica por el costo por
unidad. Los artículos de clase A son aquellos que tienen un alto volumen anual en
dinero. Aunque estos artículos pueden constituir sólo un 15% de todos los artículos
del inventario, representarían entre el 70% y el 80% del uso total del dinero. Los
artículos del inventario de clase B tienen un volumen anual en dinero intermedio.
Estos artículos representan alrededor del 30% de todo el inventario y entre un 15% y
25% del valor total. Por último, los artículos de bajo volumen anual en dinero
pertenecen a la clase C y pueden representar un 5% pero casi el 55% de los artículos
en inventario.
En una forma gráfica, el inventario de muchas organizaciones podría aparecer como

la siguiente Figura 11. (HEIZER & RENDER, 2009)
Figura 11 CLASIFICACION ABC
Fuente: Jay Heizer y Barry Render

Elaboración Propia
2.2.10.4. LOTE ECONOMICO DE COMPRA
Se debe mantener inventarios suficientemente bajos para evitar costos excesivos por
mantenimiento de inventarios, pero suficientemente altos para reducir los costos por
hacer pedido y los costos de preparación. Un buen punto de partida para equilibrar
esas presiones y determinar el mejor nivel del inventario de ciclo para un artículo
consiste en calcular la cantidad económica de pedido (EOQ: economic order
quantity); es decir, el tamaño del lote que permite minimizar los costos totales
anuales por mantenimiento de ciclo y hacer pedidos, se basa en suposiciones:
1. La tasa de demanda del artículo es constante.

2. No existen restricciones para el tamaño de cada lote.
3. Los dos únicos costos relevantes son el de mantenimiento de inventario y el costo
fijo por lote, tanto de hacer pedidos como de preparación.
4. Las decisiones referentes a un artículo pueden tomarse independientemente de
las decisiones correspondientes a los demás. En otras palabras, no se obtiene
ventaja alguna al combinar varios pedidos que vayan dirigidos al mismo
proveedor.
La cantidad económica de pedido (EOQ) constituye a menudo una aproximación

razonable del tamaño de lote apropiado, aun cuando una o varias de las suposiciones
no sean del todo aplicables. (KRAJEWSKI, RITZMAN, & MALHOTRA, 2008)
El perfil del inventario bajo este modelo se muestra en la Figura 12, que busca un
punto de equilibrio entre el costo de ordenar y el costo de posesión de inventarios.
Figura 12 PERFIL DE INVENTARIO BAJO EL MODELO EOQ
Fuente: Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008)

Elaboración Propia
El costo total anual del inventario de ciclo, como se muestra en la Figura 13, es la
suma de los dos componentes del costo:
Costo Total = Costo anual por mantenimiento de inventario + Costo anual por hacer
pedidos de preparación.
Figura 13 COSTO ANUAL DEL INVENTARIO DE CICLO
Fuente: Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008)

Elaboración Propia
𝑄 𝐷
𝐶𝑇 = (𝐻 ) + (𝑆)
2 𝑄
Un enfoque más eficiente es utilizar la fórmula de EOQ:
2𝐷𝑆
𝐸𝑂𝑄 = √
𝐻
Donde:
CT = Costo total anual del inventario del ciclo
Q = Tamaño del lote, en unidades
H = Costo de mantener una unidad en inventario durante un año (se expresa en

porcentaje)
D = Demanda anual, en unidades por año
S = Costo por hacer pedidos o preparar un lote (ejm: en dolares por lote)
 SISTEMA DE REVISION CONTINUA (Q)
En este modelo la demanda no es conocida ni constante; por el contrario, se asume

que es aleatoria y tiene las características de una distribución normal, es realista y
coincidente con muchas situaciones prácticas.
La posición de las existencias se revisa continuamente o después de cada transacción.

Cuando el nivel de inventarios cae por debajo de un punto de reorden previamente
determinado, se coloca una orden por una cantidad fija. El tiempo que transcurre
entre la reposiciones es variable y dependerá de la demanda. La Figura 14 muestra la
operación de este sistema. (CARREÑO SOLÍS, 2011)
Figura 14 SISTEMA Q
Fuente: Carreño Solís (2011)

Elaboración Propia
El punto reorden se hace igual a la demanda promedio durante un tiempo de entrega

más un número específico de desviaciones estándar. La fórmula de reorden o de
pedido (R) es:
𝑅 = 𝑚 + 𝑆𝑆 = 𝑢 ∗ 𝐿𝑡 + 𝑆𝑆 = 𝑢 ∗ 𝐿𝑡 + 𝑧 ∗ 𝑠(𝐿𝑡)
Donde:
m: media del consumo durante el tiempo de entrega
SS: stock de seguridad
u: demanda promedio
Lt: tiempo de entrega
z: factor de seguridad dado por el nivel de servicio
s(Lt): desviación estándar durante el tiempo de entrega
 SISTEMA DE REVISION PERIODICA (P)
En este modelo a diferencia del sistema Q, la revisión de los inventarios se realiza de

manera periódica. Nuevamente, todas las suposiciones del modelo EOQ siguen
siendo válidas, excepto la demanda constante y la no existencia de roturas de stocks.
Los niveles de inventario se revisan a intervalos de tiempo fijo T (tiempo de revisión)

y se lanzan pedidos por la diferencia entre un máximo M y la cantidad (q) en stock al
momento de la revisión. Se muestra de forma gráfica en la Figura 15 la operación del
sistema.
Figura 15 SISTEMA P

Elaboración Propia
El nivel máximo (M) debe cubrir la demanda promedio durante un tiempo de revisión
(T) y el abastecimiento (Lt) y, del mismo modo, sus variaciones a un determinado
nivel de servicio (stock de seguridad). Para el cálculo del nivel máximo (M):
𝑅 = 𝑚 + 𝑆𝑆 = 𝑚 + 𝑧 ∗ 𝑠(𝐿𝑡)
Donde:
m: demanda promedio en el tiempo T + Lt
SS: stock de seguridad
z: factor de seguridad dado por el nivel de servicio
s (T+Lt): desviación estándar de la demanda en el tiempo T + Lt
2.2.11. UBICACIÓN DE INSTALACIONES Y ALMACENAMIENTO
La ubicación de instalaciones a lo largo de la red de la cadena de suministros es un

importante problema de decisión que da forma, estructura y configuración al sistema
completo de la cadena de suministro. Este diseño define junto con sus costos
asociados y niveles de inversión utilizados para operar el sistema. Las decisiones
sobre ubicación implican determinar el número, ubicación y tamaño de las
instalaciones que se utilizarán. Estas instalaciones incluyen puntos nodales dentro de
la red, como plantas, puertos, proveedores, almacenes, puntos de venta al menudeo
y centros de servicio. (BALLOU, 2004)
El almacén es un sistema que combina infraestructura, recursos humanos,

maquinarias, equipos y procesos (para labores de conservación o almacenamiento
de inventarios y manipulación de los mismos) que requieran las empresas
participantes de la cadena de suministro. (CARREÑO SOLÍS, 2011)
2.2.11.1. ALMACEN DE USO GENERAL
Está orientado a facilitar la conservación adecuada de los inventarios de la empresa,

los que serán almacenados durante cierto tiempo hasta su utilización. El objetivo
principal de este tipo de almacén es el máximo aprovechamiento del espacio cúbico
de almacenamiento con la consiguiente reducción de costos.
Las empresas en la cadena de suministro utilizan este tipo de almacenes

principalmente para: acoplar la oferta con la demanda, lograr los beneficios de los
lotes económicos de compra y/o producción, aprovechar las fluctuaciones de los
precios de determinados productos, comprando en grandes cantidades cuando el

precio está bajo para anticiparse así a los periodos en los que el precio se incrementa.
(CARREÑO SOLÍS, 2011)
2.2.11.2. MANEJO DE MATERIALES EN UN ALMACEN
El manejo de materiales de un almacén está relacionado con la ejecución de las

actividades del ciclo de almacenamiento, y su objetivo es la realización de dichas
actividades de manera eficiente buscando lograr simultáneamente lo siguiente:
 Elevar la productividad del almacén.

 Mantener bajos los costos de operación del almacén.
 Mantener una alta utilización de la infraestructura de almacenamiento.
Para organizar adecuadamente el manejo de materiales y lograr los objetivos

planteados, es necesario establecer lo siguiente:
 Definición de las unidades de manipulación del almacén.

 Principios para la localización de materiales dentro de un almacén.
 Organización del Layout del almacén.
 Reglas para el flujo de salida.
 Sistemas de codificación.
Las unidades logísticas de manipulación deben estar diseñadas para optimizar la utilización
de dichas unidades. (CARREÑO SOLÍS, 2011)
2.2.11.3. PRINCIPIOS PARA LA LOCALIZACION DE MATERIALES EN UN ALMACEN
El problema de la localización de materiales dentro del almacén consiste en decidir

la distribución física de los productos dentro de los almacenes con el objetivo de:
 Minimizar los cotos de manipulación de mercancías

 Minimizar las distancias totales recorridas en los almacenes.
 Ajustarse a las necesidades de la preparación de pedidos

 Maximizar la utilización de espacios
 Evitar las incompatibilidades entre los diferentes tipos de mercancías
 Reducir las posibilidades de accidentes o siniestros
 Facilitar el control sobre los materiales
 Mejorar la seguridad en el almacén
Para el logro de estos objetivos, existen varios principios a tener en cuenta al

momento de ubicar un producto determinado en un almacén. Por ejemplo, para
aquellos productos de gran demanda o alta rotación es recomendable una ubicación
cercana a las zonas de recepción o despacho, evitando así recorridos largos e
innecesarios. Para ello, se debe realizar una clasificación ABC en función a la demanda
o rotación para localizar los productos en función a dicha clasificación. Igualmente,
aquellos productos que por su naturaleza son complementarios; es decir, se
despachan juntos. De este modo, la localización de materiales en el almacén facilita
la eficiente realización de la preparación de pedidos, que es la actividad que más
recursos consume dentro del ciclo de almacenamiento, reduciendo también las
necesidades de mano de obra de dicha actividad. (CARREÑO SOLÍS, 2011)
2.2.11.4. CICLO DE ALMACENAMIENTO
En la Figura 16 se muestra el ciclo de almacenamiento de los productos está

constituido por las siguientes etapas:
Figura 16 CICLO DE ALMACENAMIENTO

Elaboración Propia
 Recepción
Consiste en la descarga de los materiales de la unidad de transporte y su colocación

en las zonas de recepción, también llamados canales de recepción. La recepción
finaliza cuando los productos son colocados en zona de almacenamiento.
Los canales de recepción son espacios físicos en el almacén donde se realizan

operaciones intermedias sobre las mercancías.
 Almacenamiento
Se inicia una vez que los materiales han sido colocados en una ubicación de
almacenamiento y concluye cuando se inicia la preparación de pedidos. Esta actividad
está orientada a guardar y preservar los materiales, cuidándolos de manera que
puedan entregarse en condiciones óptimas.
 Preparación de Pedidos
Esta tercera etapa del ciclo de almacenamiento consiste en la extracción de los

materiales pedidos desde el sistema de almacenamiento en donde estén ubicados.
El recorrido para la extracción de pedidos también es conocido como Picking o surtido
de pedidos, y debe ser organizado de manera tal que se incremente la densidad del
recorrido.
La actividad de preparación de pedidos también incluye actividades como

etiquetado, el rotulado de cajas y los ensamblajes sencillos según los requerimientos
del cliente, entre otras actividades que reciben el nombre de valor agregado. La
preparación de pedidos finaliza con el embalaje o empaquetamiento de los mismos
para su protección durante el transporte posterior.
Por último, es necesario destacar que la preparación de pedidos requiere de una gran
cantidad de recursos de mano de obra necesaria para su realización; por ello se le
considera la actividad más crítica dentro del ciclo de almacenamiento.
 Despacho
Consiste en la entrega de los materiales que guarda el almacén a los transportistas, a

cambio de una orden, vale de salida o nota de entrega, lo que constituye el
comprobante de la entrega efectuada.
 Control de stocks
Consiste en la verificación física de los productos, la cual debe realizarse durante todo
el ciclo de almacenamiento, desde la recepción hasta el despacho. Es importante
porque mantiene la exactitud de registros del almacén, permite una eficiente
renovación de los inventarios, facilita el picking o surtido de los pedidos y minimiza
los costos de pérdidas del almacén. (CARREÑO SOLÍS, 2011)
2.2.12. GESTION DE APROVISIONAMIENTO Y COMPRAS
La coordinación de flujos de bienes y servicios entre las instalaciones físicas es un

asunto importante en el manejo de la cadena de suministros. Las decisiones de las
cantidades que se moverán, el momento de moverlas, la forma de moverlas y las
ubicaciones de donde serán adquiridas son preocupaciones frecuentes. Estas
decisiones de programación se presentan dentro de la cadena de suministro y su
buen manejo implicará la coordinación con otras actividades dentro de la empresa,
en especial con producción. (BALLOU, 2004)
2.2.12.1. COORDINACION EN LA GESTION LOGISTICA
La buena coordinación entre la producción, marketing, compras y todas las demás

actividades de la cadena de suministros no puede enfatizarse en exceso. Con
frecuencia, las interrelaciones entre estas actividades se presentan al grado de que
la optimización de una actividad individual puede presentarse en perjuicio de una o
de muchas de las otras actividades. No reconocer esta interrelación puede afectar en
forma negativa el desempeño de la cadena de suministros. (BALLOU, 2004)
2.2.12.2. PROGRAMACION DE LOS SUMINISTROS
La popularidad de los conceptos de justo a tiempo, rápida respuesta y comprensión

de tiempo destaca la programación como una actividad muy importante dentro de
los canales de suministro. La programación para atender requerimientos es una
alternativa para cubrir los requerimientos provenientes de los inventarios. Cada uno
representa los puntos terminales dentro de un rango de alternativas consideradas
para cubrir la demanda o los requerimientos. (BALLOU, 2004)
2.2.12.3. COMPRAS
El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas, suministros y

componentes para la organización. Las actividades asociadas con este proceso
incluyen lo siguiente:
 Seleccionar y calificar proveedores

 Evaluar el desempeño del proveedor
 Negociar contratos
 Comparar precio, calidad y servicio
 Contratar bienes y servicio
 Programar compras
 Establecer las condiciones de venta
 Evaluar el valor recibido
 Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es responsabilidad de
control de calidad
 Predecir precio, servicio y en ocasiones los cambios de demanda
 Especificar la forma en la que se recibirán los bienes
El proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal
de suministro físico, aunque no todas las actividades de adquisición son de interés
directo del responsable de logística. Las decisiones relacionadas con la selección de
los puntos de envío del proveedor, la determinación de las cantidades de compra, el
momento oportuno del flujo de suministros, la selección de la forma y los métodos
de transportación del producto son algunas de las decisiones importantes que

afectan los costos de la logística.
Por lo contrario, las actividades relacionadas con la negociación de contratos, la

evaluación del desempeño del proveedor, el aseguramiento de calidad y el análisis
de valor no tienen influencia directa sobre el movimiento y almacenamiento de
bienes dentro del canal de suministros.
Por consiguiente, es justo decir que el proceso de compra no debe ser

responsabilidad completa del encargado de logística. Sin embargo, la interrelación
entre las compras y las actividades de movimiento y almacenamiento puede ser
sustancial. (BALLOU, 2004)
2.2.12.4. IMPORTANCIA DEL PROCESO DE COMPRAS
El proceso de compras es importante para cualquier organización. Para el sector

productivo, según Leenders & otros (2001, p.9) el costo de las partes, componentes
y suministros adquiridos, incluyendo fletes y demás cargos derivados directamente
de la adquisición del producto, por lo general representan más del 50% del valor de
las ventas del producto final, mientras que para el sector de servicio este porcentaje
es ligeramente inferior al 20% de las ventas.
La importancia del área de compras no se deriva únicamente del monto del dinero
invertido en las adquisiciones, ya que se pueden lograr importantes ahorros en el
capital de trabajo necesario para la operación reduciendo los niveles de inventario
promedio mediante la elaboración de adecuados calendarios de entrega y pagos de
productos.
Por otro lado, la posibilidad de incrementar la utilidad sobre la base de los descuentos
obtenidos de los proveedores es también importante. De este modo, el
apalancamiento de las compras mide el porcentaje de incremento de las utilidades a
los descuentos obtenidos de los proveedores.
Compras en la organización, debe asegurar el flujo ininterrumpido de materiales para

la ejecución continua de la operación, evitando paradas de los equipos de
producción, horas hombres perdidas, pedidos sin atender y demás contratiempos.
Dichos materiales comprenden a las materias primas, las partes y los componentes,
así como también a los repuestos, los suministros industriales y demás productos que
requiera el área de producción para la realización de sus operaciones.
Además, debe asegurar que los materiales comprados que ingresan al proceso
productivo sean de la calidad adecuada, para evitar sobrecostos de producción y
eliminar costos en inspecciones y procesos de devolución de materiales, pues estos
consumen recursos y tiempo del personal de operaciones generando paradas de
producción, entre otros. (CARREÑO SOLÍS, 2011)
2.2.12.5. OBJETIVOS DEL ÁREA DE COMPRAS
 Realizar las compras más convenientes para la empresa, considerando no

solamente el factor precio, sino también todos los elementos relacionados a la
compra.
 Asegurar el flujo sin interrupciones de materiales para evitar la paralización de las
operaciones.
 Encontrar los proveedores idóneos para la empresa, el proveedor debe estar
interesado en suministrar a la empresa y, de igual manera, los planes de
crecimiento y desarrollo deben ser compatibles.
 Establecer cantidades de compra idóneas teniendo en cuenta los descuentos que
ofrecen los proveedores por volúmenes de compra, fletes, capacidad del
proveedor para realizar entregas frecuentes en lotes pequeños, capacidad de
almacenamiento, ventajas financieras y costos de capital inmovilizado, entre
otros factores.
 Estandarización de materiales; es decir, la búsqueda de materiales estándares

que tengan múltiples aplicaciones en la empresa, lo que resulta beneficioso pues
ayuda a reducir la variedad de inventarios, obtener descuentos por compras de
mayores volúmenes, mejorar la utilización de los espacios de almacén, además
de proporcionar otras ventajas. (CARREÑO SOLÍS, 2011)
2.2.13. LOGISTICA INVERSA
La logística inversa está relacionada con la gestión del flujo de productos desde el
punto final o de consumo hasta el punto de origen con el objetivo de recuperar una
parte o la totalidad del valor del producto, disponer adecuadamente de él o cumplir
con las regulaciones medioambientales.
Los tipos de producto que maneja el flujo de la logística inversa se puede clasificar
en:
 Productos que se encuentran al final de su vida útil en los que los procesos de
recuperación de la mayor parte de su valor son muy importantes.
 Las devoluciones comerciales que realizan los canales de distribución a los
fabricantes por muchas razones, siendo comunes: Exceso de stocks, productos
obsoletos, inventarios estacionales, productos con fallas de fábrica, productos
con envases o embalajes deteriorados o devoluciones por errores o problemas
en la emisión, digitación o preparación de la orden de compra.
 Devoluciones por garantía de fábrica que hacen los consumidores.
 Los desechos o residuos de producción.
 Los envases o embalajes de los productos.
Los procesos de recuperación del valor del producto final de su vida útil son
gestionados por la logística inversa y pueden ser clasificados en los siguientes tipos:
 Reparación y/o restauración: El objetivo es volver a poner el producto usado en

condiciones de funcionamiento con el fin de extender su vida útil.
 Refabricación: Consiste en dar al producto usado estándares de calidad iguales al

producto nuevo.
 Recuperación: Consiste en la recuperación de algunas partes o componentes del
producto usado para operaciones posteriores de reparación, restauración o
refabricación de otros productos.
 Reciclado: Consiste en recuperar el material de los productos usados con el fin de
fabricar otros productos.
2.2.14. MODELO SCOR
2.2.14.1. ORIGENES Y DEFINICION DEL MODELO SCOR
El modelo Supply Chain Operations Reference (SCOR) nació por iniciativa conjunta de
la firma consultora Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM), el centro de estudios
Advanced Manufacturing Reseacrh (AMR) y el consorcio Supply Chain Council. Este
esfuerzo conjunto de consultores, académicos y profesionales de empresas, más que
a entregar un informe como producto final, estuvo orientado a diseñar un modelo
estandarizado de la Cadena de Suministro que permitiera comunicar y compartir el
Know-how, comparar buenas prácticas y aprender de ellas, así como establecer bases
para desarrollar software especialmente diseñado para cadenas de abastecimiento.
El modelo SCOR es un menú de procesos y actividades estandarizadas, con una
terminología común, con información de buenas prácticas y con referencias a
herramientas de software y sus proveedores. (CHAVEZ & TORRES, 2012).
Además integra dentro de su estructura la definición, identificación y jerarquización

de métricas de desempeño asociadas a atributos de eficiencia en cadenas de
abastecimiento, dividiendo los atributos de la cadena de acuerdo con su
contextualización: atributos asociados al cliente (customer-facing), y otros
orientados directamente con las operaciones internas de la cadena (internal-facing).
(LOZANO, CHAMORRO, & BRAVO, 2014)
2.2.14.2. IMPORTANCIA
El Modelo SCOR emplea Componentes Básicos de Proceso (Process Building Blocks)

para describir la CS, puede emplearse para representar Cadenas de Suministro muy
simples o muy complejas usando un conjunto común de definiciones. (CALDERON &
LARIO, 2005). En esta apreciación se destaca la adaptabilidad del modelo a distintos
tamaños de empresas.
El Modelo SCOR brinda una visión global de los procesos, enfocándose en dar
respuesta a indicadores estandarizados, con metodología y reglas de cálculo
predefinidas, siendo una fuente de mejores prácticas por procesos y tipos de
industrias como catalizador de iniciativas propias, concluyendo en una reducción del
costo logístico total y una mejora del servicio al cliente. (KIRBY & BROSA, 2011)
Es importante mencionar que las definiciones anteriores, se ajustan a nuestra

empresa caso de estudio del rubro metalmecánico. Los componentes básicos de
proceso beneficiará el análisis de la cadena de suministros para la empresa “ABC”.
A nivel mundial destacan casos de éxito como: Mead Johnson Nutritionals, AT&T
Electronic Consumer Products Division, AT&T Fixed Wireless Service, Dow Corning
Corporation, Merck & Co, Alcatel USA, Alcatel Carrier Division, Unilever, Borden
Chemical, 0. AEP Industries Inc, AVON Cosmetics son algunas de las empresas más
reconocidas. (CALDERON & LARIO, 2005). A nivel local empresas como Indecco, ABB,
Textil San Cristobal, Gate Gourmet Perú.
Así pues, el Modelo SCOR es considerado una metodología formal y bien estructurada
que permite evaluar, analizar y diseñar las operaciones concernientes a la cadena de
suministro; también, estandariza los procesos y utiliza un lenguaje común entre los
elementos y organizaciones que lo aplican. (ARENAS, 2007)
En definitiva, el Modelo SCOR nos brinda un panorama global de toda la cadena de

suministro, comprendiendo operaciones desde el proveedor hasta el cliente,
abarcando de forma integral todas las actividades, desde las más simples hasta las
más actividades complejas.
2.2.14.3. ALCANCE Y LIMITACIONES
A diferencia de la logística integrada, el modelo SCOR abarca todas las interacciones

con los clientes y proveedores, así como, todas las operaciones físicas de materiales,
insumos y suministros. Es necesario aclarar que el Modelo no se enfoca en los
procesos de ventas, marketing, investigación y desarrollo del producto, recursos
humanos, aseguramiento de calidad, entre otras áreas de soporte. (ALIAGA, JANÉ, &
MERINO, 2008)
No obstante, el Modelo proporciona un marco único que une los procesos de

negocio, los indicadores de la gestión, las mejores prácticas y las tecnologías en una
estructura unificada para apoyar la comunicación entre los socios de la Cadena de
Suministro y de las actividades de mejora de la Cadena de suministro relacionadas.
(CALDERON & LARIO, 2005)
Asimismo, los beneficios de implementar el Modelo SCOR son tiempos de ciclo más
cortos, reducción de inventarios, mejor visibilidad de la cadena de suministro y
acceso a la información importante del cliente de manera oportuna. (HONGGENG,
BENTON, SCHILLING, & MILLIGAN, 2011)
El Modelo SCOR está conformado a base de cinco procesos principales de gestión

tales como: Planificación, Aprovisionamiento, Manufactura, Distribución y
Devolución, además de contener 4 niveles de detalle de procesos.
Planificación: Procesos que equilibran la demanda y la oferta agregadas para

desarrollar un medio de acción que cumpla con los requisitos de abastecimiento,
producción y entrega.
Aprovisionamiento: Procesos que procuran bienes y servicios para satisfacer la

demanda planificada o real.
Manufactura: Procesos que transforman el producto a un estado terminado para

satisfacer la demanda planificada o real.
Distribución: Procesos que proporcionan productos y servicios terminados para

satisfacer la demanda planificada o real, que generalmente incluyen la gestión de
pedidos, la gestión del transporte y la gestión de la distribución.
Devolución: Procesos asociados con la devolución o recepción de productos

devueltos por algún motivo. Estos procesos se extienden en la atención al cliente
posterior a la entrega.
2.2.14.4. NIVELES DEL MODELO SCOR
El modelo SCOR contiene tres niveles considerando los procesos principales de la

empresa: Nivel Superior (Tipos de procesos), Nivel de Configuración (Categorías de
Procesos) y Nivel de Elementos de Procesos (Descomposición de los Procesos),
además vale hacer mención del cuarto Nivel de Implementación.
En los tres primeros niveles, el modelo SCOR aporta Indicadores Claves de

Rendimiento (KPI’s). Estos indicadores se dividen sistemáticamente en cinco
Atributos de Rendimiento (Performance Atributes): Fiabilidad en el Cumplimiento
(Reliability), Flexibilidad (Flexibility), Velocidad de Atención (Responsiveness), Coste
(Cost) y Activos (Assets). (CALDERON & LARIO, 2005)
 NIVEL 1: SUPERIOR
En el presente nivel se define el contenido y alcance del Modelo SCOR, analiza las
bases y se establecen los objetivos de rendimiento competitivo.
Los indicadores (Performance Metrics) de Nivel 01 (Superior) son medidas de alto

nivel que recorren múltiples Procesos SCOR. Los Indicadores de Nivel 01 no se
relacionan necesariamente con todos los procesos de Nivel 1 (Planificación,
Aprovisionamiento, Manufactura, Distribución y Devolución).
Los tres primeros son puntos de vista externos (Customer-facing), mientras Cost y
Assets son puntos de vista internos (Internal-facing). (CALDERON & LARIO, 2005) A
continuación se detalla:
Fiabilidad en el cumplimiento (Reliability): La capacidad de realizar tareas como se

espera. La confiabilidad se enfoca en la previsibilidad del resultado de un proceso.
Las métricas típicas para el atributo de confiabilidad incluyen: a tiempo, la cantidad
correcta, la calidad correcta.
Velocidad de atención (Responsiveness): La velocidad a la que se realizan las tareas.

La velocidad a la que una cadena de suministro proporciona productos al cliente.
Flexibilidad (Flexibility): La capacidad de responder a influencias externas, la

capacidad de responder a los cambios del mercado para obtener o mantener una
ventaja competitiva. Las métricas de agilidad del Modelo SCOR incluyen flexibilidad y
adaptabilidad.
Costos (Costs): El costo de operación de los procesos de la cadena de suministro. Esto

incluye costos de mano de obra, costos de materiales, costos de administración y
transporte. Una métrica de costo típica es el costo de los bienes vendidos.
Activos (Asset): La capacidad de utilizar eficientemente los activos. Las estrategias de

gestión de activos en una cadena de suministro incluyen la reducción de inventarios
y Outsourcing vs Insourcing. Las métricas incluyen: Inventario diario del suministro y
utilización de la capacidad.
Figura 17 ATRIBUTOS DE RENDIMIENTO
Fuente: SCOR Versión 8.0 (2 006)
 NIVEL 2: CONFIGURACION
En el segundo Nivel se consideran 26 Categorías de Procesos (Process Categories) que

corresponden: 5 a Planificación, 3 a Aprovisionamiento, 3 a Manufactura, 4 a
Distribución, 6 a Devolución (3 de Aprovisionamiento y 3 de Distribución), y 5 a
Apoyo. Las 5 primeras son de tipo Planificación (Planning), las 16 intermedias son de
tipo Ejecución (Executing) y las 5 últimas son de tipo Apoyo (Enabling) (CALDERON &
LARIO, 2005)
Tabla 2 PROCESOS DE SCOR, TIPOS Y CATEGORÍAS
SCOR PROCESS
Plan Source Make Deliver Return
Planing P1 P2 P3 P4 P5
SR1-SR3 Process
Process Type Execution S1-S3 M1-M3 D1-D4
DR1-DR3 Category
Enable EP ES EM ED ER
Fuente: Adaptado de Calderón y Lario (2005)
Además, existen tres categorías en las que se subdividen Source, Make y Deliver son:
Fabricación contra Almacén (Make to Stock), Fabricación bajo Pedido (Make to
Order) y Diseño bajo Pedido (Engineer to Order) pero Deliver tiene una cuarta
categoría que es Producto de Venta al por menor (Retail Product). Por otra parte,
Return tiene tres categorías: Producto defectuoso, Producto para Mantenimiento
General y Reparación, y Producto en Exceso. (CALDERON & LARIO, 2005)
 NIVEL 3: ELEMENTOS DE PROCESOS
En el presente tercer nivel se representan los distintos procesos de la Cadena de

Suministro de forma detallada, descomponiendo las categorías en Elementos de
Procesos (Process Elemets). Estos se presentan en secuencia lógica (con rectángulos
y flechas) con entradas (inputs) y salidas (outputs) de Información y Materiales.
Asimismo, en el nivel 3 se evalúa el Rendimiento de cada proceso y elemento
mediante índices (Process Performance Metrics), de manera que se encuentren las
diferencias de rendimiento entre los procesos y elementos de la Cadena de
Suministro. (CALDERON & LARIO, 2005)
 NIVEL 4: IMPLEMENTACION
En este cuarto nivel, se descomponen los Elementos de Procesos en tarea. Las

empresas incorporan las mejoras en sus procesos y sistemas, este nivel no es parte
del Modelo SCOR. En este nivel se suele empezar con uno o varios proyectos pilotos,
posteriormente ser evaluados y después extenderlos en toda la Cadena de
Suministro, adaptando su organización, tecnología, procesos y personas para
alcanzar Ventajas Competitivas. (CALDERON & LARIO, 2005)
2.2.15. FACTORES DE COMPETITIVIDAD
Actualmente, no existe un conjunto de determinantes de la competitividad que se

derive de un consenso explícito; por el contrario, la identificación de pilares de la
competitividad se comporta, en la práctica, como un proceso de elección que
responde a distintos criterios. (BENZAQUEN, ALFONSO, ZEGARRA, & VALDIVIA, 2010)
2.2.15.1. DESCRIPCION DE LOS MODULOS Y VARIABLES
 MODULO INNOVACION
En este primer módulo se valora elementos relacionados a la gestión de la innovación

en las empresas. La relación entre procesos de innovación, mejoras de
competitividad, crecimiento económico y niveles de bienestar de la sociedad son
estudiados en este apartado. (MORALES & SANABRIA, 2010)
 MODULO GESTION PRODUCTIVA
Sean considerado variables relacionadas a las condiciones y preparación para lograr

la calidad, además la capacidad de las gestión empresarial focalizada en la operación
cotidiana de producir, comercializar y administrar aspectos productivos de la
empresa. (ANDERSEN, 2006)
 MODULO GESTION COMERCIAL
El propósito de este módulo es mantener o incrementar la participación en el

mercado de las empresas de acuerdo a las previsiones presupuestadas, de este modo
enfrentar con éxito a los incrementos no previstos de la demanda. Los estudios
indican que las empresas con alto nivel de fidelización al cliente tendrán ventajas
frente a los nuevos competidores, quienes necesitarán mayores niveles de inversión
en publicidad y merchandising para penetrar el mercado. (ZUBIETA, VILLADEAMIGO,
& CIANCI, 2011)
 MODULO GESTION ECONOMICA FINANCIERA
Este módulo pretende determinar en qué forma y en qué medida los capitales
invertidos obtienen utilidades o pérdidas. Es decir, implica la investigación continua
de todo aquello que aporte al mejoramiento de la empresa y cómo afecta a su
competitividad. (UNIROSARIO, 2013)
 MODULO GESTION ORGANIZACIONAL
El presente módulo, gestión organizacional es una dimensión esencial en la empresa,

que interacciona y centra sus actividades en el cumplimiento de los objetivos y
estrategias de la organización.
Las variables consideradas para el presente módulo son: Personal competente en la

empresa, nivel de rotación laboral, formalidad en los niveles de contratación,
seguridad y bienestar laboral, existencia de canales y plataformas para la
comunicación en toda la cadena, herramientas de comunicación interna,
cumplimiento de estándares de calidad internacionales, empleados con niveles de
formación en mestría y doctorados, estructura organizacional eficiente y cultura
organizacional.
Se presenta un resumen los módulos y sus respectivas variables en la siguiente Tabla:
Tabla 3 LISTADO DE MODULOS Y VARIABLES
FACTOR VARIABLE CODIFICACION DESCRIPCION

Evalúa los esfuerzos por parte de
Generación de bienes o las empresas en la mejora o
GPSM
servicios mejorados creación de nuevos bienes y/o
servicios
Innovación
Si las empresas estipulan dentro
Inversiones significativas en de sus rubros presupuestales
INVIDI
I+D+I actividades de Investigación,
Desarrollo e Innovación
Captación de información externa

Actividades de vigilancia
a nivel global sobre ciencia y
tecnológica para la mejora
VIGMPS tecnología que permiten
de procesos, bienes y
visualizar productos, procesos y
servicios
servicios en el mercado
Captación de información externa

Actividades de vigilancia a nivel global en aspectos de
tecnológica para la toma de VIGTD ciencia y tecnología enfocados a
decisiones en tendencias los procesos y productos que
maneja la industria
Innovación
Si existen políticas de
Definición de estrategias de
direccionamiento en I+D+I
I+D+I alineadas e EXEST
acordes a los indicadores que
indicadores de medición
rigen los procesos
Evalúa la importancia de las
Fomento de formación y empresas en llevar a cabo
FORMCAP
capacitación en I+D+I actividades de formación en
temas que promueven la I+D+I
Existencia de áreas y/o Permite conocer si la empresa
departamentos en la cuenta con cargos, especializados
DPTOIDI
empresa para actividades que ejecutan especificamente
de I+D+I actividades de I+D+I
Identifica si las empresas cuentan
Tecnologías acorde a las
TECACT con maquinarias especializadas o
tendencias
de punta
Identifica si los sistemas
Procesos productivos
PPAUT productivos van de la mano con
automatizados
las tecnologías de punta
La empresa cuenta con
instalaciones aptas para ejecutar
Gestión Infraestructura adecuada INFADEC tareas bajo una buena
Productiva distribución de las áreas de
trabajo
Si existen directrices que visionan
la calidad como un factor
La calidad como política CALPOL
importante en toda la
organización
Existe un seguimiento y control
Indicadores de medición de
INDRINC de los sistemas productivos con
la productividad
base en sus resultados
Precios de venta La empresa maneja precios

competitivos ante el PVCMINT atractivos que pueden competir a
mercado internacional nivel mundial
Permite conocer si la empresa
Aplicación de técnicas y/o
lleva a cabo estudios de
procesos de investigación TPRINVMK
necesidades y requerimientos de
de mercados
sus clientes
La empresa tiene claro cuales son
Identificación de
los requerimientos para exportar
requerimientos del IDRMK
sus productos al mercado
mercado internacional
internacional
Diseño de estrategias para Evalúa si la empresa tiene planes
Gestión
la penetración de mercados DESTPMKI definidos para exportar sus
Comercial
internacionales productos a nivel internacional
La empresa cuenta con
Indicadores de la gestión
IGESTCE indicadores definidos en sus
comercial efectivos
procesos comerciales
Identifica si la empresa lleva a
Alianzas con empresas cabo negociaciones con otra
ALEMPEXT
extranjeras empresa internacional del mismo
rubro
La empresa tiene claro y lleva a
Cumplimiento de los
cabo los estándares de calidad
estándares de calidad CUMESTI
que estipula el mercado
internacionales
internacional
Personal competente en la cuenta con mano de obra o
PCEMPCL
empresa empleados calificados en sus
labores
Identifica los niveles de
estabilidad o inestabilidad
Gestión Nivel de rotación laboral ROTPER
existentes en el sector para sus
Organizacional
empleados
Identifica si la mano de obra
Formalidad en los niveles de
FRMNC cuenta con garantías de
contratación
contratación legales
Seguridad y bienestar Si se llevan a cabo actividades de
SEGBL
laboral SISO al interior de la empresa
La empresa hace uso de

herramientas que permiten una
Existencia de canales y
mayor eficiencia en la
plataformas para la CANPLCOM
comunicación con sus
comunicación
proveedores, clientes,
distribuidores y empresas aliadas
La empresa cuenta con TIC's que
Herramientas de permite el acceso de la
HCOMINT
comunicación interna información entre los diferentes
niveles y áreas
Cumplimiento de los está implementando estándares
Gestión
estándares de calidad CCESTINT de calidad internacionales dentro
Organizacional
internacionales de sus procesos productivos y
administrativos
Empleados con niveles de
Muestra el nivel de formación en
formación en maestría y PFORMAN
posgrados de los empleados
doctorados
La empresa cuenta con una
Estructura organizacional estructura organizacional
ESTORGEF
eficiente definida para llevar a cabo todas
sus funciones
Muestra si la empresa brinda a
Cultura organizacional CULTORG sus empleados un clima
organizacional agradable
La empresa tiene implementado

Empleo de softwares
herramientas tecnológicas
especializados para el SOFTESP
pertinentes para el manejo de sus
manejo contable
procesos financieros y contables
Acceso a recursos externos Identifica si la empresa recurre a

para la reducción de créditos con entidades
DEFPR
endeudamiento / Déficit financieras para cubrir niveles de
Gestión presupuestal endeudamiento
Económico
Financiera Liquidez en los últimos 5 Muestra si la empresa ha sido
LIQCINCA
años rentable en los últimos 5 años
Relaciona si el manejo de la
Gestión de cartera eficiente GEFCC cartera de la empresa ha sido
positiva
Muestra los niveles de
Manejo de estructura de organización de la empresa en el
MESTC
costos manejo de sus finanzas y sistemas
contables
Fuente: Morales, Sanabria, Andersen, Zubieta, Villadeamigo, Cianci & Unirosario
2.2.15.2. CALCULOS A DETERMINAR EN EL NIVEL DE LA COMPETITIVIDAD
Se han tomado las siguientes consideraciones para determinar el nivel de

competitividad en la empresa:
 Todas las variables del Modelo se le han asignado valores enteros entre cero
(0) y cinco (5).
 Cada módulo tiene asignado un peso dentro del cálculo del nivel de la
competitividad.
 Cada variable tiene asignado un peso dentro de cada módulo, el cual se
obtuve según el análisis de los componentes principales.
CALCULOS REALIZADOS EN EL MODULO INNOVACION
 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑛𝑜𝑣𝑎𝑐𝑖ó𝑛
= ((𝐺𝑃𝑆𝑀 ∗ 0,1349) + (𝐼𝑁𝑉𝐼𝐷𝐼 ∗ 0,1514) + (𝑉𝐼𝐺𝑇𝐸𝐶𝑁 ∗ 0,2976)
+ (𝐹𝐴𝐶𝑇𝑂𝑅𝐺 ∗ 0,4161))
 𝐷𝑜𝑛𝑑𝑒:
a. 𝑉𝐼𝐺𝑇𝐸𝐶𝑁 = ((𝑉𝐼𝐺𝑀𝑃𝑆 ∗ 0.48) + (𝑉𝐼𝐺𝑇𝐷 ∗ 0.52))
b. 𝐹𝐴𝐶𝑇𝑂𝑅𝐺 = ((𝐸𝑋𝐸𝑆𝑇 ∗ 0.3303) + (𝐹𝑂𝑅𝑀𝐶𝐴𝑃 ∗ 0.3368) +
(𝐷𝑃𝑇𝑂𝐼𝐷𝐼 ∗ 0.3329))
CALCULOS REALIZADOS EN EL MODULO GESTION PRODUCTIVA
 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎

= ((𝑇𝐸𝐶𝐴𝐶𝑇 ∗ 0,2032) + (𝑃𝑃𝐴𝑈𝑇 ∗ 0,2409) + (𝐼𝑁𝐹𝐴𝐷𝐸𝐶 ∗ 0,185)
+ (𝐶𝐴𝐿𝑃𝑂𝐿 ∗ 0,2381) + (𝐼𝑁𝐷𝑅𝐼𝑁𝐶 ∗ 0,1328))
CALCULOS REALIZADOS EN EL MODULO GESTION COMERCIAL

 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 𝐶𝑜𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙
= ((𝐼𝑁𝑇𝐸𝑅𝑁 ∗ 0,7233) + (𝐼𝐺𝐸𝑆𝑇𝐶 ∗ 0,1393) + (𝑇𝑃𝑅𝐼𝑁𝑉𝑀𝐾 ∗ 0,1374))
c. 𝐼𝑁𝑇𝐸𝑅𝑁 = ((𝑃𝐶𝑀𝐼𝑁𝑇 ∗ 0,1873) + (𝐷𝐸𝑆𝑇𝑃𝑀𝐼 ∗ 0,1701) +

(𝐶𝑈𝑀𝐸𝑆𝑇𝐼 ∗ 0,2197) + (𝐴𝐿𝐸𝑀𝑃𝐸𝑋𝑇 ∗ 0,2183) + (𝐼𝐷𝑅𝑀𝐾 ∗
0,2046))
CALCULOS REALIZADOS EN EL MODULO GESTION ORGANIZACIONAL

 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 𝑂𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
= ((𝑇𝐴𝐿𝐻𝑈𝑀 ∗ 0,2749) + (𝐶𝑂𝑀𝑈𝑁𝐼𝐶 ∗ 0,175) + (𝐶𝐶𝐸𝑆𝑇𝐼𝑁𝑇 ∗ 0,0997)

+ (𝐸𝑆𝑇𝑂𝑅𝐺𝐸𝐹 ∗ 0,0999) + (𝐶𝑈𝐿𝑇𝑂𝑅𝐺 ∗ 0,23) + (𝑅𝑂𝑇𝑃𝐸𝑅 ∗ 0.06312)
+ (𝐹𝑅𝑀𝑁𝐶 ∗ 0.05738))
d. 𝑇𝐴𝐿𝐻𝑈𝑀 = ((𝑃𝐶𝐸𝑀𝑃𝐶𝐿 ∗ 0,3641) + (𝑃𝐹𝑂𝑅𝑀 ∗ 0,3348) +
(𝑆𝐸𝐺𝐵𝐿 ∗ 0,3011))
e. 𝐶𝑂𝑀𝑈𝑁𝐼𝐶 = ((𝐶𝐴𝑁𝑃𝐿𝐶𝑂𝑀 ∗ 0,5006) + (𝐻𝐶𝑂𝑀𝐼𝑁𝑇 ∗ 0,4994))
CALCULOS REALIZADOS EN EL MODULO GESTION ECONOMICO FINANCIERA

 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 𝐸𝑐𝑜𝑛ó𝑚𝑖𝑐𝑜 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑎
= ((𝑆𝑂𝐹𝑇𝐸𝑆𝑃 ∗ 0,1686) + (𝐿𝐼𝑄𝐶𝐼𝑁𝐶𝐴 ∗ 0,2215) + (𝐺𝐸𝐹𝐼𝐶𝐶 ∗ 0,2277)
+ (𝑀𝐸𝑆𝑇𝐶 ∗ 0,1806) + (𝐷𝐸𝐹𝑃𝑅 ∗ 0,2016))
CALCULO DEL NIVEL DE COMPETITIVIDAD
 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑖𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑
= ((𝐼𝑁𝑁𝑂𝑉𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁 ∗ 0,1596) + (𝐺𝐸𝑆𝑇. 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇𝐼𝑉𝐴 ∗ 0,1303) +
(𝐺𝐸𝑆𝑇. 𝐸𝐶𝑂𝑁 𝐹𝐼𝑁𝐴𝑁𝐶𝐼𝐸𝑅𝐴 ∗ 0,1438) + (𝐺𝐸𝑆𝑇. 𝐶𝑂𝑀𝐸𝑅𝐶𝐼𝐴𝐿 ∗ 0,2099) +
(𝐺𝐸𝑆𝑇. 𝑂𝑅𝐺𝐴𝑁𝐼𝑍𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁𝐴𝐿 ∗ 0,3564))
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
 Adquisición: Se refiere al valor total de los bienes o servicios adquiridos durante

un período determinado, independientemente de que se hayan pagado o
consumido en su totalidad durante dicho período.
 Benchmarking: Puntos de comparación o de referencia, se toman los puntos de
comparación de aquellos productos, servicios y procesos de trabajo
pertenecientes a empresas, que evidencian mejores resultados sobre el área de
interés, con el propósito de transferir el conocimiento y su aplicación. Estos
resultados se originan debido a procesos y actividades con un know how
particular al cual se le denomina mejores prácticas. El benchmarking no solo
implica dar a conocer estas mejores prácticas, sino también aprender cómo las
hace el otro, realizando los cambios necesarios y adaptándolas a su propia
realidad.
 Cadena de Suministro: Está formada por empresas que coordinan y colaboran,
administrando de manera integral los flujos de producción, información y fondos
que se dan a lo largo de estas redes, dando como resultado mejorar el servicio al
cliente e incrementar los beneficios para toda la cadena.
 Cliente: Persona natural o jurídica que adquiere o compra un servicio, bien o
producto.
 Conformidad o no conformidad: Acción de aceptar o rechazar un servicio o
producto, basado en dos fundamentos: características del producto y
cumplimiento de la entrega, en acuerdos previos a la compra el cliente puede
ampliar o estandarizar las causas de conformidad o no conformidad.
 Consumidor o usuario: Es el último eslabón de la cadena, este consume
directamente el producto final, no lo transforma ni lo revende.
 Layout: Corresponde a la distribución en planta de las distintas zonas del
almacén, por lo cual debe planificarse para lograr la facilitación del flujo de los
materiales.
 Pago: Se refiere a la cantidad total de desembolsos efectuados por bienes y

servicios durante un período determinado.
 Picking: Fase de la preparación de pedidos, tercera etapa del ciclo de
almacenamiento que consiste en la selección y extracción de pedidos.
 Precio: Es el valor de una unidad de un producto, cuyas cantidades son
perfectamente homogéneas no solo en sentido físico sino también en relación
con algunas otras características.
 Preparación de Pedidos: Conjunto de operaciones que permiten retirar del
almacén artículos que forman un pedido y provisionalmente, reagruparlos antes
del envío.
 RMA: Return Merchandise Authorization – Autorización de Retorno de
Mercancía.
 SKU: Stock Keeping Unit – Unidad de mantenimiento de stock. Un SKU es un
código único que consiste en letras y números que identifican características de
cada producto, como su fabricación, marca, estilo, color y talla, etc.
 Utilización: Se refiere al valor total de los bienes y servicios efectivamente
consumidos durante un período determinado.
CAPITULO III
MATERIALES Y METODOS
CAPITULO 03: MATERIALES Y METODOS
3.1. MATERIAL
3.1.1. POBLACION (N)
La población está conformada por todos los procesos de la cadena de suministro de

la empresa “ABC”.
3.1.2. MUESTRA (n)
Se tomará como muestra los procesos netamente logísticos de la empresa.
3.2. METODOLOGIA
3.2.1. TIPO DE ESTUDIO
A. De acuerdo al fin que persigue u orientación:
Aplicada, porque su finalidad principal es dar soluciones efectivas a los

problemas detectados, aplicando conocimientos adquiridos en la carrera de
Ingeniería Industrial.
B. De acuerdo a la técnica de contratación:
Descriptiva, porque se observaran fenómenos, tal como se dan en su contexto

natural, para posteriormente analizarlos, en tal sentido, no se manipulará
ninguna variable a lo largo de la investigación.
3.2.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACION
El diseño de investigación es de carácter Pre Experimental, Diseño de preprueba y

postprueba, ya que nos permitirá recolectar datos en un solo momento, en un tiempo
único de la muestra escogida.
3.3. METODO DE INVESTIGACION
Para afrontar el tema consideramos la siguiente secuencia lógica:
 Realizar el diagnostico actual de los procesos de Gestión Logística en la empresa

“ABC”.
 Identificar los procesos que presentan bajo rendimiento en la cadena de
suministro.
 Elaborar la propuesta del Modelo Integral de Gestión Logística en la empresa
“ABC”.
 Medir la competitividad en la empresa Metalmecánica “ABC” antes y después de
la propuesta.
 Evaluar el modelo Integral de Gestión Logística diseñado en relación a la situación
actual de la empresa “ABC”.
 Evaluar la viabilidad financiera y económica de la aplicación del Modelo Integral
de Gestión Logística.
3.4. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

Tabla 4 FUENTES Y TRATAMIENTOS DE LA INFORMACION A SEGUIR EN EL PROYECTO
FUENTE HERRAMIENT RESULTADO

ITEM TECNICAS
INFORMANTE AS ESPERADO
Revisión Ficha
Bibliografía
Documental Bibliográfica Diagnóstico de
Diagnosticar los
los procesos
procesos actuales Manual de
Revisión Ficha actuales de
de Gestión Logística
Documental Bibliográfica Gestión
Logística en la Integral Logística en la
empresas
Trabajadores empresas
metalmecánica
de las Cuestionario Cuestionario metalmecánica
empresas
Diseñar el modelo Revisión Ficha

Bibliografía
Integral de Documental Bibliográfica Diseño del
Gestión Logística modelo Integral
Revisión Ficha
en una empresa correspondiente
Internet Documental Bibliográfica
metalmecánica
Virtual Virtual
Evaluar el modelo
Integral de Realización de
Gestión Logística cuadros
diseñado en Revisión Ficha comparativos
Bibliografía
relación a la Documental Bibliográfica entre la
competitividad en situación actual
una empresa y la final
metalmecánica
Análisis de los
Bibliografía y
Revisión Ficha indicadores
Plan Financiero revistas
Documental bibliográfica económicos y
especializadas
financieros
Elaboración Propia
3.5. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
Tabla 5 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
Definición Escala de
Variable Definición Conceptual Indicadores
Operacional Medición
El modelo SCOR es una Es la aplicación de Nivel de

Variable herramienta de gestión que lineamientos de la cumplimiento de
Independiente: analiza, mide y evalúa el Gestión Logística que las actividades  Razón
Modelo Integral de rendimiento de los procesos orienta a orienta a Logísticas y los
Gestión Logística logísticos para lograr los cada uno de los relacionados
objetivos determinados. procesos. directamente.
 Rentabilidad
La Competitividad de la
(VAN y TIR)
empresa es la capacidad
Es el nivel de  Efectividad
que tiene ésta de
Variable Dependiente: capacidad de la de los  Numérico y
desarrollar y mantener unas
Competitividad en una empresa para procesos porcentaje
ventajas competitivas que
empresa enfrentar a factores (SCOR)  Razón
le permita disfrutar y
Metalmecánica internos y del  Nivel de la  Razón
sostener una posición
entorno. Competitivid
destacada en el entorno
ad
socioeconómico.
Elaboración Propia
CAPITULO IV
ANALISIS DEL ENTORNO
CAPITULO 04: ANALISIS DEL ENTORNO
En el Modelo Integral de Gestión Logística a desarrollar es de gran importancia

conocer el cambio constante del entorno para saber cómo adaptarse, por ejemplo a
medida que los mercados y las tendencias van evolucionando las organizaciones se
enfrentan a nuevas necesidades de almacenamiento y distribución.
Definitivamente es una realidad absoluta, que si no se evalúa en entorno de forma

continua, es muy seguro que estaríamos fuera del mercado, los constantes cambios
del entorno condicionan las actividades de las organizaciones. En efecto, el diseño de
un modelo de gestión también tiene como precedente la influencia del entorno.
De este modo, se pretende tener un profundo conocimiento y análisis del entorno

para aprovechar las oportunidades que se presentan, y además hacer frente o evitar
las posibles amenazas.
4.1. ANALISIS PESTE
4.1.1. ANALISIS DE FACTORES POLITICOS
El gobierno impulsa un entorno beneficioso para la creación, desarrollo,

formalización y competitividad de las MYPE, tomando medidas y acciones necesarias
para mejorar la competitividad, atender el emprendimiento y la gran capacidad de
innovación que posee el microempresario.
Además, mediante la ley N° 30 230 se creó el fondo MIPYME, el cual instaura medidas
tributarias, simplificación de procedimientos y permisos para con la promoción y
dinamización de la inversión en el país. En efecto, La finalidad del fondo MIPYME es
fortalecer el desarrollo productivo de la micro, pequeña y mediana empresa
(MIPYME), a través de la mejora de las condiciones de acceso al financiamiento y el
incremento de sus niveles de productividad. Actualmente este fondo es administrado
por la corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE).
 ESTABILIDAD POLITICA
En la historia de nuestro país, hemos afrontado diversos cambios respecto a nuestra

política. Actualmente, la República del Perú, está estructurado bajo un estado y
conformado sobre la base en la Constitución Política del Perú.
En los primeros años se logró cierta estabilidad política después del segundo
militarismo, con relativa paz social y reemergencia del civilismo.
El artículo 58º de la Constitución señala que el Perú se rige bajo una Economía Social
de Mercado, debido a que la iniciativa privada es libre y el Estado asume un rol
regulador, orientando el desarrollo del país e interviniendo principalmente en las
áreas de promoción del empleo, salud, educación, seguridad, servicios públicos e
infraestructura. Todas estas prácticas dependen del gobierno vigente.
Al cierre del año 2 017 la crisis política en el país crecía debido al indulto al ex
Presidente Alberto Fujimori y una serie de cuestionamientos hacia el en ese entonces
Presidente Pedro Pablo Kuczynski, además en el mes de marzo del 2 018 cuando el
ex Presidente presentó su renuncia. Todo esto agravó la difícil crisis política en
nuestro país, donde el vicepresidente Martin Vizcarra en ese entonces embajador
peruano en Canadá debía asumir la Presidencia de la República.
Sin embargo, luego de alrededor de 8 meses, el país recuperó estabilidad política y

cambio importante en la expectativa económica.
 CORRUPCION
Este fenómeno propio, que forma parte de luchas políticas, empresariales o de la

mezcla de estas, es por ello que, índices altos de corrupción de un sistema
democrático refleja desigualdades sociales, efectos negativos en la economía
nacional. Además, en el ranking de Competitividad del Foro Económico Mundial
(WEF) 2 017-2 018, nuestro país comparte el puesto 96 (de 180) con Brasil, Zambia y
Colombia en el Índice de Percepción de Corrupción de la ONG Transparencia
Internacional; un dato preocupante de la Defensoría del Pueblo es que anualmente

son S/12 974 millones los que el Perú pierde debido a este crimen.
Actualmente, las investigaciones por corrupción en el Perú se disparan en los últimos

años, las investigaciones crecieron a 32,925 al cierre del año pasado frente a las
20,563 que había en el 2013, según datos de la Defensoría.
Los casos de corrupción que investiga la justicia del Perú aumentaron un 60 por ciento
en los últimos tres años y los casos más relevantes están vinculados a empresas
brasileñas como Odebrecht, donde cuatro ex presidentes están involucrados
Alejandro Toledo, Alan García, Ollanta Humala y Pedro Pablo Kuczynski.
Asimismo, la hija del expresidente Alberto Fujimori fue encarcelada de forma

preventiva por 36 meses por presuntamente lavar dinero de Odebrecht que recibió
para su campaña presidencial del 2 011.
Las acciones emprendidas durante el presente año por la Procuraduría Ad-Hoc,

jueces y fiscales anticorrupción están consiguiendo el respaldo social y ciudadano.
 LICITACIONES
Las licitaciones del estado son concursos de precios que realiza la administración
pública para contratar servicios o adquirir productos destinados a alguna de sus
entidades.
Estas convocatorias se dirigen al sector privado para que los empresarios realicen sus
mejores propuestas de precios y ciertas condiciones. A través de la Ley de
Presupuesto del Sector Público el Estado define anualmente los montos destinados a
cada compra o contratación.
Además, el Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE) es la

entidad del estado encargada de velar por el cumplimiento de las normas en las
adquisiciones públicas de nuestro Estado peruano, actualmente hay una gran
difusión mediante diversas páginas web sobre las distintas licitaciones del estado.
4.1.2. ANALISIS DE FACTORES ECONOMICOS
 PRODUCTO BRUTO INTERNO (PBI)
El Perú posee una de las economías más sólidas en América Latina de los últimos
años, con altas tasas de crecimiento en las diversas actividades económicas,
generando grandes expectativas en los años futuros.
PBI Anual
10.00%
9.10%
9.00%
8.00% 8.50% 8.30%
7.00%
6.30% 6.10%
6.00% 5.90%
5.00%
4.00% 3.90%
3.30%
3.00%
2.40%
2.00% 2.50%
1.00% 1.10%
0.00%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Figura 18 PBI ANUAL DEL PERÚ
Fuente: Producto Bruto Interno INEI

Elaboración Propia
En el primer trimestre del año 2 018, el Producto Bruto Interno (PBI) se incrementó
en 3,2% debido a la evolución favorable de la demanda interna estimulada por el
incremento del consumo y la inversión, según el Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI) en el Informe Técnico Comportamiento de la Economía Peruana.
Cabe mencionar que en el 2 009 tuvo un índice inferior a todos, debido a la crisis
económica mundial que afectó a todos los países, a pesar de ello, en los siguientes
años continuamos con una alta tasa de crecimiento.
El Perú es la economía número 51 en el ranking de los 196 países, en el año 2 017 la

cifra del PBI fue de 185,89 Millones de Euros.
 INFLACION
En la constitución Política de nuestro país, el BCRP (Banco Central de Reserva del

Perú) es una entidad pública autónoma, su finalidad es preservar la estabilidad
monetaria, sus funciones principales son regular la moneda y el crédito e informar al
estado las finanzas nacionales.
La inflación es capaz de desviarse fuera del rango meta debido a la presencia de

choques que pueden afectar temporalmente la oferta de bienes y servicios, además
la política monetaria es evaluada en términos del éxito de retornar y mantener a las
expectativas de inflación dentro del rango de meta.
10
6
4.74
4.4
4
3.22 3.23
2.65 2.86
2
1.36
Figura 19 INFLACION ANUAL EN EL PERÚ
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú

Elaboración: Propia
En febrero del presente año la inflación disminuyó de 1,18% a 0,93% en mayo,

básicamente por la evolución de la inflación del grupo de Alimentos y Energía. Luego
la inflación regresó al rango meta en el mes de junio, ubicándose en 1,1% en agosto
debido a la normalización de gradual de los precios de alimentos.
 FINANCIAMIENTO
El Ministerio de Producción ofrece orientación para adquirir créditos en entidades

especializadas como Bancos, Financieras, Caja Municipal de Ahorro y Crédito, Caja
Rural de Ahorro y Crédito y los productos que estas entidades brindan.
En su página oficial, el organismo presenta los diversos tipos de financiamiento con

los que actúa, presenta un simulador y una serie de requisitos y pasos para otorgar
este financiamiento.
 SECTOR METALMECANICO
El Sector Metalmecánico en el primer trimestre del 2 018 registró un crecimiento del

6.1%, en comparación al periodo 2 017, este buen avance está relacionado al
crecimiento de la demanda generada por la recuperación del sector construcción.
Siendo esta Industria uno de los sectores que genera y dinamiza el empleo de la
industria nacional, según datos del ministro de la Producción Raúl Pérez-Reyes.
4.1.3. ANALISIS DE FACTORES SOCIALES
 DEMOGRAFICO
El organismo constitucional autónomo del Perú, Instituto Nacional de Estadística e

Informática (INEI) encargado de dirigir los sistemas nacionales de estadística y
también de informática del país, registra una tasa de crecimiento anual promedio de
1.06% y una población de 32 162 184 habitantes.
1.16
1.14 1.14
1.13
1.13
1.12
1.11
1.10
1.10
1.08 1.08
1.07
1.06
1.06
1.04
1.04
1.02
Figura 20 VARIACION PORCENTUAL DEL CRECIMIENTO DE LA POBLACION (2011-2019)
Fuente: INEI, (Perú: Población estimada y proyectada por tasa de crecimiento, años
calendarios, 2 000 - 2 050)
Elaboración Propia
Además de una proyección promedia para los siguientes 5 años (periodo quinquenal
manejado por INEI), la tasa de crecimiento anual de la población será de 0.95%, para
el año 2 024 la población será 34 102 668 habitantes.
1.02
1.01 1.01
1.00
0.99 0.99
0.98
0.97 0.97
0.96
0.95 0.95
0.94
0.93 0.93
0.92
Figura 21 VARIACION PORCENTUAL DEL CRECIMIENTO DE LA POBLACION (2 020 - 2 024)
Elaboración Propia
32 500 000 32 162 184

32 000 000 31 826 018
31 488 625
31 500 000 31 151 643
31 000 000 30 814 175
30 475 144
30 500 000
30 135 875
30 000 000 29 797 694
29 500 000
29 000 000
28 500 000
2 011 2 012 2 013 2 014 2 015 2 016 2 017 2 018
POBLACION
Figura 22 CRECIMIENTO POBLACIONAL DEL PERU (2011-2018)
Elaboración Propia
En nuestra región La Libertad, la población estimada fue de 1 928 197 de habitantes

en el mes de junio del 2 018, una tasa de crecimiento anual de 1.14% y alrededor del
43% se habita en la provincia de Trujillo.
1 950 000 1 928 197

1 905 301
1 900 000 1 882 405
1 859 640
1 850 000 1 836 960
1 814 276
1 791 659
1 800 000
1 769 181
1 746 913
1 750 000
1 725 075
1 700 000
1 650 000
1 600 000
2 009 2 010 2 011 2 012 2 013 2 014 2 015 2 016 2 017 2 018
POBLACION ESTIMADA
Figura 23 POBLACION ESTIMADA DE LA LIBERTAD (2 009 - 2 018)
Fuente: INEI, (Perú: Población estimada al 30 de Junio, por años calendarios y sexo,
según departamentos, 2 000-2 018)
Elaboración Propia
 DELINCUENCIA E INSEGURIDAD
La inseguridad ciudadana también está afectando a los diversos sectores productivos

del país. Según datos de la encuesta “Perú: victimización de empresas 2 015”, el 28,9
% de las empresas han sido víctimas de hechos delictivos, publicada por INEI. Y de
este porcentaje el 56% empresas realizan sus denuncias a las autoridades.
En el año 2 017 se realizó nuevamente la encuesta “Perú: victimización de empresas

2 017”, obteniendo una nueva tasa de victimización empresarial de 21,3%, dicha cifra
representa un descenso de 7% respecto al año 2 015.
4.1.4. ANALISIS DE FACTORES TECNOLOGICOS
La situación del entorno es cada vez más cambiante, hostil y competitivo, es por ello
que las ideas de los colaboradores, el conocimiento y la tecnología llegan a ser de
vital importancia. La tecnología es el fundamento que capacitará a las empresas para
crear y explotar sus ventajas competitivas.
 ERP
Según (Ross y Vitale, 1 998) la incorporación de un sistema ERP puede contribuir a la

mejora de los procesos empresariales debido a la tecnología de gestión de procesos
que proporciona la solución ERP.
Grandes ventajas asociadas, con el enfoque integrado e interfuncional:

Almacenamiento de toda la información de la empresa en una sola base de datos
disponible para cada área de la empresa, disponibilidad de información actualizada
en tiempo real, reducir costos de administración y de operación, proporcionar
información fiable, precisa y oportuna de cada área de la empresa para una
destacada toma de decisiones.
 INTERNET
Según (Porter, 2 001), la tecnología de Internet ha afectado el sistema industrial al

ofrecer tecnologías que favorecen a los rivales a competir sólo en precio y el ingreso
de nuevos competidores al mercado. Además, ha reducido las utilidades porque
Internet eleva de manera radical la información disponible de los clientes para
comparar compras, elevando así el poder de negociación.
Se conoce notoriamente el gran nivel de acceso a la información que brinda internet,

fuente necesaria para aclarar duda alguna de la empresa. Además de la gran facilidad
de compartir archivos y procesos por medio de servidores o la nube, es fundamental
aprovechar esta ventaja para incrementar la productividad.
4.1.5. ANALISIS DE FACTORES ECOLOGICOS
 PLASTICOS
Una cifra alarmante a nivel mundial es que cada año terminan en el océano unos
ochos millones de toneladas de plástico, causando estragos en la vida silvestre, la
pesca y el turismo, costando la vida de un millón de aves marinas y de 100 000
mamíferos marinos al año (según la ONU), este material tarda siglos en degradarse,
según una publicación de National Geographic del mes de Junio del año 2 018.
La Organización Mundial de la Salud (OMS) ha publicado que la disrupción endocrina

(efectos del plástico) es una crisis mundial, es por ello que un grupo de científicos
internacionales han solicitado a los gobiernos declarar al plástico como residuo
peligroso.
En nuestro país, la Comisión de Pueblos Andinos, Amazónicos y Afroperuanos,

Ambiente y Ecología del Congreso aprobó por mayoría el proyecto de ley que
propone regular el plástico de un solo uso y los recipientes descartables. Además, el
Ministerio del Ambiente ha planteado una meta para el bicentenario: lograr que la
población sea más responsables y rechace el consumo del plástico de un solo uso, a
fin de contar con un ambiente más saludable (Diario el Peruano).
CAPITULO V
DIAGNOSTICO DEL ESTADO
ACTUAL DE LOS PROCESOS DE
GESTION LOGISTICA
CAPITULO 05: DIAGNOSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LOS PROCESOS

DE GESTION LOGISTICA
5.1. GENERALIDADES
En el presente capítulo se realiza la descripción de la organización objeto de estudio,

cabe mencionar que la empresa será denominada “ABC” en salvaguarda de su
identificación.
5.1.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA
La empresa “ABC”, fundada en el año 2 006, es una pequeña empresa que se dedica
al diseño, ingeniería de proyecto, fabricación y montaje de estructuras
metalmecánicas, de acuerdo a las especificaciones técnicas aplicables y
requerimientos de calidad establecidos por sus clientes.
5.1.2. SECTOR ECONOMICO
Pertenece al Sector Industrial Metalmecánico.
5.1.3. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Figura 24 ORGANIGRAMA
Fuente: Empresa “ABC”

Elaboración Propia
5.1.4. PROCESO DE PRODUCCION GENERAL
El proceso de producción de una determinada unidad se inicia desde Diseño e

Ingeniería; un modelado 3D que incluye la geometría y dimensiones de cada
estructura, así como toda la información sobre perfiles y secciones transversales,
tipos de uniones, materiales, etc.
DISEÑO E PREPARACION DE ARMADO Y GRANALLADO Y

INGENIERIA MATERIAL SOLDADURA PINTURA
Figura 25 PROCESO DE PRODUCCION

Fuente: Empresa “ABC”
Elaboración Propia
Una vez desarrollado los planos necesarios para cada etapa (Habilitado, fabricación,
granallado y pintura) se continua con la preparación del material o habilitado de las
partes que se constituirán en sí; una vez habilitada las partes, estas pasan a la
siguiente área de armado de estructuras o fabricación. Cuando la estructura metálica
está armada se dirige al granallado, posteriormente a la zona de pintura.
5.2. EVALUACION DE LOS PROCESOS DE GESTION LOGISTICA DE LA EMPRESA
El presente capítulo está dirigido a realizar el diagnóstico y análisis de los procesos de

Gestión Logística de la Empresa Metalmecánica “ABC”, utilizando las herramientas
que brinda la Metodología de Análisis de Gestión de la Cadena Logística, denominado
modelo SCOR. Por lo cual, no solo se realizará una descripción a detalle de los
procesos del sistema logístico de la empresa “ABC”, sino que además se analizará y
evaluará su desempeño.
METODO DE EVALUACION
La herramienta de análisis SCOR toma en cuenta cinco macro procesos para realizar
una evaluación general de la cadena de suministro; para la presente investigación,
cuatro de ellas son de nuestro interés: Planificación, Aprovisionamiento, Distribución
y Logística Inversa. Además, esta metodología recomienda que los subprocesos de
primer nivel y aquellos subprocesos de segundo nivel que se desprendan de este, se

reconocen por poseer las características estándares mínimas requeridas y sugeridas
por Supply Chain Council, los mismos son inherentes a gran parte de las empresas de
la misma industria.
El procedimiento para evaluar los procesos y subprocesos de la cadena de suministro

de una empresa bajo esta metodología, consiste en realizar una calificación del nivel
de cumplimiento de los estándares sugeridos por el Consejo de profesionales en
Administración de la Cadena de Suministro, Supply Chain Council. La calificación de
los principales cuatro procesos se comprenderán en dos partes. Para empezar, se
descomponen los procesos estándares en subprocesos de primer nivel, quienes a su
vez se desprenderán subprocesos de segundo nivel, que se calificarán según el
cumplimiento de los mínimos estándares establecidos por el consejo. De este modo
a través de estos últimos subprocesos, se desprenderán una secuencia de estándares
mínimos requeridos de los cuales se verificará si la empresa en estudio hace práctica
de ellos. Por consiguiente, si los estándares mínimos son cumplidos íntegramente, se
procederá a la evaluación del cumplimiento de las mejores prácticas sugeridas por la
metodología de referencia SCOR.
En cuanto al análisis de los subprocesos de segundo nivel, estos podrán alcanzar un

máximo de 3 puntos. La obtención de este puntaje se logrará a través del
cumplimiento de las características como “prácticas mínimas sugeridas” por el Supply
Chain Council. El procedimiento a continuar consiste en verificar si la empresa
elemento de estudio cuenta con esas prácticas mínimas, de esta forma la cantidad
total de respuestas afirmativas que se den (no se consideran las respuestas que no
aplican N.A.), se dividirán entre la cantidad total de preguntas, el resultado se
multiplicará por 3, que es el puntaje máximo. En efecto, este criterio se aplicará para
todos los subprocesos de segundo nivel. En el suceso de no obtener esta puntuación
máxima, no se procederá a evaluar las mejores prácticas.
No obstante, en caso que algún subproceso de segundo nivel obtenga el puntaje de

3, se procederá a calificarse las mejores prácticas.
Por consiguiente, la puntuación de los subprocesos de primer nivel, se obtendrá

promediando el puntaje alcanzado en cada uno de los subprocesos de segundo nivel.
Una vez alcanzado el puntaje, el promedio general entre todos los subprocesos de
primer nivel comprenderá el puntaje del macro proceso o proceso principal. Por lo
cual, a través de esta herramienta metodológica de gestión se analizan aquellos
procesos debajo del estándar y por consiguiente, realizar una propuesta de mejora.
5.2.1. PROCESO DE PLANIFICACION
La empresa metalmecánica “ABC” si cuenta con un plan. Así mismo, sus lineamientos
muestran que la gerencia está interesada en el crecimiento sostenido de la empresa,
las numerosas reuniones mantenidas son prueba de ello.
Las órdenes de pedido realizadas por el cliente están relacionadas al proceso de

planificación en la empresa metalmecánica “ABC”, ya que se planean materiales y
costos respecto a los pedidos, así como también al nivel de inventarios de los
materiales críticos.
En esta primera sección, se evaluará el proceso de planificación bajo el procedimiento

de la metodología SCOR detallado anteriormente.
En la evaluación del Proceso de Planificación, se considerará tres subprocesos de

primer nivel que sugiere el Modelo SCOR, los cuales son: Planificación de la Cadena
de Suministro, Linealidad entre Demanda y Abastecimiento y Gestión de Inventarios;
estos subprocesos nos proporcionarán el nivel de grado del proceso de Planificación,
además del empleo de herramientas de mejora y la disponibilidad de la información.
5.2.1.1. PLANIFICACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
A continuación, la calificación del subproceso de primer nivel Planificación de la

Cadena de Suministro según la metodología SCOR, indicado en la Tabla 6.

PLANIFICACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
1.1. PLANIFICACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO Rpta. 1,06
Se tiene asignado a un responsable del proceso

No
de estimación de la demanda.
Se usa estudios de mercado para elaborar para

No
elaborar Pronósticos a largo plazo.
El estudio de mercado es procesado y

No
analizado basándose en ciclos temporales.
1.1.1. ESTIMACION Los cambios de Productos, Precios,
DE LA Promociones, etc., son considerados para el Si 1,29
DEMANDA pronóstico.
Existen técnicas aplicadas para la planificación

Si
y estimación de la demanda.
Se mide la exactitud del pronóstico (Real vs

No
Estimado/Proyectado)
Los pronósticos de corto plazo son revisados

Si
semanalmente como mínimo.
Los pronósticos son actualizados con las

No
ventas reales.
1.1.2. METODOLOGIA Estudios de mercado son actualizados

DE LA mensualmente basados en los reportes del No
ESTIMACION personal de campo, clientes y proveedores. 0,75
DE LA Se usan métodos apropiados para generar
DEMANDA Si
pronósticos.
Todas las fuentes de datos son evaluadas para

No
ver su exactitud.
1.1.3. PLANIFICACION Se tiene un Plan de Ventas integrado con el

No 1,20
DE área logística.
OPERACIONES Hay un correcto feedback entre los

Y VENTAS requerimientos de ventas y el área de Si
compras.
Se maneja indicadores integrados para la

No
correcta gestión.
Las reuniones formales mensuales se llevan a

cabo para abordar las cuestiones de
funcionamiento empresarial y enlazar la Si
estrategia del negocio con las capacidades
operativas.
Un único pronóstico operacional es acordado

No
por las distintas unidades funcionales.
Las devoluciones son planificadas a base de la

No
información del producto y clientes.
1.1.4. PLAN DE El ciclo de vida del producto y los

requerimientos de repuestos son No 1,00
DEVOLUCIONES
considerados.
Los procesos son claramente documentados y

Si
monitoreados.
Fuente: Adaptado de SCC Versión 8.0 (2 006)

Elaboración Propia
Como se puede apreciar en la Tabla Nº 06, ninguno de los subprocesos son cumplidos
en su totalidad, motivo por el cual impiden un correcto desarrollo del proceso de
planificación.
En primer lugar, en el subproceso de estimación de la demanda en la empresa “ABC”

ocurre lo siguiente:
 No existe un equipo o algún responsable que realice una investigación del

mercado y/o pronostique la demanda futura, lo cual genera en varios casos que
el nivel de servicio al cliente disminuya porque no se cuenta con disponibilidad
de stock, por lo que en diferentes ocasiones genera incumplimiento de entrega a
tiempo.
 No se estima la condición del mercado, por tanto no se puede precisar algunos

factores cualitativos como si el servicio se adapta a las condiciones del cliente,
acciones de los competidores.
 No se utilizan modelos de planeación, por lo que, los colaboradores no
pronostican las ventas y sus planes de suministro no son lo suficientemente
certeros para satisfacer una demanda futura, motivo por el cual, el nivel de
servicio al cliente no prosperará.
 Si el área logística necesita tomar decisiones inmediatas, lo realizan por
experiencias de un colaborador o criterio empírico.
 Las reuniones semanales y mensuales que se llevan a cabo, son para definir temas
de abastecimiento y servicio al cliente, de este modo alcanzar la sinergia
incluyendo al cliente.
5.2.1.2. LINEALIDAD ENTRE DEMANDA Y ABASTECIMIENTO
La calificación del subproceso de primer nivel Linealidad entre Demanda y

Abastecimiento según la metodología SCOR, indicado en la Tabla 7.
Tabla 7 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE LA LINEALIDAD

ENTRE DEMANDA Y ABASTECIMIENTO
1.2 LINEALIDAD ENTRE DEMANDA Y ABASTECIMIENTO Rpta. 1,33

Técnicas de control apropiadas son usadas y
revisadas periódicamente a fin de reflejar
No
1.2.1. TECNICAS DE cambios en la demanda en la capacidad
1,50
CONTROL disponible.
El inventario y los tiempos de entrega son
Si
estudiados y optimizados.
Se realiza un balance proactivo entre Servicio
al Cliente elevado vs Eficiencia de Producción Si
(Ventas), minimizando así el inventario.
Los planes de demanda son compartidos con
1.2.2. GESTION DE proveedores a fin de evitar rupturas en el No
1,00
LA DEMANDA abastecimiento debido a picos de demanda.
Los planes de demanda se comparte con los
proveedores en un programa convenido o
No
cuando el acuerdo de flexibilidad al alza o a la
baja.
El pronóstico de la demanda se actualiza con

la demanda real y se utiliza para conducir No
1.2.3.
operaciones.
COMUNICACION DE 1,50
La programación de ventas es actualizada
LA DEMANDA
mensualmente a base de la demanda real Si
dependiendo de la volatilidad.

Elaboración Propia
En la Tabla 7, el subproceso de primer nivel, Linealidad entre Demanda y

Abastecimiento obtuvo un puntaje de 1.33, muy por debajo del mínimo estándar
establecido por la metodología SCOR. El motivo se debe a la baja calificación en cada
uno de los subprocesos de segundo nivel, en comparación el de más baja calificación
es Gestión de la Demanda.
Con relación a la Gestión de la Demanda, la empresa no suele compartir información

sobre los planes de Demanda con sus proveedores con el propósito de un frecuente
abastecimiento, ni algún acuerdo de flexibilidad respecto al precio en situaciones de
alza o baja.
En cuanto al subproceso de Técnicas de Control, la empresa no cuenta con el área, ni

con el personal específico para realizar investigaciones de mercado o pronósticos de
la demanda, motivo por el cual se desconocen los constantes cambios de la demanda.
Por último, en el subproceso de Comunicación de la demanda, al igual que en el

subproceso anterior, en la empresa no se realiza el pronóstico de la demanda, de
modo que solo se conoce la demanda real, y por ello sin una visión de la demanda
futura no se podrá realizar adecuadas tomas de decisiones.
5.2.1.3. GESTION DE INVENTARIOS
Se muestra a continuación la calificación del subproceso de primer nivel Gestión e

Inventarios en la Tabla 8.

INVENTARIOS
1.3 GESTIÓN DE INVENTARIOS Rpta. 1,00

Los niveles de Inventario son fijados de
acuerdo a técnicas de análisis y revisados No
frecuentemente versus el estimado.
Los niveles de Stock se basan en los niveles de
servicio al cliente requerido. (Por ejemplo, una
clasificación ABC y determinación estadística Si
del stock de seguridad en lugar de semanas de
abastecimiento).
Los niveles de stock revisados frecuentemente
No
vs el estimado (Pronóstico).
Los niveles de servicio son medidos y el nivel
1.3.1. del stock es ajustado para compensar el nivel Si
PLANIFICACION DEL de servicio en caso sea necesario. 2,00
INVENTARIO Los niveles de servicio son establecidos
teniendo en cuenta los costos e implicaciones Si
de las roturas de stock.
Los requerimientos de abastecimiento son
Si
acordes a la capacidad de almacenamiento.
La rotación de inventario es revisada y
Si
ajustada mensualmente.
El inventario obsoleto es revisado a nivel de
No
códigos.
Todas las decisiones sobre el inventario son
tomadas teniendo en cuenta el costo y los Si
riesgos asociados.
Las ubicaciones del stock están registradas en
No
el sistema.
Conteo cíclico con el mínimo de parámetros:
1. SKUs de volumen alto (A) son contados
semalmente.
1.3.2. EXACTITUD
2. SKUs de volumen moderado (B) son No 0,00
DE INVENTARIO
contados mensualmente.
3. SKUs de volumen bajo (C) son contados
trimestralmente.
Discrepancias en el Picking activan un conteo
No
cíclico.

Elaboración Propia
El presente subproceso de primer nivel no ha alcanzado el puntaje necesario para el

cumplimiento mínimo de los estándares en el proceso de Planificación, siendo este
subproceso el de más puntaje.
En el proceso de planificación, un fundamental subproceso es la gestión de

inventarios, ya que una mala gestión afectaría negativamente en diversos costos en
la empresa. Por ello se debe tomar decisiones en beneficio de esta gestión.
La empresa “ABC” tiene conocimiento del gran valor de una precisión en el manejo
del inventario para sus procesos, sin embargo continúan dirigiendo todo a base de la
experiencia. Los proyectos que se realizan en distintas etapas del año emplean
diferentes tipos de materiales, por lo tanto hay un volumen moderado en estos
materiales (vigas, columnas) pero en el caso de insumos existe un consumo
frecuente, en efecto hay se registra un elevado volumen (soldadura, discos, gas y
oxígeno).
Además en la empresa se maneja un registro en el sistema de las existencias que se

son actualizadas en cada recepción de pedidos, devoluciones y determinados
periodos de tiempo, pero no de la ubicación. A pesar de ello, todo esto no es
suficiente para conocer la exactitud del inventario.
Así mismo, las técnicas de estimación no son empleadas o proyecciones sobre el

stock; igualmente se desconoce herramientas de medición fundamentales en la
gestión de inventarios como el nivel mínimo de stock, nivel de rotación de inventario,
entre otras.
Respecto al subproceso de segundo nivel Exactitud de Inventario, la empresa maneja

un sistema de códigos de números y letras para la rápida identificación de estructuras
fabricadas y posterior despacho. Sin embargo no se realiza un conteo de forma
periódica.
A continuación, se presentarán los reportes de evaluación con el puntaje obtenido,

además de gráficos y tablas obtenidos de la mencionada evaluación.
Tabla 9 CALIFICACION DEL PROCESO DE PLANIFICACION
1. PLANIFICACION 1,13
1.1 Planificación de la Cadena de Suministro 1,06

1.2 Linealidad entre Demanda y Abastecimiento 1,33
1.3 Gestión de Inventarios 1,00

Elaboración Propia
A continuación, en la Figura 26 se muestra el dimensionamiento del proceso de

Planificación con los puntajes alcanzados en los tres subprocesos de primer nivel.
Figura 26 DIMENSIONAMIENTO DEL PROCESO DE PLANIFICACION
Elaboración Propia
En el análisis del Sistema Logístico actual de la Empresa Metalmecánica “ABC”, se

comenzó con el proceso de planificación. Los niveles mostrados en la tabla y gráfico
anteriormente nos indican que ninguno de los subprocesos de Primer Nivel cumple
con las prácticas mínimas estándares sugeridas por el Suply Chain Management.

CORRESPONDIENTE AL PROCESO DE PLANIFICACION
1.1.1 Estimación de la Demanda 1,29
1.1.2 Metodología de la estimación de la demanda 0,75
1.1.3 Planificación de Operaciones y Ventas 1,20
1.1.4 Plan de devoluciones 1,00
1.2 Linealidad entre Abastecimiento y Demanda 1,33
1.2.1 Técnicas de Control 1,50
1.2.2 Gestión de la Demanda 1,00
1.2.3 Comunicación de la Demanda 1,50
1.3 Gestión de Inventario 1,00
1.3.1 Planeamiento del Inventario 2,00
1.3.2 Exactitud del Inventario 0,00

Elaboración Propia
En la Tabla 10 se muestra a detalle la calificación de cada subproceso de primer y

segundo nivel luego de aplicar la metodología SCOR correspondiente al proceso de
Planificación.
5.2.2. PROCESO DE APROVISIONAMIENTO
La presente segunda sección, se evaluará el proceso de aprovisionamiento bajo el

enfoque de la metodología SCOR.
Para realizar el diagnóstico en el proceso de aprovisionamiento, se clasificará en 4

subprocesos que son Abastecimiento Estratégico, Gestión de Proveedores, Gestión
de Compras y Gestión de Proveedores en la Logística de Entrada. Estos subprocesos
salvaguardan el adecuado cumplimiento de requerimientos de los clientes, uso
eficiente del capital, y una apropiada administración del ingreso de existencias.
5.2.2.1. ABASTECIMIENTO ESTRATEGICO
A continuación, la calificación del subproceso de primer nivel Abastecimiento

Estratégico según la metodología SCOR, indicado en la Tabla 11.
Tabla 11 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DEL

ABASTECIMIENTO ESTRATEGICO
2.1 ABASTECIMIENTO ESTRATEGICO Rpta. 2,15

La calidad y el precio son considerados como
los componentes claves del costo, pero
también consideran otras variables como: el
Si
ciclo de tiempo del proveedor y su variabilidad,
2.1.1. ANALISIS DEL
el grado de aseguramiento de la fuente de 1,50
COSTO
suministros, etc.
El análisis de precio considera los costos
logísticos, incluyendo costos de mantener No
inventarios.
Se realiza cotizaciones previas a la adquisición
Si
de productos.
Los costos de rotura de stock son compartidos
2.1.2. ESTRATEGIA
con el proveedor para identificar las Si 2,00
DE COMPRAS
oportunidades de recudir costos.
Se mantiene estrategias con otras empresas
No
del sector.
Los contratos con proveedores a largo plazo
Si
están basados en el costo total de adquisición
Los contratos con proveedores obligan a
2.1.3. GESTION DE reducir costos de mejora en el tiempo No
CONTRATOS DE mediante el lenguaje de “mejora continua”. 2,00
COMPRAS Los acuerdos a largo plazo son tal cual que
permiten contratos u órdenes de compra uno
Si
o varios años para reducir el costo total de
ordenar.
Los criterios de selección son definidos
previamente para los procesos de
Si
requerimientos para información y los
requerimientos para presupuestos.
Como parte del proceso de selección de
2.1.4. CRITERIOS Y
proveedores se establece una relación a largo
PROCESOS DE Si
plazo con el proveedor para asegurar 2,25
SELECCIÓN DE
suministro a bajo costo.
PROVEEDORES
Tiene programas obligatorios de certificación
No
de proveedores.
Se realiza un análisis de la capacidad del
proveedor en áreas específicas que se llevará a Si
cabo.
Se tiene una única fuente obligada de

suministro de productos, pero sólo hasta el
Si
2.1.5. límite de la capacidad o disponibilidad del
CONSOLIDACION DE proveedor. 3,00
PROVEEDORES Cuenta con proveedores alternativos de
fuentes de suministro de productos Si
identificados y cuantificados.

Elaboración Propia
Como se contempla en la Tabla 11, el subproceso de primer nivel Abastecimiento

Estratégico, no ha alcanzado el puntaje requerido para el cumplimiento mínimo de
los estándares en el proceso de Aprovisionamiento.
Analizando los puntajes obtenidos en los subprocesos, observamos que tres

subprocesos Análisis del Costo, Gestión de Compras de Contratos y Estrategia de
Compras han obtenido 1.5, 2.0 y 2.0 puntos respectivamente, estos tienen la
calificación más baja en el subproceso de segundo nivel.
En el caso del subproceso de Análisis del Costo el personal no tiene claro los costos
logísticos de una existencia en la empresa, debido a que la empresa adopta una
política de compras de lotes grandes de materiales, prefiriendo manejar gran
cantidad de stock.
Por consiguiente, en el subproceso de Gestión de Contratos de Compras, mediante

los contratos se busca reducir precios en las compras de altos lotes, pero cuando los
materiales en stock son usados luego de un periodo de tiempo, estos necesitan una
preparación previa antes de ser usados en fabricación, por lo que el proceso de
mejora continua en la gestión de contratos de compras es propicia en el estado actual
de la empresa.
Por último, en el subproceso de estrategia de compras, la empresa no adopta una

gestión estratégica en compras, donde se deben considerar los diferentes costos
logísticos como costo de almacenamiento, costo de embalaje y otros, donde podría
marcar una gran diferencia con el resto de empresas de la industria. Además de no
contar con estrategias en conjunto con otras empresas.
5.2.2.2. GESTION DE PROVEEDORES
A continuación, se desarrolla la calificación del subproceso de primer nivel Gestión

de Proveedores según la metodología SCOR, mostrado en la Tabla 12.

PROVEEDORES
2.2 GESTION DE PROVEEDORES Rpta. 0,93

Mide a los proveedores contra objetivos de
No
desempeño.
Se realiza una comparación entre los
2.2.1. GESTION DE proveedores para evaluar pérdidas de Si
1,00
PROVEEDORES procesos y buscar mejores oportunidades.
Se realiza la puntuación de Proveedores
vinculados con el nivel de servicio, donde No
incluya disponibilidad, calidad y otros criterios.
Tiene iniciativas de mejoramiento conjunto
con los proveedores más importantes, para
No
2.2.2. mejorar el desempeño del suministro contra
INVOLUCRAMIENTO objetivos previamente definidos. 0,00
DEL PROVEEDOR Los proveedores más importantes están
involucrados pro-activamente, incluyendo el No
desarrollo conjunto de nuevos productos.
Se realizan reuniones regulares (por ejemplo
revisión trimestral) para evaluar usando
No
conjuntamente determinados criterios de
2.2.3. EVALUACION costo y servicio.
1,00
DE PROVEEDORES La información sobre los requerimientos está
Si
establecida y entendida por todas las partes.
Las medidas de desempeño son establecidas,
No
controladas y comunicadas.
Los envíos fuera de tiempo o incompletos, y/o
defectos están incluidas en las medidas de No
2.2.4. DESEMPEÑO
desempeño. 0,75
DEL PROVEEDOR
La gerencia del producto trabaja con el
No
proveedor para establecer las causas raíces de
los defectos o problemas y determinar la

apropiada solución al problema.
La calidad del proveedor está asegurando
efectivamente los procedimientos en el lugar Si
de operaciones.
Las medidas de desempeño incluyen la calidad,
No
costo, tiempo y servicio
Mantienen una relación positiva usando la
Si
filosofía de ganar – ganar.
La relación con los proveedores son diferencias
Si
y basadas por su valor estratégico.
2.2.5. RELACIONES La calidad y experiencia del proveedor en los
2,25
CON EL PROVEEDOR procesos son utilizadas cuando ocurren los Si
problemas.
Se mantiene contacto en todos los niveles con
visitas regulares a la compañía y fábricas de No
los proveedores.
Los estándares de trabajo son utilizados solo
No
2.2.6. PARAMETROS para los clientes más importantes
1,50
DE TRABAJO Los estándares de trabajo creados
Si
internamente son normalmente utilizados
Se realizan auditorias de desempeño de los
proveedores con personas que no son parte de
No
la negociación del proveedor ni del proceso de
2.2.7. AUDITORIA
aprobación. 0,00
DEL PROVEEDOR
Los problemas encontrados durante los
procesos de auditoría son usualmente No
dirigidos y solucionados cuando estos ocurren.

Elaboración Propia
Según lo percibido en la Tabla 12, ningún subproceso de segundo nivel ha logrado

obtener el puntaje requerido para el cumplimiento mínimo de los estándares en el
proceso de Aprovisionamiento.
Entre los subprocesos de primer nivel, la Gestión de Proveedores ha obtenido el más

bajo puntaje en el proceso de Aprovisionamiento (0,93), luego continúa el
subproceso de Compras (1,75) y la Gestión de Proveedores en la Logística de Entrada
(1,88).
El puntaje alcanzado es reflejo de una gran deficiencia en la gestión de proveedores,

fundamentalmente dos subprocesos Involucramiento del Proveedor y Auditoría del
Proveedor han obtenido un puntaje de cero puntos.
De este modo, en el subproceso de Involucramiento del Proveedor, si bien es cierto

que existen iniciativas de mejorar el desempeño de los suministros, la mayoría de
estas iniciativas no llegan a concretarse, en gran medida por responsabilidad del
personal de la empresa que por parte del proveedor. Así mismo, los proveedores sólo
suelen involucrarse cuando la empresa va a ejecutar grandes proyectos, ya que
desean realizar ventas de sus suministros.
Por otro lado, en el subproceso de Auditoría del Proveedor, solo los proveedores de
insumos (soldaduras, discos de corte y desbaste) cuentan con certificaciones y son
auditados internacionalmente, pero los proveedores de materiales estructurales no
cuentan con auditorías externas o en su otro de los casos no están vigentes.
En relación al subproceso de Desempeño del Proveedor, en la empresa existen

métricas de desempeño pero que no son usadas, por ende no son controladas, ni
comunicadas, se desconoce totalmente el desempeño del proveedor.
5.2.2.3. COMPRAS
Se desarrolla a continuación la calificación del subproceso de primer nivel Compras

según la metodología SCOR, indicado en la Tabla 13.
Tabla 13 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE COMPRAS
2.3 COMPRAS Rpta. 1,75

Se emiten órdenes de compra abierta para
No
cubrir requerimientos del periodo.
Se cancelan órdenes de compra contra órdenes
2.3.1. COMPRAS
de compra abiertas, las cuales son generadas
REPETITIVAS No
automáticamente y están basadas en la
(MATERIALES 1,00
demanda periódica.
DIRECTOS E
Se tiene un claro entendimiento de la
INDIRECTOS)
capacidad el proveedor el cual está reflejado
Si
en el ciclo de tiempo y las restricciones de
volumen del sistema de compras.
Los procedimientos definidos para compras
eventuales permiten a las compras ser
2.3.2. No
autorizadas por personal como: asistente de
AUTORIZACION DE
compra o gerentes dependiendo del costo. 1,50
COMPRAS
La autorización de compras eventuales está
EVENTUALES
basada en un conjunto formal de reglas de Si
negocios.
Existen equipos multi-funcionales en la
decisión de suministro con contratos de No
2.3.3. EFECTIVIDAD
negociación de compra.
DE LA FUNCION DE 1,50
El comprador tiene la responsabilidad de re-
COMPRAS
evaluar la fuente de suministro, como también Si
la administración de las órdenes de compra.
La facturación consolida mensualmente
Si
facturas contra órdenes de compra abierta.
2.3.4. SISTEMA DE Se realiza el pago contra recibo de materiales
3,00
PAGOS y auto facturación para un número
Si
seleccionado de proveedores con muchas
transacciones.

Elaboración Propia
Conforme a lo observado en la Tabla 13, las Compras es uno de los subprocesos de

primer nivel que no ha alcanzado los tres puntos, pero tampoco es el de menor
calificación en comparación a los demás subprocesos en el proceso de
Aprovisionamiento. En el caso de los subprocesos de menor calificación percibimos
que el subproceso Compras Repetitivas ha obtenido un punto y los subprocesos
Autorización de Compras Eventuales y Efectividad de la Función de Compras han
obtenido dos puntos cada uno.
Con relación al subproceso de Compras Repetitivas y a la Autorización de Compras

Eventuales u Órdenes de Compra Abierta la empresa “ABC” no tiene procedimientos
claros y formalizados para gestionar sus compras. Como es propio de toda empresa,
toda orden de compra debe ser aceptada por el Gerente General. Así el jefe de Planta
y el jefe de Compras realicen la gestión para la compra, la autorización debe ser
filtrada por el Gerente General.
Sin embargo, toda gestión debe contar, medir y controlar la eficiencia por medio de
indicadores, ya que sin estos resultados se desconocerá si se están logrando los
objetivos estratégicos.
En la siguiente Figura 27 mostramos el proceso actual de Compras de la empresa.
Figura 27 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ACTUAL DE COMPRAS
Fuente: Datos de la Empresa “ABC”

Elaboración Propia
En la empresa “ABC” una vez realizada la solicitud de compra, esta es enviada a los
proveedores, quienes la reciben y devuelven la cotización correspondiente previa al
pedido. El área logística evalúa las cotizaciones y escoge la mejor considerando el
tiempo de entrega, precio y la confianza que existe con el proveedor.
Una vez seleccionado al proveedor o proveedores para la compra, se realiza la

negociación final, culminando en la elaboración de un contrato el cual formaliza la
compra.
5.2.2.4. GESTION DE PROVEEDORES EN LA LOGISTICA DE ENTRADA
A continuación, la calificación del subproceso de primer nivel Gestión de Proveedores

en la Logística de Entrada según la metodología SCOR, mostrado en la Tabla 14.

PROVEEDORES EN LA LOGISTICA DE ENTRADA
2.4 GESTION DE PROVEEDORES EN LA LOGISTICA DE ENTRADA Rpta. 1,88

2.4.1. El intercambio de información está
INTERCAMBIO DE debidamente automatizada vía interfaces No
INFORMACION Y electrónicas. 0,00
COMERCIO En la industria se intercambia información de
No
ELECTRONICO forma estandarizada.
El despacho con cross-docking está
debidamente programado sobre la base de No
2.4.2. PROGRAMAS
tiempos pre- determinados.
SINCRONIZADOS DE 1,50
Los despachos se realizan directamente a la
ABASTECIMIENTO
línea de producción, al final del cambio de Si
turno, antes de ser usados.
2.4.3. TAMAÑO DE Los tamaños de lote y los ciclos de tiempo son
LOTES Y CICLO DE optimizados tomando en cuenta el espacio de Si 3,00
TIEMPOS almacén y la eficiencia del transporte.
Los despachos de los proveedores están
2.4.4.
conformes a lo acordado en: tiempo, tamaño
COORDINACION DE
de lote, embalaje, condiciones de ventas, Si 3,00
LA DISTRIBUCION
modo de transporte y un adecuado
TOTAL
transportador.

Elaboración Propia
En cuanto al subproceso de Gestión de Proveedores en la Logística de Entrada, ha

logrado obtener una de las más bajas calificaciones en el proceso de Compras.
Los subprocesos de Intercambio de Información y Comercio Electrónico y

Coordinación de la Distribución Total no han obtenido puntaje.
A continuación, se presentan los reportes de evaluación con los puntajes obtenidos,

además de gráficos y tablas de la mencionada evaluación.
Tabla 15 CALIFICACION DEL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO
2. APROVISIONAMIENTO 1,68
2.1 Abastecimiento Estratégico 2,15

2.2 Gestión de Proveedores 0,93
2.3 Compras 1,75
2.4 Gestión de Proveedores en la Logística de Entrada 1,88

Elaboración Propia
A continuación, en la Figura 28 se muestra el dimensionamiento del proceso de

Aprovisionamiento con los puntajes alcanzados en los cuatro subprocesos de primer
nivel.
Figura 28 DIMENSIONAMIENTO DEL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO

Elaboración Propia

CORRESPONDIENTE AL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO
2.1.1 Análisis del Costo 1,50
2.1.2 Estrategia de Compras 2,00
2.1.3 Gestión de Contratos de Compras 2,00
2.1.4 Criterios y Procesos de Selección de Proveedores 2,25
2.1.5 Consolidación de Proveedores 3,00
2.2.1 Gestión de Proveedores 1,00
2.2.2 Involucramiento del Proveedor 0,00
2.2.3 Evaluación de Proveedores 1,00
2.2.4 Desempeño del Proveedor 0,75

2.2.5 Relaciones con el Proveedor 2,25
2.2.6 Parámetros de Trabajo 1,50
2.2.7 Auditoría del Proveedor 0,00
2.3 Compras 1,75
2.3.1 Compras repetitivas (Materiales Directos e Indirectos) 1,00
2.3.2 Autorización de Compras Eventuales 1,50
2.3.3 Efectividad de la Función de Compras 1,50
2.3.4 Sistema de Pagos 3,00
2.4.1 Intercambio de Información y Comercio Electrónico 0,00
2.4.2 Programas sincronizados de Abastecimiento 1,50
2.4.3 Tamaño de Lote y Ciclo de Tiempos 3,00
2.4.4 Coordinación de la Distribución Total 3,00

Elaboración Propia

segundo nivel luego de aplicar la metodología SCOR correspondiente al proceso de
Aprovisionamiento.
5.2.3. PROCESO DE DISTRIBUCION
La presente tercera sección, se evaluará el proceso de distribución bajo el enfoque

de la metodología SCOR.
Para desarrollar el diagnóstico en el proceso de distribución, se clasificará en 7

subprocesos, los cuales son: Gestión de Pedidos, Almacenamiento y Cumplimiento,
Personalización/Postergación, Infraestructura de Entrega, Transporte, Gestión de
Clientes y Socios Comerciales y Gestión de la Data del Cliente.
Estos subprocesos contribuyen de manera adecuada los requerimientos de los

clientes y juega un papel importante en los plazos de entrega.
5.2.3.1. GESTION DE PEDIDOS
Para iniciar, la calificación del subproceso de primer nivel Gestión de Pedidos según
la metodología SCOR, detallado en la Tabla 17.

PEDIDOS
3.1 GESTION DE PEDIDOS Rpta. 1,66

Capacidad para recibir y procesar pedidos por
Si
teléfono, fax, email y EDI
Ingreso de pedidos en una única base de datos
sencilla para todos los operadores de una No
región dada.
Los representantes del servicio al cliente tienen
habilidades de idiomas que soportan ventas en Si
distintos países.
La lista de precios es actualizada
3.1.1. RECEPCION Y Si
regularmente.
ENTREGA DE 1,50
Plataforma web de pedidos para socios
PEDIDOS No
comerciales seleccionados.
Las órdenes que no son atendidas se verifican
Si
posteriormente.
Se lleva un registro del indicador: Indicador de
98% de exactitud de datos a nivel de registro No
de pedidos
Todas las fechas y horas pertinentes son
incluidas en todas las actividades de No
distribución
Se realiza verificaciones manuales o
automáticas de los niveles de crédito
No
establecidos para los clientes, los cuales son
mantenidos en una base de datos común.
Se realizan revisiones manuales o automáticas
Si
3.1.2. VALIDACION de los pedidos no atendidos.
0,75
DE ORDENES Verificación de elegibilidad de clientes para
comprar productos específicos, con listas de
No
clientes/producto mantenidos en una base de
datos común.
La localización de los clientes a atender está
No
basada en reglas de negocio establecidas.
3.1.3. La verificación manual de disponibilidad de
CONFIRMACION DE productos basada en una base de datos de Si 3,00
PEDIDOS inventario común.
La localización del inventario que atenderá

Si
una orden es determinada manualmente.
Confirmación manual de recepción de un
pedido enviado por fax o correo electrónico en
el mismo día (De acuerdo a las normas de Si
horas de corte para la recepción de pedidos de
la empresa).
Generación de documentos de confirmación
Si
en el lenguaje local si son solicitados.
Todas las órdenes son ingresadas al sistema si
Si
son recibidas antes del horario de corte.
Programación de la instalación del producto
con participación de Ingeniería y Servicio al No
cliente si es necesario.
Generación de hojas de piking basadas en la
No
3.1.4. ubicación del producto.
PROCESAMIENTO Todos los requerimientos (consultas, 1,00
DE ORDENES solicitudes) de los clientes son respondidos
Si
dentro de las horas y cerrados dentro de las 24
horas.
Se lleva un registro del indicador: Tasa de
No
llenado de pedido por cantidad o línea.
No
llenado por pedido.
Equipos enfocados en el cliente proporcionan
una respuesta ágil y dedicada a las grandes Si
cuentas.
Procesos para notificar al cliente en el día de
salida del embarque o antes si hay una demora Si
o retraso de un día a más.
Información en tiempo real para los equipos
enfocados en el cliente de: pedidos a entregar
3.1.5. MONITOREO en el futuro, estatus de órdenes atrasadas,
DE LAS programación de embarques, segmentación Si 2,40
TRANSACCIONES de clientes, rentabilidad de clientes, historia
crediticia de clientes y niveles de inventario del
cliente.
Seguimiento y reporte de la fecha real de
embarque contra la fecha planeada de
Si
embarque y contra la fecha de entrega
requerida por el cliente
Se lleva un registro del indicador: Entregas a
No
tiempo
Capacidad para recibir pagos por cheque o
3.1.6. Si
transferencia electrónica de fondos.
PROCESAMIENTO 3,00
Pagos aplicados a las cuentas dentro del
DE PAGOS Si
mismo día de la realización del pago.
Toda la información de pagos y transacciones

Si
se mantienen seguras y confidenciales.
Manuales y programas formales de
entrenamiento para los representantes de
No
servicio al cliente (mínimo una semana de
3.1.7.
entrenamiento)
IMPLEMENTACION
Los representantes de servicio al cliente
Y ENTRENAMIENTO
reciben un entrenamiento básico antes de
DE
iniciar sus tareas y completan su No
REPRESENTANTES 0,00
entrenamiento dentro de los siguientes 60
DE SERVICIO AL
días.
CLIENTE Y
Especificaciones que indican el número
GERENTES DE
mínimo de días y horas de entrenamiento No
CUENTA
recibido
Certificados de entrenamiento emitidas por el
No
jefe de departamento de la organización

Elaboración Propia
El subproceso de primer nivel, Gestión de Pedidos tiene uno de los puntajes más
bajos en el proceso de Distribución. Los motivos que afectan esta baja calificación
alcanzada son los siguientes subprocesos de segundo nivel: Implementación y
Entrenamiento de representantes de Servicio al Cliente y Gerentes de Cuenta,
Validación de Órdenes, Procesamiento de Órdenes, Recepción y Entrega de Pedidos.
En primer lugar, con relación a la Implementación y Entrenamiento de

representantes de Servicio al Cliente y Gerentes de Cuentas, quien ha obtenido la
calificación de cero puntos, a causa de que la empresa no tiene un área específica de
Atención al Cliente o Gestores de Cuentas, sin embargo, las responsabilidades y
funciones la ocupan otros personales de la empresa, por consiguiente, no existen
entrenamientos, capacitaciones, manuales, programas ni capacitaciones.
En el siguiente subproceso de segundo nivel, Validación de Órdenes, los proyectos

desarrollados por la empresa no permiten la existencia de crédito, pues una vez
aprobado el proyecto el cliente debe realizar un pago de cierto porcentaje del
proyecto para su ejecución. Por otro lado el personal desarrolla la revisión de los
pedidos no atendidos, buscando el problema raíz para cumplir los plazos de tiempo
establecidos.
Así mismo, otro de los subprocesos de segundo nivel con baja calificación,
Procesamiento de Órdenes, no existe el área de Servicio al Cliente, las áreas de gran
interés en los proyectos ejecutados por la empresa son Ingeniería y QA/QC
(Aseguramiento de la Calidad y Control de la Calidad), por otro lado la empresa no
maneja indicadores en la Gestión de Pedidos lo cual es una gran deficiencia.
Por último, con relación al subproceso de Recepción y Entrega de Pedidos, si bien la

empresa cuenta con sistemas para el diseño 3D de sus proyectos, estos no son
complejos para compartir información necesaria, de modo que integre y proporcione
datos importantes para Inventarios, Órdenes de compra, Programación de la
Producción, etc., al mismo tiempo la empresa no cuenta con una Plataforma web de
Pedidos para socios comerciales.
5.2.3.2. ALMACENAMIENTO Y CUMPLIMIENTO
Se desarrolla a continuación la calificación del subproceso de primer nivel

Almacenamiento y Cumplimiento según la Metodología SCOR, indicado en la Tabla
18.
Tabla 18 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE
ALMACENAMIENTO Y CUMPLIMIENTO
3.2 ALMACENAMIENTO Y CUMPLIMIENTO Rpta. 2,13

Descarga oportuna de las unidades de
Si
transporte para evitar atrasos.
Los productos recibidos que están destinados
a un embarque inmediato, deben ser Si
apropiadamente identificados.
Citas de recepción manualmente emitidas por
Si
el cliente.
3.2.1. RECEPCION E
Métricas de desempeño y estándares 2,25
INSPECCION No
claramente publicados.
Las inspecciones son suficientes para
identificar productos no conformes, los cuales Si
son puestos en cuarentena para evitar su uso.
Los productos no conformes son enviados al
proveedor dentro del margen del tiempo Si
establecido.
Los niveles de errores en la recepción, el

embalaje, daños y sobre stock o quiebres de
Si
stock son acordados anticipadamente
considerando las necesidades del cliente.
Se lleva un registro de indicador: Tiempo de
No
descarga.
Eficiente manejo de materiales caracterizado
por una ordenada área de abastecimiento,
Si
pasillos limpios y localizaciones claramente
demarcadas.
Buen mantenimiento. Pasillos y áreas de
trabajo están libres de desechos, productos
3.2.2. MANIPULEO Si
pulcramente apilados, sin exceso de humedad 2,25
DE MATERIALES
evidente, entre otros.
Los productos que son destinados para un
embarque inmediato (cruce de andén) deben Si
ser manipulados apropiadamente.
Métricas de desempeño y estándares
No
Se emplean estrategias de Gestión de las
localizaciones del almacén para asignar los
productos a las distintas localizaciones No
basadas en la velocidad de salida del producto
y sus características físicas.
Productos de rápido movimiento son
colocados en ubicaciones o niveles que
3.2.3. GESTION DE
faciliten el trabajo ergonómico, balanceando
LOCALIZACIONES DE 2,25
simultáneamente el trabajo a través de los Si
ALMACENES
pasillos para reducir la congestión de la mano
de obra en los pasillos al momento de preparar
los pedidos.
La asignación dada por la gestión de las
Si
localizaciones de almacén es estática.
La gestión de las localizaciones de almacén es
Si
revisado trimestralmente.
Datos básicos de cubicaje del producto están
disponibles pero no necesariamente No
mantenidos en el sistema.
Las localizaciones de almacenamiento son
revisadas anualmente para asegurar el mejor
Si
3.2.4. acceso y el ajuste apropiado a las dimensiones
2,00
ALMACENAMIENTO de la mercadería.
Las localizaciones de almacén que contienen
productos de gran rotación están contiguas y
aseguran el cumplimiento como el PEPS Si
(Primeras entradas primeras salidas) para el
control apropiado de los lotes.
Existe un espacio restringido por rejas y de

acceso controlado para la mercadería de Si
cuarentena, peligro y/o de gran valor.
Ítems con transferencia de olores, inflamable o
que requieren ambientes de temperatura
Si
controlada se almacenan en lugares
especiales.
Se lleva un registro del indicador. Exactitud de
No
inventario.
Medidas ajustadas hacia la evaluación del
desempeño individual de los operarios de No
surtido de pedidos y embalaje
Registro de actividad semanal agrupada por
tareas principales y comparadas con los
No
niveles de rotación de personal son mostrados
3.2.5. SURTIDO DE en el almacén.
PEDIDOS Y Se lleva un registro del indicador: Tasa de 0,75
EMBALAJE llenado por el cliente, ratio de exactitud en el No
surtido de pedidos.
El sistema soporta etiquetas de
radiofrecuencias y código electrónico de
productos para el rastreo cuando es requerido Si
algún otro método para control electrónico de
trazabilidad.
Las cargas se separan según las secuencias de
paradas (Por ejemplo: el primer destino del Si
3.2.6. camión de carga al último, etc.)
CONSOLIDACION Y Existen procesos para combinar todos los 3,00
CARGA pedidos abiertos a un único envío dentro de la
Si
ventana horaria acordad con el
cliente/consumidor.
Sistema de gestión de almacenes tanto con
Si
registro manuales como computarizados.
Prácticas de control y conciliación de
inventarios para verificar la exactitud del Si
mismo.
El sistema de gestión de almacenes direcciona
3.2.7. SISTEMA DE
la mercadería a recibir, a almacenar y gestiona Si
GESTION DE 2,40
las ubicaciones.
ALMACEN
Integración con la gestión de órdenes de
compra y los planes de producción para una Si
mejor visibilidad.
El sistema de gestión de almacenes provee
reportes para apoyar la medición de No
indicadores.
Elaboración Propia
De acuerdo a lo mostrado en la Tabla 18, el subproceso almacenamiento y

cumplimiento es uno de los subprocesos de primer nivel que han alcanzado un
puntaje aceptable respecto al cumplimiento mínimo de los estándares en el proceso
de Distribución, pero es evidente que existe falta de métricas de desempeño,
reportes en el manejo de indicadores pilares fundamentales para el control y mejora
en los procesos.
Para iniciar, el subproceso de segundo nivel Surtido de Pedidos y Embalaje ha

obtenido el puntaje más bajo (0.75), tres factores que la empresa no aplica influyen
en la calificación, el primero es que no se utiliza medidas de desempeño individual de
los operarios en relación al surtido de pedidos y embalaje, el segundo es la falta de
un registro de actividad semanal agrupados por tareas semanales, además no se
manejan el registros de indicadores como tasa de llenado por el cliente, ratio de
exactitud en el surtido de pedidos.
La empresa cuenta con un coordinador de distribución, quien tiene como objetivo

general efectuar las funciones de coordinación y organización para la programación
de una distribución eficaz y eficiente. Un punto clave en el proceso distribución de
las unidades es planificar la programación de circulación de las unidades de
transporte, que debido al retraso de plazos de tiempo de procesos anteriores, esta
última etapa suele ser presionada.
Así mismo, con relación al subproceso de segundo nivel Gestión de Localizaciones de

Almacenes, este ha alcanzado una calificación de 2.25 puntos, si bien es cierto en la
empresa existe previsiones en el trabajo ergonómico de los trabajadores, además hay
buenas coordinaciones en pasillos cuando se van a preparar pedidos, sin embargo,
en algunos proyectos ha ocurrido complicaciones ya que el diseño de determinados
elementos fabricados (Pre-Montaje) no están adecuados a los almacenes, por ello no
se han empleado nuevas estrategias en la Gestión de localizaciones en los Almacenes.
Por último, la empresa realiza una adecuada gestión en la inspección y recepción de

materiales, debido a que cuenta con el personal idóneo y la experiencia necesaria
para realizar un eficiente desarrollo del mencionado proceso, el punto débil es la falta
de manejo de métricas de desempeño y la publicación de los estándares.
5.2.3.3. PERSONALIZACION / POSTERGACION
Se muestra a continuación la calificación del subproceso de primer nivel

Personalización en la Tabla 19.
Tabla 19 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE
PERSONALIZACION / POSTERGACION
3.3 PERSONALIZACION / POSTERGACION Rpta. 2,68
Las instrucciones son claras y están a
Si
disposición de los trabajadores.
Métricas de productividad e indicadores son
No
3.3.1. utilizadas.
PROGRAMACION DE Confianza en el nivel de supervisión para
LA CARGA DE monitorear el progreso, priorizar los trabajos y Si 2,40
TRABAJO Y gestionar las excepciones.
BALANCEO Pequeños lotes con trabajos en proceso
Si
moderados.
Los operarios son movidos a las áreas que son
Si
cuellos de botella.
3.3.2. Lay out está alineado con el flujo del proceso. Si
ALINEAMIENTO DE Las estaciones de trabajo son integradas
3,00
LOS PROCESOS (Están provistas de todos los materiales y Si
FISICOS equipos necesarios).
La mayoría de los trabajos al interior de la
celda o de un trabajo en proceso son
3.3.3. Si
adecuadamente cubiertos a través de
VERSATILIDAD DE 3,00
operarios de múltiples habilidades.
LOS OPERARIOS
Entrenamiento para el dominio de más de un
Si
trabajo es la norma
Mediciones de desempeños visibles y
3.3.4. MEDICION DE
publicados en el almacén que activan la No
LA PERFORMANCE
gestión de mejoras.
EN EL PISO DE LA 2,00
Las estaciones de trabajo están integradas. Si
CELDA O EL
Planes de acción para corregir deficiencias y
ALMACEN Si
mejorar el desempeño.
Herramientas estandarizadas de trabajo son
3.3.5. DISEÑO DEL
empleadas para reducir esfuerzo físico (estrés Si 3,00
SITIO DE TRABAJO
físico, visible y audible).
Elaboración Propia
Según la Tabla 19, el subproceso de primer nivel Personalización / Postergación ha

alcanzado la calificación más alta en el proceso de Distribución con respecto al
mínimo estándar establecido en la metodología SCOR. Ninguno de los cinco
subprocesos de segundo nivel baja de una calificación de dos puntos, además tres de
ellos han logrado obtener tres puntos.
Para iniciar, en el subproceso de segundo nivel Medición de la Performance en el Piso

de la Celda o Almacén, a este subproceso solo le faltaría aplicar mediciones de
desempeño claramente publicados en el almacén.
Del mismo modo, en el subproceso de segundo nivel Programación de la Carga de

Trabajo y Balanceo, como en la mayoría de subprocesos la falta de empleo de
métricas de productividad e indicadores es una resistente deficiencia en la
organización.
La empresa “ABC” cuenta con trabajadores competentes, por lo que cuentan con
entrenamiento y capacitación que los proveedores realizan en favor de ellos y la
empresa, además de contar con charlas para mejorar su desempeño.
5.2.3.4. INFRAESTRUCTURA DE ENTREGA
Se detalla a continuación la calificación del subproceso de primer nivel

Infraestructura de Entrega en la Tabla 20.

INFRAESTRUCTURA DE ENTREGA
3.4 INFRAESTRUCTURA DE ENTREGA Rpta. 2,00

Los pedidos se agenda diariamente, de
acuerdo a la fecha de entrega solicitada por el Si
cliente.
3.4.1. BALANCEO Y Las órdenes se muestran como “despachadas”
2,00
REORDENAMIENTO tan pronto el vehículo de reparto abandona las Si
instalaciones.
Se realiza un análisis de optimización y
No
consolidación de la carga.
Las ubicaciones del inventario son
balanceadas al menos una vez al año de ser
posible trimestralmente para mantener los
Si
ítems de alta rotación cerca de las áreas de
salidas y los productos que típicamente se
3.4.2. ALINEACION
despachan juntos se almacenan juntos.
DE PROCESOS 1,00
Se tienen procesos para identificar los cuellos
FISICOS
de botella como parte de una iniciativa global No
de mejora continua.
Todos los materiales se encuentran con
códigos de barra en todas las ubicaciones del No
almacén y debidamente identificados.
Todas las ubicaciones y códigos de los
productos están claramente marcados y
visibles para los trabajadores sin que tengan Si
que dejar el equipo de manejo para
3.4.3. DISEÑO DEL identificarlos.
2,00
LUGAR DE TRABAJO Todos los materiales del almacén consumidos
en las operaciones se encuentran con No
reposición automática.
Las zonas de carga están debidamente
Si
señalizadas.
3.4.4. ENFOQUE DE Los procesos internos de negocios y
ALINEACION EN LA funcionales están debidamente alineados. Si 3,00
ORGANIZACION

Elaboración Propia
Con respecto a lo detallado en la Tabla 20, observamos anteriormente que sólo un

subproceso de segundo nivel (Enfoque de Alineación en la Organización) ha
alcanzado la puntuación mínima establecida en el Modelo SCOR para el cumplimiento
de los estándares mínimos establecidos, respecto a los otros subprocesos
mostraremos las deficiencias encontradas ya que no alcanzaron el puntaje mínimo.
Para iniciar, en cuanto al subproceso de Alineación de Procesos Físicos, en la empresa

en estudio, las ubicaciones del inventario son balanceadas o reorganizadas
trimestralmente otorgando preferencia a las existencias de amplia rotación. Por lo
cual, las ubicaciones y productos (Rotulados desde la primera etapa) son visibles y
debidamente identificados por cada colaborador, dando lugar a un correcto manejo
del diseño del lugar del trabajo.
Luego en el subproceso de Balanceo y Reordenamiento del Trabajo, en efecto los

pedidos realizados por el cliente son registrados, de acuerdo con a la fecha de
entrega, tomando en consideración aquellos de suma urgencia. Así mismo, los
vehículos que salen de las instalaciones con las estructuras terminadas
correspondientes son considerados como “despachados”, sin embargo no ocurre un
análisis de optimización y consolidación de la carga.
5.2.3.5. TRANSPORTE
Se muestra a continuación la calificación del subproceso de primer nivel Transporte

Tabla 21.
Tabla 21 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE TRANSPORTE
3.5 TRANSPORTE Rpta. 2,60

Unidades de transporte propias o alquiladas
Si
3.5.1. son utilizadas al cien por ciento.
TRANSPORTISTA Medición semanal de utilización del conductor
No 2,00
DEDICADO y el remolque.
(EXCLUSIVO) Flujo de coordinación entrante y saliente (Por
Si
ejemplo, viajes de ida y regreso completo).
Se tiene registro diarios de los viajes realizados
del transporte público (Agencias de Si
transporte).
Respuesta en 24 horas a los reclamos de los
Si
clientes.
3.5.2. TRANSPORTE
Se utilizan hojas de ruta y reportes de 2,40
PUBLICO Si
seguimiento a los transportistas.
Se lleva un registro del indicador: Los costos de
Si
flete por modalidad y destino.
Se lleva un registro del indicador: Costos por
No
milla.
Pruebas de entrega disponible de cada
3.5.3. PRUEBAS DE Si
transportista si es requerida.
ENTREGA Y
Confirmación de localización del embarque y 3,00
VISIBILIDAD DEL
estatus de la entrega está disponible para los Si
TRÁNSITO
representantes del servicio al cliente.
3.5.4. GESTION DEL Se cuenta con transportistas seleccionados por
SISTEMA DE ruta. Si 3,00
TRANSPORTE
Elaboración Propia
De acuerdo a lo mostrado en la Tabla 21, notamos que dos subprocesos de segundo

nivel (Pruebas de entrega, Visibilidad del Tránsito y Gestión del Sistema de
Transporte) han obtenido la puntuación mínima establecida en la metodología SCOR
para el cumplimiento de los estándares mínimos establecidos.
En primer lugar, respecto al subproceso Transportista Dedicado (Exclusivo), las

unidades de transporte son utilizadas al cien por ciento, debido a la demanda de
envíos de elementos fabricados en la empresa, estos necesitan ser enviados a obra
de forma constante, en gran medida la empresa terceriza estas funciones a
operadores logísticos de experiencia y confianza, no obstante no se realiza m
mediciones semanales de utilización del conductor y el remolque.
Por otra parte, en el subproceso de Transporte Público, se cumple la mayoría de los

estándares pero cómo es habitual en la empresa, no emplean el indicar Costos por
milla.
5.2.3.6. GESTION DE CLIENTES Y SOCIOS COMERCIALES
A continuación se muestra la calificación del subproceso de primer nivel Gestión de

Clientes y Socios Comerciales en la Tabla 22.
Tabla 22 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE GESTION DE

CLIENTES Y SOCIOS COMERCIALES
3.6 GESTION DE CLIENTES Y SOCIOS COMERCIALES Rpta. 1,77

3.6.1. Existen procesos para identificar los
ESTABLECIMIENTO requerimientos del cliente en cuanto a Si
DE SERVICIO AL fiabilidad el producto o servicio.
1,50
CLIENTE Y Se tiene establecido indicadores de
CUMPLIMIENTO DE rendimiento para la medición del servicio al No
REQUISITOS cliente.
3.6.2.
REQUERIMIENTO Las características son definidas en respuesta
DE CLIENTES / a las necesidades del cliente y el mercado, por Si 3,00
CARACTERISTICAS ejemplo, empaques, combos, etiquetados, etc.
DE PRODUCTOS
3.6.3. La investigación de mercado se centra en las
No
SEGUIMIENTO A actividades del competidor.
LOS CAMBIOS EN Revisiones anuales internas del servicio
1,50
LOS ofrecido.
Si
REQUERIMIENTOS
DEL MERCADO
3.6.4. LA Todos los servicios al cliente son claramente
COMUNICACIÓN DE entendidos por los gerentes dentro de la Si
LOS REQUISITOS organización. 3,00
DEL SERVICIO AL La mayoría de los requisitos que necesita el
Si
CLIENTE cliente de un producto o servicio son
entendidos por el personal que interactúa con

ellos.
3.6.5. MEDICION Las quejas son analizadas para resolver los
Si
DEL SERVICIO AL problemas internos de la empresa.
CLIENTE Las auditorías realizadas basadas en los
clientes son usadas para identificar mejoras No 1,00
internas.
Existe un cuadro de los mejores clientes y es
No
actualizado mensualmente.
3.6.6. MANEJO DE Las promesas de entrega y de servicio están
LAS EXPECTATIVAS basados en el entendimiento del rendimiento Si
CON EL CLIENTE operativo y los requerimientos del cliente.
1,50
La gestión de la relación con el cliente
proporciona información del cliente y No
mantiene al cliente informado.
3.6.7. Las condiciones favorables del mercado y/o
CONSTRUCCION DE comercio se utilizan para evitar la deserción de
Si 3,00
LAS RELACIONES los clientes.
DURADERAS
3.6.8. RESPUESTA Las reuniones de negocio con los clientes son
PROACTIVA usadas para buscar mejorar en costo y Si
servicio. 1,50
Los resultados de dichas mejoras son
No
comunicados al cliente.
3.6.9. MEDICION DE La rentabilidad individual del cliente es
LA RENTABILIDAD resultado de deducir la mano de obra directa
Si
DEL CLIENTE empleada, el trabajo asignado de apoyo, y 1,50
costos de material requeridos para la atención.
Los informes se publican trimestralmente. No
3.6.10. La rentabilidad del cliente es compartida
IMPLEMENTACION internamente en la empresa y es utilizada para
DE LA la toma de decisiones en algún aspecto. No 0,00
RENTABILIDAD DEL
CLIENTE
3.6.11. Los clientes están segmentados de acuerdo a
No
SEGMENTACION su tamaño, ingresos y los costos del servicio.
DEL CLIENTE Todos los clientes de un mismo segmento son
Si 2,00
tratados de la misma forma.
Los servicios son seleccionados y dirigidos de
Si
acuerdo al costo.

Elaboración Propia
En relación a lo mostrado en la Tabla 22, nos damos cuenta que sólo 3 subprocesos
han alcanzado la puntuación mínima requerida en el Modelo SCOR para el
cumplimiento de los estándares mínimo establecidos, en relación a los demás
subprocesos se detallará las deficiencias halladas debido a que no lograron alcanzar
el puntaje mínimo.
Para empezar, en cuanto al subproceso de primer nivel Medición de la Rentabilidad

del Cliente, si bien hay datos de la rentabilidad individual del cliente, estos no son
publicados en la empresa.
Respecto al subproceso de primer nivel Implementación de la Rentabilidad del

Cliente la rentabilidad es compartida sólo por la Gerencia y el Administrador, dónde
luego se toman decisiones entre estas partes, pero en la Jefaturas si bien se brinda
cierta información, solo se convierte en datos referenciales.
En el subproceso Medición del Servicio al Cliente, no hay registro de alguna auditoría

realizada a los Clientes, y del mismo modo la existencia de un cuadro de los mejores
clientes.
Por último, en el subproceso de Manejo de las Expectativas con el Cliente, solo se le

proporciona información al Cliente cuando éste lo solicita pero no es un hábito usual
de la empresa mantener informado al Cliente ya que suelen presentarse retrasos en
los plazos de entrega.
5.2.3.7. GESTION DE LA DATA DEL CLIENTE
Se muestra a continuación la calificación del subproceso de primer nivel Gestión de

la Data del Cliente según la metodología SCOR, indicado en la Tabla 23.

LA DATA DEL CLIENTE
3.7 GESTION DE LA DATA DEL CLIENTE Rpta. 0,75

Los datos de los clientes se encuentran
3.7.1. disponibles en el sistema y pueden ser tratados No
DISPONIBILIDAD DE de manera integral. 1,50
DATOS DEL CLIENTE El análisis de datos solo requiere la extracción
Si
de datos de una única fuente o sistema.
Aplicaciones internas usan base de datos de
clientes comunes, pero no están directamente
3.7.2. APLICACIÓN No
interfaceados, requieren una extracción y
DE DATOS DEL 0,00
carga previa.
CLIENTE
La integridad de datos es verificada
No
periódicamente.

Elaboración Propia
Respecto a lo mostrado en la Tabla 23, ninguno de los dos subprocesos ha obtenido

la puntuación mínima requerida en la Metodología SCOR. Así mismo, tiene la más
baja puntuación en el proceso de Distribución.
En el subproceso de Disponibilidad de Datos del Cliente, el rubro en estudio almacena

datos de los proyectos a realizar, estos datos se tienen claramente detallados en los
distintos Dossiers de Calidad de cada proyecto, datos disponibles en el Área de
Control de Calidad y son compartidos según pedidos de las áreas.
Respecto al subproceso de Aplicación de Datos del Cliente, aún no se cuenta con un

sistema que integre toda la información apta para el personal en general y el cliente.

Tabla 24 CALIFICACION DEL PROCESO DE DISTRIBUCION
3. DISTRIBUCION 1,95
3.1 Gestión de Pedidos 1,66

3.2 Almacenamiento y Cumplimiento 2,20
3.3 Personalización / Postergación 2,68
3.4 Infraestructura de Entrega 2,00
3.5 Transporte 2,60
3.6 Gestión de Clientes y Socios Comerciales 1,77
3.7 Gestión de la Data del Cliente 0,75

Elaboración Propia
A continuación, en la figura Nº 29 se muestra el dimensionamiento del proceso de

Distribución con los puntajes alcanzados en los siete subprocesos de primer nivel.
Figura 29 DIMENSIONAMIENTO DEL PROCESO DE DISTRIBUCION

Elaboración Propia

CORRESPONDIENTE AL PROCESO DE DISTRIBUCION
3.1.1 Recepción y Entrega de Pedidos 1,50
3.1.2 Validación de Órdenes 0,75
3.1.3 Confirmación de Pedidos 3,00
3.1.4 Procesamiento de Órdenes 1,00
3.1.5 Monitoreo de las Transacciones 2,40
3.1.6 Procesamiento de Pagos 3,00
3.1.7 Implementación y Entrenamiento de representantes de Servicio al
0,00
Cliente y Gerentes de Cuentas
3.2.1 Recepción e Inspección 2,25
3.2.2 Manipuleo de Materiales 2,25

3.2.3 Gestión de Localizaciones de Almacenes 2,25
3.2.4 Almacenamiento 2,50
3.2.5 Surtido de Pedidos y Embalaje 0,75
3.2.6 Consolidación y Carga 3,00
3.2.7 Sistema de Gestión del Almacén 2,40
3.3.1 Programación de la Carga de Trabajo y Balanceo 2,40
3.3.2 Alineamiento de los Procesos Físicos 3,00
3.3.3 Versatilidad de los Operarios 3,00
3.3.4 Medición de la Performance en el piso de la Celda o el Almacén 2,00
3.3.5 Diseño del Sitio de Trabajo 3,00
3.4.1 Balanceo y Reordenamiento del Trabajo 2,00
3.4.2 Alineación de Procesos Físicos 1,00
3.4.3 Diseño del Lugar de Trabajo 2,00
3.4.4 Enfoque de Alineación en la Organización 3,00
3.5 Transporte 2,60
3.5.1 Transportista Dedicado (Exclusivo) 2,00
3.5.2 Transportista Público 2,40
3.5.3 Pruebas de Entrega y Visibilidad den Tránsito 3,00
3.5.4 Gestión del Sistema de Transporte 3,00
3.6.1 Establecimiento de Servicio al Cliente y Cumplimiento de Requisitos 1,50
3.6.2 Requerimiento de Clientes / Características de Productos 3,00
3.6.3 Seguimiento a los Cambios en los Requerimientos del Mercado 1,50
3.6.4 La Comunicación de los Requisitos del Servicio al Cliente 3,00
3.6.5 Medición del Servicio al Cliente 1,00
3.6.6 Manejo de las Expectativas con el Cliente 1,50
3.6.7 Construcción de las Relaciones Duraderas 3,00
3.6.8 Respuesta Proactiva 1,50
3.6.9 Medición de la Rentabilidad del Cliente 1,50
3.6.10 Implementación de la Rentabilidad del Cliente 0,00
3.6.11 Segmentación del Cliente 2,00
3.7.1 Disponibilidad de Datos del Cliente 1,50
3.7.2 Aplicación de Datos del Cliente 0,00

Elaboración Propia

segundo nivel luego de aplicar la metodología SCOR al proceso de Distribución.
Además ningún subproceso ha obtenido el puntaje mínimo requerido. Sólo cuatro
subprocesos de los siete considerados tienen un promedio de 2, también los
promedios de los subprocesos Gestión de Pedidos y Gestión de Clientes y Socios
Comerciales fluctúan entre 1,50 y 2, el subproceso de más bajo promedio es la
Gestión de la Data del Cliente con 0,75
5.2.4. PROCESO DE DEVOLUCION
La presente cuarta sección, se evaluará el proceso de Devolución bajo el enfoque de

la metodología SCOR.
Para efectuar el diagnóstico en el proceso de Devolución, se clasificará distribuirá en

5 subprocesos que son Recepción y Almacenamiento, Transporte, Reparación y
Acondicionamiento, Comunicación y Gestión de las Expectativas de los Clientes, estos
subprocesos buscan recuperar una parte o la totalidad del valor en la satisfacción del
cliente que en primer momento se perdió por no cumplir con los requerimientos
iniciales.
5.2.4.1. RECECEPCION Y ALMACENAMIENTO
Se detalla a continuación la calificación del subproceso de primer nivel Recepción y

Almacenamiento según la metodología SCOR, indicado en la Tabla 26.
Tabla 26 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE RECEPCION Y

ALMACENAMIENTO
4.1 RECEPCION Y ALMACENAMIENTO Rpta. 2,50

Los procesos de gestión de pedidos y
devoluciones se integran con los sistemas
4.1.1. INTEGRACION 3,00
comunes para capturar los pedidos, los envíos Si
DE SISTEMAS
y las autorizaciones de devolución /
información.
En la recepción de las devoluciones se evalúan
Si
los daños y se codifican por razones de retorno.
Las devoluciones son procesadas de acuerdo a
4.1.2. INSPECCION Y los procesos estándar que incluye el uso de Si
2,00
ANALISIS aviso avanzado de envío.
Requerimientos de productos y componentes
sujetos a trazabilidad son manejados No
adecuadamente.
Las devoluciones son trasladadas a un área
Si
segura para esperar disposición.
El espacio usado para las devoluciones es
4.1.3. CUARENTENA Si 3,00
suficiente y seguro.
Los artículos son etiquetados para su
Si
identificación.
Las devoluciones son clasificadas en forma
oportuna para revenderse, reprocesarse o Si
destruirse.
Componentes defectuosos son devueltos a los
Si
proveedores para su análisis.
Los registros son realizados manualmente y
Si
4.1.4. DISPOSICION presentados periódicamente de ser necesario. 2,00
La disposición por el crédito ocurre dentro de
No
los cinco días hábiles siguientes a la recepción.
Los productos no defectuosos se devuelven a
Si
los productos terminados.
Las prácticas ambientales son empleadas para
No
la destrucción de los productos defectuosos.

Elaboración Propia
Cabe destacar que lo mostrado en la Tabla 26, subproceso de primer nivel Recepción
y Almacenamiento, ha obtenido el puntaje más alto en el proceso de Devolución.
En la empresa “ABC”, en caso de realizar el montaje de los Proyectos

Metalmecánicos, de ser viable una solución en Obra se ejecutan las correcciones
correspondientes, de no ser así, el Jefe de Obra y Montaje registra las devoluciones
e informar a Jefatura de Planta para hacer las coordinación de reparación
pertinentes, programación de posteriores envíos y autorizaciones de devolución.
Además, se cuenta con un procedimiento para las devoluciones realizadas por el
cliente y también un plan para la gestión de productos con no conformidades, de este
modo enmendar los desaciertos iniciales.
Por otra parte, en el subproceso de Inspección y análisis de las devoluciones, la

empresa cuenta con el personal y la experiencia, además de cumplir con un adecuado
check list para verificar los defectos en las estructuras y los motivos que generaron el
retorno. Se toman en cuenta los avisos en la devolución y evaluar la nueva fabricación
o reparación, un punto débil en la empresa es la trazabilidad en sus procesos, es decir,
documentación errónea o data histórica de los procesos aplicados a los productos.
Por último respecto al subproceso de Disposición, la ventaja de los materiales usados

por la empresa es que pueden revenderse o ser reprocesados, además se pueden
realizar reclamos a los proveedores para su respectivo análisis.
5.2.4.2. TRANSPORTE
Se muestra a continuación la calificación del subproceso de primer nivel Transporte

según la metodología SCOR, indicado en la Tabla 27.
Tabla 27 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE TRANSPORTE
4.2 Transporte Rpta. 1,50

El cliente recibe la etiqueta con la autorización
4.2.1. USUARIOS 3,00
de devolución de mercadería y llamada, con Si
FINAL
instrucciones claras para el recojo.
Etiquetas de envío RMA incluidas con los
No
envíos originales.
4.2.2. CANAL RMA etiqueta de rastreo: Número capturado 0,00
durante el proceso de envío para su uso en la No
identificación de devoluciones.

Elaboración Propia
Es importante señalar que la empresa “ABC” no emplea etiquetas de rastreo para sus
productos devueltos, como el RMA, pero sí tiene etiquetas para señalar que es un
producto no conforme y así darle el seguimiento correspondiente, hasta su liberación
final.
5.2.4.3. REPARACION Y ACONDICIONAMIENTO
Se detalla a continuación la calificación del subproceso de primer nivel Reparación y

Acondicionamiento según la metodología SCOR, indicado en la Tabla 28.
Tabla 28 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE REPARACION Y

ACONDICIONAMIENTO
4.3 Reparación y Acondicionamiento Rpta. 2,33

Los productos que están siendo reparados
están adecuadamente identificados y
Si
etiquetados para garantizar el retorno al
corregirlo.
Los productos y componentes están sujetos al
Si
rastreo y este está debidamente identificado.
4.3.1. PRODUCTOS Una orden de reparación está asignada a cada
Si
DEVUELTOS A específica unidad. 2,50
CLIENTES El cliente está notificado y autorizado a pedir
información sobre la reparación por fax, Si
teléfono, email.
Garantías brindadas por el gobierno también
No
se aplican.
Información sobre el estado de la reparación
Si
es accesible.
Inspección visual, electrónica, hidráulica, etc.
de todos los componentes que se utilizan para
Si
garantizar la calidad de los productos
reacondicionados.
Productos y componentes de rastreo son
Si
propiamente identificados.
4.3.2. PRODUCTOS Reconstruir consume cualquier stock de piezas
Si
REGRESAN AL utilizado antes de utilizar piezas nuevas.
2,50
STOCK DE Productos renovados complementados pasan
Si
PRODUCTOS por una nueva inspección de calidad.
Los productos reacondicionados están
debidamente identificados como tales, Si
incluyendo los niveles de revisión.
Los productos reparados se mantienen en
áreas de almacenamientos separadas de los No
nuevos productos.
Inspección visual electrónica, hidráulica, etc.
de los componente que van a colocar en el Si
4.3.3. DESMONTAJE
inventario. 2,00
/ PIEZA STOCK
Componentes sujetos a los requisitos de
Si
rastreo están apropiadamente identificados.
Los componentes usados se mantienen en

áreas de almacenamiento separadas aparte No
de nuevos componentes.

Elaboración Propia
De acuerdo a lo mostrado en la Tabla 28, el subproceso de primer nivel Reparación y

Acondicionamiento, ha obtenido uno de los puntajes más alto en el proceso de
Devolución.
En los subproceso de segundo nivel Productos que regresan al Stock de Productos y

Desmontaje / Pieza Stock, los materiales e insumos en buen estado que son
regresados al inventario no se colocan en áreas de almacenamiento separadas de
nuevos materiales, por el contrario se almacenan en el mismo lugar.
Vale mencionar que la materia prima fundamental en la Industria Metalmecánica es

el Acero al Carbono de diversa especificaciones según el requisito del proyecto bajo
normas técnicas. En efecto, el procesado de esta materia prima una vez convertido
en producto final, no implica que no sea usado nuevamente para otro proyecto.
En la identificación de productos, la empresa “ABC” se caracteriza por realizar una

marca en las estructuras que son procesadas, con el motivo de llevar a cabo cada
etapa con rápida identificación.
Figura 30 PLANCHAS ESTRUCTURALES
Y al concluir con la inspección final de liberación se le coloca un rótulo especificando

el proyecto al que pertenece la estructura y descripción adicional, como se muestra,
a continuación en la Figura 31:
Figura 31 ROTULO DE LIBERACION FINAL
Así mismo, el personal en la empresa cuenta con Certificaciones de Nivel II en

Inspección Visual y Tintes Penetrantes Nivel II, que son requisitos exigidos en la
práctica recomendada SNT TC 1A 2 016, todo esto, con el fin de garantizar que el
procedimiento para la aplicación de la soldadura y otros; sean correctos y seguros,
además de ser realizados por personal calificado.
5.2.4.4. COMUNICACION
Se muestra a continuación la calificación del subproceso de primer nivel

Comunicación según la metodología SCOR, indicado en la Tabla 29.
Tabla 29 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE COMUNICACION
4.4 Comunicación Rpta. 0,50

Proceso en el lugar para realizar el acomodo
No
4.4.1. PROCESO DE de las devoluciones sin la autorización previa.
AUTORIZACION DE La data es manualmente ingresada dentro de
Si 1,00
RETORNOS DE la orden de ingreso para el proceso de crédito.
MERCADERIAS Los procesos automatizados de devoluciones
No
eliminan los cuellos de botella en el papeleo.
El centro de atención al cliente es dedicado a
No
4.4.2. CENTRO DE las operaciones para procesar devoluciones.
0,00
DEMANDAS El centro de atención al cliente es el primer
No
nivel de soporte y análisis de problemas.
Elaboración Propia
En relación a lo detallado en la Tabla 29, ninguno de los subprocesos ha obtenido la

puntuación mínima requerida en la Metodología SCOR, además de tener la
calificación más baja en el proceso de Devolución.
La empresa “ABC” no cuenta con un área determinada de atención al Cliente, de aquí

parte la deficiente Gestión.
Se suele realizar ensayos no destructivos para corroborar que no existan fisuras en

las uniones soldadas, antes del envío, además es importante señalar que la cantidad
de clientes en esta Industria suelen ser menores en comparación a otras Industrias,
debido a que los proyectos de cada Cliente demandan plazos de tiempo
considerables, dependiendo del peso total de Acero al Carbono en la fabricación.
La empresa se limita a realizar las correcciones indicadas por el Jefe de Obras y

Montaje, de este modo se realizan la atención al Cliente.
5.2.4.5. GESTION DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
Se muestra a continuación la calificación del subproceso de primer nivel Gestión de

las Expectativas de los Clientes según la metodología SCOR, indicado en la Tabla 30.
Tabla 30 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL GESTION DE LAS

EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
4.5 Gestión de las Expectativas del Cliente Rpta. 1,17

El cliente recibe las instrucciones de
No
4.5.1. GESTION DE devoluciones en el paquete del producto.
RETORNOS DEL El cliente se dirige al centro de atención para 1,50
USUARIO FINAL obtener información y prevenir devoluciones Si
innecesarias.
Políticas de devolución acordadas con el
cliente (p.e. tiempo en los requerimientos,
No
porcentaje de devoluciones a los
requerimientos de ventas).
4.5.2. GESTION DE
El cliente puede recibir RMA a través del centro
RETORNOS DE No 0,00
de llamadas o internet.
CANALES
El cliente puede recibir RMA y programas la
No
recogida en la misma transacción.
El cliente puede realizar seguimiento del status
No
en la web.
El proceso de nota de crédito espera un control
N/A
completo de los productos devueltos.
La nota de crédito es emitida de manera
oportuna después de la revisión completa de N/A
productos devueltos.
4.5.3. Los clientes son manufacturados precisa y
Si
TRANSACCIONES oportunamente. 2,00
FINANCIERAS Los ajustes de inventario son realizados como
una parte integral del proceso de No
devoluciones.
El proveedor se encarga de las reparaciones
con la garantía según lo permitido en los Si
contratos.

Elaboración Propia
Con respecto a lo mostrado en la Tabla 30, ninguno de los tres subprocesos de

segundo nivel ha obtenido una de las calificaciones más bajas con respecto al
estándar establecido en la Metodología SCOR.
En el subproceso de segundo nivel, Gestión de Retornos de Canales, como se ha

mencionado anteriormente la empresa no emplea etiquetas de rastreo, como el
RMA, pero sí etiquetas de no conformidad, para dar seguimiento correspondiente
hasta su envío.
Así mismo en el subproceso de Gestión de Retornos del Usuario Final, el Cliente sobre
la base del proyecto Inicial realiza inspecciones finales, o en la mayoría de escenarios
terceriza esta etapa. Por otro lado, el centro de atención a llamadas, que está a cargo
del representante del área comercial, evalúa las políticas devoluciones y programas
de recogidas en estructuras que no cumplen con los procedimientos planteados a
inicio de proyecto, según indicaciones del Jefe de Obras y Montaje, que pueden ser
solucionados durante el proyecto (RFI - Request for information).
Una de las ventajas con las que cuenta la empresa es realizar el PRE-MONTAJE,
prueba que se realiza antes de enviar las estructuras a determinado proyecto, otra
gran ventaja es contar personal en Obra del proyecto para dar soluciones rápidas a
los problemas que pueden adolecer.

Tabla 31 CALIFICACION DEL PROCESO DE DEVOLUCION
4. DEVOLUCION 1,55
4.1 Recepción y Almacenamiento 2,25

4.2 Transporte 1,50
4.3 Reparación y Acondicionamiento 2,33
4.4 Comunicación 0,50
4.5 Gestión de las Expectativas de los Clientes 1,17

Elaboración Propia
Además, en la Figura Nº 32 se muestra el dimensionamiento del proceso de

Devolución con los puntajes alcanzados en los cinco subprocesos de primer nivel.
Figura 32 DIMENSIONAMIENTO DEL PROCESO DE DEVOLUCION
Elaboración Propia

CORRESPONDIENTE AL PROCESO DE DEVOLUCION
4. DEVOLUCION 1,60
4.1.1 Integración de Sistemas 3,00
4.1.2 Inspección y Análisis 2,00
4.1.3 Cuarentena 3,00
4.1.4 Disposición 2,00
4.2 Transporte 1,50
4.2.1 Usuarios Final 3,00
4.2.2 Canal 0,00
4.3.1 Productos devueltos a Clientes 2,50
4.3.2 Productos regresan al stock de productos 2,50
4.3.3 Desmontaje / Pieza Stock 2,00
4.4.1 Proceso de Autorización de Retornos de Mercaderías 1,00
4.4.2 Centro de Demandas 0,00
4.5.1 Gestión de Retornos del Usuario Final 1,50
4.5.2 Gestión de Retornos de Canales 0,00
4.5.3 Transacciones Financieras 2,00

Elaboración Propia

segundo nivel luego de aplicar la metodología SCOR al proceso de Devolución.
Así mismo ningún subproceso de primer nivel ha logrado el puntaje mínimo

requerido, solo dos de los cinco subprocesos tienen un promedio superior a dos,
además el subproceso de Comunicación sólo ha obtenido 0.5, siendo este la
calificación más baja.
5.3. IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS
Los resultados obtenidos en cada proceso de la Gestión Logística en el presente

capítulo nos permitieron determinar los problemas que perjudican la Gestión de la
Cadena de Suministro en la empresa, además de ello se describieron factores de
importancia que son empleados como buenas y malas prácticas en que se desarrolla
la Cadena de Suministro.
Así también, la jerarquización de procesos (Segundo Nivel, Primer Nivel y Procesos) y

sus respectivos puntajes nos permitirá conocer quiénes necesitan mayor atención, al
mismo tiempo prioridad a la formación de propuestas de mejora, estas mejoras se
emplearon a los estándares de los subprocesos de segundo nivel, quienes
contribuyeron en la calificación de los subprocesos de primer nivel y del mismo modo
en el proceso correspondiente.
Así mismo, con la finalidad de priorizar los procesos valorados, se establecerán

categorías o rangos de prioridad de acuerdo a la calificación obtenida, a continuación
se detalla:
Tabla 33 CATEGORIA DE PRIORIDAD POR RANGOS DE PUNTAJE
CATEGORIA DE PUNTAJE PUNTAJE

ACCION
PRIORIDAD MINIMO MAXIMO
Prioridad 01 0,00 0,50 Formular Propuesta
Prioridad 02 0,51 1,00 Formular Propuesta
Prioridad 03 1,01 1,50 Revisar
Prioridad 04 1,51 2,00 Revisar
Prioridad 05 2,01 2,50 Realizar recomendaciones
Prioridad 06 2,51 3,00 Proponer nuevo objetivo
Elaboración Propia
Para los rangos de puntuación se fijó una categoría de prioridad y su respectiva acción
a realizar, se han considerado 6 categorías de prioridad con el propósito de distribuir
específicamente los procesos a mejorar, considerando que los procesos de Prioridad
01 y 02 se formularán Propuestas, hasta llegar a la Prioridad 06 donde los
subprocesos cumplen los estándares mínimos establecidos o con leves deficiencias.
Después de fijar las categorías y prioridades, se empezó a distribuir los subprocesos

de primer y segundo nivel, además de los procesos según los puntajes obtenidos, a
continuación se muestran en la Tabla 34.
Tabla 34 CLASIFICACION DE LOS PROCESOS POR PRIORIDAD
1. PLANIFICACION 1,13 P3
2. APROVISIONAMIENTO 1,68 P4
3. DISTRIBUCION 1,95 P4
4. DEVOLUCION 1,60 P4
Elaboración Propia
Además, se detalla en la Tabla 35 la clasificación de los subprocesos de primer y

segundo nivel.
Tabla 35 CLASIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE PRIMER Y SEGUNDO NIVEL POR

PRIORIDADES
1.1 Planificación de la Cadena de Suministro 1,06 P3
1.1.1 Estimación de la Demanda 1,29 P3
1.1.2 Metodología de la estimación de la demanda 0,75 P2
1.1.3 Planificación de Operaciones y Ventas 1,20 P3
1.1.4 Plan de devoluciones 1,00 P2
1.2 Linealidad entre Abastecimiento y Demanda 1,33 P3
1.2.1 Técnicas de Control 1,50 P3
1.2.2 Gestión de la Demanda 1,00 P2
1.2.3 Comunicación de la Demanda 1,50 P3
1.3 Gestión de Inventario 1,00 P2
1.3.1 Planeamiento del Inventario 2,00 P4
1.3.2 Exactitud del Inventario 0,00 P1
2.1 Abastecimiento Estratégico 2,15 P5
2.1.1 Análisis del Costo 1,50 P3
2.1.2 Estrategia de Compras 2,00 P4
2.1.3 Gestión de Contratos de Compras 2,00 P4
2.1.4 Criterios y Procesos de Selección de Proveedores 2,25 P5
2.1.5 Consolidación de Proveedores 3,00 P6
2.2 Gestión de Proveedores 0,93 P2
2.2.1 Gestión de Proveedores 1,00 P2
2.2.2 Involucramiento del Proveedor 0,00 P1
2.2.3 Evaluación de Proveedores 1,00 P2
2.2.4 Desempeño del Proveedor 0,75 P2
2.2.5 Relaciones con el Proveedor 2,25 P5
2.2.6 Parámetros de Trabajo 1,50 P3
2.2.7 Auditoría del Proveedor 0,00 P1
2.3 Compras 1,75 P4
2.3.1 Compras repetitivas (Materiales Directos e Indirectos) 1,00 P2
2.3.2 Autorización de Compras Eventuales 1,50 P3
2.3.3 Efectividad de la Función de Compras 1,50 P3

2.3.4 Sistema de Pagos 3,00 P6
2.4 Gestión de Proveedores en la Logística de Entrada 1,88 P4
2.4.1 Intercambio de Información y Comercio Electrónico 0,00 P1
2.4.2 Programas sincronizados de Abastecimiento 1,50 P3
2.4.3 Tamaño de Lote y Ciclo de Tiempos 3,00 P6
2.4.4 Coordinación de la Distribución Total 3,00 P6
3.1 Gestión de Pedidos 1,66 P4
3.1.1 Recepción y Entrega de Pedidos 1,50 P3
3.1.2 Validación de Órdenes 0,75 P2
3.1.3 Confirmación de Pedidos 3,00 P6
3.1.4 Procesamiento de Órdenes 1,00 P2
3.1.5 Monitoreo de las Transacciones 2,40 P5
3.1.6 Procesamiento de Pagos 3,00 P6
0,00 P1
3.2 Almacenamiento y Cumplimiento 2,20 P5
3.2.1 Recepción e Inspección 2,25 P5
3.2.2 Manipuleo de Materiales 2,25 P5
3.2.3 Gestión de Localizaciones de Almacenes 2,25 P5
3.2.4 Almacenamiento 2,50 P5
3.2.5 Surtido de Pedidos y Embalaje 0,75 P2
3.2.6 Consolidación y Carga 3,00 P6
3.2.7 Sistema de Gestión del Almacén 2,40 P5
3.3 Personalización / Postergación 2,68 P6
3.3.1 Programación de la Carga de Trabajo y Balanceo 2,40 P5
3.3.2 Alineamiento de los Procesos Físicos 3,00 P6
3.3.3 Versatilidad de los Operarios 3,00 P6
3.3.4 Medición de la Performance en el piso de la Celda o el Almacén 2,00 P4
3.3.5 Diseño del Sitio de Trabajo 3,00 P6
3.4 Infraestructura de Entrega 2,00 P4
3.4.1 Balanceo y Reordenamiento del Trabajo 2,00 P4
3.4.2 Alineación de Procesos Físicos 1,00 P2
3.4.3 Diseño del Lugar de Trabajo 2,00 P4
3.4.4 Enfoque de Alineación en la Organización 3,00 P6
3.5 Transporte 2,60 P6
3.5.1 Transportista Dedicado (Exclusivo) 2,00 P4
3.5.2 Transportista Público 2,40 P5
3.5.3 Pruebas de Entrega y Visibilidad den Tránsito 3,00 P6
3.5.4 Gestión del Sistema de Transporte 3,00 P6
3.6 Gestión de Clientes y Socios Comerciales 1,77 P4

3.6.1 Establecimiento de Servicio al Cliente y Cumplimiento de Requisitos 1,50 P3
3.6.2 Requerimiento de Clientes / Características de Productos 3,00 P6
3.6.3 Seguimiento a los Cambios en los Requerimientos del Mercado 1,50 P3
3.6.4 La Comunicación de los Requisitos del Servicio al Cliente 3,00 P6
3.6.5 Medición del Servicio al Cliente 1,00 P2
3.6.6 Manejo de las Expectativas con el Cliente 1,50 P3
3.6.7 Construcción de las Relaciones Duraderas 3,00 P6
3.6.8 Respuesta Proactiva 1,50 P3
3.6.9 Medición de la Rentabilidad del Cliente 1,50 P3
3.6.10 Implementación de la Rentabilidad del Cliente 0,00 P1
3.6.11 Segmentación del Cliente 2,00 P4
3.7 Gestión de la Data del Cliente 0,75 P2
3.7.1 Disponibilidad de Datos del Cliente 1,50 P3
3.7.2 Aplicación de Datos del Cliente 0,00 P1
4. DEVOLUCION 1,60
4.1 Recepción y Almacenamiento 2,50 P5
4.1.1 Integración de Sistemas 3,00 P6
4.1.2 Inspección y Análisis 2,00 P4
4.1.3 Cuarentena 3,00 P6
4.1.4 Disposición 2,00 P4
4.2 Transporte 1,50 P3
4.2.1 Usuarios Final 3,00 P6
4.2.2 Canal 0,00 P1
4.3 Reparación y Acondicionamiento 2,33 P5
4.3.1 Productos devueltos a Clientes 2,50 P5
4.3.2 Productos regresan al stock de productos 2,50 P5
4.3.3 Desmontaje / Pieza Stock 2,00 P4
4.4 Comunicación 0,50 P1
4.4.1 Proceso de Autorización de Retornos de Mercaderías 1,00 P2
4.4.2 Centro de Demandas 0,00 P1
4.5 Gestión de las Expectativas de los Clientes 1,17 P3
4.5.1 Gestión de Retornos del Usuario Final 1,50 P3
4.5.2 Gestión de Retornos de Canales 0,00 P1
4.5.3 Transacciones Financieras 2,00 P4
Elaboración Propia
Una vez clasificado pada proceso y subproceso de la Gestión Logística según

prioridad, se realizará una ponderación los subprocesos de segundo nivel.
Tabla 36 EJEMPLO DE PONDERACION DE SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL
1.1 Planificación de la Cadena de Suministro 1,06 P3 1,20 = 1,13 * 1,06
1.1.1 Estimación de la Demanda 1,29 P3 1,55 = 1,20 * 1,29

Elaboración Propia
Para la obtención de esta ponderación del subproceso de Segundo Nivel 1.1.1

Estimación de la Demanda, en primer lugar se calcula la ponderación del subproceso
de Primer Nivel 1.1 Planificación de la Cadena de Suministro, este se obtiene
multiplicando el puntaje del Proceso de Planificación (1,13) por el puntaje alcanzado
en el subproceso de Primer Nivel (1,06), obteniendo la ponderación de 1,20 para el
mencionado subproceso. Iniciado este primer cálculo, se repite el procedimiento
para hallar la ponderación del subproceso de Segundo Nivel, consiguiendo una
ponderación de 1,55. Se continúa este procedimiento para cada subprocesos.
Desarrolladas estas ponderaciones, se seleccionarán los subprocesos de segundo

nivel que comprenden los estándares mínimos sugeridos por el Modelo SCOR y luego
ordenar de menor a mayor respecto a las ponderaciones obtenidas.
Tabla 37 PONDERACION DE SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL
SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL PUNTAJE

0,00

4.2.2 Canal 0,00


Elaboración Propia
Una vez realizado el diagnóstico inicial a los procesos de la Gestión Logística Integral,
en definitiva la efectividad inicial de la Cadena de Suministro presenta deficiencias,
lo cual se evidencia en los puntajes adquiridos en cada uno de los procesos. A
continuación los puntajes de los mencionados: Proceso de Planificación (1,13),
registrado con Prioridad 3; Proceso de Aprovisionamiento (1,68), Proceso de
Distribución (1,95) y Proceso de Devolución (1,60), los tres registrados con Prioridad
4. Según estos puntajes detallados, la empresa tiene dar primacía a estos procesos
ya que no han alcanzado el puntaje mínimo estándar establecido por la Metodología
SCOR con la finalidad de ser efectiva la Gestión de Logística Integral.
CAPITULO VI
PROPUESTA DE MEJORA PARA
LOS PROCESOS DE GESTION
LOGISTICA
CAPITULO 06: PROPUESTA DE MEJORA PARA LOS PROCESOS DE

GESTION LOGISTICA
Después de realizar el diagnóstico en cuanto al modelo vigente de la Gestión Logística

de la empresa “ABC”, se plantea conveniente elaborar una propuesta de mejora
continuando con los lineamientos teóricos desarrollados en el segundo capítulo y
sobre la base de la información adquirida del mencionado diagnóstico en el quinto
capítulo de este trabajo de investigación.
Además se precisó problemas que perjudican la gestión logística en la empresa “ABC”

y se detalló aquellas circunstancias relevantes que determinan las buenas y malas
prácticas que se realizan en la Cadena de Suministro en la empresa en estudio.
En el presente capítulo se procura emplear los resultados del análisis y evaluación de

desempeño
6.1. PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE PLANIFICACION
Después del análisis y evaluación del proceso de planificación según la Metodología

SCOR, se logró precisar que ninguno de los subprocesos alcanzó cumplir con el
estándar mínimo requerido, es así que ninguno se consideró calificar a los
subprocesos como buenas prácticas.
Tabla 38 CALIFICACION DEL PROCESO DE PLANIFICACION

1.2 Linealidad entre Demanda y Abastecimiento 1,33
1.3 Gestión de Inventarios 1,00

Elaboración Propia
En la Tabla 39 se detalla que ninguno de los subprocesos de segundo nivel logra

cumplir con los estándares mínimos y ser calificado como buena práctica.

CORRESPONDIENTE AL PROCESO DE PLANIFICACION
1.2 Linealidad entre Abastecimiento y Demanda 1,33
1.3 Gestión de Inventario 1,00

Elaboración Propia
6.1.1. PRONOSTICO DE DEMANDA Y PLANIFICACION DE INVENTARIOS PARA LA

PRODUCCION
Se considera necesario para nuestro estudio que el área de PCP no solo desarrolle
funciones de seguimiento y control de la producción, sino también tengan la
responsabilidad de ejecutar las oportunidades mejora que serán presentadas a
continuación; existen actualmente tres colaboradores en este área que será
fundamental para el adecuado desarrollo de la gestión logística. De este modo,
informar e involucrar al resto de áreas las oportunidades de mejora que en esta etapa
de la cadena inicia.
En cuanto al proceso de Planificación, se pudo constatar que en los subprocesos

1.1.1, 1.1.2, 1.2.1, 1.2.2 y 1.2.3 presentan problemas en la Estimación de la Demanda
y en los subprocesos 1.1.3, 1.3.1, 1.3.2 problemas en la Gestión de Inventario. En
efecto, se mostrará las oportunidades de mejora en la siguiente Tabla 40.
Tabla 40 RESUMEN DE PROPUESTAS EN EL PROCESO DE PLANIFICACION
SUBPROCESOS PROBLEMA PROPUESTA

1.1.1, 1.1.2, Carencia del proceso de
Aplicar el método de Descomposición de una
1.2.1, 1.2.2 y pronóstico de la demanda y
serie estacional
1.2.3 déficit de su metodología
Aplicar un método que nos brinde
1.1.3, 1.3.1 y Problemas en la Planificación de
información del inventario necesario para el
1.3.2 Inventarios
pronóstico anual.
Elaboración Propia
En el desarrollo de la Metodología SCOR se ha mostrado una notable deficiencia, la

falta del estudio del mercado, estudio que le permitiría crear pronósticos oportunos.
Motivo por el cual se requiere aplicar métodos que permitan conocer las ventas
futuras y de este modo, planificar las exigencias para la producción. Es así que se
podrá tener un mejor control de inventarios.
Para el presente estudio en la empresa “ABC”, recolectando datos de las ventas de

los tres últimos años (2 016, 2 017 y 2 018) de las estructuras principales, se observó
un comportamiento cíclico y se pudo estimar la demanda para el año 2019 usando el
método Descomposición de una Serie Temporal, fundamentado en un factor
estacional que se aplica a la estimación. El método considerado para la presente
brinda una estimación acertada, ya que en el rubro en estudio existen meses de gran
cantidad de salida de estructuras.
Para iniciar, se tiene que precisar los factores estacionales. Para nuestro estudio, se
decidió agrupar las estructuras de forma bimestral para evitar tendencias sesgadas
en agrupaciones más grandes.
Tabla 41 FACTORES ESTACIONALES
Venta (Unid) Ventas Factor Estacional

Elemento
2016 2017 2018 Prom./Bimestral 1B 2B 3B 4B 5B 6B
Viga 470 448 444 75,667 0,76 0,75 1,40 1,33 0,98 0,78
Columna 495 541 472 83,778 0,80 0,81 1,21 1,25 1,05 0,87
Enrejado 356 388 371 61,944 0,79 0,88 1,24 1,32 0,98 0,80
Baranda 225 225 237 38,167 0,64 0,72 1,40 1,47 1,00 0,78
Angulo 764 747 762 126,278 0,79 0,89 1,20 1,27 1,04 0,81
Plancha 432 512 453 77,611 0,70 0,74 1,44 1,35 1,04 0,73
Diagonal 397 404 405 67,000 0,86 0,87 1,15 1,22 1,03 0,87
Escalera de Gato 185 178 182 30,278 0,66 0,69 1,51 1,37 1,05 0,73
Elaboración Propia
En la Tabla 41, los factores estacionales anteriores han sido obtenidos mediante la
división del promedio de cada bimestre de los años 2 016, 2 017 y 2 018 (Anexo A) y
el valor de la expectativa anual de estructuras expresado en montos bimestrales.
Por ejemplo, en las vigas estructurales, el factor estacional del primer bimestre es
0,76, este valor se obtuvo mediante la división entre el promedio de ventas del primer
bimestre del 2016, primer bimestre del 2017 y el primer bimestre del 2018 (Anexo
A), y el valor de dividir las expectativas de ventas para el 2019 entre el número de
bimestres (454/6).
63 + 61 + 48
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑉𝑖𝑔𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝐵𝑖𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒 1 = 3
454
6
Luego de realizar los cálculos para cada uno de los factores multiplicados por las
expectativas de ventas para cada estructura.
Tabla 42 PROYECCION BIMESTRAL DE ESTRUCTURAS METALICAS
Proyección
Elemento
1B 2B 3B 4B 5B 6B
Viga 57,33 56,67 106,00 101,00 74,33 58,67
Columna 67,00 68,00 101,67 105,00 88,00 73,00
Enrejado 48,67 54,33 76,67 81,67 61,00 49,33
Baranda 24,33 27,33 53,33 56,00 38,33 29,67
Angulo 100,33 112,00 151,33 160,33 131,00 102,67
Plancha 54,00 57,67 112,00 105,00 80,67 56,33
Diagonal 57,67 58,33 77,00 81,67 69,33 58,00
Escalera de Gato 20,00 21,00 45,67 41,33 31,67 22,00
Elaboración Propia
Por último cada proyección bimestral en valores mensuales, para los

correspondientes del año 2 019:
Tabla 43 ESTIMACION DE LA DEMANDA DE ESTRUCTURAS METALICAS
Estructura Med Año Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2 016 29 34 31 26 47 50 52 53 39 43 28 38
2 017 27 34 27 28 46 53 52 58 34 38 23 28
Viga Unid
2 018 23 25 26 32 62 60 43 45 31 38 32 27
2 019 29 29 28 28 53 53 51 51 37 37 29 29
2 016 32 38 33 35 54 47 51 46 42 45 33 39
2 017 31 33 39 37 55 58 57 64 44 48 34 41
Columna Unid
2 018 35 32 28 32 44 47 46 51 42 43 37 35
2 019 34 34 34 34 51 51 53 53 44 44 37 37
2 016 21 27 23 28 31 41 40 37 26 36 20 26
2 017 23 26 26 29 40 40 41 44 32 35 25 27
Enrejado Unid
2 018 20 29 28 29 36 42 39 44 28 26 27 23
2 019 24 24 27 27 38 38 41 41 31 31 25 25
2 016 13 15 14 18 25 27 23 24 18 19 13 16
2 017 11 12 10 14 24 25 25 31 19 23 14 17
Baranda Unid
2 018 12 10 14 12 28 31 32 33 20 16 15 14
2 019 12 12 14 14 27 27 28 28 19 19 15 15
2 016 51 61 58 63 66 82 73 82 59 64 48 57
2 017 44 52 53 56 78 81 80 81 65 70 41 46
Ángulo Unid
2 018 45 48 51 55 73 74 81 84 70 65 57 59
2 019 50 50 56 56 76 76 80 80 66 66 51 51
2 016 23 29 33 32 45 49 47 56 34 41 20 23
2 017 25 33 30 32 65 67 55 59 42 47 27 30
Plancha Unid
2 018 24 28 23 23 57 53 46 52 37 41 35 34
2 019 27 27 29 29 56 56 53 53 40 40 28 28
2 016 22 32 25 32 35 38 37 40 32 39 29 36
2 017 31 37 26 27 35 43 38 45 29 34 27 32
Diagonal Unid
2 018 23 28 32 33 40 40 43 42 44 30 28 22
2 019 29 29 29 29 39 39 41 41 35 35 29 29
2 016 7 9 8 13 21 24 19 23 14 19 12 16
2 017 12 14 9 12 22 25 19 20 13 17 8 7
Escalera de Gato Unid
2 018 8 10 9 12 21 24 20 23 17 15 12 11
2 019 10 10 11 11 23 23 21 21 16 16 11 11
Elaboración Propia
Vale mencionar que para la estudio del presente capítulo fueron considerados los
valores de los años 2 016, 2 017 y 2 018, donde la empresa tiene vigencia de Proyectos
Metalmecánicos con frecuencia de despacho de estructuras principales a obra como:
Vigas, columnas, enrejados, barandas, ángulos, planchas, diagonales y escalera de
gato. Este principio también se usó para estimar los materiales para la fabricación de
las estructuras antes mencionadas.
En efecto, los datos mostrados en la Tabla 43 Estimación de la Demanda de

Estructuras Metálicas, han sido recopilados según los proyectos vigentes más
importantes de la empresa. Cabe mencionar que la empresa maneja gran experiencia
en el rubro, es por ello que se adapta a los distintos tipos de fabricación de
estructuras según los requerimientos del cliente, no obstante existen estructuras que
son frecuentes para los distintos proyectos.
La información anterior nos proporcionará las bases para la Planificación de los

Requerimientos de Materiales (MRP), además este sistema puede ser en un futuro
implementado por la empresa; no obstante, para el estado actual de la empresa es
necesaria la elaboración de un Programa Maestro de Producción (MPS). Para su
elaboración es fundamental el pronóstico de ventas, el cual ya ha sido desarrollado.
Para el siguiente análisis se tomará en cuenta los materiales utilizados para la

fabricación de estructuras metálicas, de este modo podremos generar un primer
acercamiento a su planificación. Para iniciar, se detalla la composición de materiales
de las estructuras de mayor pedido durante el 2 018.
Tabla 44 COMPOSICION DE ESTRUCTURAS METALICAS
Estructura Material Grado 2018 (Unid) %

Viga W16x45 ASTM A 36 428,32 94%
Viga Plancha 16mm ASTM A 36 11,14 2%
Plancha 12mm ASTM A 36 16,15 4%
Viga W14x68 ASTM A 992 287,32 62%
Viga W8x28 ASTM A 992 57,92 13%
Viga W6x15 ASTM A 992 56,68 12%
Plancha 38mm ASTM A572-GR50 13,77 3%
Columna
Viga W10x68 ASTM A 992 573,70 56%
Viga W6x15 ASTM A 992 319,88 31%
Enrejado
Plancha 3mm A. INOX. 33,07 3%
Ángulo L2-1/2x2-1/2x1/4 ASTM A 36 201,61 59%
Baranda
Tubo 1" SCH40 ASTM A 53 3,39 1%
Tubo 1-1/4" SCH40 ASTM A 53 118,33 35%
Ángulo Ángulo L3x3x3/8 ASTM A 36 1 747,52 100%
Plancha Plancha 20mm ASTM A572-GR50 22,65 100%
Diagonal Viga W10x68 ASTM A 992 165,56 100%
Tubo 7/8" ASTM A 53 0,67 0%
Barra Lisa 3/4" ASTM A 36 355,11 88%
Escalera de
Gato
Elaboración Propia
Según lo mostrado en la Tabla 44 la Composición de Estructuras está representada

por Vigas Estructurales, Planchas, Ángulos, Tubos y Barras Lisas, destaca una gran
participación de las vigas estructurales en sus diferentes presentaciones, registran
más del 85% en las tres estructuras metálicas más importantes (Viga, Columna y
Enrejado), en lo que respecta a su planificación es un pilar crítico en conjunto con los
otros materiales.
Cabe mencionar que los datos obtenidos, son el resultado de estimar cantidades de
materiales de los planos de fabricación y su relación con los productos estándares
ofertados por las Industrias Siderúrgicas.
Tabla 45 RESUMEN PORCENTUAL DE UNIDADES DE MATERIALES
Material 2018 (Unid) % Unid

Ángulo L3x3x3/8 1 747,52 37,79%
Viga W10x68 739,26 15,99%
Viga W16x45 428,32 9,26%
Viga W6x15 376,56 8,14%
Barra Lisa 3/4" 355,11 7,68%
Viga W14x68 287,32 6,21%
Ángulo L2-1/2x2-1/2x1/4 201,61 4,36%
Tubo 1-1/4" SCH40 118,33 2,56%
Plancha 20mm 82,12 1,78%
Viga W8x28 57,92 1,25%
Plancha 6mm 47,67 1,03%
Plancha 10mm 46,78 1,01%
Plancha 12mm 37,52 0,81%
Plancha 3mm 33,07 0,72%
Plancha 16mm 30,50 0,66%
Plancha 25mm 16,70 0,36%
Plancha 38mm 13,77 0,30%
Tubo 1" SCH40 3,39 0,07%
Tubo 7/8" 0,67 0,01%
Elaboración Propia
Con el propósito de brindar detalles de las unidades usadas por cada material, se
precisa la Tabla 45, donde se presenta la relación de unidades de materiales usados
y sus respectivos porcentajes empleando los datos de las Composiciones de
Estructuras.
En la Tabla 45 se muestra que la mayor cantidad de unidades usadas son los Ángulos
representando un 37% del total de unidades del año 2018, sin embargo el peso de
este material es irrisorio en comparación a las vigas estructurales.
Es necesario enfatizar que los Proyectos desarrollados en el Rubro Metalmecánico,

siempre toman en consideración el peso total del proyecto, este es el principal
argumento para fijar precios, plazos de entrega y demás detalles.
Tabla 46 RESUMEN PORCENTUAL DE PESOS DE MATERIALES
Peso
Peso Total
Material 2018 (Unid) Medida (m) Unitario % Peso
(kg)
(Kg)
Viga W10x68 739,26 9,144 925,37 684 094,80 35,66%
Viga W14x68 287,32 9,144 925,37 265 877,34 13,86%
Viga W16x45 428,32 9,144 612,37 262 289,61 13,67%
Plancha 20mm 82,12 2,4mx6m 2 260,80 185 663,07 9,68%
Ángulo L3x3x3/8 1 747,52 6 64,29 112 348,06 5,86%
Viga W6x15 376,56 9,144 204,09 76 852,67 4,01%
Plancha 38mm 13,77 2,4mx6m 4 295,52 59 134,99 3,08%
Plancha 16mm 30,50 2,4mx6m 1 808,64 55 156,53 2,87%
Plancha 12mm 37,52 2,4mx6m 1 356,48 50 898,95 2,65%
Plancha 10mm 46,78 2,4mx6m 1 017,36 47 595,69 2,48%
Plancha 25mm 16,70 2,4mx6m 2 826,00 47 180,07 2,46%
Viga W8x28 57,92 9,144 563,91 32 659,45 1,70%
Plancha 6mm 47,67 1,5mx6m 423,90 20 208,73 1,05%
Ángulo L2-1/2x2-
201,61 6 36,61 7 380,06 0,38%
1/2x1/4
Barra Lisa 3/4" 355,11 6 13,42 4 766,32 0,25%
Plancha 3mm 33,07 1,524mx3,048m 110,51 3 654,06 0,19%
Tubo 1-1/4" SCH40 118,33 7 23,73 2 807,99 0,15%
Tubo 1" SCH40 3,39 7 17,50 59,25 0,00%
Tubo 7/8" 0,67 6 10,14 6,77 0,00%
Elaboración Propia
En la Tabla 45, se muestra claramente los materiales principales utilizados en la

fabricación durante el año 2018, las vigas estructurales representan más del 60% en
peso.
Tabla 47 UNIDAD DE MATERIAL POR ESTRUCTURA
Unidad de Material
Estructura Material
/Estructura
Viga W16x45 0,9647
Viga Plancha 16mm 0,0251
Plancha 12mm 0,0364
Viga W14x68 0,6087
Viga W8x28 0,1227
Viga W6x15 0,1201
Plancha 38mm 0,0292
Columna
Plancha 20mm 0,0406
Plancha 16mm 0,0101
Plancha 12mm 0,0205
Plancha 10mm 0,0239
Viga W10x68 1,5464
Viga W6x15 0,8622
Plancha 25mm 0,0450
Plancha 20mm 0,1086
Enrejado
Plancha 16mm 0,0393
Plancha 12mm 0,0304
Plancha 10mm 0,0478
Plancha 3mm 0,0891
Ángulo L2-1/2x2-1/2x1/4 0,8507
Plancha 6mm 0,0763
Baranda
Tubo 1" SCH40 0,0143
Tubo 1-1/4" SCH40 0,4993
Ángulo Ángulo L3x3x3/8 2,2933
Plancha Plancha 20mm 0,0500
Diagonal Viga W10x68 0,4088
Tubo 7/8" 0,0037
Barra Lisa 3/4" 1,9512
Escalera de
Plancha 12mm 0,0025
Gato
Plancha 10mm 0,0975
Plancha 6mm 0,1626
Elaboración Propia
En la Tabla 47 se muestra las Unidades de Material empleado en cada estructura

metálica. Además, es importante resaltar que para estimar las unidades de material
utilizado se mostrará la proyección de estos para las estructuras metálicas más
demandadas. Los resultados que se muestra a continuación en las siguientes Tablas
se determinaron a partir de la información de la Tabla 43, además se aplicó los
porcentajes de la composición de estructuras de la Tabla 44, y por último multiplicado
por la cantidad de unidades de material por cada estructura de la Tabla 48. A
continuación se muestra un ejemplo:
Tabla 48 ESTIMACION DE UNIDAD DE MATERIAL CONSUMIDO
Venta Unidad de Material

Estructura Material % Año Enero
Enero /Estructura
Viga W16x45 94% 0,9647 25,9980
Viga Plancha 16mm 29 2% 0,0251 2019 0,0176
Plancha 12mm 4% 0,0364 0,0370
Elaboración Propia
Con este procedimiento, se ha definido las unidades de materiales necesarias para

cumplir con la proyección de ventas, según el tipo de estructuras metálicas.
Tabla 49 PRONOSTICO DE DEMANDA DE UNIDAD DE MATERIAL POR TIPO DE ESTRUCTURA
Unid. de
Est. Material % Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Mat./Est
Viga W16x45 94% 0,9647 26,00 26,00 25,70 25,70 48,07 48,07 45,80 45,80 33,71 33,71 26,60 26,60
Viga Plancha 16mm 2% 0,0251 0,02 0,02 0,02 0,02 0,03 0,03 0,03 0,03 0,02 0,02 0,02 0,02
Plancha 12mm 4% 0,0364 0,04 0,04 0,04 0,04 0,07 0,07 0,07 0,07 0,05 0,05 0,04 0,04
Viga W14x68 62% 0,6087 12,72 12,72 12,91 12,91 19,30 19,30 19,94 19,94 16,71 16,71 13,86 13,86
Viga W8x28 13% 0,1227 0,52 0,52 0,52 0,52 0,78 0,78 0,81 0,81 0,68 0,68 0,56 0,56
Viga W6x15 12% 0,1201 0,49 0,49 0,50 0,50 0,75 0,75 0,78 0,78 0,65 0,65 0,54 0,54
Plancha 38mm 3% 0,0292 0,03 0,03 0,03 0,03 0,04 0,04 0,05 0,05 0,04 0,04 0,03 0,03
Columna
Plancha 20mm 4% 0,0406 0,06 0,06 0,06 0,06 0,09 0,09 0,09 0,09 0,07 0,07 0,06 0,06
Plancha 16mm 1% 0,0101 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,01 0,01 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00
Plancha 12mm 2% 0,0205 0,01 0,01 0,01 0,01 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02
Plancha 10mm 2% 0,0239 0,02 0,02 0,02 0,02 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,02 0,02
Viga W10x68 56% 1,5464 21,02 21,02 23,46 23,46 33,11 33,11 35,27 35,27 26,34 26,34 21,30 21,30
Viga W6x15 31% 0,8622 6,53 6,53 7,29 7,29 10,29 10,29 10,96 10,96 8,19 8,19 6,62 6,62
Plancha 25mm 2% 0,0450 0,02 0,02 0,02 0,02 0,03 0,03 0,03 0,03 0,02 0,02 0,02 0,02
Plancha 20mm 4% 0,1086 0,10 0,10 0,12 0,12 0,16 0,16 0,17 0,17 0,13 0,13 0,11 0,11
Enrejado
Plancha 16mm 1% 0,0393 0,01 0,01 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,01 0,01
Plancha 12mm 1% 0,0304 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01
Plancha 10mm 2% 0,0478 0,02 0,02 0,02 0,02 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,02 0,02
Plancha 3mm 3% 0,0891 0,07 0,07 0,08 0,08 0,11 0,11 0,12 0,12 0,09 0,09 0,07 0,07
Áng. 2-1/2x2-
59% 0,8507 6,11 6,11 6,87 6,87 13,40 13,40 14,07 14,07 9,63 9,63 7,45 7,45
1/2x1/4
Plancha 6mm 5% 0,0763 0,05 0,05 0,06 0,06 0,11 0,11 0,11 0,11 0,08 0,08 0,06 0,06
Baranda
Tubo 1" SCH40 1% 0,0143 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Tubo 1-1/4" SCH40 35% 0,4993 2,11 2,11 2,37 2,37 4,61 4,61 4,85 4,85 3,32 3,32 2,57 2,57
Ángulo Áng. 3x3x3/8 100% 2,2933 115,05 115,05 128,43 128,43 173,53 173,53 183,85 183,85 150,21 150,21 117,72 117,72
Plancha Plancha 20mm 100% 0,0500 1,35 1,35 1,44 1,44 2,80 2,80 2,63 2,63 2,02 2,02 1,41 1,41
Diagonal Viga W10x68 100% 0,4088 11,79 11,79 11,92 11,92 15,74 15,74 16,69 16,69 14,17 14,17 11,85 11,85
Tubo 7/8" 0% 0,0037 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Barra Lisa 3/4" 88% 1,9512 17,17 17,17 18,03 18,03 39,20 39,20 35,48 35,48 27,18 27,18 18,89 18,89
Escalera
Plancha 12mm 0% 0,0025 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
de Gato
Plancha 10mm 4% 0,0975 0,04 0,04 0,05 0,05 0,10 0,10 0,09 0,09 0,07 0,07 0,05 0,05
Plancha 6mm 7% 0,1626 0,12 0,12 0,13 0,13 0,27 0,27 0,25 0,25 0,19 0,19 0,13 0,13
Elaboración Propia
Después de agruparlos según el material requerido, se muestra a continuación:
Tabla 50 PRONOSTICO DE DEMANDA DE UNIDADES DE MATERIAL
Material Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Ángulo L3x3x3/8 115,05 115,05 128,43 128,43 173,53 173,53 183,85 183,85 150,21 150,21 117,72 117,72
Viga W10x68 32,80 32,80 35,39 35,39 48,84 48,84 51,96 51,96 40,51 40,51 33,16 33,16
Viga W16x45 26,00 26,00 25,70 25,70 48,07 48,07 45,80 45,80 33,71 33,71 26,60 26,60
Barra Lisa 3/4" 17,17 17,17 18,03 18,03 39,20 39,20 35,48 35,48 27,18 27,18 18,89 18,89
Viga W14x68 12,72 12,72 12,91 12,91 19,30 19,30 19,94 19,94 16,71 16,71 13,86 13,86
Viga W6x15 7,03 7,03 7,80 7,80 11,04 11,04 11,74 11,74 8,84 8,84 7,16 7,16
Ángulo L2-1/2x2-1/2x1/4 6,11 6,11 6,87 6,87 13,40 13,40 14,07 14,07 9,63 9,63 7,45 7,45
Tubo 1-1/4" SCH40 2,11 2,11 2,37 2,37 4,61 4,61 4,85 4,85 3,32 3,32 2,57 2,57
Plancha 20mm 1,51 1,51 1,61 1,61 3,05 3,05 2,89 2,89 2,22 2,22 1,58 1,58
Viga W8x28 0,52 0,52 0,52 0,52 0,78 0,78 0,81 0,81 0,68 0,68 0,56 0,56
Plancha 6mm 0,17 0,17 0,18 0,18 0,38 0,38 0,36 0,36 0,27 0,27 0,19 0,19
Plancha 10mm 0,08 0,08 0,09 0,09 0,16 0,16 0,15 0,15 0,12 0,12 0,09 0,09
Plancha 3mm 0,07 0,07 0,08 0,08 0,11 0,11 0,12 0,12 0,09 0,09 0,07 0,07
Plancha 12mm 0,06 0,06 0,06 0,06 0,10 0,10 0,10 0,10 0,08 0,08 0,06 0,06
Plancha 16mm 0,03 0,03 0,04 0,04 0,06 0,06 0,06 0,06 0,04 0,04 0,04 0,04
Plancha 38mm 0,03 0,03 0,03 0,03 0,04 0,04 0,05 0,05 0,04 0,04 0,03 0,03
Plancha 25mm 0,02 0,02 0,02 0,02 0,03 0,03 0,03 0,03 0,02 0,02 0,02 0,02
Tubo 1" SCH40 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Tubo 7/8" 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Elaboración Propia
Según lo mostrado en la Tabla 50, se ha estimado los requerimientos de materiales

necesarios para satisfacer la demanda del 2019. No obstante, es fundamental
considerar un stock de seguridad, en donde se debe considerar el plazo de tiempo
para entregar los materiales por parte del proveedor. Conforme a la información
compartida por el personal de compras, y la experiencia personal en el rubro, los
retrasos no son mayores a 3 días de entrega, de este modo el nivel de stock de
seguridad debería considerar como mínimos los días mencionados.
Tabla 51 STOCK DE SEGURIDAD NECESARIO
Ángulo L3x3x3/8 11,50 11,50 12,84 12,84 17,35 17,35 18,38 18,38 15,02 15,02 11,77 11,77
Viga W10x68 3,28 3,28 3,54 3,54 4,88 4,88 5,20 5,20 4,05 4,05 3,32 3,32
Viga W16x45 2,60 2,60 2,57 2,57 4,81 4,81 4,58 4,58 3,37 3,37 2,66 2,66
Barra Lisa 3/4" 1,72 1,72 1,80 1,80 3,92 3,92 3,55 3,55 2,72 2,72 1,89 1,89
Viga W14x68 1,27 1,27 1,29 1,29 1,93 1,93 1,99 1,99 1,67 1,67 1,39 1,39
Viga W6x15 0,70 0,70 0,78 0,78 1,10 1,10 1,17 1,17 0,88 0,88 0,72 0,72
Ángulo L2-1/2x2-1/2x1/4 0,61 0,61 0,69 0,69 1,34 1,34 1,41 1,41 0,96 0,96 0,75 0,75
Tubo 1-1/4" SCH40 0,21 0,21 0,24 0,24 0,46 0,46 0,48 0,48 0,33 0,33 0,26 0,26
Plancha 20mm 0,15 0,15 0,16 0,16 0,30 0,30 0,29 0,29 0,22 0,22 0,16 0,16
Viga W8x28 0,05 0,05 0,05 0,05 0,08 0,08 0,08 0,08 0,07 0,07 0,06 0,06
Plancha 6mm 0,02 0,02 0,02 0,02 0,04 0,04 0,04 0,04 0,03 0,03 0,02 0,02
Plancha 10mm 0,01 0,01 0,01 0,01 0,02 0,02 0,02 0,02 0,01 0,01 0,01 0,01
Plancha 3mm 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01
Plancha 12mm 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01
Plancha 16mm 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,01 0,01 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00
Plancha 38mm 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Plancha 25mm 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Tubo 1" SCH40 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Tubo 7/8" 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Elaboración Propia
Ahora, para determinar el stock final es necesario sumar la demanda pronosticada de

materiales, la diferencia entre el stock inicial y el stock final. Consideraremos que la
empresa inicia el año con un stock inicial de cero, ya que no se cuenta con
información oportuna.
Así mismo, se debe considerar un porcentaje determinado de merma en las unidades

de material usado. Para el presente estudio se estima un 5% de merma por cada
unidad de material empleado. Por consiguiente, se establece el Inventario neto a
continuación:
Tabla 52 INVENTARIO NETO NECESARIO
Ángulo L3x3x3/8 132,31 132,31 147,69 147,69 199,56 199,56 211,43 211,43 172,75 172,75 135,38 135,38
Viga W10x68 37,72 37,72 40,69 40,69 56,17 56,17 59,75 59,75 46,59 46,59 38,13 38,13
Viga W16x45 29,90 29,90 29,55 29,55 55,28 55,28 52,67 52,67 38,76 38,76 30,59 30,59
Barra Lisa 3/4" 19,74 19,74 20,73 20,73 45,08 45,08 40,81 40,81 31,26 31,26 21,72 21,72
Viga W14x68 14,63 14,63 14,85 14,85 22,20 22,20 22,93 22,93 19,21 19,21 15,94 15,94
Viga W6x15 8,08 8,08 8,97 8,97 12,70 12,70 13,50 13,50 10,16 10,16 8,24 8,24
Ángulo L2-1/2x2-1/2x1/4 7,03 7,03 7,89 7,89 15,40 15,40 16,18 16,18 11,07 11,07 8,57 8,57
Tubo 1-1/4" SCH40 2,42 2,42 2,72 2,72 5,31 5,31 5,57 5,57 3,81 3,81 2,95 2,95
Plancha 20mm 1,74 1,74 1,86 1,86 3,51 3,51 3,32 3,32 2,55 2,55 1,81 1,81
Viga W8x28 0,59 0,59 0,60 0,60 0,90 0,90 0,93 0,93 0,78 0,78 0,65 0,65
Plancha 6mm 0,19 0,19 0,21 0,21 0,44 0,44 0,41 0,41 0,31 0,31 0,22 0,22
Plancha 10mm 0,10 0,10 0,10 0,10 0,18 0,18 0,18 0,18 0,14 0,14 0,10 0,10
Plancha 3mm 0,08 0,08 0,09 0,09 0,13 0,13 0,13 0,13 0,10 0,10 0,08 0,08
Plancha 12mm 0,07 0,07 0,07 0,07 0,12 0,12 0,12 0,12 0,09 0,09 0,07 0,07
Plancha 16mm 0,04 0,04 0,04 0,04 0,07 0,07 0,07 0,07 0,05 0,05 0,04 0,04
Plancha 38mm 0,03 0,03 0,03 0,03 0,05 0,05 0,05 0,05 0,04 0,04 0,04 0,04
Plancha 25mm 0,02 0,02 0,02 0,02 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,02 0,02
Tubo 1" SCH40 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Tubo 7/8" 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Elaboración Propia
De esta forma, con los resultados obtenidos se puede conocer información más
certera de las necesidades mensuales que la empresa debe adquirir para cumplir los
requerimientos de la demanda de sus clientes. También, esto proporcionará una
apropiada gestión de inventarios y una fuente oportuna en la programación de la
producción. Además de utilizar la información comparando con el despacho real para
determinar su exactitud, siendo actualizada en cortos periodos quincenales o
mensuales.
Por último, también se considera sumamente necesario compartir la información de

los planes de pronósticos de la demanda a los proveedores con la finalidad de no
tener desabastecimiento de suministros cuando la demanda estructura metálicas
alcance picos altos.
6.1.2. PROPUESTA DE MEJORA PARA LA GESTION DE INVENTARIOS
Es indispensable contar con indicadores que puedan monitorear el adecuado

cumplimiento de la gestión de inventarios, motivo por el cual se plantea la siguiente
propuesta.
Se determinó la presencia de problemas en los subprocesos 1.3.1 y 1.3.2

correspondientes a la Gestión de Inventario. Por tanto, a continuación se mostrará la
oportunidad de mejora en la siguiente Tabla 53.
Tabla 53 PROPUESTAS EN LA GESTION DE INVENTARIOS
Plantear el uso de indicadores de Gestión de

1.3.1 y 1.3.2 Deficiente Gestión de Inventarios
Inventarios
Elaboración Propia
De acuerdo a la propuesta, los indicadores concernientes a la Gestión de Inventarios

se presentan en la siguiente Tabla:
Tabla 54 INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA LA GESTION DE INVENTARIOS
EXACTITUD DE INVENTARIOS
OBJETIVO Determinar el porcentaje de exactitud de inventarios
INDICADOR % de inventarios físicos respecto a las reales (deberían haber según resgistros)
FORMULA Nº de inventarios físicos / Inventarios reales al mes x 100
REVISION Mensual
ROTACION DE INVENTARIOS
OBJETIVO Determinar el porcentaje de rotación de inventarios
INDICADOR % de salidas de inventarios respecto al inventario promedio
FORMULA Nº de salidas de inventarios / Inventario promedio al mes x 100
REVISION Mensual
En la Tabla 54 los indicadores: Exactitud de Inventarios y Rotación de Inventarios

considerados nos permitirán conocer la información disponible de existencias en el
momento oportuno y necesario, cabe mencionar que en el desarrollo de las
siguientes propuestas se mostrarán vínculos entre subprocesos pertenecientes a
distintos procesos, tal como es el caso de la Gestión de Inventarios.
Con el adecuado manejo de los indicadores se plantea realizar una Clasificación y

conteos cíclicos con los parámetros mínimos sugeridos por la metodología SCOR para
estructuras SKU de volumen alto (A) semanalmente, SKU de volumen moderado (B)
mensualmente y SKU de volumen bajo (C) trimestralmente. De este modo se logrará
mantener un mejor control en la gestión de inventarios.
6.2. PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO
De acuerdo al análisis del proceso de aprovisionamiento se evidenció la existencia de

subprocesos que no cumplen el puntaje estándar mínimo requerido, es por ello que
la mayoría no se consideró calificar a los subprocesos como buenas prácticas.
Tabla 55 CALIFICACION DEL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO

2.3 Compras 1,75

Elaboración Propia
Como se puede apreciar en la siguiente Tabla 55 hay subprocesos de segundo nivel

que no cumplen con los estándares mínimos sugeridos. Del mismo modo, como se
realizó las propuestas de mejora en el proceso anterior, también se agrupará en dos
categorías para plantear las propuestas de mejora. Es así que, los subprocesos 2.1.4,
2.2.1, 2.2.2, 2.2.3, 2.2.4, 2.2.5, 2.2.6 y 2.2.7 pertenecen a la discutible gestión de
proveedores; y además los subprocesos 2.3.2, 2.3.3, 2.3.4, y 2.4.2 son parte de
problemática en la gestión de compras.

CORRESPONDIENTE AL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO
2.3 Compras 1,75

Elaboración Propia
Según el diagnóstico desarrollado en el capítulo anterior, se conoció que algunos

colaboradores no tienen una clara definición de los costos logísticos, ya que solo se
maneja que con una compra de lote grande de materiales se reducirá los costos;
motivo por el cual se plantea necesario que el personal se capacite y conozca
claramente el costo de mantener inventarios.
6.2.1. PROPUESTAS DE MEJORA PARA LA GESTION DE PROVEEDORES
En el proceso de Aprovisionamiento se encuentran implicados problemas de la

gestión de proveedores. De este modo, como en cada una de las propuestas se
pretende generar alternativas para integrar a los proveedores a la empresa. Según el
diagnóstico generado por la metodología SCOR, se pudo deducir que la empresa no
posee una eficiente evaluación de proveedores ni métricas de desempeño para una
adecuada selección en beneficios de los objetivos de la organización.
En la siguiente Tabla 57 se detalla las propuestas que se aplicarán para la mejora de

los problemas del presente apartado:
Tabla 57 RESUMEN DE PROPUESTAS EN LA GESTION DE PROVEEDORES

Falta de herramientas de
2.1.4, 2.2.1, evaluación y selección de Clasificar a los Proveedores y establecer
2.2.3, 2.2.4, proveedores, además de su criterios de selección y evaluación de
2.2.6, y 2.2.7 involucramiento para mejorar la desempeño.
gestión.
Deficiente comunicación entre Sugerir un medio de comunicación efectiva
2.2.2, 2.2.5 y
proveedores estratégicos y no para mejorar las relaciones entre
2.4.1
estratégicos con la organización. Proveedor-Empresa
Elaboración Propia
Se ha considerado utilizar la matriz de Kraljic para la primera propuesta y de esta

manera clasificar adecuadamente a los proveedores, así mismo definir los mejores
criterios y estrategias en las negociaciones.
A continuación se realiza la clasificación según la Matriz de Kraljic:
APALANCADOS
ESTRATEGICOS
IMPACTO EN LAS GANANCIAS
Proveedores de Estructuras de
Acero Proveedores de Pintura
COMASA, TUBISA, RAGEN, GLUCOM, QROMA
ACEROS AREQUIPA, TRADISA
NO CRITICOS CUELLO DE BOTELLA

Proveedores de Partículas de
Proveedores de Pernería
Acero
SCHNEIDER, HEXAGONO IMPORT
ERVIN INDUSTRIES
RIESGO DE ABASTECIMIENTO
Figura 33 MATRIZ DE KRALJIC
En la Figura 33 los proveedores han sido clasificados en Proveedores de Palanca,

Estratégicos, No Críticos y Cuellos de Botella. Una vez realizada la clasificación la
empresa debería fijar estrategias de negociación según la mencionada clasificación:
APALANCADOS: La materia prima principal para la fabricación de estructuras

metálicas son las estructuras de acero, estos materiales representan un gran
porcentaje de las ganancias, además como ya se ha mencionado el factor más
importante en la industria es el peso. Además, existe una gran cartera de
proveedores con opciones de dar abastecimiento, motivo por el cual se puede optar
estrategias en busca de reducir costos, por consiguiente la cartera de proveedores

disminuye.
ESTRATEGICOS:
El recubrimiento de las estructuras metálicas es el último proceso, frecuentemente

se asume que una vez terminado el producto es enviado a Obra. Sin embargo, es en
esta etapa donde los problemas de fabricación suelen ser más notorios, una vez
reparados los productos no conformes, estos tienen que ser recubiertos
nuevamente, es allí donde el consumo de Pintura para las diferentes capas se eleva
e inevitablemente representa un riesgo de desabastecimiento para la empresa y al
mismo tiempo estos productos suelen tener un impacto fuerte en las ganancias.
NO CRITICOS:
En esta clasificación de los proveedores, se considera la facilidad de compra y el

impacto bajo en términos financieros, para nuestro estudio se ha seleccionado a los
proveedores de pernería (Tuercas, arandelas, pernos).
CUELLOS DE BOTELLA:
Si bien existen varios proveedores que puedan suministrar los abrasivos para el
proceso de granallado, sus productos no cuentan con la calidad necesaria para ser
considerado en el proceso de la empresa, debido a esto tan solo se cuenta con dos
proveedores, no obstante las ventas de este abrasivo se realizan en volúmenes
grandes.
Una vez realizada la clasificación de proveedores, se pueden fijar criterios de

selección y evaluación de proveedores. La empresa valora aspectos importantes
como plazo de entrega, desempeño en la puntualidad, calidad del suministro y
términos del precio. En efecto, se propone dos categorías: Valorativa y económica.
La evaluación valorativa debe incluir criterios como la calidad del suministro, en
donde detalle su composición además del certificado de calidad para corroborar su
garantía, el mencionado anteriormente riesgo de abastecimiento haciendo énfasis la
estabilidad financiera del proveedor y factores que sean perjudiciales a los niveles de
inventarios de la empresa. Vale mencionar que en todos los proyectos desarrollados

se ofrece entregar un dossier de calidad, en donde están contenidos los diferentes
certificados de calidad. Por otro lado, incluir las ya conocidas negociaciones o
condiciones comerciales comprendiendo plazos de entrega de suministros, formas
de pago, envíos a planta, servicio post venta, descuento por volumen y por pronto
pago. Mientras que en la evaluación económica comprende datos netamente de
precios.
Ahora, después de que lo proveedores hayan sido seleccionados es indispensable una

evaluación sobre su desempeño, con el motivo de respaldar el proceso de abastecer
de forma eficiente y previniendo posibles riesgos para la empresa. En consecuencia,
se ha determinado indicadores que permitan medir el desempeño de factores como:
 CALIDAD:
Tabla 58 INDICADORES DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES Y ASESORIA TECNICA
CUMPLIMIENTO DE REQUERIMIENTO TECNICO DE MATERIALES
OBJETIVO Determinar el porcentaje de cumplimiento técnico de materiales según OC
INDICADOR % de requerimientos conformes con la Orden de Compra
FORMULA Nº de OC de materiales conformes / Nº Total de OC emitidas x 100
REVISION Mensual
ASESORIA TECNICA EN EL USO DE LOS MATERIALES
OBJETIVO Determinar el porcentaje de asesoría técnica en el uso de materiales
INDICADOR % de absolución de dudas respecto al uso de materiales
Nº de dudas resueltas durante el mes respecto al uso de materiales / Total de

FORMULA
dudas consultadas al mes x 100
REVISION Mensual
 ENTREGA:
Tabla 59 INDICADORES DE ENTREGA
CUMPLIMIENTO DE FECHA DE ENTREGA
OBJETIVO Determinar el porcentaje de puntualidad en los plazos de entrega
INDICADOR % de puntualidad de los plazos de entrega
Nº de pedidos atendidos dentro de fecha durante el mes / Total de pedidos

FORMULA
realizados durante el mes x 100
REVISION Mensual
DIVERGENCIAS EN LA CANTIDAD DE ENTREGA
OBJETIVO Determinar el porcentaje de atenciones de OC incompletas
INDICADOR % de OC incompletas atendidas durante el mes
Nº de OC incompletas atendidas durante el mes / Total de OC realizadas en el

FORMULA
mes x 100
REVISION Mensual
 CONTINUIDAD:
Tabla 60 INDICADOR DE FLEXIBILIDAD
FLEXIBILIDAD
OBJETIVO Determinar la capacidad de respuesta a cambio de demanda
INDICADOR % de atención a pedidos urgentes en el mes
Nº de pedidos urgentes atendidos en el mes / Total de pedidos urgentes

FORMULA
realizados durante el mes x 100
REVISION Mensual
 ESTABILIDAD FINANCIERA:
Tabla 61 INDICADOR DE PARTICIPACION EN VENTAS
PARTICIPACION EN VENTAS DE LA EMPRESA EN SUS PROVEEDORES
OBJETIVO Evaluar la estabilidad financiera del proveedor
INDICADOR Variación procentual de línea de crédito
FORMULA (Línea de crédito actual / Línea de crédito del año anterior -1) x 100
REVISION Anual
En cuanto a los subprocesos 2.2.2, 2.2.5 y 2.4.1 existen dos medios de comunicación
con el proveedor, vía telefónica y por correo electrónico, es habitual solo usar alguno
de los dos, de modo que existen problemas en la toma de acuerdos en las partes. Es
por ello que se propone usar ambos medios de manera integral, para emitir y
recepcionar eficientemente los mensajes, el medio telefónico para ampliar detalles
o consultas que necesiten ser aclaradas, mientras el correo electrónico para dar
conformidad a las decisiones que se tomen en el transcurso del proceso.
En definitiva, se considera importante realizar auditorías externas (no realizadas por

la empresa “ABC”) a los proveedores para conocer su diagnóstico con el propósito de
tener un mayor grado de confiabilidad. Por otro lado, la jefatura de Logística debe
analizar los problemas suscitados con el proveedor realizando una adecuada
trazabilidad o causas raíces, de este modo se podrá prevenir sucesos de similar o del
mismo índole.
6.2.2. PROPUESTAS DE MEJORA PARA LA GESTION DE COMPRAS
Es importante señalar que en el proceso de Aprovisionamiento también aparecen

problemas relacionados a Compras. Además se determinaron que los subprocesos
2.3.1, 2.3.2, 2.3.3, y 2.4.2 no han logrado cumplir con el estándar mínimo sugerido.
Es por ello que, en la siguiente Tabla 62 se detalla las propuestas de mejora frente a
los problemas del presente apartado:
Tabla 62 RESUMEN DE PROPUESTAS EN LA GESTION DE COMPRAS

Falta de actualización y
Desarrollar acuerdos formales y contratos
formalización de los
2.3.1, 2.3.2 y con proveedores, planteamiento de nuevas
procedimientos y políticas de la
2.3.3 políticas y procedimientos en la gestión de
empresa que regulen la gestión
compras
de compras
Deficiente sincronización en el Formar una política de "Just in Time" para el

2.4.2
abastecimiento abastecimiento
Elaboración Propia
Una de las grandes deficiencias en la empresa es la falta de estandarización en sus

procesos, que pueden ser solucionados mediante la formalización de procedimientos
y políticas, consiguiendo regular de forma eficiente la gestión de compras.
En la empresa el Jefe de Logística es el responsable realizar las compras en la

empresa, además este realiza coordinaciones con su auxiliar sobre el abastecimiento
de diversos proyectos, no obstante no existen procedimientos que indiquen para
realizar algunas gestiones en compras en caso el auxiliar necesite tomar una decisión
urgente, por consiguiente se presentaría obstáculos en el flujo habitual del
abastecimiento de materiales.
En efecto, para prevenir estos posibles problemas, se debe establecer políticas de

compras para diversos escenarios además de procedimientos que indiquen
responsables y actividades esenciales a realizar que informen las necesidades de
compras a efectuar. De manera que, se mejorará la comunicación y el control de las
actividades.
Por otro lado, la empresa ha mantenido a través del tiempo relaciones comerciales a
base de la confianza con sus proveedores, debido a esto no han considerado
importante realizar contratos o acuerdos formales que salvaguarden futuros
problemas. De darse alguna circunstancia de riesgo, como el caso en una compra de
alto volumen, no habría alguna garantía o resguardo para la empresa o para los
proveedores. Cabe resaltar que se puede realizar compras en grupo, ya que los
últimos proyectos han involucrado a empresas que suministran estructuras similares,
por consiguiente se podría generar altos beneficios.
Por último, respecto a la sincronización en el abastecimiento de materiales, que como

es habitual en las empresas, se recepcionan y guardan en el almacén de la empresa,
esto genera elevados costos de almacén e inventario en el momento que los pedidos
son de volúmenes elevados. En cambio bajo el Just in time, una política de inventarios
al mínimo nivel posible, donde los proveedores entregan justo lo necesario en el
momento necesario, siendo actores claves en el proceso productivo. Adoptando esta
política se pretende integrar las áreas de fabricación y compras, áreas iniciales en el
desarrollo de estructuras metálicas, además de reducir mayores costos y sobre todo
prevenir el desabastecimiento que afectaría la producción.
La empresa metalmecánica “ABC” cuenta con cinco principales proveedores, quienes

no solamente se les realiza compras de gran volumen, sino que son aquellos que han
estado cuando la empresa no contaba con gran liquidez financiera. Además de ello,
han demostrado en sus insumos y materiales buena calidad para el desarrollo de los
proyectos.
6.2.3. PROPUESTA DE MEJORA PARA LA GESTION DE PROVEEDORES EN LA

LOGISTICA DE ENTRADA
Cabe mencionar que en el proceso de Aprovisionamiento aparecen problemas

relacionados a la Logística de Entrada, del mismo modo, en el proceso de
Distribución. Además que los subprocesos 2.4.1 y 2.4.2 de segundo nivel no cumplen
el estándar mínimo sugerido.
Además, es necesario mencionar que la siguiente propuesta se involucra también al

proceso anterior de planificación, específicamente con el subproceso de primer nivel
Gestión de Inventarios en el subproceso de segundo nivel Exactitud de Inventario que
según criterios del estudio, esta propuesta es con considerada en este segundo
proceso de Aprovisionamiento.
Se presenta en la Tabla 63 la siguiente propuesta de mejora, con el fin de hacer frente

a los problemas en la presente sección:
Tabla 63 PROPUESTA PARA LA GESTION DE PROVEEDORES EN LA LOGISTICA DE

ENTRADA
No contar con un sistema de

Contar con un sistema QR-CODES para las
2.4.1 y 2.4.2 información en tiempo real de
existencias de la empresa.
las existencias.
La metodología SCOR identificó dificultades en los registros de existencias de entrada

y salida, el sistema de información que posee la empresa no le permite un análisis
confiables y en tiempo real. Los sistemas de registros que actualmente maneja la
empresa no brindan información sobre los niveles reales de existencias, complicando
la toma de decisiones en el primer proceso.
En definitiva, se propone emplear un sistema de códigos QR para agilizar la

identificación y registro de existencias, aprovechando la sencillez y tecnología
iniciando la automatización de esta etapa, con el fin de averiguar de forma precisa el
registro del inventario, además de reducir el tiempo dedicado por el personal para
actualizar en el sistema el registro de existencias. No solo sería la identificación sería
el único atributo, sino también información como: fechas, precios, fabricante, etc. De
este modo se puede conocer en tiempo real la etapa a la que pertenece, permitiendo
realizar una adecuada trazabilidad.
6.3. PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE DISTRIBUCION
Según el análisis del proceso de Distribución se reveló la presencia de subprocesos

que no alcanzan el puntaje mínimo requerido, motivo por el cual no se consideró
calificar a los subprocesos como buenas prácticas.
Tabla 64 CALIFICACION DEL PROCESO DE DISTRIBUCION

3.5 Transporte 2,60

Elaboración Propia
A continuación, en la siguiente Tabla 65 se muestra a todos los subprocesos que no

lograron cumplir con los estándares mínimos.

CORRESPONDIENTE AL PROCESO DE DISTRIBUCION
0,00
3.5 Transporte 2,60


Elaboración Propia
En la Tabla 65 se exhibe que varios subprocesos de segundo nivel no han logrado

cumplir con el puntaje mínimo requerido, por ende no han cumplido con los
estándares recomendados. Como se ha desarrollado en las anteriores propuestas, en
la presente también se agruparán subprocesos según intereses para generar
oportunidades de mejora. Por una parte, se asociarán subprocesos de Gestión de
Pedidos, Almacenamiento, Personalización e Infraestructura de entrega en un solo
apartado; mientras que, el Transporte se tomará de modo individual, tal como la
Gestión de Clientes.
6.3.1. PROPUESTAS DE MEJORA PARA LA GESTION DE PEDIDOS,

ALMACENAMIENTO, PERSONALIZACION E INFRAESTRUCTURA DE ENTREGA
Se han revisado los subprocesos que están involucrados en obstáculos de gestión de

pedidos, almacenamiento e infraestructura en la evaluación según la metodología
SCOR. Es importante mencionar, que es reiterada la falta de manejo de indicadores
para la gestión de pedidos, almacén e infraestructura; frente a esto, se pretende
ofrecer opciones de solución para los problemas en estos subprocesos. Motivo por el
cual, se presenta la siguiente Tabla detallando las propuestas de mejora.
Tabla 66 RESUMEN DE PROPUESTAS EN LA GESTION DE PEDIDOS, ALMACENAMIENTO,

PERSONALIZACION E INFRAESTRUCTURA DE ENTREGA
Plantear el uso de indicadores de gestión

3.1.1, 3.1.2, 3.1.4, Deficiente Gestión en la
para medir el desempeño en la atención de
3.1.5 y 3.1.7 Atención de Pedidos
pedidos
Plantear el uso de indicadores de gestión de

3.2.1, 3.2.2, 3.2.3,
almacén
3.2.4, 3.2.7, 3.3.4, Deficiente Gestión de Almacén
Proponer la implementación de lectoras de
3.3.5, 3.4.2 y 3.4.3
Código de Barras
Elaboración Propia
En la Tabla 66, se sostiene que la gestión de pedidos de los Clientes es deficiente.

Además, la data reservada en la empresa, donde se registran también pedidos y su
respectiva atención, no realizan el uso de indicadores que les proporcione un análisis
preciso y eficiente, diagnosticando sus procesos y posteriormente efectuar mejoras
en la gestión. Si bien sus datos son registrados, la existencia de múltiples archivos o
archivos desactualizados no les beneficia para generar un eficiente análisis en su
gestión. De esto modo, los datos afectan a los demás procesos como por ejemplo al
almacén, debido a que no se podría determinar de forma inmediata la cantidad de
stocks para la administración de la empresa. Referente a la información brindada a
los clientes, como ya se ha mencionado se suele enviar información solamente
cuando es solicitada por el cliente, formalmente se notifica al cliente la entrega de
pedidos cuando han sido despachadas las estructuras metálicas con sus respectivas
guías de remisión y actas de despacho.
En definitiva, lo mencionado anteriormente después del análisis de la gestión de

pedidos, se considera una primera recomendación como la implementación de
sistema informático simple para la gestión de distribución, se debe considerar un
sistema o base integrada donde se recepcione y atienda los pedidos, mostrando
fechas y horas de la actividades registradas como prioridad, de modo que se conozca
las niveles de urgencias y se ejerza control en ellos, niveles de crédito establecido
para los clientes, al mismo tiempo asegurar la eficiencia del subproceso se debe
manejar indicadores. Además, en el mencionado sistema agregar información
referente al estado de los pedidos cada ocasión que haya ocurrido un despacho, es
importante señalar que para los proyectos ejecutados se realizan envíos según
capacidad del operador logístico. Si las recomendaciones se efectúan, mejorará el
vínculo con el cliente generando mayor confianza y fortaleciendo la comunicación
efectiva.
Por otro lado, se debe analizar la localización de los clientes con el fin de tomar
decisiones que según diversas variables como tiempo de entrega, desplazamiento de
las unidades, horarios y fechas en el acontecer del entorno vehicular de la zona.
Lo indicado anteriormente de ir acompañado de los indicadores pertinentes de la

gestión de pedidos, logrando reconocer las alteraciones y tomar las acciones
correspondientes en fin de mejorar el subproceso. En efecto, se han considerado los
siguientes indicadores:
Tabla 67 INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA LA GESTION DE PEDIDOS
CONFIABILIDAD EN EL PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
OBJETIVO Determinar el nivel de confiabilidad del procesamiento de pedidos
INDICADOR % de Confiabilidad en el procesamiento de pedidos
Nº de pedidos procesados correctamente en el mes / Nº Total de pedidos x

FORMULA
100
REVISION Mensual
EXACTITUD EN EL REGISTRO DE PEDIDOS
OBJETIVO Determinar el nivel de exactitud en el registro de pedidos
INDICADOR % de pedidos registrados correctamente
FORMULA Nº de pedidos atendidos / Total de pedidos registrados x 100
REVISION Mensual
NIVEL PROMEDIO DEL PEDIDO
OBJETIVO Medir el tamaño promedio del pedido
INDICADOR Tamaño del pedido (m3 o toneladas) por pedido
FORMULA Total de metros cúbicos o toneladas entregadas / Total de pedidos
REVISION Mensual
En la Tabla 67, se han planteado el uso de los indicadores: Confiabilidad del

procesamiento de pedidos y exactitud en el registro de pedidos, con el fin de manejar
adecuadamente todos los pedidos recibidos y que estos reciban la atención
adecuada.
Por otra parte, se presenta deficiencias en la gestión de almacenes e infraestructura.

La empresa cuenta con un amplio almacén pero no es aprovechado eficientemente,
primero detallando el almacén de materiales indirectos en la fabricación y
consumibles, este no cuenta con una distribución eficiente que permita rápidas
salidas e ingresos de existencias; mientras que el almacén de materiales principales

para la fabricación si hay una buena clasificación pero los materiales de uso frecuente
se encuentran alejados de la zona de fabricación, y sin señalizaciones. Una
clasificación eficiente en el almacén de materiales indirectos; respecto al almacén de
materiales principales, el ordenamiento y adecuadas señalizaciones serían
respuestas inmediatas frente a estas deficiencias.
Todo lo mencionado debe ir acompañado de indicadores pertinentes de la gestión de

almacenes, logrando reconocer las alteraciones y tomar las acciones
correspondientes en fin de mejorar el subproceso. Motivo por el cual, se han
considerado los siguientes indicadores:
Tabla 68 INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA LA GESTION DE ALMACENES
COEFICIENTE DE UTILIZACION DEL ALMACEN
OBJETIVO Determinar el nivel de utilización del almacén
INDICADOR % de utilización del almacén
FORMULA Capacidad usada del almacén / Capacidad Total del almacén x 100
REVISION Mensual
COSTO METRO CUADRADO
OBJETIVO Cuantificar el costo del área de almacenamiento
INDICADOR Costo por metro cuadrado
FORMULA Costo operativo total del almacén / Área total del almacén
REVISION Mensual
COSTO DE DESPACHO POR EMPLEADO
OBJETIVO Determinar la contribución del empleado
INDICADOR Costo de despacho por empleado
FORMULA Costos operativos total del almacén / Número de empleados en el almacén
REVISION Mensual
NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE ATENCION DE PEDIDOS
OBJETIVO Medir la eficacia en la ateción de pedidos del almacén
INDICADOR % de la atención de pedidos
FORMULA Nº de pedidos cumplidos / Total de pedidos x 100
REVISION Mensual
TIEMPO DE CARGA
OBJETIVO Medir el nivel de cumplimiento del compromiso de tiempos de carga
INDICADOR % de Pedidos cargados a Tiempo
Nº de pedidos cargados en 2 horas o menos / Total de pedidos entregados x

FORMULA
100
REVISION Mensual
En la Tabla 68 se han considerado indicadores que conceden medir el costo de

factores relacionados en la gestión del almacén. Con una nueva clasificación,
ordenamiento y señalizaciones se podrá determinar y tener un mejor control en los
costos, por eso se ha considerado 3 indicadores. En efecto, estos indicadores nos
permitirán monitorear si las actividades se están desarrollando de la forma correcta.
Vale mencionar que en el Indicador Tiempo de Descarga Total es el tiempo transcurre

desde la entrega de documentación a la llegada de la Unidad en la empresa “ABC”
hasta la salida con la documentación ya firmada de las instalaciones del lugar
acordado con el cliente.
Es importante mencionar que el Servicio al Cliente es realizado por los Inspectores de

Calidad, este personal para poder laborar debe tener certificaciones en Inspecciones
de soldadura (según AWS), sus certificaciones tienen validez de cuatro años, la
empresa exige que tengan certificaciones vigentes porque así lo exigen los diversos
proyectos emitidos por Cliente, situación habitual en el rubro metalmecánico, se

considera importante que la metodología, manuales y normas del AWS sean
revisados periódicamente por este personal.
6.3.2. PROPUESTA DE MEJORA PARA EL TRANSPORTE Y LA GESTION DE

DISTRIBUCION
Los procesos de gran envergadura y repercusión dentro de la gestión logística integral

vienen dados por el transporte y la gestión de distribución, considerados por los
costos que comprenden y su importante relación en la entrega de pedidos a los
clientes. En la presente investigación, según el análisis de la metodología SCOR, se
determinó que no es adecuada la gestión del transporte y la distribución. En efecto,
se presenta la propuesta basada en indicadores de desempeño:
Tabla 69 RESUMEN DE PROPUESTAS EN LA GESTION DE DISTRIBUCION Y TRANSPORTE
Desconocimiento del Plantear el uso de indicadores de gestión

3.5.1, 3.5.2, 3.5.3
desempeño de la Gestión de para medir y controlar el desempeño de
y 3.5.4
Distribución y Transporte Distribución y Transporte
Elaboración Propia
En el presente apartado, la empresa ha tercerizado el transporte de las sus productos

a 3 operadores logísticos que durante un largo tiempo continúan brindado su
atención a la empresa. Es habitual que cumplan con la entrega hacia el cliente en el
plazo establecido para este subproceso, sin embargo en la mayoría de las ocasiones
en el momento de iniciar esta etapa, en las etapas anteriores al transporte han
ocurrido retrasos de tiempo, motivo por el cual suelen presentarse quejas
relacionadas al transporte. A pesar de tercerizar este subproceso, debe haber un
control sobre los operadores logísticos contratados para conocer el desempeño de
su labor. Es por ello que se plantean los siguientes indicadores:
Tabla 70 INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA EL TRANSPORTE
COMPARATIVO DE COSTO DE TRANSPORTE

Controlar los gastos propios por transporte propio respecto a lo que ofrece el
OBJETIVO
mercado
INDICADOR % de costo de transporte propio respecto al mercado
Costo de transporte propio por unidad / Costo de transporte mercado por

FORMULA
unidad x 100
REVISION Trimestral
COSTO DE TRANSPORTE RESPECTO A VENTAS
OBJETIVO Controlar los costos de transporte respecto a las ventas
INDICADOR % de costo de transporte propio respecto a las ventas mensuales
FORMULA Costo total de transporte al mes / Ventas Totales x 100
REVISION Mensual
COSTO POR PUNTO DE ENTREGA
OBJETIVO Establecer el costo por punto de entrega
INDICADOR % de costo de transporte respecto a los puntos de entrega
FORMULA Costo total de transporte / Total de puntos de entrega
REVISION Mensual
COSTO POR KILOMETRO-TONELADA
OBJETIVO Establecer el costo por kilómetro-tonelada
INDICADOR Costo de transporte respecto por kilómetro-tonelada
FORMULA Costo total / (kilómetros recorridos*toneladas transportadas)
REVISION Mensual
Tabla 71 INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA LA GESTION DE DISTRIBUCION
ENTREGA EXCELENTE DE PEDIDOS
Conocer la eficiencia en despachos realizados considerando variables como

OBJETIVO
cantidad, calidad y tiempo de entrega
Entrega excelente = % de entregas completas (cantidad) x % de entregas en

DETERMINACION
calidad x % de entregas a tiempo
INDICADOR % de pedidos entregados perfectamente
FORMULA Nº de pedidos entregados perfectos / Total de pedidos entregados x 100
REVISION Mensual
NIVEL DE ENTREGAS A TIEMPO
OBJETIVO Controlar el nivel de cumplimiento de entregas de los pedidos.
INDICADOR % de pedidos entregados a tiempo
FORMULA Nº de pedidos entregados a tiempo / Total de pedidos entregados x 100
REVISION Mensual
NIVEL DE ENTREGAS COMPLETAS
OBJETIVO Controlar la cantidad de pedidos que son entregados completos a los clientes
INDICADOR % de pedidos entregados completos
FORMULA Nº de pedidos entregados completos / Total de pedidos entregados x 100
REVISION Mensual
DOCUMENRACION SIN PROBLEMAS
Controlar la exactitud de entrega de documentos como actas de despacho,

OBJETIVO
guías de remisión y facturas
INDICADOR % de documentos sin error
FORMULA Nº de documentos elaborados sin error / Total de documentos emitidos x 100
REVISION Mensual
TIEMPO DE DESCARGA
OBJETIVO Medir el nivel de cumplimiento del compromiso de tiempos de descarga
INDICADOR % de Pedidos Descargados a Tiempo
Nº de pedidos descargados en 2 horas o menos / Total de pedidos entregados

FORMULA
x 100
REVISION Mensual
Es de gran relevancia el manejo de indicadores relacionados a los costos en el

transporte para poder conocer si la tercerización está favoreciendo los intereses de
la empresa y considerar estrategias focalizadas en la atención del cliente.
6.3.3. PROPUESTA DE MEJORA PARA LA GESTION DE CLIENTES
En el presente apartado se muestra en la Tabla 72 la propuesta de mejora para los

siguientes subprocesos 3.6.1, 3.6.3, 3.6.5, 3.6.6, 3.6.8, 3.6.9, 3.6.10, 3.6.11. Se
presenta a continuación:
Tabla 72 RESUMEN DE PROPUESTA EN LA GESTION DE CLIENTES
3.6.1, 3.6.3, 3.6.5, Deficiente Gestión del Cliente y

Plantear la creación de un área de atención
3.6.6, 3.6.8, 3.6.9, falta de un análisis del
al cliente
3.6.10 y 3.6.11 comportamiento del Cliente
Elaboración Propia
La empresa no cuenta con un área específica para la atención al cliente, si bien existe
un representante en el área comercial que está en contacto directo con el cliente,
además este desempeña actividades que complementan al área administrativa en la
toma de decisiones. Sus labores desarrolladas no son óptimas en las relaciones de la
empresa con el cliente, el gerente y el administrador suelen hacer frente a los
problemas que se susciten.
Un punto débil en este subproceso es el registro de la documentación, si bien se dan

soluciones satisfactorias los problemas no se suelen documentar, ya que en un futuro
se pueda prevenir riesgos similares.
Por todo ello, se plantea la necesidad de un área de atención al cliente para estrechar
el vínculo con el cliente para conocer de cerca sus inquietudes. Los responsables de
esta área tendrán que habituarse a documentar los inconvenientes, quejas y
sugerencias que se presenten, recepcionar solicitudes, prevenir futuros conflictos y
la capacidad de analizar cualesquier actividad que afecten las relaciones comerciales.
Para generar medios de acercamiento al cliente y de esta manera obtener
información verídica, motivo por el cual se plantea la creación de una plataforma web
que contenga intranet para la gestión de clientes, considerando los siguientes puntos:
brindar casillas de sugerencias, encuetas de satisfacción, detalle de estado de
cuentas, etc. Además, en esta plataforma web integrar la información de otras áreas
como comercial, permitiendo dar a conocer al cliente el estado de envío de sus
pedidos, plazos de entrega, documentación terminada y supervisada, inclusive
considerar la data historial de sus proyectos y detalle de precios.
Un adecuado manejo de indicadores presentados en las propuestas anteriores son

avales importantes para un buen nivel de servicio al cliente. A continuación se
adiciona los siguientes indicadores:
Tabla 73 INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA LA ATENCION DEL CLIENTE
NIVEL DEL TRATO EN LA ATENCION AL CLIENTE

Conocer el nivel de buen o mal trato al cliente por parte del personal de
OBJETIVO
Atención al Cliente
INDICADOR % de atención al Cliente
FORMULA Clientes augustos con el trato / Total de atenciones al Cliente x 100
REVISION Trimestral
NIVEL DE CONOCIMIENTO E INFORMACION EN LA ATENCION AL CLIENTE
OBJETIVO Conocer el nivel de conocimiento del personal de Atención al Cliente
INDICADOR % del nivel de conocimiento del personal de Atención al Cliente
FORMULA Clientes conformes con la información / Total de atenciones al Cliente x 100
REVISION Trimestral
Por último, se plantea considerar un registro actualizado mensualmente de todos los

clientes de la empresa clasificándolos según criterios favorables a la empresa por
ejemplo: tamaño de la empresa, costos del servicio e involucramiento en los
proyectos, con el fin de almacenar información como los documentos enviados,
inconvenientes presentados en el transcurso del proyecto, cambios en el proyecto
debido a situaciones ajenas al desempeño de la empresa “ABC” (RIF - Request for
information).
6.4. PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE DEVOLUCION
De acuerdo al análisis del proceso de Devolución se evidenció la existencia de

subprocesos que no alcanzan el puntaje mínimo requerido, motivo por el cual no se
consideró calificar a los subprocesos como buenas prácticas.
Tabla 74 CALIFICACION DEL PROCESO DE DEVOLUCION
4. DEVOLUCION 1,60

4.2 Transporte 1,50

Elaboración Propia
A continuación, en la siguiente Tabla 75 se muestra a todos los subprocesos que no

lograron cumplir con los estándares mínimos.

CORRESPONDIENTE AL PROCESO DE DEVOLUCION
4. DEVOLUCION 1,60
4.2 Transporte 1,50
4.2.2 Canal 0,00


Elaboración Propia
Según el análisis para los subprocesos, se precisó la necesidad de vincularlos con

procedimientos y políticas para gestionar de forma eficiente las devoluciones.
A continuación, en el presente apartado se muestra en la Tabla 76 la propuesta de

mejora para los siguientes subprocesos 4.1.2, 4.1.4, 4.2.2, 4.3.1, 4.3.2, 4.3.3, 4.4.1,
4.4.2, 4.5.1, 4.5.2 y 4.5.3:
Tabla 76 RESUMEN DE PROPUESTA PARA LAS DEVOLUCIONES
4.1.2, 4.1.4, 4.2.2, Falta de información para

4.3.1, 4.3.2, 4.3.3, proceder en escenarios donde Plantear procedimientos y políticas de
4.4.1, 4.4.2, 4.5.1, existan problemas con pedidos devoluciones y comunicar a los clientes.
4.5.2 y 4.5.3 entregados
Elaboración Propia
La información obtenida nos permitió comprender el proceso de devolución de la

empresa en estudio, alertándonos que no existen procedimientos necesarios o una
política debidamente formalizada que orienten los pasos indispensables en caso se
realice alguna devolución. Además no se cuenta con un colaborador que gestione de
forma eficiente las devoluciones, considerando cada etapa de los procedimientos que
implica este proceso como seguimiento de los pedidos, la recepción de reportes
señalando los defectos, atención de los defectos y finalmente registrar la información
necesaria que permita tomar medidas frente a estos antecedentes. Para ejecutar las
funciones del proceso de devoluciones, encargarse de cumplir con los
procedimientos necesarios y la política debidamente formalizada se plantea
seleccionar un personal que esté relacionado con el área de atención al cliente, esta
política representa una gran importancia debido a que permitirá que las formas de
proceder se estandaricen dando resultados óptimos.
Las estructuras defectuosas con el análisis correspondiente sujeto a trazabilidad

realizada por los inspectores de calidad debidamente certificados son reparadas si
según las normas AWS son permitidas, caso contrario se deben fabricar nuevamente
Para finalizar, los procedimientos y políticas deben considerar los siguientes

aspectos: los pasos fundamentales para efectuar una devolución y las condiciones
obligatorias para que el pedido pueda ser aceptado, considerando dos opciones, ser
reparado en obra o regresado a la planta de fabricación.
6.5. RESUMEN DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA
Se consideraron las siguientes propuestas de mejora para afrontar las deficiencias

encontradas en la gestión logística de la empresa y mencionadas en el capítulo V de
la presente investigación, en la Tabla 77 se resumen las propuestas del presente
capítulo, se sugiere para cada proceso las propuestas planteadas para enmendar las
deficiencias diagnosticadas.
Tabla 77 RESUMEN DE LAS PROPUESTA DE MEJORA
PROCESO PROPUESTA
Aplicar el método de Descomposición de una

serie estacional
Aplicar un método que nos brinde

P1 PLANIFICACION información del inventario necesario para el
pronóstico anual
Plantear el uso de indicadores de Gestión de

Inventarios
Clasificar a los Proveedores y establecer

criterios de selección y evaluación de
desempeño
Sugerir un medio de comunicación efectiva
para mejorar las relaciones entre
Proveedor-Empresa
Desarrollar acuerdos formales y contratos con
P2 APROVISIONAMIENTO proveedores, planteamiento de nuevas
políticas y procedimientos en la gestión de
compras
Formar una política de "Just in Time" para el
abastecimiento
Se propone contar con un sistema QR-CODES

para las existencias de la empresa
Plantear el uso de indicadores de gestión para

medir el desempeño en la atención de
pedidos
Plantear el uso de indicadores de gestión de
almacén
P3 DISTRIBUCION
Plantear el uso de indicadores de gestión para
medir y controlar el desempeño de
Distribución y Transporte
Plantear la creación de un área de atención al

cliente
Plantear procedimientos y políticas de
P4 DEVOLUCION
devoluciones y comunicar a los clientes
Elaboración Propia
6.6. RENDIMIENTO FINAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO SEGÚN LA

METODOLOGIA SCOR
En el presente apartado se evaluará la efectividad final de la Cadena de Suministro

de nuestro estudio una vez aplicada las propuestas de mejora mencionadas
anteriormente. Comparamos las diferencias en los puntajes obtenidos a nivel
general, en cada proceso, subproceso de primer y segundo nivel en la metodología
SCOR.
En la Tabla 78 se presentan los puntajes resultantes luego de aplicar una vez más el
cuestionario del Modelo SCOR, al implementar las propuestas de mejora
Tabla 78 COMPARACION DE LAS MEJORAS EN LA EFECTIVIDAD DE LOS SUBPROCESOS

DE PRIMER Y SEGUNDO NIVEL DE LA GESTION LOGISTICA INTEGRAL
REND. REND.
PROCESOS Y SUBPROCESOS
INICIAL FINAL
1. PLANIFICACION 1,13 2,78
1.1 Planificación de la Cadena de Suministro 1,06 2,35
1.1.1 Estimación de la Demanda 1,29 3,00
1.1.2 Metodología de la estimación de la demanda 0,75 3,00
1.1.3 Planificación de Operaciones y Ventas 1,20 2,40
1.1.4 Plan de devoluciones 1,00 1,00
1.2 Linealidad entre Abastecimiento y Demanda 1,33 3,00
1.2.1 Técnicas de Control 1,50 3,00
1.2.2 Gestión de la Demanda 1,00 3,00
1.2.3 Comunicación de la Demanda 1,50 3,00
1.3 Gestión de Inventario 1,00 3,00
1.3.1 Planeamiento del Inventario 2,00 3,00
1.3.2 Exactitud del Inventario 0,00 3,00
2. APROVISIONAMIENTO 1,68 2,51
2.1 Abastecimiento Estratégico 2,15 2,45
2.1.1 Análisis del Costo 1,50 3,00
2.1.2 Estrategia de Compras 2,00 2,00

2.1.3 Gestión de Contratos de Compras 2,00 2,00
2.1.4 Criterios y Procesos de Selección de Proveedores 2,25 2,25
2.1.5 Consolidación de Proveedores 3,00 3,00
2.2 Gestión de Proveedores 0,93 2,46
2.2.1 Gestión de Proveedores 1,00 3,00
2.2.2 Involucramiento del Proveedor 0,00 1,50
2.2.3 Evaluación de Proveedores 1,00 3,00
2.2.4 Desempeño del Proveedor 0,75 3,00
2.2.5 Relaciones con el Proveedor 2,25 2,25
2.2.6 Parámetros de Trabajo 1,50 3,00
2.2.7 Auditoría del Proveedor 0,00 1,50
2.3 Compras 1,75 2,50
2.3.1 Compras repetitivas (Materiales Directos e Indirectos) 1,00 1,00
2.3.2 Autorización de Compras Eventuales 1,50 3,00
2.3.3 Efectividad de la Función de Compras 1,50 3,00
2.3.4 Sistema de Pagos 3,00 3,00
2.4 Gestión de Proveedores en la Logística de Entrada 1,88 2,63
2.4.1 Intercambio de Información y Comercio Electrónico 0,00 3,00
2.4.2 Programas sincronizados de Abastecimiento 1,50 1,50
2.4.3 Tamaño de Lote y Ciclo de Tiempos 3,00 3,00
2.4.4 Coordinación de la Distribución Total 3,00 3,00
3. DISTRIBUCION 1,95 2,56
3.1 Gestión de Pedidos 1,66 2,73
3.1.1 Recepción y Entrega de Pedidos 1,50 2,63
3.1.2 Validación de Órdenes 0,75 3,00
3.1.3 Confirmación de Pedidos 3,00 3,00
3.1.4 Procesamiento de Órdenes 1,00 3,00
3.1.5 Monitoreo de las Transacciones 2,40 3,00
3.1.6 Procesamiento de Pagos 3,00 3,00
0,00 1,50
3.2 Almacenamiento y Cumplimiento 2,20 2,79
3.2.1 Recepción e Inspección 2,25 3,00
3.2.2 Manipuleo de Materiales 2,25 3,00
3.2.3 Gestión de Localizaciones de Almacenes 2,25 2,25
3.2.4 Almacenamiento 2,50 3,00
3.2.5 Surtido de Pedidos y Embalaje 0,75 2,25
3.2.6 Consolidación y Carga 3,00 3,00
3.2.7 Sistema de Gestión del Almacén 2,40 3,00
3.3 Personalización / Postergación 2,68 2,80

3.3.1 Programación de la Carga de Trabajo y Balanceo 2,40 3,00
3.3.2 Alineamiento de los Procesos Físicos 3,00 3,00
3.3.3 Versatilidad de los Operarios 3,00 3,00
3.3.4 Medición de la Performance en el piso de la Celda o el Almacén 2,00 2,00
3.3.5 Diseño del Sitio de Trabajo 3,00 3,00
3.4 Infraestructura de Entrega 2,00 2,25
3.4.1 Balanceo y Reordenamiento del Trabajo 2,00 2,00
3.4.2 Alineación de Procesos Físicos 1,00 2,00
3.4.3 Diseño del Lugar de Trabajo 2,00 2,00
3.4.4 Enfoque de Alineación en la Organización 3,00 3,00
3.5 Transporte 2,60 2,75
3.5.1 Transportista Dedicado (Exclusivo) 2,00 2,00
3.5.2 Transportista Público 2,40 3,00
3.5.3 Pruebas de Entrega y Visibilidad den Tránsito 3,00 3,00
3.5.4 Gestión del Sistema de Transporte 3,00 3,00
3.6 Gestión de Clientes y Socios Comerciales 1,77 2,36
3.6.1 Establecimiento de Servicio al Cliente y Cumplimiento de Requisitos 1,50 3,00
3.6.2 Requerimiento de Clientes / Características de Productos 3,00 3,00
3.6.3 Seguimiento a los Cambios en los Requerimientos del Mercado 1,50 3,00
3.6.4 La Comunicación de los Requisitos del Servicio al Cliente 3,00 3,00
3.6.5 Medición del Servicio al Cliente 1,00 2,00
3.6.6 Manejo de las Expectativas con el Cliente 1,50 3,00
3.6.7 Construcción de las Relaciones Duraderas 3,00 3,00
3.6.8 Respuesta Proactiva 1,50 1,50
3.6.9 Medición de la Rentabilidad del Cliente 1,50 1,50
3.6.10 Implementación de la Rentabilidad del Cliente 0,00 0,00
3.6.11 Segmentación del Cliente 2,00 3,00
3.7 Gestión de la Data del Cliente 0,75 2,25
3.7.1 Disponibilidad de Datos del Cliente 1,50 3,00
3.7.2 Aplicación de Datos del Cliente 0,00 1,50
4. DEVOLUCION 1,60 2,56
4.1 Recepción y Almacenamiento 2,50 2,88
4.1.1 Integración de Sistemas 3,00 3,00
4.1.2 Inspección y Análisis 2,00 3,00
4.1.3 Cuarentena 3,00 3,00
4.1.4 Disposición 2,00 2,50
4.2 Transporte 1,50 2,25
4.2.1 Usuarios Final 3,00 3,00
4.2.2 Canal 0,00 1,50
4.3 Reparación y Acondicionamiento 2,33 2,67
4.3.1 Productos devueltos a Clientes 2,50 2,50
4.3.2 Productos regresan al stock de productos 2,50 2,50

4.3.3 Desmontaje / Pieza Stock 2,00 3,00
4.4 Comunicación 0,50 2,50
4.4.1 Proceso de Autorización de Retornos de Mercaderías 1,00 2,00
4.4.2 Centro de Demandas 0,00 3,00
4.5 Gestión de las Expectativas de los Clientes 1,17 2,50
4.5.1 Gestión de Retornos del Usuario Final 1,50 3,00
4.5.2 Gestión de Retornos de Canales 0,00 1,50
4.5.3 Transacciones Financieras 2,00 3,00
Elaboración Propia
Es importante señalar que en el V Capítulo de la presente investigación, se

establecieron prioridades por rangos (Tabla 33 Categoría de Prioridad por rangos de
puntaje) según el puntaje obtenido en los subprocesos con el propósito de dividir y
resaltar aquellos que necesiten mejorar.
De igual forma, en la efectividad final (una vez implementada las propuestas de

mejora) aplicando el cuestionario de la Metodología SCOR se han obtenido nuevos
puntajes mostrado en la Tabla 78, tercera columna “Rend. Final”, considerando las
categorías de prioridad y rangos, clasificando según sus nuevos puntajes alcanzados.
Se puede apreciar que las efectividades individuales de cada subproceso de segundo

nivel han aumentado respecto a su efectividad inicial, y como consecuencia del
aumento, también aumentaron los puntajes de los subprocesos de primer nivel y del
mismo modo los procesos, por lo cual con estos resultados se determina que la
implementación de las propuestas de mejora son factibles para la empresa “ABC”.
A continuación, se muestra la efectividad a nivel general de la gestión logística

integral en la Tabla 79.
Tabla 79 RENDIMIENTO FINAL DE LA GESTION LOGISTICA INTEGRAL
PROCESO INICIAL FINAL

1. PLANIFICACION 1,13 2,78
2. APROVISIONAMIENTO 1,49 2,51
3. DISTRIBUCION 1,95 2,56
4. DEVOLUCION 1,60 2,56
Elaboración Propia
CAPITULO VII
NIVEL DE LA COMPETITIVIDAD
CAPITULO 07: NIVEL DE LA COMPETITIVIDAD
7.1. ANALISIS DEL NIVEL DE LA COMPETITIVIDAD DEL ESTUDIO
Como se ha planteado en el Capítulo III, los factores concernientes para el análisis de

la competitividad en nuestro caso de estudio son la efectividad de los procesos SCOR
y los indicadores de rentabilidad (VAN y TIR, económicos y financieros).
Los factores mencionados ya han sido desarrollados en la presente investigación y

sus resultados finales son altamente viables, siendo estos motivos necesarios para
garantizar su implementación.
Además, las propuestas de mejora presentadas refuerzan las mejoras en los procesos
la gestión integral logística, de modo que sea un aliciente para aprovechar el notable
crecimiento en el sector metalmecánico.
El grado del impacto generado por las propuestas que son proyectadas para los cinco
años posteriores según los factores considerados permitirá optimizar las actividades
logísticas y afines de la organización en general de la empresa.
Además, se considera fundamental en el Modelo una comparación de escenarios

(antes y luego de la presentación de la propuesta) sobre el incremento de la
competitividad en la empresa, es por ello se muestra los siguientes cálculos:
Tabla 80 ANALISIS INICIAL Y FINAL DE LOS MODULOS
MODULO VARIABLE CODIFICACION ANTES DESPUES

Generación de bienes o
GPSM 2 4
servicios mejorados
Inversiones significativas en
INVIDI 3 4
I+D+I
tecnológica para la mejora de VIGMPS 2 4
procesos, bienes y servicios
tecnológica para la toma de VIGTD 3 5
decisiones en tendencias
Innovación
Definición de estrategias de
I+D+I alineadas e indicadores EXEST 1 5
de medición
Fomento de formación y
FORMCAP 2 4
capacitación en I+D+I
Existencia de áreas y/o
departamentos en la
DPTOIDI 2 2
empresa para actividades de
I+D+I
Tecnologías acorde a las
TECACT 3 5
tendencias
Procesos productivos
PPAUT 3 3
automatizados
Gestión Productiva
Infraestructura adecuada INFADEC 3 4
La calidad como política CALPOL 3 5
Indicadores de medición de
INDRINC 1 5
la productividad
Precios de venta
competitivos ante el PVCMINT 3 3
mercado internacional
Aplicación de técnicas y/o
procesos de investigación de TPRINVMK 1 4
mercados
Identificación de
requerimientos del mercado IDRMK 2 4
Gestión Comercial internacional
Diseño de estrategias para la
penetración de mercados DESTPMKI 2 4
internacionales
Indicadores de la gestión
IGESTCE 1 4
comercial efectivos
Alianzas con empresas
ALEMPEXT 2 2
extranjeras
Cumplimiento de los
estándares de calidad CUMESTI 3 4
internacionales
Personal competente en la
PCEMPCL 2 4
empresa
Nivel de rotación laboral ROTPER 2 4
Formalidad en los niveles de
FRMNC 2 4
contratación
Seguridad y bienestar laboral SEGBL 2 3
Existencia de canales y
plataformas para la CANPLCOM 2 4
comunicación
Gestión Organizacional Herramientas de
HCOMINT 2 4
comunicación interna
Cumplimiento de los
estándares de calidad CCESTINT 3 5
internacionales
Empleados con niveles de
formación en maestría y PFORMAN 4 4
doctorados
Estructura organizacional
ESTORGEF 3 4
eficiente
Cultura organizacional CULTORG 2 4
Empleo de softwares
especializados para el SOFTESP 4 4
manejo contable
Acceso a recursos externos
para la reducción de
DEFPR 3 3
Gestión Económico endeudamiento / Déficit
Financiera presupuestal
Liquidez en los últimos 5
LIQCINCA 3 4
años
Gestión de cartera eficiente GEFICC 3 4
Manejo de estructura de
MESTC 3 4
costos
Elaboración Propia
Luego de analizar las puntuaciones de cada variable pertenicentes a los módulos

anteriores se presentan los cálculos del nivel de la competitividad de la empresa en
las siguientes Tablas 81 y 82:
Tabla 81 ANALISIS DEL NIVEL INICIAL Y FINAL DE CADA MODULO
MODULO INNOVACION INICIAL FINAL

Tasa de Innovación 2,1687 4,0152
MODULO GESTION PRODUCTIVA INICIAL FINAL
Tasa de gestión productiva 2,7344 4,2336
MODULO GESTION COMERCIAL INICIAL FINAL
Tasa de Gestión Comercial 2,0177 3,5487
MODULO GESTION ORGANIZACIONAL INICIAL FINAL
Tasa de Gestión Organizacional 2,3837 4,0338
MODULO GESTION ECONOMICA FINANCIERA INICIAL FINAL
Tasa de Gestión Económico Financiera 3,1686 4,0000
Tabla 82 ANALISIS DEL NIVEL INICIAL Y FINAL DE LA COMPETITIVIDAD
INICIAL FINAL
NIVEL DE COMPETITIVIDAD 2,4311 3,9502
Elaboración Propia
Al concluir la aplicación de la metodología de medición de la competitividad se

demuestra claramente que le nivel final de la competitividad de la Empresa “ABC” se
eleva en 1.5191, de este modo se logra el objetivo de la presente investigación.
CAPITULO VIII
ANALISIS ECONOMICO Y
FINANCIERO DE LAS PROPUESTAS
CAPITULO 08: ANALISIS ECONOMICO Y FINANCIERO DE LAS

PROPUESTAS
8.1. EVALUACION ECONOMICA DE PRONOSTICOS
El diagnóstico de la empresa “ABC” nos ha indicado que la demanda no ha sido

motivo de estudio para un análisis mediante métodos cuantitativos, con el propósito
de aproximarse a una cantidad confiable para facilitar la toma de decisión en las
siguientes compras.
Para el presente análisis del impacto del beneficio económico, se han considerado
datos de los pronósticos para el año 2018, a partir de la demanda 2016 y 2017; lotes
de compra, asimismo la demanda real 2018 y su comparación con el respectivo
pronóstico.
Según los resultados, se han obtenido un beneficio económico de S/. 316 680,08 al
valorar pronósticos cuantitativos, del mismo modo se reduce el desabastecimiento
de estructuras, mejorando la eficiencia de los procesos.
Tabla 83 EVALUACION ECONOMICA DEL IMPACTO DE LOS RESULTADOS CON EL USO

DE PRONOSTICOS EN EL AÑO 2018
Demanda Lote Comprado Con Pronósticos Sin Pronósticos

Costo Margen
Descripción Pronóst. Real Compra Compra Unit. (S/.) Sobre Costo de Sobre Costo de
Cont.
2018 2018 Pron. 2018 Real 2018 Stock Oportun. Stock Oportun.
ANGULO L3x3x3/8 1 733 1 748 1 802 1 810 164,96 562,04 11 382 10 306,86
VIGA W10x68 739 739 754 730 2 915,92 8 326,03 43 739 77 132,36
VIGA W16x45 443 428 452 460 1 929,65 5 509,93 17 367 61 138,55
VIGA W6x15 383 377 391 390 643,18 1 836,69 5 145 8 647,53
BARRA LISA 3/4" 354 355 368 375 34,37 117,40 481 683,51
VIGA W14x68 315 287 320 331 2 915,92 8 326,03 14 580 127 369,84
ANGULO L2-1/2x1/4 191 202 199 205 90,81 309,45 727 308,04
TUBO 1-1/4" SCH40 112 118 117 125 12,73 69,53 64 84,87
PLANCHA 20mm 85 82 88 88 6 348,97 20 264,11 19 047 37 314,62
VIGA W8x28 64 58 65 63 1 199,69 4 645,87 1 200 6 099,23
PLANCHA 6mm 47 48 48 50 1 169,63 3 790,52 1 170 2 721,35
PLANCHA 10mm 48 47 49 50 3 517,09 10 159,58 3 517 11 312,62
PLANCHA 12mm 39 38 40 41 4 009,97 12 205,71 4 010 13 943,42
PLANCHA 3mm 33 33 34 35 584,83 1 895,27 585 1 131,40
PLANCHA 16mm 31 30 32 35 5 346,51 16 274,27 5 347 24 079,93
PLANCHA 25mm 17 17 18 20 8 354,01 25 428,56 8 354 27 610,00
PLANCHA 38mm 15 14 16 18 13 434,48 38 589,79 13 434 56 872,64
TUBO 1" SCH40 3 3 5 5 9,69 52,75 19 15,64
TUBO 7/8" 1 1 2 3 56,00 53,45 56 130,63
SUBTOTAL 150 223 0 389 771 - 77 132
TOTAL 150 222,97 466 903,05
Elaboración Propia
8.2. EVALUACION ECONOMICA DEL USO DE INDICADORES EN CADA PROCESO DE

LA METODOLOGIA SCOR
Para el adecuado manejo de indicadores planteados en cada nivel de los procesos y

subprocesos de la Gestión logística, se establece la inversión necesaria en la Tabla 84.
Tabla 84 INVERSION PARA LA IMPLEMENTACION DE INDICADORES EN CADA NIVEL DE

LOS PROCESOS
INVERSION: CUMPLIMIENTO DE BUENAS PRACTICAS Y MANEJO DE INDICADORES

Cant. Costo por Costo Costo
Tipo de Capacitación Horas
Personas Hora Trimestral Anual
Capacitación al personal (Asistente)

3 6 S/ 45,00 S/ 810,00 S/ 3 240,00
en el proceso de Planificación (Horas)
Capacitación al personal (Jefe)
1 6 S/ 65,00 S/ 390,00 S/ 1 560,00
en el proceso de Planificación (Horas)
Capacitación al personal involucrado
(Asistente) en el proceso de 6 8 S/ 45,00 S/ 2 160,00 S/ 8 640,00
Aprovisionamiento (Horas)
Capacitación al personal involucrado (Jefe)
en 1 8 S/ 65,00 S/ 520,00 S/ 2 080,00
el proceso de Aprovisionamiento (Horas)
Capacitación al personal involucrado
(Asistente) 3 8 S/ 45,00 S/ 1.080,00 S/ 4 320,00
en el proceso de Distribución (Horas)
Capacitación al personal involucrado (Jefe)
1 8 S/ 65,00 S/ 520,00 S/ 2 080,00
en el proceso de Distribución (Horas)
Total (S/.) S/ 4 960,00 S/ 21 920,00
Elaboración Propia
8.3. EVALUACION ECONOMICA DE LA IMPLEMENTACION DEL USO DE QR Y

CODIGOS DE BARRAS
Continuando con la evaluación económica del uso de códigos QR y códigos de barras,

se hallarán los ahorros que se alcanzarán con su implementación y la inversión que
esta genera.
El ahorro más importante que se puede lograr con esta implementación es la

reducción de tiempo en el registro de ingreso y salidas de existencias, esta funciones
son realizadas por el personal de compras y almacén diariamente empleando
alrededor de 1,5 y 4 horas respectivamente para el mencionado registro.
A continuación, en la Tabla 85 se aprecia que existe un ahorro anual de S/. 1 440.00

si se utiliza el lector QR para el ingreso de existencias.
Tabla 85 AHORRO POR LA REDUCCION DE TIEMPO EN EL REGISTRO DE INGRESOS
AHORROS EN LOS REGISTROS DE INGRESOS

Tiempo de registro actual al día (Horas) 1,5
Tiempo de registro mejorado al día (Horas) 0,5
Ahorro de tiempo al día (Horas) 1
Sueldo Mensual Logístico - Compras (S/.) S/ 1 200,00
Horas trabajadas al día (Horas) 10
Ahorro Mensual (S/.) S/ 120,00
Ahorro Anual (S/.) S/ 1 440,00
Elaboración Propia
En cuanto a las inversiones que inciden para su implementación, se muestra en la

Tabla 86, en donde el costo para su implementación es de S/, 4 700.00.
Tabla 86 INVERSION PARA LA IMPLEMENTACION DEL USO DE LECTORA QR
INVERSION EN LECTORA QR
3 Celulares Smartphone S/ 4 500,00
Implementación S/ 200,00
Total (S/.) S/ 4 700,00
Elaboración Propia
Del mismo modo, se observa en la Tabla 87 que existe un ahorro anual de S/. 4 200.00
al emplear la lectora de códigos de barra.
Tabla 87 AHORRO POR LA REDUCCION DE TIEMPO EN EL REGISTRO DE SALIDAS
AHORROS EN LOS REGISTROS DE SALIDAS

Tiempo de registro actual al día (Horas) 4
Tiempo de registro mejorado al día (Horas) 1,5
Ahorro de tiempo al día (Horas) 2,5
Sueldo Mensual Logístico - Almacén (S/.) S/ 1 400,00
Horas trabajadas al día (Horas) 10
Ahorro Mensual (S/.) S/ 350,00
Ahorro Anual (S/.) S/ 4 200,00
Elaboración Propia
Asimismo su respectiva inversión para su posterior implementación, se indica en la

Tabla 88, donde el costo total para implementar la propuesta es de S/. 2 600.00.
Tabla 88 INVERSION PARA LA IMPLEMENTACION DEL USO DE LECTORA DE CODIGOS

DE BARRA
INVERSION EN LECTORA DE CODIGOS DE BARRA

4 Lectoras de Códigos de Barra S/ 1 400,00
Desarrollo de Interface S/ 450,00
Implementación S/ 350,00
Capacitación S/ 400,00
Total (S/.) S/ 2 600,00
Elaboración Propia
En resumen, se logró un ahorro total de S/. 5 640.00 anual debido a las disminuciones
de tiempo empleado por el personal logístico de compras y almacén. La inversión
total para los registros de ingresos y salidas es de S/. 7 300.00, de este modo el
retorno de la inversión se realiza en menos de dos años, siendo viable para su
implementación.
8.4. EVALUACION ECONOMICA PARA LA IMPLEMENTACION DEL AREA DE

ATENCION AL CLIENTE
Para la propuesta de mejora de la creación del área de atención al cliente, se han

considerado aspectos presentados en la Tabla 89, teniendo una inversión anual de
S/. 150 018.00.
Tabla 89 INVERSION PARA LA IMPLEMENTACION DEL AREA DE ATENCION AL CLIENTE
Unidad/ Cant. Unidad / Cant.

Partidas Costo Unit. Costo Total
Periodo Req. Periodo Req.
1. Recursos Humanos
1.1 Gastos de personal
1.1.1 Personal Profesional Mensual 3 S/ 2 200,00 Anual 12 S/ 79 200,00
1.1.2 Personal de apoyo Mensual 2 S/ 1 100,00 Anual 12 S/ 26 400,00
Subtotal Recursos Humanos S/105 600,00
2. Equipos y Materiales
2.1 Equipos Informáticos
2.1.1 Computadoras Unidad 4 S/ 1 400,00 Anual 1 S/ 5 600,00
2.2 Muebles y accesorios de Oficina
2.2.1 Escritorios Unidad 3 S/ 110,00 Anual 1 S/ 330,00
2.2.2 Sillas Unidad 4 S/ 60,00 Anual 1 S/ 240,00
2.2.3 Teléfonos Unidad 2 S/ 100,00 Anual 1 S/ 200,00
2.3 Insumos de Oficina
2.3.1. Papelería Millar 2 S/ 12,00 Anual 12 S/ 288,00
Subtotal Equipos y Materiales S/ 6 658,00
3. Otros costos y servicios

3.1 Capacitaciones y seminarios Trimestral 2 S/ 4 000,00 Anual 4 S/ 32 000,00
3.2 Reconocimientos, Incentivos al
Mensual 6 S/ 80,00 Anual 12 S/ 5 760,00
personal
Subtotal Otros Costos y servicios S/ 37 760,00
TOTAL PRESUPUESTO S/150 018,00
Elaboración Propia
8.5. CONSOLIDADO DE MEJORAS
Una vez presentadas las evaluaciones económicas de las propuestas consideradas,

se presenta el resumen a continuación en la Tabla 90.
Tabla 90 CONSOLIDADO DE MEJORAS
EFECTO MONTOS
Pronosticos S/ 316 680,08
Lectora QR S/ 1 440,00
Lectora de Códigos de Barra S/ 4 200,00
Total de Mejoras Anual S/ 322 320,08
Elaboración Propia
8.6. INDICADORES DE EVALUACION DEL PROYECTO DE INVERSION
8.6.1. INVERSION REQUERIDA
En el análisis de la inversión de las propuestas, se presentan los activos fijos

necesarios en la Tabla 91. Además, se muestra en la Tabla 92 la inversión para la
implementación de las mejoras considerando horas hombre en capacitación y horas
perdidas por la implementación.
Tabla 91 INVERSION EN ACTIVOS FIJOS
ACTIVO FIJO CANT CATEGORIAS COSTO TOTAL

Lectora QR 3 Equipos S/ 4 700,00
Lectora de Códigos de Barra 2 Equipos S/ 2 600,00
Computadoras 4 Equipos S/ 5 600,00
Escritorios 3 Mobiliario, enseres S/ 330,00
Sillas 4 Mobiliario, enseres S/ 240,00
Teléfonos 2 Equipos S/ 200,00
Papelerías 2 Mobiliario, enseres S/ 288,00
TOTAL S/ 13 958,00
Elaboración Propia
Tabla 92 INVERSION EN IMPLEMENTACION DE MEJORAS
IMPLEMENTACION COSTO
2019 2020 2021 2022 2023
DE MEJORAS TOTAL
HH de Capacitación S/ 53 920,00 S/ 53 920,00 S/ 53 920,00 S/ 53 920,00 S/ 53 920,00 S/ 269 600,00
Costos de Implementación
S/ 67 920,00 S/ 67 920,00 S/ 67 920,00 S/ 67 920,00 S/ 67 920,00 S/ 339 600,00
(HH)
Total S/ 609 200,00
Elaboración Propia
La inversión total asciende a S/. 623 158.00, donde la inversión es planteada en el

primer trimestre del año 2 019. El balance del estado de ganancias y pérdidas se
detalla en el anexo E (Tabla Estado de Ganancias y Pérdidas).
8.7. COSTO DE OPORTUNIDAD DE CAPITAL (COK)
Con el modelo de valorización de activos de capital CAPM, se calculó el costo de

oportunidad de capital, resultando el COK, para el proyecto 11,62%. En la siguiente
Tabla 93 se muestra el COK y los datos utilizados para su cálculo.
Tabla 93 COSTO DE OPORTUNIDAD DE CAPITAL
Formula KS=KRF+(KM-KRF)*bi+Rpais Fuente Resultado

KRF Tasa libre de riesgo US Treasury Bonds Rates 3,61%
Tasa esperada de rendimiento promedio
KM S&P 500 (Damodaram) 9,80%
del mercado o sector
β β ajustado Beta del sector 1,1
RP Riesgo pais JP Morgan 1,20%
KS Costo de oportunidad de Capital COK 11,62%
8.8. COSTO PONDERADO DE CAPITAL (WACC)
El WACC, es una tasa de descuento que mide el coste de capital, es una medida
ponderada entre los recursos propios y del financiamiento. En la siguiente tabla se
muestran los datos y el resultado del WACC.
Tabla 94 COSTO PONDERADO DE CAPITAL
Formula WACC=Wd x Kd (1-T)+ Ws x COK Resultado

Wd Peso de utilización en deuda 70%
Kd Tasa de financiamiento 15%
T Impuesto a la renta 30%
Ws Peso de utilización en acciones comunes 30%
COK Costo de oportunidad de capital 5%
WACC Costo ponderado de capital 8,90%
8.9. ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO
En cuanto a la estructura de capital, se decidió financiar el 70,00% del proyecto a

través de un préstamo a un banco local, con una TEA del 15% a pagar en cinco años,
información que permitió definir la amortización del préstamo.
Tabla 95 ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO
CONCEPTO MONTO PORCENTAJE

Capital propio S/ 186 947,40 30,00%
Préstamo S/ 436 210,60 70,00%
Total S/ 623.158,00 100,00%
Además, se ha elaborado el flujo de caja económico y financiero para los próximos 5

años en la Tabla 96.
Tabla 96 FLUJO DE CAJA ECONOMICO / FINANCIERO
Presupuesto Flujo de Caja

Criterio / Año 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Uso de Pronósticos S/ 316 680,08 S/ 324 597,09 S/ 332 712,01 S/ 341 029,81 S/ 349 555,56
Lectora QR S/ 1 440,00 S/ 1 476,00 S/ 1 512,90 S/ 1 550,72 S/ 1 589,49
Lectora de Códigos de Barra S/ 4 200,00 S/ 4 305,00 S/ 4 412,63 S/ 4 522,94 S/ 4 636,01
Flujo de Caja Económico -S/ 436 210,60 S/ 322 320,08 S/ 330 378,09 S/ 338 637,54 S/ 347 103,48 S/ 355 781,06
Final Neto Nominal
S/
Principal S/ 436 210,60 S/ - S/ - S/ - S/ -
-
S/
Amortización S/ 64 696,82 S/ 74 401,34 S/ 85 561,54 S/ 98 395,77 S/ 113 155,14
-
S/
Intereses S/ 57 258,66 S/ 47 554,14 S/ 36 393,94 S/ 23 559,71 S/ 8 800,34
-
S/
Escudo Fiscal S/ 3 813,43 S/ 3 167,11 S/ 2 423,84 S/ 1 569,08 S/ 586,10
-
FC Financiamiento Neto
S/ 436 210,60 -S/ 125 768,90 -S/ 125.122,58 -S/ 124 379,31 -S/ 123 524,55 -S/ 122 541,58
(Real)
Flujo de Caja Financiero -S/ 436 210,60 S/ 196 551,18 S/ 205 255,50 S/ 214 258,23 S/ 223 578,92 S/ 233 239,48
Saldo Inicial de Caja -S/ 436 210,60 -S/ 239 659,42 -S/ 34 403,92 S/ 179 854,31 S/ 403 433,23
Saldo Final de Caja -S/ 436 210,60 -S/ 239 659,42 -S/ 34 403,92 S/ 179 854,31 S/ 403 433,23 S/ 636 672,72
Elaboración Propia
237
Los indicadores de evaluación de la inversión que se usaron son los del Valor Actual
Neto (VAN) y la Tasa de Retorno (TIR) tanto para los flujos económicos y financieros,
se muestra a detalle en la Tabla 97.
Tabla 97 INDICADORES DE EVALUACION DE LA INVERSION
VANE & TIRE VANF & TIRF

Valor Presente del Valor Presente del
S/ 1 004 372,25 S/ 631 878,70
Flujo de Caja Flujo de Caja
Inversión Requerida S/ 301 194,00 Inversión Requerida S/ 301 194,00
Valor Presente
Valor Presente Neto S/ 703 178,25 S/ 343 684,57
Neto
TIR 71% TIR 38%
Elaboración Propia
8.9.1. ANALISIS COMPARATIVO DEL ESTUDIO Y EVALUACION ECONOMICA
Tabla 98 ANALISIS COMPARATIVO DEL ESTUDIO
DESPUES
FACTOR ANTES (Estado Inicial)
(Implementación SCOR)
Al implementar el uso de
La empresa inicialmente pronósticos la empresa
tiene un costo de sobre reduce sus costos de
EVALUACION Stock y de oportunidad de oportunidad y sobre stock
ECONOMICA DE S/. 466 903.05 a S/. 150 222.97
PRONOSTICOS anualmente, al anualmente, concluyendo
estimar su demanda sin el en que es necesaria la
uso de pronósticos implementación de este
método.
Luego de la
implementación del uso
de lectoras QR y lectoras
La empresa no emplea
de códigos de barra,
códigos QR ni códigos de
IMPLEMENTACION DE LA empleando una inversión
barra, siendo esto una
TECNOLOGÍA (Códigos de S/ 7 300.00,
herramienta sumamente
de Barra y QR) obteniendo un ahorro por
importante en la
la disminución de tiempo
reducción de tiempos.
utilizado en las
actividades de S/. 5
640.00
Luego de la evaluación
SCOR, se necesita la
inversión en dos
En el periodo de estudio aspectos, el primero son
la empresa se encontraba los activos fijos suma que
como lo mencionado en asciende en S/. 13 958.00
IMPLEMENTACION EN
el diagnóstico, sin alguna , el segundo aspecto
MEJORAS
clara evidencia de constituye las
inversión monetaria en capacitaciones, H.H. en
mejoras. capacitación y horas
perdidas por capacitación
monto que es S/ 609
200.00
Elaboración Propia
CAPITULO IX
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
CAPITULO 09: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
 Inicialmente el nivel de la competitividad de la empresa era de 2,4311, luego de
la propuesta el nivel final de la competitividad es de 3,9502, demostrando que el
presente estudio es de gran beneficio para la empresa.
 Se realizó el diagnóstico actual de los procesos de la gestión logística mediante la
aplicación de la metodología SCOR, hallando deficiencias en el desarrollo de las
actividades de la empresa “ABC”.
 Por medio de la aplicación de la metodología SCOR se identificó el bajo
rendimiento de los procesos de la Cadena de Suministro, en donde se
desarrollaron las efectividades de los subprocesos de primer y segundo nivel,
además de verificar el cumplimiento de los estándares mínimos sugeridos por la
metodología.
 Con la mencionada aplicación de la Metodología SCOR también se evaluaron los
procesos de la situación actual de la gestión logística, donde los procesos del
estado inicial de la cadena alcanzaron ponderaciones de: Proceso de planificación
(1.13), Proceso de Aprovisionamiento (1.68), Proceso de Distribución (1.95) y el
proceso de Devolución (1.60).
 Se elaboraron propuestas de mejora en los distintos procesos de Gestión Logística
en beneficio del diseño integral según la metodología SCOR.
 Al cierre del Capítulo VI se realizó un análisis comparativo, evaluando la medición
de resultados de la situación actual y final (una vez aplicada las propuestas de
mejora), analizando que al final de la aplicación los cuatro procesos han alcanzado
un nivel de prioridad de 6, de este modo se considera necesario establecer nuevos
objetivos de para la empresa “ABC”.
 Se realizó la evaluación económica y financiera, obteniendo como resultados:
TIRE = 71%, VANE = S/. 703 178,25, TIRF = 38% y VANF = S/. 330 684,57.
 Por consiguiente, se concluye en que la implementación de las propuestas de

mejora son factibles.
RECOMENDACIONES
 Se sugiere que la empresa “ABC” implemente las propuestas, considerando la

metodología y herramientas empleadas, de modo que permitan brindar una
mejor visión del análisis de procesos logísticos.
 Se recomienda a la empresa “ABC” que mejore su proceso de planificación.
Poniendo en práctica herramientas y metodologías para estimar la demanda, al
mediano y largo plazo, aplicar un Plan Maestro de Producción (MPS) y además la
elaboración de planes funcionales ya que se dispone de un plan estratégico, estos
planes funcionales son pilares que favorecerían y harían realidad las estrategias
corporativas.
 Establecer medios de constante capacitación para generar un ambiente de
aprendizaje continua entre los colaboradores fortaleciendo cada vez más la
gestión logística integral.
 Mantener una continuidad o hábito en la medición de los indicadores logísticos,
y adecuarlos a las necesidades que presenta la empresa.
 Se considera necesario la implementación del área de atención al cliente, debido
a que se debe priorizar en el mejoramiento de la satisfacción del Cliente.
CAPITULO X
ANEXOS
CAPITULO 10: ANEXOS
ANEXO A
VENTAS BIMESTRALES DE LOS AÑOS 2016, 2017 Y 2018
2016 2017 2018

Elemento
1B 2B 3B 4B 5B 6B 1B 2B 3B 4B 5B 6B 1B 2B 3B 4B 5B 6B
Viga 63 57 97 105 82 66 61 55 99 110 72 51 48 58 122 88 69 59
Columna 70 68 101 97 87 72 64 76 113 121 92 75 67 60 91 97 85 72
Enrejado 48 51 72 77 62 46 49 55 80 85 67 52 49 57 78 83 54 50
Baranda 28 32 52 47 37 29 23 24 49 56 42 31 22 26 59 65 36 29
Angulo 112 121 148 155 123 105 96 109 159 161 135 87 93 106 147 165 135 116
Plancha 52 65 94 103 75 43 58 62 132 114 89 57 52 46 110 98 78 69
Diagonal 54 57 73 77 71 65 68 53 78 83 63 59 51 65 80 85 74 50
Escalera de Gato 16 21 45 42 33 28 26 21 47 39 30 15 18 21 45 43 32 23
ANEXO B
DETALLE DEL CÁLCULO DE LA EFECTIVIDAD FINAL DE LOS PROCESOS DE LA
CADENA DE SUMINISTRO
PROCESO DE PLANIFICACION
1. PROCESO DE PLANIFICACION Ptje. 2,78
1.1. PLANIFICACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO Rpta. 2,35
Se tiene asignado a un responsable del proceso
Si
de estimación de la demanda.
Se usa estudios de mercado para elaborar para
Si
elaborar Pronósticos a largo plazo.
El estudio de mercado es procesado y
Si
analizado basándose en ciclos temporales.
Los cambios de Productos, Precios,
1.1.1. ESTIMACION DE
Promociones, etc., son considerados para el Si 3,00
LA DEMANDA
pronóstico.
Existen técnicas aplicadas para la planificación
Si
y estimación de la demanda.
Se mide la exactitud del pronóstico (Real vs
Si
Estimado/Proyectado)
Los pronósticos de corto plazo son revisados
Si
semanalmente como mínimo.
1.1.2. ESTIMACION DE Los pronósticos son actualizados con las
Si 3,00
LA DEMANDA ventas reales.
Estudios de mercado son actualizados

mensualmente basados en los reportes del Si
personal de campo, clientes y proveedores.
Se usan métodos apropiados para generar
Si
pronósticos
Todas las fuentes de datos son evaluadas para
Si
ver su exactitud.
Se tiene un Plan de Ventas integrado con el
No
área logística.
Hay un correcto feedback entre los
requerimientos de ventas y el área de Si
compras.
1.1.3. PLANIFICACION Se maneja indicadores integrados para la
Si
DE correcta gestión.
2,40
OPERACIONES Y Las reuniones formales mensuales se llevan a
VENTAS cabo para abordar las cuestiones de
funcionamiento empresarial y enlazar la Si
estrategia del negocio con las capacidades
operativas.
Un único pronóstico operacional es acordado
Si
por las distintas unidades funcionales.
Las devoluciones son planificadas a base de la
No
información del producto y clientes.
El ciclo de vida del producto y los
1.1.4. PLAN DE
requerimientos de repuestos son No 1,00
DEVOLUCIONES
considerados.
Los procesos son claramente documentados y
Si
monitoreados.
1.2. LINEALIDAD ENTRE DEMANDA Y ABASTECIMIENTO Rpta. 3,00
Técnicas de control apropiadas son usadas y
revisadas periódicamente a fin de reflejar
Si
1.2.1. TECNICAS DE cambios en la demanda en la capacidad
3,00
CONTROL disponible.
El inventario y los tiempos de entrega son
Si
estudiados y optimizados.
Se realiza un balance proactivo entre Servicio
al Cliente elevado vs Eficiencia de Producción Si
(Ventas), minimizando así el inventario.
Los planes de demanda son compartidos con
1.2.2. GESTION DE LA proveedores a fin de evitar rupturas en el Si
3,00
DEMANDA abastecimiento debido a picos de demanda.
Los planes de demanda se comparte con los
proveedores en un programa convenido o
Si
cuando el acuerdo de flexibilidad al alza o a la
baja.
El pronóstico de la demanda se actualiza con

la demanda real y se utiliza para conducir Si
1.2.3. COMUNICACION
operaciones.
DE LA 3,00
La programación de ventas es actualizada
DEMANDA
mensualmente a base de la demanda real Si
dependiendo de la volatilidad.
1.3. GESTION DE INVENTARIOS 3,00
Los niveles de Inventario son fijados de
acuerdo a técnicas de análisis y revisados Si
frecuentemente versus el estimado.
Los niveles de Stock se basan en los niveles de
servicio al cliente requerido. (Por ejemplo, una
clasificación ABC y determinación estadística Si
del stock de seguridad en lugar de semanas de
abastecimiento).
Los niveles de stock revisados frecuentemente
Si
vs el estimado (Pronóstico).
Los niveles de servicio son medidos y el nivel
1.3.1. PLANIFICACION del stock es ajustado para compensar el nivel Si
DEL de servicio en caso sea necesario. 3,00
INVENTARIO Los niveles de servicio son establecidos
teniendo en cuenta los costos e implicaciones Si
de las roturas de stock.
Los requerimientos de abastecimiento son
Si
acordes a la capacidad de almacenamiento.
La rotación de inventario es revisada y
Si
ajustada mensualmente.
El inventario obsoleto es revisado a nivel de
Si
códigos.
Todas las decisiones sobre el inventario son
tomadas teniendo en cuenta el costo y los Si
riesgos asociados.
Las ubicaciones del stock están registradas en
Si
el sistema.
Conteo cíclico con el mínimo de parámetros:
4. SKUs de volumen alto (A) son contados
semalmente.
1.3.2. EXACTITUD DEL
5. SKUs de volumen moderado (B) son Si 3,00
INVENTARIO
contados mensualmente.
6. SKUs de volumen bajo (C) son contados
trimestralmente.
Discrepancias en el Picking activan un conteo
Si
cíclico.
PROCESO DE APROVISIONAMIENTO
2. PROCESO DE APROVISIONAMIENTO Ptje. 2,51

2.1. ABASTECIMIENTO ESTRATEGICO Rpta. 2,45
La calidad y el precio son considerados
como los componentes claves del costo,
pero también consideran otras variables
Si
como: el ciclo de tiempo del proveedor y su
2.1.1. ANALISIS DEL
variabilidad, el grado de aseguramiento de 3,00
COSTO
la fuente de suministros, etc.
El análisis de precio considera los costos
logísticos, incluyendo costos de mantener Si
inventarios.
Se realiza cotizaciones previas a la
Si
adquisición de productos.
Los costos de rotura de stock son
2.1.2. ESTRATEGIA DE compartidos con el proveedor para
Si 2,00
COMPRAS identificar las oportunidades de recudir
costos.
Se mantiene estrategias con otras
No
empresas del sector.
Los contratos con proveedores a largo plazo
están basados en el costo total de Si
adquisición
Los contratos con proveedores obligan a
2.1.3. GESTION DE
reducir costos de mejora en el tiempo No
CONTRATOS DE 2,00
mediante el lenguaje de “mejora continua”.
COMPRAS
Los acuerdos a largo plazo son tal cual que
permiten contratos u órdenes de compra
Si
uno o varios años para reducir el costo total
de ordenar.
Los criterios de selección son definidos
previamente para los procesos de
Si
requerimientos para información y los
requerimientos para presupuestos.
Como parte del proceso de selección de
2.1.4. CRITERIOS Y
proveedores se establece una relación a
PROCESOS DE Si
largo plazo con el proveedor para asegurar 2,25
SELECCIÓN DE
suministro a bajo costo.
PROVEEDORES
Tiene programas obligatorios de
No
certificación de proveedores.
Se realiza un análisis de la capacidad del
proveedor en áreas específicas que se Si
llevará a cabo.
2.1.5. CONSOLIDACION DE Se tiene una única fuente obligada de
Si 3,00
PROVEEDORES suministro de productos, pero sólo hasta el
límite de la capacidad o disponibilidad del

proveedor.
Cuenta con proveedores alternativos de
fuentes de suministro de productos Si
identificados y cuantificados.
2.2. GESTION DE PROVEEDORES Rpta. 2,46
Mide a los proveedores contra objetivos de
Si
desempeño.
Se realiza una comparación entre los
proveedores para evaluar pérdidas de Si
2.2.1. GESTION DE
procesos y buscar mejores oportunidades. 3,00
PROVEEDORES
Se realiza la puntuación de Proveedores
vinculados con el nivel de servicio, donde
Si
incluya disponibilidad, calidad y otros
criterios.
Tiene iniciativas de mejoramiento conjunto
con los proveedores más importantes, para
Si
mejorar el desempeño del suministro
2.2.2. INVOLUCRAMIENTO
contra objetivos previamente definidos. 1,50
DEL PROVEEDOR
Los proveedores más importantes están
involucrados pro-activamente, incluyendo No
el desarrollo conjunto de nuevos productos.
Se realizan reuniones regulares (por
ejemplo revisión trimestral) para evaluar
Si
usando conjuntamente determinados
criterios de costo y servicio.
2.2.3. EVALUACION DE
La información sobre los requerimientos 3,00
PROVEEDORES
está establecida y entendida por todas las Si
partes.
Las medidas de desempeño son
Si
establecidas, controladas y comunicadas.
Los envíos fuera de tiempo o incompletos,
y/o defectos están incluidas en las medidas Si
de desempeño.
La gerencia del producto trabaja con el
proveedor para establecer las causas raíces
Si
2.2.4. DESEMPEÑO DEL de los defectos o problemas y determinar la
3,00
PROVEEDOR apropiada solución al problema.
La calidad del proveedor está asegurando
efectivamente los procedimientos en el Si
lugar de operaciones.
Las medidas de desempeño incluyen la
Si
calidad, costo, tiempo y servicio
2.2.5. RELACIONES CON Mantienen una relación positiva usando la
Si 2,25
EL PROVEEDOR filosofía de ganar – ganar.
La relación con los proveedores son

diferencias y basadas por su valor Si
estratégico.
La calidad y experiencia del proveedor en
los procesos son utilizadas cuando ocurren Si
los problemas.
Se mantiene contacto en todos los niveles
con visitas regulares a la compañía y No
fábricas de los proveedores.
Los estándares de trabajo son utilizados
Si
2.2.6. PARAMETROS DE solo para los clientes más importantes
3,00
TRABAJO Los estándares de trabajo creados
Si
internamente son normalmente utilizados
Se realizan auditorias de desempeño de los
proveedores con personas que no son parte
Si
de la negociación del proveedor ni del
2.2.7. AUDITORIA DEL proceso de aprobación.
1,50
PROVEEDOR Los problemas encontrados durante los
procesos de auditoría son usualmente
No
dirigidos y solucionados cuando estos
ocurren.
2.3. COMPRAS Rpta. 2,50
Se emiten órdenes de compra abierta para
No
cubrir requerimientos del periodo.
Se cancelan órdenes de compra contra
2.3.1. COMPRAS órdenes de compra abiertas, las cuales son
No
REPETITIVAS generadas automáticamente y están
(MATERIALES basadas en la demanda periódica. 1,00
DIRECTOS E Se tiene un claro entendimiento de la
INDIRECTOS) capacidad el proveedor el cual está
reflejado en el ciclo de tiempo y las Si
restricciones de volumen del sistema de
compras.
Los procedimientos definidos para compras
eventuales permiten a las compras ser
autorizadas por personal como: asistente Si
2.3.2. AUTORIZACION DE
de compra o gerentes dependiendo del
COMPRAS 3,00
costo.
EVENTUALES
La autorización de compras eventuales está
basada en un conjunto formal de reglas de Si
negocios.
Existen equipos multi-funcionales en la
2.3.3. EFECTIVIDAD DE LA decisión de suministro con contratos de Si
FUNCION DE negociación de compra. 3,00
COMPRAS El comprador tiene la responsabilidad de
Si
re-evaluar la fuente de suministro, como
también la administración de las órdenes

de compra.
La facturación consolida mensualmente
Si
facturas contra órdenes de compra abierta.
Se realiza el pago contra recibo de
2.3.4. SISTEMA DE PAGOS 3,00
materiales y auto facturación para un
Si
número seleccionado de proveedores con
muchas transacciones.
2.4. GESTION DE PROVEEDORES EN LA LOGISTICA DE ENTRADA Rpta. 2,63
El intercambio de información está
2.4.1. INTERCAMBIO DE
debidamente automatizada vía interfaces Si
INFORMACION Y
electrónicas. 3,00
COMERCIO
En la industria se intercambia información
ELECTRONICO Si
de forma estandarizada.
El despacho con cross-docking está
debidamente programado sobre la base de No
2.4.2. PROGRAMAS
tiempos pre- determinados.
SINCRONIZADOS DE 1,50
Los despachos se realizan directamente a la
ABASTECIMIENTO
línea de producción, al final del cambio de Si
turno, antes de ser usados.
Los tamaños de lote y los ciclos de tiempo
2.4.3. TAMAÑO DE LOTES
son optimizados tomando en cuenta el
Y CICLO DE Si 3,00
espacio de almacén y la eficiencia del
TIEMPOS
transporte.
Los despachos de los proveedores están
2.4.4. COORDINACION DE conformes a lo acordado en: tiempo,
LA DISTRIBUCION tamaño de lote, embalaje, condiciones de Si 3,00
TOTAL ventas, modo de transporte y un adecuado
transportador.
PROCESO DE DISTRIBUCION
3. PROCESO DE DISTRIBUCION Ptje. 2,56

3.1. GESTION DE PEDIDOS Rpta. 2,73
Capacidad para recibir y procesar pedidos
Si
por teléfono, fax, email y EDI
Ingreso de pedidos en una única base de
datos sencilla para todos los operadores de Si
3.1.1. RECEPCION Y
una región dada.
ENTREGA DE 2,63
Los representantes del servicio al cliente
PEDIDOS
tienen habilidades de idiomas que soportan Si
ventas en distintos países.
La lista de precios es actualizada
Si
regularmente.
Plataforma web de pedidos para socios

No
comerciales seleccionados.
Las órdenes que no son atendidas se
Si
verifican posteriormente.
Se lleva un registro del indicador: Indicador
de 98% de exactitud de datos a nivel de Si
registro de pedidos
Todas las fechas y horas pertinentes son
incluidas en todas las actividades de Si
distribución
Se realiza verificaciones manuales o
automáticas de los niveles de crédito
Si
establecidos para los clientes, los cuales son
mantenidos en una base de datos común.
Se realizan revisiones manuales o
Si
3.1.2. VALIDACION DE automáticas de los pedidos no atendidos.
3,00
ORDENES Verificación de elegibilidad de clientes para
comprar productos específicos, con listas de
Si
clientes/producto mantenidos en una base
de datos común.
La localización de los clientes a atender está
Si
basada en reglas de negocio establecidas.
La verificación manual de disponibilidad de
productos basada en una base de datos de Si
inventario común.
La localización del inventario que atenderá
Si
una orden es determinada manualmente.
Confirmación manual de recepción de un
3.1.3. CONFIRMACION DE
pedido enviado por fax o correo electrónico 3,00
PEDIDOS
en el mismo día (De acuerdo a las normas Si
de horas de corte para la recepción de
pedidos de la empresa).
Generación de documentos de
confirmación en el lenguaje local si son Si
solicitados.
Todas las órdenes son ingresadas al sistema
Si
si son recibidas antes del horario de corte.
Programación de la instalación del
producto con participación de Ingeniería y Si
Servicio al cliente si es necesario.
3.1.4. PROCESAMIENTO
Generación de hojas de piking basadas en 3,00
DE ORDENES Si
la ubicación del producto.
Todos los requerimientos (consultas,
solicitudes) de los clientes son respondidos
Si
dentro de las horas y cerrados dentro de las
24 horas.

Si
llenado de pedido por cantidad o línea.
Si
llenado por pedido.
Equipos enfocados en el cliente
proporcionan una respuesta ágil y dedicada Si
a las grandes cuentas.
Procesos para notificar al cliente en el día
de salida del embarque o antes si hay una Si
demora o retraso de un día a más.
Información en tiempo real para los
equipos enfocados en el cliente de: pedidos
3.1.5. MONITOREO DE a entregar en el futuro, estatus de órdenes
LAS atrasadas, programación de embarques, Si 3,00
TRANSACCIONES segmentación de clientes, rentabilidad de
clientes, historia crediticia de clientes y
niveles de inventario del cliente.
Seguimiento y reporte de la fecha real de
embarque contra la fecha planeada de
Si
embarque y contra la fecha de entrega
requerida por el cliente
Se lleva un registro del indicador: Entregas
Si
a tiempo
Capacidad para recibir pagos por cheque o
Si
transferencia electrónica de fondos.
Pagos aplicados a las cuentas dentro del
3.1.6. PROCESAMIENTO Si
mismo día de la realización del pago. 3,00
DE PAGOS
Toda la información de pagos y
transacciones se mantienen seguras y Si
confidenciales.
Manuales y programas formales de
entrenamiento para los representantes de
Si
servicio al cliente (mínimo una semana de
3.1.7. IMPLEMENTACION entrenamiento)
Y ENTRENAMIENTO Los representantes de servicio al cliente
DE reciben un entrenamiento básico antes de
REPRESENTANTES iniciar sus tareas y completan su Si
1,50
DE SERVICIO AL entrenamiento dentro de los siguientes 60
CLIENTE Y días.
GERENTES DE Especificaciones que indican el número
CUENTA mínimo de días y horas de entrenamiento No
recibido
Certificados de entrenamiento emitidas por
No
el jefe de departamento de la organización
3.2. ALMACENAMIENTO Y CUMPLIMIENTO Rpta. 2,79
3.2.1. RECEPCION E Descarga oportuna de las unidades de
Si 3,00
INSPECCION transporte para evitar atrasos.
Los productos recibidos que están

destinados a un embarque inmediato, Si
deben ser apropiadamente identificados.
Citas de recepción manualmente emitidas
Si
por el cliente.
Si
Las inspecciones son suficientes para
identificar productos no conformes, los
Si
cuales son puestos en cuarentena para
evitar su uso.
Los productos no conformes son enviados al
proveedor dentro del margen del tiempo Si
establecido.
Los niveles de errores en la recepción, el
embalaje, daños y sobre stock o quiebres de
Si
stock son acordados anticipadamente
considerando las necesidades del cliente.
Se lleva un registro de indicador: Tiempo de
Si
descarga.
Eficiente manejo de materiales
caracterizado por una ordenada área de
Si
abastecimiento, pasillos limpios y
localizaciones claramente demarcadas.
Buen mantenimiento. Pasillos y áreas de
trabajo están libres de desechos, productos
3.2.2. MANIPULEO DE Si
pulcramente apilados, sin exceso de 3,00
MATERIALES
humedad evidente, entre otros.
Los productos que son destinados para un
embarque inmediato (cruce de andén) Si
deben ser manipulados apropiadamente.
Si
Se emplean estrategias de Gestión de las
localizaciones del almacén para asignar los
productos a las distintas localizaciones No
basadas en la velocidad de salida del
producto y sus características físicas.
3.2.3. GESTION DE Productos de rápido movimiento son
LOCALIZACIONES colocados en ubicaciones o niveles que 2,25
DE ALMACENES faciliten el trabajo ergonómico,
balanceando simultáneamente el trabajo a
Si
través de los pasillos para reducir la
congestión de la mano de obra en los
pasillos al momento de preparar los
pedidos.
La asignación dada por la gestión de las

Si
localizaciones de almacén es estática.
La gestión de las localizaciones de almacén
Si
es revisado trimestralmente.
Datos básicos de cubicaje del producto
están disponibles pero no necesariamente Si
mantenidos en el sistema.
Las localizaciones de almacenamiento son
revisadas anualmente para asegurar el
Si
mejor acceso y el ajuste apropiado a las
dimensiones de la mercadería.
Las localizaciones de almacén que
contienen productos de gran rotación están
contiguas y aseguran el cumplimiento
Si
como el PEPS (Primeras entradas primeras
3.2.4. ALMACENAMIENTO 3,00
salidas) para el control apropiado de los
lotes.
Existe un espacio restringido por rejas y de
acceso controlado para la mercadería de Si
cuarentena, peligro y/o de gran valor.
Ítems con transferencia de olores,
inflamable o que requieren ambientes de
Si
temperatura controlada se almacenan en
lugares especiales.
Se lleva un registro del indicador. Exactitud
Si
de inventario.
Medidas ajustadas hacia la evaluación del
desempeño individual de los operarios de Si
surtido de pedidos y embalaje
Registro de actividad semanal agrupada
por tareas principales y comparadas con los
No
niveles de rotación de personal son
3.2.5. SURTIDO DE mostrados en el almacén.
PEDIDOS Y Se lleva un registro del indicador: Tasa de 2,25
EMBALAJE llenado por el cliente, ratio de exactitud en Si
el surtido de pedidos.
El sistema soporta etiquetas de
radiofrecuencias y código electrónico de
productos para el rastreo cuando es Si
requerido algún otro método para control
electrónico de trazabilidad.
Las cargas se separan según las secuencias
de paradas (Por ejemplo: el primer destino Si
3.2.6. CONSOLIDACION Y
del camión de carga al último, etc.) 3,00
CARGA
Existen procesos para combinar todos los
Si
pedidos abiertos a un único envío dentro de
la ventana horaria acordad con el

cliente/consumidor.
Sistema de gestión de almacenes tanto con
Si
registro manuales como computarizados.
Prácticas de control y conciliación de
inventarios para verificar la exactitud del Si
mismo.
El sistema de gestión de almacenes
3.2.7. SISTEMA DE
direcciona la mercadería a recibir, a Si
GESTION DE 3,00
almacenar y gestiona las ubicaciones.
ALMACEN
Integración con la gestión de órdenes de
compra y los planes de producción para una Si
mejor visibilidad.
El sistema de gestión de almacenes provee
reportes para apoyar la medición de Si
indicadores.
3.3. PERSONALIZACION / POSTERGACION Rpta. 2,80
Las instrucciones son claras y están a
Si
disposición de los trabajadores.
Métricas de productividad e indicadores
Si
son utilizadas.
3.3.1. PROGRAMACION
Confianza en el nivel de supervisión para
DE LA CARGA DE
monitorear el progreso, priorizar los Si 3,00
TRABAJO Y
trabajos y gestionar las excepciones.
BALANCEO
Pequeños lotes con trabajos en proceso
Si
moderados.
Los operarios son movidos a las áreas que
Si
son cuellos de botella.
Lay out está alineado con el flujo del
Si
3.3.2. ALINEAMIENTO DE proceso.
LOS PROCESOS Las estaciones de trabajo son integradas 3,00
FISICOS (Están provistas de todos los materiales y Si
equipos necesarios).
La mayoría de los trabajos al interior de la
celda o de un trabajo en proceso son
Si
3.3.3. VERSATILIDAD DE adecuadamente cubiertos a través de
3,00
LOS OPERARIOS operarios de múltiples habilidades.
Entrenamiento para el dominio de más de
Si
un trabajo es la norma
Mediciones de desempeños visibles y
3.3.4. MEDICION DE LA
publicados en el almacén que activan la No
PERFORMANCE EN
gestión de mejoras.
EL PISO DE LA 2,00
Las estaciones de trabajo están integradas. Si
CELDA O EL
Planes de acción para corregir deficiencias
ALMACEN Si
y mejorar el desempeño.
Herramientas estandarizadas de trabajo

3.3.5. DISEÑO DEL SITIO
son empleadas para reducir esfuerzo físico Si 3,00
DE TRABAJO
(estrés físico, visible y audible).
3.4. INFRAESTRUCTURA DE ENTREGA Rpta. 2,25
Los pedidos se agenda diariamente, de
acuerdo a la fecha de entrega solicitada por Si
el cliente.
3.4.1. BALANCEO Y Las órdenes se muestran como
2,00
REORDENAMIENTO “despachadas” tan pronto el vehículo de Si
reparto abandona las instalaciones.
Se realiza un análisis de optimización y
No
consolidación de la carga.
Las ubicaciones del inventario son
balanceadas al menos una vez al año de ser
posible trimestralmente para mantener los
Si
ítems de alta rotación cerca de las áreas de
salidas y los productos que típicamente se
3.4.2. ALINEACION DE despachan juntos se almacenan juntos.
2,00
PROCESOS FISICOS Se tienen procesos para identificar los
cuellos de botella como parte de una No
iniciativa global de mejora continua.
Todos los materiales se encuentran con
códigos de barra en todas las ubicaciones Si
del almacén y debidamente identificados.
Todas las ubicaciones y códigos de los
productos están claramente marcados y
visibles para los trabajadores sin que Si
tengan que dejar el equipo de manejo para
3.4.3. DISEÑO DEL LUGAR identificarlos.
2,00
DE TRABAJO Todos los materiales del almacén
consumidos en las operaciones se No
encuentran con reposición automática.
Las zonas de carga están debidamente
Si
señalizadas.
3.4.4. ENFOQUE DE Los procesos internos de negocios y
ALINEACION EN LA funcionales están debidamente alineados. Si 3,00
ORGANIZACION
3.5. TRANSPORTE Rpta. 2,75
Unidades de transporte propias o
Si
alquiladas son utilizadas al cien por ciento.
3.5.1. TRANSPORTISTA Medición semanal de utilización del
No
DEDICADO conductor y el remolque. 2,00
(EXCLUSIVO) Flujo de coordinación entrante y saliente
(Por ejemplo, viajes de ida y regreso Si
completo).
Se tiene registro diarios de los viajes

realizados del transporte público (Agencias Si
de transporte).
Respuesta en 24 horas a los reclamos de los
Si
clientes.
3.5.2. TRANSPORTE
Se utilizan hojas de ruta y reportes de 3,00
PUBLICO Si
seguimiento a los transportistas.
Se lleva un registro del indicador: Los costos
Si
de flete por modalidad y destino.
Se lleva un registro del indicador: Costos por
Si
milla.
Pruebas de entrega disponible de cada
3.5.3. PRUEBAS DE Si
transportista si es requerida.
ENTREGA Y
Confirmación de localización del embarque 3,00
VISIBILIDAD DEL
y estatus de la entrega está disponible para Si
TRÁNSITO
los representantes del servicio al cliente.
3.5.4. GESTION DEL Se cuenta con transportistas seleccionados
SISTEMA DE por ruta. Si 3,00
TRANSPORTE
3.6. GESTION DE CLIENTES Y SOCIOS COMERCIALES Rpta. 2,36
Existen procesos para identificar los
3.6.1. ESTABLECIMIENTO
requerimientos del cliente en cuanto a Si
DE SERVICIO AL
fiabilidad el producto o servicio.
CLIENTE Y 3,00
Se tiene establecido indicadores de
CUMPLIMIENTO DE
rendimiento para la medición del servicio al Si
REQUISITOS
cliente.
3.6.2. REQUERIMIENTO Las características son definidas en
DE CLIENTES / respuesta a las necesidades del cliente y el
Si 3,00
CARACTERISTICAS mercado, por ejemplo, empaques, combos,
DE PRODUCTOS etiquetados, etc.
3.6.3. SEGUIMIENTO A La investigación de mercado se centra en
Si
LOS CAMBIOS EN las actividades del competidor.
LOS Revisiones anuales internas del servicio 3,00
REQUERIMIENTOS ofrecido. Si
DEL MERCADO
Todos los servicios al cliente son claramente
entendidos por los gerentes dentro de la Si
3.6.4. LA COMUNICACIÓN
organización.
DE LOS REQUISITOS
La mayoría de los requisitos que necesita el 3,00
DEL SERVICIO AL
cliente de un producto o servicio son
CLIENTE Si
entendidos por el personal que interactúa
con ellos.
Las quejas son analizadas para resolver los
Si
3.6.5. MEDICION DEL problemas internos de la empresa.
SERVICIO AL Las auditorías realizadas basadas en los 2,00
CLIENTE clientes son usadas para identificar mejoras No
internas.
Existe un cuadro de los mejores clientes y es

Si
actualizado mensualmente.
Las promesas de entrega y de servicio están
basados en el entendimiento del
Si
3.6.6. MANEJO DE LAS rendimiento operativo y los requerimientos
EXPECTATIVAS CON del cliente. 3,00
EL CLIENTE La gestión de la relación con el cliente
proporciona información del cliente y Si
mantiene al cliente informado.
3.6.7. CONSTRUCCION DE Las condiciones favorables del mercado y/o
LAS RELACIONES comercio se utilizan para evitar la deserción Si 3,00
DURADERAS de los clientes.
Las reuniones de negocio con los clientes
son usadas para buscar mejorar en costo y Si
3.6.8. RESPUESTA
servicio. 1,50
PROACTIVA
Los resultados de dichas mejoras son
No
comunicados al cliente.
La rentabilidad individual del cliente es
resultado de deducir la mano de obra
3.6.9. MEDICION DE LA
directa empleada, el trabajo asignado de Si
RENTABILIDAD DEL 1,50
apoyo, y costos de material requeridos para
CLIENTE
la atención.
Los informes se publican trimestralmente. No
3.6.10. IMPLEMENTACION La rentabilidad del cliente es compartida
DE LA internamente en la empresa y es utilizada
No 0,00
RENTABILIDAD DEL para la toma de decisiones en algún
CLIENTE aspecto.
Los clientes están segmentados de acuerdo
a su tamaño, ingresos y los costos del Si
servicio.
3.6.11. SEGMENTACION
Todos los clientes de un mismo segmento 3,00
DEL CLIENTE Si
son tratados de la misma forma.
Los servicios son seleccionados y dirigidos
Si
de acuerdo al costo.
3.7. GESTION DE LA DATA DEL CLIENTE Rpta. 2,25
Los datos de los clientes se encuentran
disponibles en el sistema y pueden ser Si
3.7.1. DISPONIBILIDAD DE tratados de manera integral.
3,00
DATOS DEL CLIENTE El análisis de datos solo requiere la
extracción de datos de una única fuente o Si
sistema.
Aplicaciones internas usan base de datos de
clientes comunes, pero no están
No
3.7.2. APLICACIÓN DE directamente interfaceados, requieren una
1,50
DATOS DEL CLIENTE extracción y carga previa.
La integridad de datos es verificada
Si
periódicamente.
PROCESO DE DEVOLUCION
4. PROCESO DE DEVOLUCION Ptje. 2,56
4.1. RECEPCION Y ALMACENAMIENTO Rpta. 2,88
Los procesos de gestión de pedidos y
devoluciones se integran con los sistemas
4.1.1. INTEGRACION DE
comunes para capturar los pedidos, los Si 3,00
SISTEMAS
envíos y las autorizaciones de devolución /
información.
En la recepción de las devoluciones se
evalúan los daños y se codifican por razones Si
de retorno.
Las devoluciones son procesadas de
4.1.2. INSPECCION Y
acuerdo a los procesos estándar que incluye Si 3,00
ANALISIS
el uso de aviso avanzado de envío.
Requerimientos de productos y
componentes sujetos a trazabilidad son Si
manejados adecuadamente.
Las devoluciones son trasladadas a un área
Si
segura para esperar disposición.
El espacio usado para las devoluciones es
4.1.3. CUARENTENA Si 3,00
suficiente y seguro.
Los artículos son etiquetados para su
Si
identificación.
Las devoluciones son clasificadas en forma
oportuna para revenderse, reprocesarse o Si
destruirse.
Componentes defectuosos son devueltos a
Si
los proveedores para su análisis.
Los registros son realizados manualmente y
presentados periódicamente de ser Si
necesario.
4.1.4. DISPOSICION 2,50
La disposición por el crédito ocurre dentro
de los cinco días hábiles siguientes a la No
recepción.
Los productos no defectuosos se devuelven
Si
a los productos terminados.
Las prácticas ambientales son empleadas
para la destrucción de los productos Si
defectuosos.
4.2. TRANSPORTE Rpta. 2,25
El cliente recibe la etiqueta con la
autorización de devolución de mercadería y
4.2.1. USUARIO FINAL Si 3,00
llamada, con instrucciones claras para el
recojo.
Etiquetas de envío RMA incluidas con los
4.2.2. CANAL No 1,50
envíos originales.
RMA etiqueta de rastreo: Número

capturado durante el proceso de envío para Si
su uso en la identificación de devoluciones.
4.3. REPARACION Y ACONDICIONAMIENTO Rpta. 2,67
Los productos que están siendo reparados
están adecuadamente identificados y
Si
etiquetados para garantizar el retorno al
corregirlo.
Los productos y componentes están sujetos
al rastreo y este está debidamente Si
identificado.
4.3.1. PRODUCTOS
Una orden de reparación está asignada a
DEVUELTOS A Si 2,50
cada específica unidad.
CLIENTES
El cliente está notificado y autorizado a
pedir información sobre la reparación por Si
fax, teléfono, email.
Garantías brindadas por el gobierno
No
también se aplican.
Información sobre el estado de la
Si
reparación es accesible.
Inspección visual, electrónica, hidráulica,
etc. de todos los componentes que se
Si
utilizan para garantizar la calidad de los
productos reacondicionados.
Productos y componentes de rastreo son
Si
propiamente identificados.
Reconstruir consume cualquier stock de
4.3.2. PRODUCTOS
piezas utilizado antes de utilizar piezas Si
REGRESAN AL
nuevas. 2,50
STOCK DE
Productos renovados complementados
PRODUCTOS Si
pasan por una nueva inspección de calidad.
Los productos reacondicionados están
debidamente identificados como tales, Si
incluyendo los niveles de revisión.
Los productos reparados se mantienen en
áreas de almacenamientos separadas de los No
nuevos productos.
Inspección visual electrónica, hidráulica,
etc. de los componentes que van a colocar Si
en el inventario.
Componentes sujetos a los requisitos de
4.3.3. DESMONTAJE /
rastreo están apropiadamente Si 3,00
PIEZA STOCK
identificados.
Los componentes usados se mantienen en
áreas de almacenamiento separadas aparte Si
de nuevos componentes.
4.4. COMUNICACION Rpta. 2,50
Proceso en el lugar para realizar el acomodo

de las devoluciones sin la autorización Si
previa.
4.4.1. PROCESO DE
La data es manualmente ingresada dentro
AUTORIZACION DE
de la orden de ingreso para el proceso de Si 2,00
RETORNOS DE
crédito.
MERCADERIAS
Los procesos automatizados de
devoluciones eliminan los cuellos de botella No
en el papeleo.
El centro de atención al cliente es dedicado
a las operaciones para procesar Si
4.4.2. CENTRO DE
devoluciones. 3,00
DEMANDAS
El centro de atención al cliente es el primer
Si
nivel de soporte y análisis de problemas.
4.5. GESTION DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE Rpta. 2,50
El cliente recibe las instrucciones de
Si
4.5.1. GESTION DE devoluciones en el paquete del producto.
RETORNOS DEL El cliente se dirige al centro de atención 3,00
USUARIO FINAL para obtener información y prevenir Si
devoluciones innecesarias.
Políticas de devolución acordadas con el
cliente (p.e. tiempo en los requerimientos,
Si
porcentaje de devoluciones a los
requerimientos de ventas).
4.5.2. GESTION DE
El cliente puede recibir RMA a través del
RETORNOS DE Si 1,50
centro de llamadas o internet.
CANALES
El cliente puede recibir RMA y programas la
No
recogida en la misma transacción.
El cliente puede realizar seguimiento del
No
status en la web.
El proceso de nota de crédito espera un
control completo de los productos N/A
devueltos.
La nota de crédito es emitida de manera
oportuna después de la revisión completa N/A
de productos devueltos.
4.5.3. TRANSACCIONES Los clientes son manufacturados precisa y
Si 3,00
FINANCIERAS oportunamente.
Los ajustes de inventario son realizados
como una parte integral del proceso de Si
devoluciones.
El proveedor se encarga de las reparaciones
con la garantía según lo permitido en los Si
contratos.
ANEXO C
CARTAS DE CONSENTIMIENTO INFORMADO
ANEXO D
TABLA DE RESUMEN DE LOS ESTANDARES MINIMOS ESTABLECIDOS POR LA
METODOLOGIA SCOR
SUGGESTED MINIMUM STANDARR

1.1.1. Demand Forecasting • Specific responsibility is assigned for management
Process of the forecasting process
• Robust market intelligence (rather than simply
shipment data) la used to develop a long-term
operational forecast.
• Market intelligence is processed, analyzed, and
disseminated on a timely basis
• Planned changes in products, services, pricing plans,
and promotions are considered in the forecast.
• Collaborative Planning, Forecasting, and
Replenishment (CPFR) techniques are used where
appropriate
• Performance a forecast is measured (accuracy,
skew and stability)
• Short-term portion of forecast is reviewed at least
weekly
1.1.2. Forecasting • Simple process are used to modify historic demand
Methodology • Market intelligence is updated based en monthly
reports from field personnel, customers, and
suppliers
• Appropriate methods are used to develop forecasts
at the lowest level product or component/ingredient
• All data sources are evaluated for accuracy
1.1.3. Sales and Operations • Sales and Operations Planning (S&OP) cuts across
Planning discrete functions to bridge silos with representation
from marketing, sales operations finance
• Formal monthly meetings are held to address
business performance issues and link business
strategy to operational capabilities
• There is a coordinated functional to satisfying
market requirements
• A single-number operational forecast agreed upon
by consensus process drives ah functional responses
(financial forecast may be variation on operational
forecast)
1.1.4. Financial Performance • Market requirements (such as market share) are
Planning validated for financial feasibility
• Management understands financial requirements
and commitments in all functional areas
• Contracts initiated for any outsourced

manufacturing/warehousing are required to support
peak demand cycles
• Buffer requirements to support design, build, and
go-to market are understood
1.1.5. Market Forecasting • Structured market research is conducted
incorporating the needs of potential new customers
• Planned new products (including competitor
products) are included in market research studies
1.1.6. Reorder Execution • Reorder based on simple planning systems
effectively supported by appropriate control
techniques
• MRP system requirements are based on minimum
lead time, customer orders, and forecast horizons
1.1.7. Plan for Returns • Returns are planned based on knowledge of prior
product and customer actions
• Product Life Cycle (PLC) and support (repairs)
requirements are considered
• Processes are clearly documented and monitored
1.2.1. Control Techniques • Appropriateness of control techniques (MTS, MTO,
etc.) reviewed regularly to reflect changes in demand
patterns and capacity availability
• Delivery lead time, and inventory is rationalized and
optimized
1.2.2. Demand Management • Proactive demand management balances high
(Manufacturing) customer services and high
manufacturing efficiencies and minimizes inventory
costs
• Flexible manufacturing allows fast ramp up/ down
to meet spikes in demand
• Demand plans are shared with suppliers on an
agreed upon schedule or when upside or downside
flex agreement is violated
1.2.3. Demand Management • Proactive demand management balances high
(Distribution) customer services and warehousing efficiency
• 3PL or other outsourced warehousing space used
for cyclical peak demand storage
1.2.4. Demand Communication Forecast demand is offset/blended with actual
demand and used to drive operations
• Production/distribution schedule and staffing
updated weekly or daily with actual demand,
depending on volatility
1.3.1. Inventory Planning • Stock levels are set according to planned, buffered
analysis techniques and reviewed frequently against
forecasts
• Stock levels are based on customer service
requirements (e.g., ABC classifications arid statistical
safety stock setting rather than nominal weeks of

supply)
• Stock levels are reviewed frequently against
forecasts
• Service levels are measured and stock levels
adjusted to compensate if necessary
• Service levels are set taking into account the costs
and implications of stock outs
• Inventory turns are tracked for monthly review and
adjustment
• Obsolete inventory is reviewed regularly at the SKU
level
• All inventory decisions are made with full
knowledge of relevant costs and associated risk
1.3.2. Inventory Accuracy • Stock locations specified in system of record
• Cycle counting with the minimum parameters:
• “A” SKUs (high volume) counted weekly
• “B” SKUS (moderate volume) counted monthly
• “C” SKUs (10w volume) counted quarterly
• Pick discrepancies trigger daily cycle count
2.1.1. Cost Analysis • Quality and price are considered the key
components of cost, but other variables, such as lead-
time variability, assured source of supply, etc., are
also considered
• Analysis of price includes logistics costs, including
inventory-carrying costs
2.1.2. Purchase Strategy • Cost breakdown is shared with supplier to identify
cost-reduction opportunities Justifiable price
increases are applied to only the appropriate portion
(material, labor, logistics, etc.) of cost
• Processes arid application shared with supplier to
take advantage of their expertise
2.1.3. Purchasing Contract • Contracts with long-term suppliers are based on
Management total cost of acquisition
• Contracts mandate cost improvements over time
through “Continuous Improvement” language
• Long-term agreements in place that allow for
annual or multi-year contracts/purchase orders and
reduction in total cost of ordering
2.1.4. Supplier Selection • Selection criteria are defined prior to RFI/ RFP
Criteria and Process process
• Supplier certification programs are used and
enforced
• Selection process considers establishing long-term
partnerships to secure supplies at low cost
• Supplier capacity analysis of specific areas of
capability is performed
2.1.5. Supplier Consolidation • Sole source of components/items enforced but only

up to the limit of supplier’s capacity
• Back-up source(s) for components/items identified
and quantified
2.1.6. Make-Buy • Annual reviews using total COGS for in-house
manufactured items and total cost
• Analysis of margin contribution on Make Buy
considered in the analysis
2.1.7. Group Buying • Group buying agreements in place for high
value/strategic materials
• Multiple facilities/organizations pool commodity
purchases internally to gain leverage
• Outsourcing utilized for non-strategic applications
• Auctions, exchanges, and marketplaces are utilized
where practical
2.2.1. Supplier Tactics • Suppliers measured against published performance
targets
• Suppliers benchmarked to evaluate process waste
and leverage opportunities
• Supplier ratings tied to service level agreements
which include availability, quality and other criteria
2.2.2. Supplier Involvement • Joint improvement initiatives to improve supply
performance against targets for top-tier suppliers
• Proactive involvement with top-tier suppliers,
including co-development of new products
2.2.3. Supplier Evaluation • Regular forums conducted (such as a quarterly
business review) for evaluation using jointly
determined criteria of cost and service
• Reporting requirements are established and
understood by all parties
• Performance metrics are set, tracked, and
communicated
2.2.4. Supplier Performance • Late or incomplete shipments and/or shipments
with defects are within established parameters
• Product management works with the supplier to
establish root causes for defects, and to determine
appropriate fix to eliminate problem
• Effective supplier quality assurance procedures in
place
• Performance metrics include quality, cost, time, and
service
2.2.5. Supplier Relationships • Positive relationships maintained using a “win-win’
philosophy
• Supplier relationships are differentiated based on
strategic value
• Quality and process expertise applied as problems
occur
• Contact at all levels with regular visits to company

and supplier factories
2.2.6. Statements of Work • Standard Statement of Work (SOW) used for major
customers only (but not for all)
• Locally created Statement of Work normally used
2.2.7. Supplier Auditing • Supplier performance ¡s audited by parties who are
not a part of the supplier negotiation and approval
process
• Problems encountered during the audit process are
usually addressed and fixed as they occur
2.3.1. Repetitive Buying (Direct • Blanket purchase orders cover period requirements
and Indirect Materials) • Call off orders against blanket purchase order
generated automatically based on periodic demand
• Clear understanding of supplier capacity reflected in
lead time and volumen constraints of buying system
2.3.2. Authorization of • Procedures defined to allow purchases to be
Discrete Purchases authorized by individuals, buyers, or management,
depending on cost
• Authorization is based on a formal set of business
rules
2.3.3. Purchasing Function • Cross-functional teams involved in sourcing
Effectiveness decision, with buyer negotiating contracts
• Buyer has responsibility for reassessing sources of
supply, as well as administration of purchase orders
2.3.4. Payment Systems • Monthly consolidated invoicing against blanket
orders
• Pay on receipt and self billing for selected number
of high-transaction suppliers
2.4.1. Information Exchange, • Mainly automated via purpose-built interfaces
E-Commerce • Industry standard interchange formats
2.4.2. Synchronized Schedules • Deliver to cross-dock facility on scheduled basis at a
predetermined time
• Direct-to-line delivery at end of shift prior to use
2.4.3. Lot Size, Lead Times • Lot size and call-off cycle optimized for storage
space and transport efficiency
2.4.4. Overall Delivery • Supplier delivers according to agreed time, lot size
Coordination and packaging, terms of sale, appropriate mode of
transportation, and compliant carrier
3.1.1. Order Receipt and Entry • Capability to receive and process custom orders by
phone, fax, e-mail, and EDI
• Orders entered into single database for all
operators at a given region (Europe, Asia Pacific, etc.)
• CSRs have language skills required to support selling
geographies
• Price lists updated regularly for manual price
confirmation
• Web-based order entry for select trading partners
• Export order check for denied parties

• KPI: 98% data accuracy at order level
• All pertinent dates and times include local zone or
GMT flags for processing center, shipping, and
customer locations
3.1.2. Order Validation • Manual or automated verification of credit against
predetermined levels, with credit levels maintained in
common database
• Manual or automated verification of orders against
denied parties lists, export compliance
• Verification of costumer eligibility to purchase
specified SKUs, with customer/SKU lists maintained in
common database
• Customer allocation based on predefined business
rules
3.1.3. Order Confirmation • Manual check of product availability based en
common inventory database
• Manual allocation of inventory against order
• Manual order confirmation faxed or e-mailed to
customer within same day of order receipt if received
before local time 2 pm/10 am; next day if received
after 2 pm, confirming requested date or advising
best posible based on shipment and transportation
standard (cut-off times for order receipt TBD by
industry norms) L
• Confirmation documents generated in local
languages as may be required
3.1.4. Order Processing • All orders entered into the system same day if order
is received before 2pm local time of receipt (actual
time industry dependent)
• Schedule product installation with
engineering/CSRs if necessary
• Generate warehouse picking document based on
slotting assignments
• KPI: All queries from customers receive initial
response within two hours and closure within 24
hours
• KPI: Order fill rate by quantity or line
• KPI: Order fill rate by order
3.1.5. Transaction Monitoring • Customer-focused teams provide streamlined and
dedicated response to major accounts for customer
inquiries
• Process in place to advise customer on or before
scheduled ship date if ship date slips more than one
day
• Real-time visibility for customer teams into
customer backlog, order status, scheduled shipments,
customer segmentation, customer profitability,
customer credit history and current customer

inventory positions
• Track and report actual ship date against planned
ship date and against customer requested delivery
date
• KPI: on-Time Delivery To Commit, Request
3.1.6. Payment Processing • Capability to receive payment by check, wire
transfer, or Electronic Funds Transfer (EFT)
• Payments applied to accounts within one business
day
• All payment and transaction information kept
secure and confidential
3.1.7. Implementation and • Formal training program and manual for CSRs
Training of (minimum of one week training)
CSRs/Account Managers • CSRs receive basic training before active
assignment, and complete training within 60 days
• Specifications in place to govern minimum number
of hours or days training required
• Certification by department head or organization
3.2.1. Receiving and Inspection • Reduction of trailer switch times by pre planning all
trailer moves and yard staging of trailers
• Timely unloading to avoid detention/demurrage
• Products received which are destined for
immediate shipment (cross docking) must be
properly identified
• Manual scheduling of trailer receipts to maximum
labor and dock space utilization
• Manual cross docking or immediate replenishment
requirements for received product not in inventory
but needed for current orders
• Receiving appointments manually tendered
• Performance metrics/standard clearly posted
• All receipts (received by 2 pm) processed and
posted as available inventory same day
• Sufficient inspection to identify non-conforming
product which is then quarantined to prevent use
• Non-conforming product is referred to suppliers
within a prescribed timeframe
• Receiving errors, shipping errors, damage levels,
and over and shortage levels at or below agreed upon
customer requirements
• KPI: Unload times
3.2.2. Material Handling • Efficient material handling characterized by e well-
ordered staging areas, clear aisles, and clearly marked
locations
• Good housekeeping—aisles and work areas are
clear of debris, goods are neatly stacked, no excess
moisture, dirt, etc., evident
• Products which are destined for immediate

shipment (cross docking) must be handled
appropriately
• Performance metrics/standard clearly posted
3.2.3. Slotting • Slotting strategy is employed to assign products to
locations based on product velocity and physical
characteristics
• Fast-moving items are located at the most
ergonomic levels, while balancing the volume across
aisles to reduce order and labor congestion
• Slotting assignments are static
• The slotting ass are reviewed quarterly
3.2.4. Storage • Basic product cube data available but not held on
system
• Storage locations are reviewed annually to assure
best access and proper sizing
• Storage locations for high-volume SKUs are
contiguous, and FlFO rules assure proper lot control
• Caged and controlled access for all high value and
quarantined items
• Items with odor transfer, fire risk, or requiring
temperatura control must also be segregated and
stored in special areas
• KPI: Inventory accuracy
3.2.5. Picking and Packing • Measure shift or individual productivity
performance
• Record of weekly activity by major task and
manning levels displayed on warehouse shop floor
• KPI: Fill rate by customer, commodity, picking
accuracy rate
• Systems support RFID tag/Electronic Product Code
tracking when required
3.2.6. Consolidation/Loading • Build load in stop sequence (i.e., first truck
destination loaded last, etc.)
• Process in place to combine all open orders for
single ship to within time window agreed upon by
customer/client
3.2.7. Shipping Documentation • Customer and export (customs) compliant shipping
documents and labeling for all shipments (e.g. retailer
labeling) AutoID label/tag compliance for all
customers (if ASN is a minimum, customer compliant
labeling wilt be as well)
• Pre-determination of all export/customs duties and
fees and settlement processes
• Advanced Ship Notices (ASNs) available for all
customers by EDI, fax, or e-mail (Note: Not all
customers may want ASNs, but they should be
available.)
• Automated shipment manifesting system with

tracking
• Appropriate hazardous materials documents
generated as necessary
• Appropriate international documents generated as
necessary
• Export records kept as may be required
3.2.8. Warehouse • Formal WMS with mixed manual and computerized
Management System records
• Inventory control and reconciliation practices verify
inventory accuracy
• WMS addresses receiving, put away, inventory, and
slotting
• Integration with order management and
manufacturing systems for visibility
• WMS provides reporting to support chosen KPls
3.3.1. Workload Scheduling • Clear routine instructions posted for workers
and Balance • Productivity metrics and KPls are utilized
• Rely on supervision to monitor progress, prioritize,
and manage exceptions
• Small batches with moderate WIP
• Operators directed to move to bottleneck areas.
3.3.2. Physical Process • Layout aligned with process flow
Alignment • Integrated workstations
3.3.3. Operator Versatility • Most jobs within the cell or work processes are
adequately covered through multi skilling
• Training for mastery of more than one job is the
norm
3.3.4. Cell/Shop Floor • Visible performance measures published in the
Performance Measures cell/shop floor with management triggering
improvements
• Some ownership of applicable measures
• Action plans in place to correct deficiencies and
improve performance with management triggering
improvements
3.3.5. Workplace Design • Standard work aids employed to reduce physical
demands (including physical, visible, and audible
stress)
3.4.1. Work Scheduling and • Shipments scheduled daily according to customer’s
Balance requested delivery date
• Orders are shown as “shipped” in system of record
as soon as vehicle leaves dock
• Shipping department has visibility forward in
system to anticipate “surges” in load
• Load optimization and consolidation analysis
performed
3.4.2. Physical Process • Inventory locations balanced at least annually, and
Alignment preferably quarterly to keep , high-turn items closer
to staging area and products which typically ship

together in proximity
• Process in place to identify bottlenecks as part of
overall continuous improvement initiative
• Full bar code scanning of all warehouse locations
and product codes
3.4.3. Workplace Design • All locations and product codes are clearly marked
and easily visible to workers without dismounting
from material handling equipment
• All packing materials consumed by warehouse
operations are on automatic replenishment (e.g.,
Kanban, Min/Max, etc.)
3.4.4. Organizational • Internal business processes and functional
Alignment and Focus interactions aligned
3.5.1. Dedicated Carrier • Own or hired vehicles fully utilized in single shift,
with limited double shifting
• Weekly measures of driver and trailer utilization
• Inbound/outbound flow coordination (e.g.,
backhauls)
3.5.2. Common Carrier (Pay • Daily records of performance maintained
Par Consignment) • 24-hour response to information on complaint
• Routing guides are used, and compliance to
preferred carriers is tracked and reported
• KPI: Freight Costs per Pound by Mode And
Destination
• KPI: Cost per mile.
3.5.3. Small Parcel Transport • Utilize workstation or web tool provided by carrier
Management to tender and track all parcels
• Quarterly review of shipping rates by carrier° to
insure least cost per shipment
3.5.4. Proof of Delivery/In- • Proof of delivery available from carrier if requested
Transit Visibility • Offline confirmation of shipment location and
delivery status is available to CSRs
3.5.5. Freight Payment/Audit • Perform freight bill matching on bill of lading
location and date to prevent duplicate payment
• Batch approved shipments and schedule tor
payment
3.5.6. Transportation • Routing guides provide direction regarding shipping
Management System lanes and carriers to be used
3.6.1. Web Site Accessibility • Client or customer interface is easy to find and
usually available, with downtime less than 3%
3.6.2. User Friendliness • Novice users may need some help, but experts
manage satisfactorily
3.6.3. Internal Data Validity • Data management process ensures all data is
accurate before entry
3.6.4. Customer Data Validity • Offline data management ensures all customer data
is current and accurate before processing
• Errors found in customer data a corrected in

database for future use
3.6.5. Reporting • Common suite of reports produced offline
• Specialists required to create new automated
reports
3.6.6. Customer Experience • E-commerce offering is reliable and responsive to
customer requirements
3.7.1. Establishing Customer • Processes for establishing customer requirements
Service and Compliance focus on product and service reliability
Requirements • Performance metrics are set and measured
3.7.2. Customer • Features are defined in response to customer and
Requirements/“Product” market requirements e.g., bundles stickering, etc.
Features
3.7.3. Monitoring Change-of- • Market research focuses on competitor activities
Market Requirements • Annual internal reviews of service offering
3.7.4. Communicating • All customer service requirements are clearly
Customer Service understood by the key managers within the
Requirements organization
• Majority of the requirements are understood by all
customer-facing personnel
3.7.5. Measuring Customer • Complaints analysis used to highlight and resolve
Service internal problems
• Audits conducted on customer-by-customer basis
to identify internal improvements
• Customer scorecards in place with top customers-
scorecards updated monthly
3.7.6. Managing Customer • Delivery and service promises based en
Expectations understanding operational performance and
customer requirements.
• Customer Relationship Management (CRM)
software provides customer input and keeps the
customer informed
3.7.7. Building Lasting • Favorable trading terms primarily used to prevent
Customer Relationships customer defection
3.7.8. Proactive Response • Business reviews are used to seek cost and service
improvements
• Results are communicated to the customer
3.7.9. Measuring Customer • Individual customer profitability is the result of
Profitability deducting direct labor, allocated support labor, and
allocated material costs from income
• Reports are produced quarterly
3.7.10. Deploying Customer • Customer profitability is shared internally across
Profitability the business and used for decision making
3.7.11. Customer Segmentation • Customer segments are quantified by the value of
each segment based on its size, potential revenues
and cost to serve
• All companies within each segment are treated the

same
• Services are selected and targeted on cost/value
basis
3.8.1. Customer Interface • Customer can receive tech support via call center
• CSRs have language skills necessary to support
selling geographies
• Source of complaint recorded to track trends
• Service parts order given priority (e.g., emergency
parts orders)
3.8.2. Issue/Complaint • Resolution of 80% of all technical issues in initial call
Resolution • Resolution of all technical issues within four hours,
with maximum one call back
• Defined escalation for issues that cannot be
resolved on the phone
3.8.3. Training and Skills • Formalized training program by function/role
Validation • Training and processes tied to key performance
indicators
3.8.4. Staffing and Scheduling • First-tier support available 24/7 (may not be
applicable to all industries)
• Second-tier support available during business hours
only, usually by return call
3.8.5. Inquiry Handling • Process for resolving most common inquires is
Procedures defined
• Escalation path for non-routine inquires is known to
initial contact personnel
3.8.6. Performance Reporting • Key indicators (data points) captured regarding call
volume, resolutions, and escalations
• Performance is reviewed internally on a quarterly
basis
3.9.1. Customer Data • Customer data is available from multiple
Availability systems/sources for integrated processing
• Analysis requires extraction from more than one
system/source
• Safeguards against corruption largely manual
3.9.2. Application of Customer • Internal applications use common customer data,
Data but may not be directly interfaced— may require
extraction and “upload”
• Data integrity checked regularly
4.1.1. Systems Integration • Order management and returns processes are
integrated using common systems to capture orders,
shipments, and return authorizations/information
4.1.2. Inspection / Analysis • Incoming returns are given a damage assessment
and coded for return reason
• Returns are processed according to standard
receiving processes including the use of Advanced
Ship Notice (ASN)
• Products and components subject to “Track and

Trace” requirements are handled appropriately
4.1.3. Quarantine • Returns are moved to a secure area to await
disposition
• Sufficient and secure space is used for returns
• Items are tagged for identification
4.1.4. Disposition • Returns are classified on a timely basis and either
resold, refurbished, or destroyed
• Defective components are returned to suppliers for
analysis
• Records are maintained manually and presented
periodically as necessary
• Disposition for credit memo occurs within five
working days of receipt
• Non-defect products are returned to finished goods
• Environmentally-sound practices are employed for
all items being destroyed or disposed of
4.2.1. End User • Customer receives Return Merchandise
Authorization (RMA) label and call tag, with clear
instructions to call for pick up
4.2.2. Channel • RMA shipping labels included with original
shipments
• RMA label-tracking number captured during
shipping process for use in identifying returns
4.3.1. Product Being Returned • Items being repaired are proper identified and
to Customer tagged to ensure return to correct customer
• Products and components subject to “Track and
Trace” requirements are appropriately identified
• An individual “Repair Order” is assigned to each
specific unit being repaired
• Customer is notified and authorization obtained
prior to completion of repairs, typically via telephone,
fax, or e-mail
• Any additional “warranty” or government
mandated repairs specific to the unit being serviced
are addressed
• Accurate repair order promising and order status
information available
4.3.2. Product Going to • Close visual, electronic, hydraulic, etc. inspection of
Refurbished Stock all components used to ensure quality of refurbished
products
• Products and components subject to “Track arid
Trace” requirements are appropriately identified
• Rebuild consumes any used parts stock prior to
using new parts
• Completed refurbished products pass same quality
inspection as new
• Refurbished products are properly identified as

such including revision levels
• Refurbished products are kept in separate storage
areas apart from new products
4.3.3. Disassembly/Used Parts • Close visual, electronic, hydraulic, etc., inspection of
Stock all components which are to be placed in inventory
• Components subject to “Track and Trace”
requirements are appropriately identified
• Used components are kept in separate storage
areas apart from new components
4.4.1. RMA Processing • Process in place to accommodate product return
without pre-approval
• Data is manually entered into order entry to
process credit
• Automated return processes eliminate paperwork
bottlenecks
4.4.2. E-Commerce • Web site can be used to track full return process
from shipment to disposition
• Web site provides return shipment tracking
4.4.3. Call Center • Dedicated call center operations for processing
returns
• Call center does first level technical support and
problem analysis
4.5.1. End-User Returns • Customer receives return instructions in product
Management package
• Customer is directed to contact call center for RMA
to provide user education and prevent unnecessary
returns
4.5.2. Channel Returns • Rule-based returns agreed upon in customer
Management contract (e.g., time-based requirements, percentage
of returns to sales requirements, etc.)
• Customer can receive RMA via call center or
Internet
• Customer can receive RMA and schedule carrier
pickup in the same transaction
• Customer can track status on the web
4.5.3. Financial Transactions • Credit memo process awaits full inspection of
returned products
• Credit memo is issued in a timely manner after full
inspection of returned products
• Customers are billed accurately and timely where
appropriate
• Adjustments to inventory are completed as an
integral part of returns process
• Supplier is charged for any warranty-related repairs
as allowed in contracts
Fuente: Supply Chain Council
ANEXO E
DETALLE DE CÁLCULOS DE EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA
En este Anexo E se muestra las partidas que conforman la estructura del estado de
ganancias y pérdidas proyectadas, además de la estructura del financiamiento de la
propuesta.
Tabla 99 PAGOS PROYECTADOS AL PERSONAL
Remuneración
Personal Cantidad
Bruta
Gerente General 1 S/ 4 500,00

Asintente de Gerencia 1 S/ 2 200,00
Administrador 1 S/ 3 200,00
Asistente de Administración 1 S/ 2 000,00
Jefe Comercial 1 S/ 3 000,00
Asistente de Comercial 2 S/ 2 200,00
Jefe de Recursos Humanos 1 S/ 2 800,00
Asistente de Recursos Humanos 1 S/ 1 800,00
Practicante de Recursos Humanos 1 S/ 1 100,00
Jefatura de Planta 2 S/ 3 200,00
Jefe de Ingeniería 1 S/ 3 000,00
Asistente de Ingeniería 2 S/ 1 800,00
Practicantes de Ingerniería 3 S/ 1 000,00
Jefe de PCP 1 S/ 2 500,00
Asistente de PCP 2 S/ 2 200,00
Practicante de PCP 1 S/ 1 000,00
Jefe de QA/QC 1 S/ 3 000,00
Inspectores de QC 2 S/ 2 500,00
Practicantes QC 3 S/ 1 000,00
Jefe de Mantenimiento 1 S/ 2 200,00
Asistentes de Mantenimiento 2 S/ 1 800,00
Contratistas 1 23 S/ 1 500,00
Jefatura de Obras y Montaje 1 S/ 3 000,00
Contratistas 2 10 S/ 1 500,00
Jefatura de Logística 1 S/ 2 500,00
Asistente de Compra 2 S/ 1 800,00
Practicantes de Compras 2 S/ 1 000,00
Asistentes de Almacen 2 S/ 1 800,00

Asistentes de Distribución 3 S/ 1 800,00
Jefatura de Finanzas y Contabilidad 1 S/ 2 500,00
Asistentes de Finanzas 2 S/ 1 800,00
Asistentes de Contabilidad 2 S/ 1 800,00
Practicante de Contabilidad 1 S/ 1 000,00
Vigilantes 3 S/ 1 200,00
Elaboración Propia
Tabla 100 PAGOS ANUALES PROYECTADOS AL PERSONAL
Personal propio Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Pagos de gastos
S/ 2 430 501,33 S/ 2 430 501,33 S/ 2 430 501,33 S/ 2 430 501,33 S/ 2 430 501,33
de personal
Sueldos S/ 1 795 200,00 S/ 1 795 200,00 S/ 1 795 200,00 S/ 1 795 200,00 S/ 1 795 200,00
Gratificaciones S/ 299 200,00 S/ 299 200,00 S/ 299 200,00 S/ 299 200,00 S/ 299 200,00
EsSalud S/ 161 568,00 S/ 161 568,00 S/ 161 568,00 S/ 161 568,00 S/ 161 568,00
CTS S/ 174 533,33 S/ 174 533,33 S/ 174 533,33 S/ 174 533,33 S/ 174 533,33
Elaboración Propia
Se muestra también los gastos administrativos constituido por los servicios de

energía, agua, teléfono, mosrado en la siguiente Tabla.
Tabla 101 PAGOS PROYECTADOS DE SERVICIOS
DESCRIPCION 2 019 2 020 2 021 2 022 2 023

Energía
Eléctrica S/ 1 104,50 S/ 1 148,68 S/ 1 194,63 S/ 1 242,41 S/ 1 292,11
Agua S/ 267,60 S/ 283,66 S/ 283,66 S/ 300,68 S/ 300,68
Teléfono S/ 540,00 S/ 561,60 S/ 584,06 S/ 607,43 S/ 631,72
Internet S/ 240,80 S/ 252,84 S/ 265,48 S/ 278,76 S/ 292,69
IGV S/ 387,52 S/ 404,42 S/ 419,01 S/ 437,27 S/ 453,10
GASTO TOTAL S/ 2 540,42 S/ 2 651,20 S/ 2 746,84 S/ 2 866,54 S/ 2 970,30
Elaboración Propia
Además se muestra también los gastos por publicidad, considerando Banners,

paneles, afiches en lugares estratégicos y reuniones de carácter publicitario.
Tabla 102 PAGOS PROYECTADOS EN GASTOS DE VENTAS
DESCRIPCION 2 019 2 020 2 021 2 022 2 023

Publicidad S/ 2 640,00 S/ 2 640,00 S/ 2 745,60 S/ 2 855,42 S/ 2 969,64
Gastos de Representación S/ 485,00 S/ 514,10 S/ 514,10 S/ 544,95 S/ 544,95
GASTO TOTAL S/ 3 125,00 S/ 3 154,10 S/ 3 259,70 S/ 3 400,37 S/ 3 514,59
Elaboración Propia
DEPRECIACION
En este punto, se evaluará los activos de la empresa “ABC” y los activos que
adquirirán con la implementación de la propuesta. Se muestra la tasa de depreciación
debido a los activos implementados, así como también en la siguiente tabla donde se
observa la depreciación de los activos actuales de la empresa.
Tabla 103 TASA DE DEPRECIACION ACTIVOS ADQUIRIDOS EN LA PROPUESTA
T.
COSTO
ACTIVO CANT. CATEGORIAS VIDA DEPRECIACION
TOTAL
(Años)
Lectora QR (Cel
3 Equipos S/ 4 500,00 5 S/ 900,00
Smartphone)
Lectora de Códigos de
2 Equipos S/ 1 400,00 5 S/ 280,00
Barra
Computadoras 4 Equipos S/ 5 600,00 8 S/ 700,00
Escritorios 3 Mobiliario, enseres S/ 330,00 10 S/ 33,00
Sillas 4 Mobiliario, enseres S/ 240,00 10 S/ 24,00
Total S/ 12 070,00 S/ 1 937,00
Elaboración Propia
Tabla 104 TASA DE DEPRECIACION ACTIVOS ACTUALES
T.
COSTO COSTO
ACTIVO CANT. VIDA DEPRECIACION
UNIT. TOTAL
(Años)
Computadoras 44 S/ 1 200,00 S/ 52 800,00 8 S/ 6 600,00
Escritorios 44 S/ 120,00 S/ 5 280,00 10 S/ 528,00
Impresoras Simples 10 S/ 300,00 S/ 3 000,00 5 S/ 600,00
Impresoras 1 S/ 1 300,00 S/ 1 300,00 5 S/ 260,00
Extintores 10 S/ 120,00 S/ 1 200,00 10 S/ 120,00
Archivadores 250 S/ 3,00 S/ 750,00 5 S/ 150,00
Estantes 10 S/ 100,00 S/ 1 000,00 10 S/ 100,00
Sillas 4 50 S/ 200,00 10 S/ 20,00
Total S/ 65 530,00 S/ 8 378,00
Elaboración Propia
Tabla 105 TASA DE DEPRECIACION DE INTANGIBLES
IMPLEMENTACION COSTO
2 019 2 020 2 021 2 022 2 023
DE MEJORAS TOTAL
HH de Capacitación S/ 53 920,00 S/ 53 920,00 S/ 53 920,00 S/ 53 920,00 S/ 53 920,00 S/ 269 600,00
Costos de
S/ 67 920,00 S/ 67 920,00 S/ 67 920,00 S/ 67 920,00 S/ 67 920,00 S/ 339 600,00
Implementación (HH)
TOTAL S/ 121 840,00 S/ 121 840,00 S/ 121 840,00 S/ 121 840,00 S/ 121 840,00 S/ 609 200,00
Elaboración Propia
En las 3 tablas mostradas anteriormente, se puede realizar el cálculo de los montos

de depreciación de los 5 próximos años.
Tabla 106 TASA DE DEPRECIACION PROYECTADA
RUBRO 2 019 2 020 2 021 2 022 2 023

Maquinarias y equipos S/ 1 880,00 S/ 1 880,00 S/ 1 880,00 S/ 1 880,00 S/ 1 880,00
Mobiliario y Útiles S/ 57,00 S/ 57,00 S/ 57,00 S/ 57,00 S/ 57,00
Activos Actuales S/ 8 378,00 S/ 8 378,00 S/ 8 378,00 S/ 8 378,00 S/ 8 378,00
TOTAL S/ 10 315,00 S/ 10 315,00 S/ 10 315,00 S/ 10 315,00 S/ 10 315,00
Depreciación Acumulada S/ 10 315,00 S/ 20 630,00 S/ 30 945,00 S/ 41 260,00 S/ 51 575,00
Elaboración Propia
FACTORES DE PROYECCION DE VENTAS
Para obtener el resultado de las ventas futuras, se proyectó considerando el

crecimiento del PBI futuro para los próximos 5 años, asimismo el % de costos de
ventas según proyecciones del rubro, se muestran en la siguiente Tabla.
Tabla 107 FACTORES DE PROYECCION DE VENTAS
RUBRO 2 019 2 020 2 021 2 022 2 023

Crecimiento de Ventas 4,2% 4,8% 4,8% 4,8% 4,3%
% Costo de Ventas 55,0% 57,0% 58,0% 58,0% 59,0%
Elaboración Propia
Por otro lado, los gastos financieros que incurrirá la empresa son relacionados con el
financiamiento de la inversión necesaria de la propuesta de monto S/. 301 194.00.
Considerando una tasa de 15% Anual, con un periodo de 5 años se detalla el
financiamiento en la siguiente Tabla:
Tabla 108 ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO DE LA INVERSION
CRONOGRAMA DE PAGOS DEL PRÉSTAMO
Monto S/ 436 210,60

Plazo 60 meses
Gracia 0 meses
Tasa Activa 1,17% mensual = 15,00% Anual
Cuota Cte. S/ 10 162,96
Mes Deuda Inicial Interés Amortización CUOTA Deuda Final
0 S/ 436 210,60 S/ - S/ 436 210,60
1 S/ 436 210,60 S/ 5 110,17 S/ 5 052,79 S/ 10 162,96 S/ 431 157,81
2 S/ 431 157,81 S/ 5 050,98 S/ 5 111,98 S/ 10 162,96 S/ 426 045,84
3 S/ 426 045,84 S/ 4 991,09 S/ 5 171,86 S/ 10 162,96 S/ 420 873,97
4 S/ 420 873,97 S/ 4 930,50 S/ 5 232,45 S/ 10 162,96 S/ 415 641,52
5 S/ 415 641,52 S/ 4 869,21 S/ 5 293,75 S/ 10 162,96 S/ 410 347,77
6 S/ 410 347,77 S/ 4 807,19 S/ 5 355,77 S/ 10 162,96 S/ 404 992,00
7 S/ 404 992,00 S/ 4 744,45 S/ 5 418,51 S/ 10 162,96 S/ 399 573,49
8 S/ 399 573,49 S/ 4 680,97 S/ 5 481,99 S/ 10 162,96 S/ 394 091,51
9 S/ 394 091,51 S/ 4 616,75 S/ 5 546,21 S/ 10 162,96 S/ 388 545,30
10 S/ 388 545,30 S/ 4 551,78 S/ 5 611,18 S/ 10 162,96 S/ 382 934,12
11 S/ 382 934,12 S/ 4 486,04 S/ 5 676,92 S/ 10 162,96 S/ 377 257,20
12 S/ 377 257,20 S/ 4 419,54 S/ 5 743,42 S/ 10 162,96 S/ 371 513,78
13 S/ 371 513,78 S/ 4 352,25 S/ 5 810,70 S/ 10 162,96 S/ 365 703,08
14 S/ 365 703,08 S/ 4 284,18 S/ 5 878,78 S/ 10 162,96 S/ 359 824,31
15 S/ 359 824,31 S/ 4 215,31 S/ 5 947,64 S/ 10 162,96 S/ 353 876,66
16 S/ 353 876,66 S/ 4 145,64 S/ 6 017,32 S/ 10 162,96 S/ 347 859,34
17 S/ 347 859,34 S/ 4 075,14 S/ 6 087,81 S/ 10 162,96 S/ 341 771,53
18 S/ 341 771,53 S/ 4 003,83 S/ 6 159,13 S/ 10 162,96 S/ 335 612,40
19 S/ 335 612,40 S/ 3 931,67 S/ 6 231,29 S/ 10 162,96 S/ 329 381,11
20 S/ 329 381,11 S/ 3 858,67 S/ 6 304,28 S/ 10 162,96 S/ 323 076,83
21 S/ 323 076,83 S/ 3 784,82 S/ 6 378,14 S/ 10 162,96 S/ 316 698,69
22 S/ 316 698,69 S/ 3 710,10 S/ 6 452,86 S/ 10 162,96 S/ 310 245,83
23 S/ 310 245,83 S/ 3 634,50 S/ 6 528,45 S/ 10 162,96 S/ 303 717,38
24 S/ 303 717,38 S/ 3 558,02 S/ 6 604,93 S/ 10 162,96 S/ 297 112,45
25 S/ 297 112,45 S/ 3 480,65 S/ 6 682,31 S/ 10 162,96 S/ 290 430,14
26 S/ 290 430,14 S/ 3 402,36 S/ 6 760,59 S/ 10 162,96 S/ 283 669,54
27 S/ 283 669,54 S/ 3 323,17 S/ 6 839,79 S/ 10 162,96 S/ 276 829,75
28 S/ 276 829,75 S/ 3 243,04 S/ 6 919,92 S/ 10 162,96 S/ 269 909,83
29 S/ 269 909,83 S/ 3 161,97 S/ 7 000,99 S/ 10 162,96 S/ 262 908,85

30 S/ 262 908,85 S/ 3 079,96 S/ 7 083,00 S/ 10 162,96 S/ 255 825,85
31 S/ 255 825,85 S/ 2 996,98 S/ 7 165,98 S/ 10 162,96 S/ 248 659,87
32 S/ 248 659,87 S/ 2 913,03 S/ 7 249,93 S/ 10 162,96 S/ 241 409,94
33 S/ 241 409,94 S/ 2 828,10 S/ 7 334,86 S/ 10 162,96 S/ 234 075,08
34 S/ 234 075,08 S/ 2 742,17 S/ 7 420,79 S/ 10 162,96 S/ 226 654,30
35 S/ 226 654,30 S/ 2 655,24 S/ 7 507,72 S/ 10 162,96 S/ 219 146,58
36 S/ 219 146,58 S/ 2 567,28 S/ 7 595,67 S/ 10 162,96 S/ 211 550,91
37 S/ 211 550,91 S/ 2 478,30 S/ 7 684,66 S/ 10 162,96 S/ 203 866,25
38 S/ 203 866,25 S/ 2 388,28 S/ 7 774,68 S/ 10 162,96 S/ 196 091,57
39 S/ 196 091,57 S/ 2 297,20 S/ 7 865,76 S/ 10 162,96 S/ 188 225,81
40 S/ 188 225,81 S/ 2 205,05 S/ 7 957,91 S/ 10 162,96 S/ 180 267,90
41 S/ 180 267,90 S/ 2 111,82 S/ 8 051,13 S/ 10 162,96 S/ 172 216,77
42 S/ 172 216,77 S/ 2 017,51 S/ 8 145,45 S/ 10 162,96 S/ 164 071,32
43 S/ 164 071,32 S/ 1 922,08 S/ 8 240,87 S/ 10 162,96 S/ 155 830,45
44 S/ 155 830,45 S/ 1 825,54 S/ 8 337,42 S/ 10 162,96 S/ 147 493,03
45 S/ 147 493,03 S/ 1 727,87 S/ 8 435,09 S/ 10 162,96 S/ 139 057,94
46 S/ 139 057,94 S/ 1 629,05 S/ 8 533,90 S/ 10 162,96 S/ 130 524,04
47 S/ 130 524,04 S/ 1 529,08 S/ 8 633,88 S/ 10 162,96 S/ 121 890,16
48 S/ 121 890,16 S/ 1 427,93 S/ 8 735,02 S/ 10 162,96 S/ 113 155,14
49 S/ 113 155,14 S/ 1 325,60 S/ 8 837,35 S/ 10 162,96 S/ 104 317,78
50 S/ 104 317,78 S/ 1 222,07 S/ 8 940,88 S/ 10 162,96 S/ 95 376,90
51 S/ 95 376,90 S/ 1 117,33 S/ 9 045,62 S/ 10 162,96 S/ 86 331,28
52 S/ 86 331,28 S/ 1 011,36 S/ 9 151,59 S/ 10 162,96 S/ 77 179,68
53 S/ 77 179,68 S/ 904,15 S/ 9 258,80 S/ 10 162,96 S/ 67 920,88
54 S/ 67 920,88 S/ 795,69 S/ 9 367,27 S/ 10 162,96 S/ 58 553,61
55 S/ 58 553,61 S/ 685,95 S/ 9 477,01 S/ 10 162,96 S/ 49 076,61
56 S/ 49 076,61 S/ 574,93 S/ 9 588,03 S/ 10 162,96 S/ 39 488,58
57 S/ 39 488,58 S/ 462,61 S/ 9 700,35 S/ 10 162,96 S/ 29 788,23
58 S/ 29 788,23 S/ 348,97 S/ 9 813,99 S/ 10 162,96 S/ 19 974,24
59 S/ 19 974,24 S/ 234,00 S/ 9 928,96 S/ 10 162,96 S/ 10 045,28
60 S/ 10 045,28 S/ 117,68 S/ 10 045,28 S/ 10 162,96 S/ 0,00
Elaboración Propia
Además el Estado de Ganancias y Pérdidas:
Tabla 109 ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
EGP (Nuevos Soles)

Criterio / Año 2019 2020 2021 2022 2023
Ventas Netas S/ 5 391 629,30 S/ 5 650 427,51 S/ 5 921 648,03 S/ 6 205 887,13 S/ 6 472 740,28
Costo de Ventas S/ 2 965 396,12 S/ 3 220 743,68 S/ 3 434 555,86 S/ 3 599 414,54 S/ 3 818 916,76
Utilidad Bruta S/ 2 426 233,19 S/ 2 429 683,83 S/ 2 487 092,17 S/ 2 606 472,60 S/ 2 653 823,51
Gastos
S/ 2 433 041,76 S/ 2 433 152,53 S/ 2 433 248,17 S/ 2 433 367,87 S/ 2 433 471,63
Administrativos
Depreciación S/ 10 315,00 S/ 20 630,00 S/ 30 945,00 S/ 41 260,00 S/ 51 575,00
Gastos de Ventas S/ 3 125,00 S/ 3 154,10 S/ 3 259,70 S/ 3 400,37 S/ 3 514,59
Depreciación
S/ 121 840,00 S/ 121 840,00 S/ 121 840,00 S/ 121 840,00 S/ 121 840,00
Intangibles
Utilidad Operativa -S/ 142 088,57 -S/ 149 092,80 -S/ 102 200,70 S/ 6 604,35 S/ 43 422,30
Gastos Financieros S/ 57 258,66 S/ 47 554,14 S/ 36 393,94 S/ 23 559,71 S/ 8 800,34
Utilidad antes de los
-S/ 199 347,23 -S/ 196 646,94 -S/ 138 594,64 -S/ 16 955,35 S/ 34 621,95
Impuestos
Impuesto a la Renta -S/ 58 807,43 -S/ 58 010,85 -S/ 40 885,42 -S/ 5 001,83 S/ 10 213,48
Dividendos S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Utilidad Neta -S/ 140 539,80 -S/ 138 636,09 -S/ 97 709,22 -S/ 11 953,52 S/ 24 408,48
Elaboración Propia
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. Ballou, Ronald (2004) Logística: Administración de la Cadena de Suministro.

Quinta edición. México: Pearson Educación Prentice Hall.
2. Servera - Fránces, David (2008) Concepto y Evolución de la Función Logística.
Santiago de Chile: Revista Innovar Journal.
3. Anaya Tejero, Julio (2007) Logística Integral. Tercera Edición. Madrid: ESIC.
4. Consejo de la Dirección Logística. Página Web del CLM http: // www.clm1.org
5. Stock, James R. y Lambert, Douglas M. (2001) Strategic Logistic Management.
New York: Mc Graw-Hill.
6. Cuatrecasas, Lluís y Casanovas, August (2011) Logística Integral, Lean Supply
Chain Management. Barcelona: PROFIT.
7. Villamizar, Maritza (2011) Logística y Distribución Física Internacional. Bogotá:
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8. Nickl, Michael (2005) La evolución del concepto “Logística” al de “Cadena de
Suministro” y más allá. Bogotá: Revista VIRTUALPRO.
Http: // www.revistavirtualpro.com/descarga/la-evolucion-del-concepto-
logistica-al-de-cadena-de-suministros-y-mas-alla
9. Sánchez Gómez, María (2008) Cuantificación y Generación de Valor en la
Cadena de Suministro Extendida. León: Del Blanco Editores.
10. Berdugo Correa, Carmen R. y Luna Amaya Carmenza (2002) QFD y Logística
integral: La voz del cliente es el primer eslabón de la cadena. Colombia: Revista
Científica de Ingeniería y Desarrollo.
11. Krajewski, Lee; Ritzman, Larry y Malhotra, Manoj (2008) Administración de
Operaciones. México: Pearson Educación.
12. Carreño Solís, Adolfo (2011) Logística de la A a la Z. Lima: Fondo Editorial
PUCP.
13. Muñuzuri Sanz, Jesús; Cortés Ahedad, Pablo; Ibáñez Rivas, Juan y Delgado
Román, Carmen (2006) Sistema de Gestión Logística: Modelo de Gestión y
Proceso de Auditoría. Valencia: Revista VIRTUALPRO.
14. Díaz Chuquipiondo, Hermilio (2016) Gestión de la Cadena de Suministro. Lima:
Editorial Macro.
15. Heizer, Jay y Render, Barry (2009) Principio de Administración de Operaciones.
México: Pearson Educación.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

“Propuesta de un Modelo Integral de Gestion Logistica

Br. VARGAS MARTINEZ, JUAN JOSE

Ms. JOSE LUIS GONZALEZ SANCHEZ

A Dios, por cuidarme, guiarme y fortalecerme cada

A mis padres Santos Juan Vargas Pizán y María Jesús

A mi abuela Ana María Arroyo y mi bisabuela María

A mi hermano Sebastián por su confianza, apoyo y ser

A mi Padrino José Enrique Infantes Miñano por su gran

A mi gran amigo Walter Bayron Meregildo Toribio por

A mis grandes amigos Jhon y Francisco por su amistad

A mi hermano Andy Jacobo por preocupación,

A mis hermanos del GJA “Totus Tuus” de

Señores miembros del Jurado:

Cumpliendo con las normas establecidas en el Reglamento de Grados y Títulos de la

“PROPUESTA DE UN MODELO INTEGRAL DE GESTIÓN LOGÍSTICA PARA

Por tal motivo, dejo a vuestro criterio profesional la evaluación, agradeciendo de

Esperando cumplir con los procedimientos de la elaboración de la tesis que las

De manera muy especial deseo expresar mi más sincero y profundo agradecimiento:

 A toda la plana docente y administrativos de la Escuela Académico Profesional de

 A los miembros del jurado conformado por:

- Dr. CARLOS ANTONIO ESQUIVEL FLORES

En la actualidad, existen diversos problemas en la gestión logística de empresas

El presente proyecto de investigación tiene como finalidad proponer un modelo

Para la obtención de resultados, se empleó la Metodología SCOR como instrumento

En el desarrollo de la metodología, se ratificó que la empresa en estudio presenta

Finalmente, se compara el impacto de las propuestas de mejora y su evaluación

Palabras Clave: metalmecánica, modelo integral, gestión logística, indicadores.

At present, there are various problems in the logistics management of metalworking

Keywords: metalworking, integral model, logistic management, indicators.

2.2.7.3. METODOS DE PRONOSTICOS ................................................................... 43

CAPITULO 03: MATERIALES Y METODOS ............................................................................. 86

5.2.3. PROCESO DE DISTRIBUCION........................................................................... 128

CAPITULO 07: NIVEL DE LA COMPETITIVIDAD ................................................................... 222

Figura 1 DEFINICION DE LOGISTICA ..................................................................................... 26

Figura 31 ROTULO DE LIBERACION FINAL.......................................................................... 154

Tabla 1 EJEMPLOS DE TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS, TACTICAS Y OPERATIVAS ... 39

Tabla 20 CALIFICACION DE LOS SUBPROCESOS DE SEGUNDO NIVEL DE LA

Tabla 43 ESTIMACION DE LA DEMANDA DE ESTRUCTURAS METALICAS .......................... 175

Tabla 71 INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA LA GESTION DE DISTRIBUCION ............... 208

Tabla 99 PAGOS PROYECTADOS AL PERSONAL ................................................................. 246

CAPITULO 01: INTRODUCCION

1.1. REALIDAD PROBLEMATICA

En la actualidad están suscitándose profundos cambios, de forma veloz y continua en

En este contexto, la nueva exigencia de los mercados y el impacto de la globalización,

La creciente importancia de la “orientación al cliente” de las organizaciones, se

Para Latinoamérica el índice de desempeño Logístico (LPI), medición realizada por el

En nuestro país, la gestión de la cadena de suministro está en crecimiento, debido a

Desde una perspectiva positiva, la Gestión de la de Cadena de Suministro tiene

En definitiva, la realidad en las empresas del rubro en estudio es muy preocupante

Planificación, Abastecimiento, Distribución y Devolución, de modo que, le permita

1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA

¿De qué manera influye la Propuesta de un Modelo Integral de Gestión Logística en

La propuesta de un Modelo Integral de Gestión Logística permite incrementar la

El modelo de gestión logística integral mejorará la eficiencia de los procesos de la

Se justifica, por cuanto el incremento de la competitividad de la empresa

1.5.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar de qué manera la Propuesta de un Modelo Integral de Gestión Logística

1.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Realizar el diagnostico actual de los procesos de Gestión Logística en la empresa

CAPITULO 02: MARCO TEORICO

 Los parámetros calculados para la toma de decisiones de abastecimiento en el

Por consiguiente, el uso y el cálculo de métricas de desempeño en la investigación

Castro Romero Néstor (2015) en su investigación “Diagnóstico y propuesta de mejora