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Stephania Sarria Arias

Código: 201361024

GESTIÓN POR PROCESOS

En el presente trabajo se conocerá acerca de la gestión de la calidad enfocada hacia una


perspectiva de procesos, las practicas claves para su implementación en las
organizaciones manufactureras y de servicio. Se profundizará sobre las actividades
principales, las cuales son el Diseño y los aspectos a tener en cuenta para realizar un
mapeo de procesos, la etapa de control y la mejora continua, además la importancia de
una excelente gestión de la cadena de suministro y cómo se interrelacionan todos estos
componentes a través de una visión sistémica de toda la organización.

Inicialmente, un proceso dentro de una organización corresponde a la secuencia de las


actividades relacionadas entre sí o que interactúan, de modo que transforman los
elementos de entrada en resultados enfocados hacia las necesidades y requerimientos
de los clientes. Según Evans y Lindsay (2015) “La gestión del proceso implica planear y
administrar las actividades necesarias para lograr un nivel alto de desempeño en los
procesos clave de la organización e identificar oportunidades para mejorar la calidad, el
desempeño operativo y, a final de cuentas, la satisfacción del cliente.” (pág. 208). De esta
manera se llevan a cabo tres fases imprescindibles: el diseño, control y mejora.
Igualmente se adoptan algunos aspectos de la norma ISO 9000:2008 como la
planificación, la comunicación eficaz entre todas las áreas que intervienen en los
procesos, la asignación de responsabilidades, el control por medio de las mediciones y
las acciones preventivas y correctivas. Es necesario que los procesos sean repetibles en
el sentido que debe establecerse un ciclo constante y medibles porque así, por medio de
los indicadores de gestión se evalua el cumplimiento del desempeño.
Para llevar a cabo la etapa de diseño, primero se deben identificar cuáles son los
procesos de creación de valor y cuáles son los procesos de apoyo, los primeros van
alineados de acuerdo a los objetivos estratégicos de la organización y generan una
ventaja competitiva y los segundos se refieren a las operaciones diarias que brindan los
recursos y permiten que se desarrollen los procesos operativos y estratégicos. Cabe
destacar que cada uno difiere del modelo de negocio, no son los mismos en una
organización que se dedica a la producción y manufactura, que en una organización
enfocada hacia a los servicios.

De acuerdo con Evans y Lindsay (2015) “El diseño del proceso comienza con la
comprensión de su propósito y sus requerimientos, quién es el cliente y qué resultados
se generan.” (pág. 213). A partir de esta premisa, se elabora el mapeo del proceso por
medio de un diagrama de flujo, donde se define el paso a paso de cada actividad, los
procedimientos y el área responsable, es decir el personal que cumpla con las
competencias como lo son las actitudes, conocimientos y experiencia. Se recomienda
que se empiece a partir de los resultados y se retroceda al subproceso anterior al mismo
tiempo se debe tener una secuencia lógica. Esta herramienta proporciona muchas
ventajas como identificar cuales pasos generan valor, cuales se pueden combinar para
optimizar los resultados, los insumos y las herramientas que se requieren, como se
pueden armar los equipos de trabajo, además se puede identificar en que punto es
necesario llevar a cabo las mediciones y lo más importante es que permite detectar los
errores y eliminarlos de modo que se eviten desperdicios.

Algunos métodos que se pueden emplear son el Poka-Yoke propuesto por Shigeo
Shingo, mediante el cual se crean herramientas simples y creativas para detectar los
elementos de producción y detener los errores a tiempo.

“Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, lo principal es


reconocer que se originan en el proceso y que las inspecciones solo pueden
descubrirlos. Por lo tanto, se hace necesario incluir un poka-yoke durante la fase
operativa y se debe prevenir la ocurrencia de errores. Para tal efecto se deben montar
sistemas de cheques sucesivos y de esta forma controlar la calidad del producto en el
origen. Así se declaró el cero defectos.” (Quiñones & Vega, 2014, pág. 37)

Seguidamente, en la etapa de control, Evans & Lindsay (2015), definen el control como
las acciones correctivas para resolver problemas y mantener el desempeño estable. Los
responsables en esta etapa son la alta gerencia acompañados de la participación de la
fuerza laboral, los sistemas de control deben tener cuatro elementos, los cuales son:

1) Estándar o meta la cual se define a lo largo de las etapas de diseño.


2) Los medios para medir el logro se realizan a través de las inspecciones constantes,
se emplean algunos métodos estádisticos muy útiles como las desviaciones de los
estándares.
3) Comparación de resultados con el estándar para proporcionar retroalimentación.
4) La capacidad para hacer correcciones según sea apropiado.

El control difiere en ciertos aspectos en las organizaciones de manufactura como en las


organizaciones dedicadas a los servicios. “El control en la manufactura comienza con los
procesos de compras y recepción. Es evidente que si los materiales que entran son de
mala calidad entonces el producto final de seguro no será mejor.” (Evans & Lindsay, 2015,
pág. 223), en este punto es de vital importancia sostener relaciones sólidas y alianzas
estrátegicas con los proveedores de materia prima e insumos, al igual que desarrollar
una correcta selección de los proveedores que cumplan con los estándares de calidad y
la normatividad vigente, de esta manera se garantiza que todo el proceso de la cadena
de suministro inicie adecuadamente, permitiendo a la organización optimizar los tiempos
de producción y evitar futuros malestares como los retrocesos.

En las organizaciones de servicio, el control cumple con la misma dinámica que en la


manufactura, aunque se deben tener algunas consideraciones especiales, se deja a un
lado la tecnológia de dispositivos de automatización que permiten la medición de las
máquinas y operarios, a cambio se emplea mayor comunicación con la fuerza laboral de
contacto directo con los clientes.

Por otra parte durante la etapa de mejora en los procesos, los autores Evans & Lindsay
(2015) definen que, “La mejora continua se refiere tanto a los cambios incrementales, que
son pequeños y graduales, y a los avances significativos, que son grandes y rápidos. La
mejora continua es uno de los principios fundamentales de la calidad total.” (pág. 227),
definitivamente es la estrategía que brinda a las organizaciones adoptar una ventaja
competitiva y generar valor. En este sentido, Arciniegas & González (2016) afirman que:

“El mejoramiento continuo, más que una técnica o metodología, consiste en la filosofía
de aplicar acciones pequeñas permanentemente con el fin de hacer los procesos y
actividades de la empresa cada vez más eficientes y efectivos, así como, realizar
pequeñas mejoras en los productos o en la entrega del servicio.” (pág. 55).

Generalmente, existen algunas herramientas que se pueden emplear para implementar


el mejoramiento continuo, entre ellas se encuentran el método kaizen mediante el cual
se exige la mejora gradual y ordenada en todas las áreas de la organización. Otros
enfoques son el Benchmarkin y la reingeniería, en este punto se requiere de un cambio
disruptivo e innovador en todo el modelo de procesos.

Para Arciniegas & González (2016), el Benchmarking permite la colaboración entre las
empresas que desarrollan procesos similares, en algunos casos, entre competidores,
para que empleen buenos procedimientos a partir de los errores gerenciales y operativos
que se cometieron durante las etapas de optimización y mejoramiento de sus procesos.
El uso de esta técnica permite a las organizaciones ahorrar tiempo y aprender de las
experiencias de las empresas líderes.
En cuanto a la reingeniería se basa fundamentalmente en un cambio radical en los
macoprocesos, procesos y procedimientos de la organización, un rediseño para alcanzar
mejoras, mayor rendimiento en terminos de costos, servicio y rápidez. Por lo general esta
herramienta requiere de mucha creatividad e innovación.

Finalmente, se puede evidenciar, que la gestión por procesos es de gran ayuda para las
organizaciones, porque por medio de este enfoque, permite implementar políticas de
Calidad orientadas hacia un mejoramiento continuo en todos los niveles y de esta manera
se diseñen macroprocesos alineados a las estrategias y objetivos corporativos. Algunos
de sus beneficios son la detección temprana de procedimientos improductivos y que no
generan valor alguno, optimización de los recursos, mayor interacción con cada una de
las áreas involucradas y trabajar con enfásis en la satisfacción de las necesidades de los
clientes.
BIBLIOGRAFÍA

 Evans, J. and Lindsay, W. (2015). Administración y control de la calidad. 9th ed.


México, D.F.: Cengage Learning.
 Vargas, M; Vega, L. (2014). Calidad y Servicio. Conceptos y Herramientas. 3ra ed.
Bogotá: Ecoe Ediciones.
 Arciniegas, J; González, O. (2016) Sistema de gestión de calidad: Teoría y práctica
bajo la norma ISO 2015. Bogotá: Ecoe Ediciones.