REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DE FALCÓN
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
LICENCIATURA EN PROCESOS GERENCIALES

MEJORAMIENTO INTEGRAL DE PROCESOS.

Autora:

Br. Osmayra Rojas

Punto Fijo, Septiembre de 2016

 El mejoramiento integral de los procesos según Beltrán Sanz (2009) es un
principio de gestión básico y fundamental para la obtención de resultados.
Enfatiza cómo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de
manera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí,
considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir una
transformación de las entradas en salidas y que en dicha transformación se
debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de
actividades.
El hecho de considerar la actividades agrupadas entre sí constituyendo
procesos, permite a una organización centrar su atención sobre “áreas de
resultados” (los procesos deben obtener resultados) que son importantes
conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir
a la organización hacia la obtención de los resultados deseados.
La nueva versión de la familia de normas ISO 9000 aprobada en el año
2008 propone un modelo de gestión de la calidad sustentado en ocho
principios entre los que se encuentra el enfoque basado en procesos. En la
misma se plantea: “cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza
recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede
considerarse como un proceso.

Figura 2. Proceso “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas, o

que interactúan las cuales transforman elementos de entradas en salidas.
Fuente: Beltrán Sanz, (2009).
Par la mejora integral de los procesos es importante cumplir con los
siguientes objetivos
1.-Definir el problema o la desviación detectada sobre los indicadores y
objetivos.
 2.-Establecer los mecanismos de medición más adecuados de acuerdo a
la naturaleza del problema.
3.-Identificar las causas que originan el problema, para determinar cuál es
la más relevante, establecer posibles soluciones y tomar la opción más
adecuada, por medio del Análisis de los datos obtenidos.
4.-Establecer los planes de acción, e implementar la mejora.
5.-Controlar la mejora del proceso y efectuar los ajustes necesarios, por
medio de un monitoreo constante.
En cuanto al mejoramiento de procesos es una metodología orientada a
aumentar la productividad, reducir el tiempo de ciclo de los procesos,
incrementar la velocidad en el funcionamiento del proceso y buscar la
optimización.
Con base a la experiencia de trabajos realizados con organizaciones, se
ha desarrollado el denominado “enfoque metodológico para el mejoramiento
de procesos”.
Este enfoque permite a la empresa, recibir una transferencia tecnológica
para generar la capacidad interna de poder identificar aquellos procesos
vitales que generan valor y mejorar significativamente su eficacia y eficiencia.
Los pasos a seguir para la aplicación de la Metodología para el
Mejoramientos de los Procesos son los siguientes:
1. Capacitación sobre mapeo de procesos y documentación.
2. Identificación de Cadena de Valor de la empresa.
3. Formación de Comité Guía y Coordinador del Proyecto.
4. Efectuar el mapeo de los procesos.
5. Análisis del Procesos e Identificación de Mejoras.
6. Realizar las Mejoras de los Procesos.
7. Establecer Indicadores de Gestión de Procesos.
8. Diseñar Políticas para Auditorias de procesos.
 La identificación y gestión sistemática de los procesos se conoce como
“enfoque basado en procesos”. Este principio sostiene que “un resultado se
alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se
gestionan como un proceso” (ver figura 3).

Figura 3. El Sistema de Gestión basado en procesos para la obtención de

resultados. Fuente: Beltrán Sanz, (2009).

El mejoramiento continuo es el conjunto de todas las acciones diarias que

permiten que los procesos y la empresa sean más competitivos en la
satisfacción del cliente. La mejora continua debe formar parte de la cultura de
la organización, convirtiéndose en una filosofía de vida y trabajo. Esto incidirá
directamente en la velocidad del cambio.
Para que se produzca el cambio cultural requerido, es necesario que:
• Las personas estén convencidas de los beneficios que les brinda la mejora.
• La Alta Dirección motive a todas las personas, les brinde procedimientos y
técnicas, así como el poder de decidir y actuar para poder realizar los
cambios que se requieran.
Resulta importante mencionar, que para el éxito del proceso de
mejoramiento, va a depender directamente del alto grado de respaldo
aportado por el equipo que conforma la dirección de la empresa, por ello el
presidente está en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus
miembros del equipo de administración y de los jefes de departamento que
conforman la organización.
 Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a
cabo la implantación de un proceso que beneficie a toda la empresa y
además, pueda proporcionar a los empleados con mejores elementos para el
buen desempeño de sus trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea
el caso, la calidad es responsabilidad de la directiva.
Antes de la decisión final de implantar un proceso de mejoramiento, es
necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician
realizando un examen detallado de las cifras correspondientes a costos de
mala calidad, además, de los ahorros en costos; el proceso de mejoramiento
implica un incremento en la productividad, reducción de ausentismo y
mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una producción de
mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor proporción del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros años, la empresa
tendrá que invertir un mínimo porcentaje del costo del producto, para
desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de esta inversión, el costo de
mantenimiento del programa resultará insignificante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de
mejoramiento no sólo es necesario contar con el respaldo de la presidencia,
sino con la participación activa de ella. El presidente debe medir
personalmente el grado de avance y premiar a todas aquellas personas que
de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar observaciones a
quienes no contribuyan con el éxito del proceso.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de
administradores consideran la necesidad de mejorar, consiste en llevar a
cabo un sondeo de opiniones entre ellos. La elaboración del sondeo va a
ayudar a detectar cómo el grupo gerencial considera a la empresa y cuánto
piensan que debe mejorar. Se pueden realizar interrogantes:
¿Qué tan buena es la cooperación de las personas?
¿Qué tan buena es la cooperación de los departamentos?
¿Qué tanto preocupa a la dirección la calidad de trabajo?, entre otras.
 Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicación, la
organización y la productividad; tomando en consideración que el valor del
sondeo va a depender exclusivamente de la honestidad de las respuestas
por parte de los miembros.
Según el modelo de la European Foundation for Quality Managementr
(EFQM) (2007), la gestión por procesos permite a las organizaciones
“actuar de manera más efectiva cuando todas las actividades
interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera sistemática, y
las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejorar planificadas
se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de
todos los grupos de interés”
Con este enfoque se persigue elaborar un modelo de gestión empresarial
que integre los elementos del mejoramiento continuo, definiendo el sistema
de estándares de desempeño que permitan evaluar a la organización y los
niveles de eficacia y eficiencia logrados en el desarrollo del proceso de
gestión. Un proceso se considera con calidad cuando además de reunir las
condiciones de eficacia anteriores, es eficiente en cuanto a la utilización
óptima de recursos, y es adaptable, capaz de autorregularse para,
mejorando sus prestaciones, satisfacer unos requisitos cambiantes. Las
actuaciones a emprender por parte de las organizaciones para dotar de un
enfoque basado en procesos a sus sistemas de gestión se pueden agrupar
en cinco grandes pasos:
La Gestión por Procesos permite abandonar la clásica y desfasada
estructura departamental, que ralentizar las reacciones frente a posibles
cambios y favorece la existencia de núcleos concentrados de poder, por una
secuencia de actividades orientadas a generar un resultado a partir de una
entrada y confluyendo en una salida la cual responde a los requisitos del
cliente.
Es fundamental saber que un mismo proceso puede implicar distintas
áreas tanto a nivel horizontal como vertical. Esto implica una buena
coordinación, basada en el conocimiento, entre los miembros de la
organización o empresa y la concienciación de que el valor del trabajo que
genera ayuda al buen funcionamiento global de la empresa.
En esta metodología de trabajo las actividades y funciones que se realizan
tiene que estar bien especificadas y también hay que lograr una total
participación por parte de toda la plantilla, designando unos responsables
que serán los encargados de asegurar y vigilar el mantenimiento de los
procesos así como su eficacia.

Beltrán Sanz, (2009). Señala que el desarrollo de un sistema de control

de gestión administrativa implica diagnosticar sobre las operaciones o
actividades que se examinan y evalúan, en que medida se alcanzan las
metas propuestas (eficacia), con que nivel de costo (economía) y con que
grado de eficiencia y posee tres niveles a discernir:
El nivel administrativo podría definirse como el Conjunto de acciones
mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades a través del
cumplimiento de las fases del proceso administrativo: Planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar
Es importante que se tenga en cuenta que con el pasar de los años es
mucha la competencia que se nos presenta por lo que siempre se debe estar
informados de cómo realizarla de manera correcta. La gestión administrativa
contable es un proceso que consiste básicamente en organizar, coordinar y
controlar además de que es considerada un arte en el mundo de las
finanzas. De todas formas, se ha tomado la costumbre de definir al nivel
administrativo en términos de cuatro funciones que deben llevar a cabo los
respectivos gerentes de una empresa: el planeamiento, la organización, la
dirección y el control.
Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con
objetivos de planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para
comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas,
para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así
como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que
todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y
eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide
el control en cuatro pasos los cuales son:
 Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa
un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el
proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables,
que incluyen fechas límites específicas. Esto es importante por los
siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar
las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los
gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que
pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar
las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en
nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden
medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se
pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se
pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas
y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el
control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación,
mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el
tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo
que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad
de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En
una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de
ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de
desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad
 Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del
proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los
dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos
con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados
corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está
bajo control" En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma
activa en las operaciones de la organización.
 Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados
no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica
que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un
cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización.
Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían
involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la
actividad.
El control es un proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan el proceso de
control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en
lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en
encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan
con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.
 Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través
de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr del tiempo. 
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a
ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las
desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los
individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros
gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus
ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee
afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva
posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos,
suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que
cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados,
incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales,
aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los
empleados que están siendo controlados.
De la calidad de la información dependerá el grado con el que se
retroalimente el sistema.
El nivel Gerencial es, precisamente, el proceso que consiste en guiar a las
divisiones de una empresa hacia los objetivos fijados para cada una de ellas,
mediante planes y programas concretos para asegurar el correcto desarrollo
de las operaciones y de las actividades (planeamiento táctico), posibilitando
que sus miembros contribuyan al logro de tales objetivos y controlando que
las acciones se correspondan con los planes diseñados para alcanzarlos.
Las gerencias adoptan decisiones sobre distribución y asignación de
recursos, control de las operaciones y diseño de acciones correctivas. Les
compete también comunicar e informar a los niveles estratégico y operativo.
Las actividades elementales de cualquier gerencia son, por lo tanto, en
función de la planificación estratégica, establecer objetivos, organizar,
comunicar y motivar, medir y evaluar, desarrollar y formar personas y
retroalimentar la planificación.
Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican
dos concepciones comunes aceptadas en el ámbito gerencial, por un lado se
tiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque
racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a la
dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la
estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los
llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros
esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cuáles
son para la organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para
tener éxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente ligados con las
estrategias que se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener dominio
(control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a
evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el
cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible, ajustándose
permanentemente a las cambiantes estrategias de la organización
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto
de herramientas y técnicas de control de los procesos básicos de la
organización; entre ellas se tienen al control estadístico de procesos, control
de la calidad total y la gestión de la calidad total.
Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados,
la unión entre directivos y empleados para la formulación de estándares, el
papel de la inspección por parte de los propios empleados de los resultados
durante el proceso productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo
la premisa de mejora continua.
Una vez establecido el diagnóstico sobre la eficacia, economía y
eficiencia, la gestión operacional permite determinar las causas de los
hallazgos que estén afectando dichos criterios y consecuencialmente,
formular las recomendaciones a la gerencia pública o a la máxima autoridad
ejecutiva de la entidad, respecto a las acciones que se deben tomar para
mejorar en el futuro el logro de las metas, el costo invertido para lograrlas y
finalmente la eficiencia con que se están realizando.
La gestión operacional puede entenderse y practicarse de una manera
específica pero interrelacionada, para cada uno de los tres criterios
fundamentales ya explicados. Para el mayor rendimiento de una gestión
operacional la evaluación debe efectuarse de manera secuencial. Se debe
iniciar por la comprobación y análisis de la eficacia o efectividad, para
continuar con la economía y terminar comprobando y evaluando la eficiencia.
En este sentido la gestión operacional puede clasificarse desde tres puntos
de vista;
Tendencia a descentralizar: Hacer que las unidades de negocios sean
cada vez más pequeñas para lograr una mayor capacidad de adaptación al
medio ambiente, a través, no sólo de una rápida respuesta, sino también de
una acertada respuesta, porque se está mucho más cerca del problema y, en
consecuencia, se tiene un mejor conocimiento del mismo.
Identificación de procesos claves: Metodología adaptada de Amozarrain
(1999) a las empresas cubanas. (Rivas Jiménez, 2002; Soriano Pino, 2002)
Triángulo del desempeño: Utilizado para evaluar el desempeño de una
organización. Hernández Torres (1998) expone en su trabajo de tesis
doctoral “el sujeto de dirección dispone y actúa sobre cierto conjunto de
recursos para alcanzar un nivel de resultados y lograr determinados efectos
en el cliente…”, se considera dentro de los recursos, a los empleados, como
el activo intangible más valioso y fuente principal de creación de valores en
una organización.