Vea discusiones, estadísticas y perfiles de autores para esta publicación en: https://www.researchgate.

net/publication/275883665

Movilización del personal: el arte de establecer un clima de intercambio favorable

basado en la reciprocidad

Artículo en Gestión Enero de 2005

DOI: 10.3917 / riges.302.0060

CITAS LEE

50 6.314

2 autores:

Michel Tremblay Gilles Simard

HEC Montreal - Escuela de Estudios Empresariales Universidad de Quebec en Montreal

105 PUBLICACIONES 3.539 CITAS 42 PUBLICACIONES 656 CITAS

VER EL PERFIL VER EL PERFIL

Algunos de los autores de esta publicación también están trabajando en estos proyectos relacionados:

Estudios de recompensas y beneficios Ver Proyecto

Todo el contenido que sigue a esta página fue subido por Gilles Simard el 11 de agosto de 2015.

El usuario ha solicitado una mejora del archivo descargado.

60 DOSSIER Movilización de recursos humanos
Movilización de personal:
el arte de establecer un clima de intercambio favorable
basado en la reciprocidad
Michel Tremblay y Gilles Simard
Los autores
Michel Tremblay es profesor titular en HEC Montreal.
Gilles Simard es profesor en el Departamento de Organización y Recursos Humanos de
CARPETAS
la Universidad de Quebec en Montreal.
Saber qué tienen en común las
organizaciones eficaces y eficientes,
mejor aún, descubrir la receta de su
éxito, es más que nunca un tema de
fascinación en la comunidad
empresarial y un tema de acalorado
debate en la academia. ¿Por qué
algunas organizaciones tienen más
éxito que otras? Entre las respuestas
proporcionadas, dos recibieron especial
atención. Primero, las empresas
exitosas son aquellas que han logrado
convertirse en empleadores preferidos
al construir relaciones fuertemente
positivas con sus empleados (Fulmeret
al., 2003). En segundo lugar, estos
empleadores pudieron inducir, y a
menudo voluntariamente,
comportamientos movilizadores a gran
escala (Podsako ffet al., 2000). En
resumen, estas organizaciones han
logrado crear un clima organizacional
movilizador. Sin embargo, a pesar del
interés por la movilización y otros
conceptos comparables, a pesar de una
Administración, volumen 30, número 2, verano de 2005
mejor comprensión de los factores y
consecuencias de este comportamiento
conductual, es evidente que la
movilización no dio lugar a esfuerzos
significativos de conceptualización. Este
artículo pretende colmar este vacío
persiguiendo dos objetivos: proponer
un modelo riguroso e integrador de
movilización, y la determinación y
definición de las condiciones psicológicas
esenciales para un clima propicio para la
movilización. Al perseguir estos objetivos,
esperamos proporcionar a los
profesionales de la gestión un marco
analítico útil que los guiará en un proceso
de movilización reflexivo y eficaz.
Pero sobre todo, es importante
definir la movilización. En un artículo
dedicado a la definición del concepto
de movilización1, Tremblay y Wils (2005)
propusieron la siguiente definición:
“Una masa crítica de empleados que
realizan acciones positivas, sean o no
parte de su contrato de trabajo,
remunerado o no, dirigidas a promover
el mantenimiento y mejora de la salud.
y aspectos psicológicos de su entorno
de trabajo y hacer que la organización
sea mejor y más eficiente ".
Según estos autores, movilizarse no es
solo desempeñarse bien en las
actividades prescritas, sino también
ayudar a "hacer mejores a los demás",
mejorar el clima social y el espíritu de
equipo, aumentar el aporte. De cada uno
al colectivo esfuerzo de rendimiento. Pero,
¿por qué se movilizaría un grupo de
empleados para ayudar a la organización
a lograr sus objetivos? La respuesta más
simple es probablemente que estos
empleados trabajan en
un clima organizativo ... de lo más
movilizador!
La importancia del clima
organizativo
Quizás la definición de clima
organizacional más aceptada es
la de Moran y Volkwein (1992:
22), quienes definen este
constructo como:
"Características relativamente
duraderas de una organización que la
distinguen de otras organizaciones en
que estas últimas (a) dan lugar a
percepciones colectivas de sus
miembros sobre el respeto que la
organización muestra por dimensiones
como la autonomía, la confianza, el
reconocimiento, la innovación y la
justicia; (b) es el producto de
interacciones entre sus miembros; (c)
sirve de base para la interpretación de
situaciones; (d) refleja las normas,
valores y actitudes que conforman la
cultura organizacional; (e) se comporta
como una fuente de in fl uencia para la
conformación de conductas ”.
En resumen, el clima organizacional
es una representación propia de cada
organización y se basa en un consenso
entre los miembros de una entidad en
cuanto a la evaluación de elementos
clave esenciales para la calidad del
clima laboral. Pero, ¿cuáles son estos
elementos del entorno laboral que son
esenciales para la definición del clima
organizacional? Hay muy poco acuerdo
en este punto. De hecho, casi todas las
facetas del entorno de trabajo se
encuentran en esta construcción que
adquiere la apariencia de un concepto
de tote. Este flujo conceptual se explica
en parte por una tendencia
generalizada a adoptar una concepción
muy genérica del clima organizacional.
Como sugieren algunos, ¿no
deberíamos ser más rigurosos y aplicar
el concepto de clima a contextos o
aspectos particulares como el clima de
innovación, cambio, calidad y justicia,
por nombrar algunos (Anderson y
West, 1998)? La principal ventaja de
descomponer el concepto de clima en
entidades específicas es que minimiza
el riesgo de confusión sobre el papel
que juega este clima en particular y la
determinación de los elementos que lo
constituyen. En otras palabras, hay
elementos del clima (el contenido)
cuyos efectos (el rol) promueven la
adopción de conductas de movilización.
Siguiendo la lógica de la diferenciación,
la movilización de personal podría
requerir un clima organizacional o
estados psicológicos diferentes al
necesario para la innovación o la
calidad. La pregunta ahora es si existe
un consenso en la definición de un
clima organizacional favorable al
surgimiento y consolidación de
conductas de movilización.
El clima organizacional
favorable a la movilización
Metanálisis sobre conductas de
movilización o conceptos comparables
(Zellars y Tepper, 2003; Podsako ff et
al., 2000) destacó el hecho de que
cuatro grandes grupos de variables se
habían asociado frecuentemente con
estos conceptos, a saber, disposiciones
individuales (como rasgos de
personalidad), comportamientos de
supervisión (como características y
comportamientos de líderes),
características organizacionales (como
prácticas de recursos humanos,
estructuras y flexibilidad) y las actitudes
de los empleados (como la satisfacción
laboral o el compromiso
organizacional). Zellars y Tepper
(2003) observaron que las actitudes de
los empleados hacia determinados
aspectos del entorno laboral, asociados
a la interacción social, a saber, la
confianza, el apoyo, la justicia, el
reconocimiento, la satisfacción laboral y
el compromiso organizacional fueron
los factores más estudiados y los que
más se correlacionaron con las
conductas de movilización. Tal
observación indica que existe un
acuerdo relativamente fuerte sobre las
dimensiones que conducen al
desarrollo de un clima organizacional
conducente a la movilización. Nótese
que la mayoría de estas dimensiones
fueron identificadas hace más de 20
años por Moran y Volkwein (1992).
Propuesta de modelo
renovado de movilización
En teoría, el papel que se le ha dado
al clima organizacional colectivo a
menudo ha sido que actuaba como una
variable mediadora o interviniente en la
relación entre las características
organizacionales y los resultados
individuales y colectivos (ver, por
ejemplo, Kopelman et al., 1990). La
mayor parte del trabajo empírico
sostiene que el clima organizacional da
lugar a otras variables afectivas y
cognitivas más sintéticas, como el
compromiso y la motivación de los
empleados. El clima organizacional solo
tendría una influencia indirecta en el
desempeño dentro y fuera del rol y en
el éxito organizacional.
Todas estas consideraciones apoyan
globalmente el modelo de movilización
propuesto en el diagrama 1. Según este
diagrama, el desempeño en conductas de
movilización por una masa crítica de
empleados debe actuar positiva y
directamente sobre varios indicadores de
desempeño de recursos humanos (por
ejemplo, estabilidad y bienestar ) y
desempeño organizacional (por ejemplo,
satisfacción del cliente, productividad).
Estos mismos comportamientos
movilizadores están influenciados por el
establecimiento de un clima
organizacional positivo, a su vez
compuesto por estados psicológicos y
cognitivos favorables (por ejemplo,
confianza, compromiso y motivación)
apropiados para el individuo.
contexto de movilización. Estos estados 61
psicológicos que constituyen el clima
de movilización se ven influidos a su
vez por cuatro palancas organizativas, a
saber, la misión, la visión, los valores y
los objetivos; organización y
estructuras del trabajo; políticas y
prácticas de recursos humanos;
Liderazgo ejecutivo. Por el espacio que
se nos ha asignado, nos limitaremos al
papel de las variables intermedias y, de
manera específica, a la in fl uencia de
las dimensiones del clima psicológico
en el proceso de movilización.2.
Antes de abordar más a fondo los
estados psicológicos del modelo,
creemos importante subrayar el
carácter dinámico, recursivo y no lineal
del proceso de movilización propuesto.
La movilización de personas es un
fenómeno demasiado complejo para
aplicarlo a un tipo de razonamiento
lineal en un contexto congelado. Para
CARPETAS
dar cuenta de esta complejidad, las
flechas en el diagrama 1 que vinculan
los diferentes componentes del modelo
se basan en los siguientes dos
argumentos principales: primero en la
hipótesis confirmada de que la
movilización de empleados y gerentes
conduce directamente a un mayor
desempeño organizacional (Podsako ff
y Mackenzie, 1994), luego en la muy
fuerte convicción de que el desempeño
colectivo y el éxito organizacional en sí
mismos tienen un efecto movilizador
en los empleados. El éxito colectivo
corre el riesgo de ser contagioso al
generar energía y entusiasmo
positivos, y al actuar positivamente en
el ciclo de movilización consolidando
los diversos elementos del clima
colectivo (como la confianza y el
reconocimiento) y fortaleciendo las
motivaciones y el compromiso
colectivos. Por otro lado, es fácil
imaginar que las actuaciones colectivas
deficientes e insatisfactorias podrían, a
más o menos largo plazo, reducir la
voluntad de movilización de todos y
cada uno y conducir al deterioro del
Administración, volumen 30, número 2, verano de 2005
clima psicológico. Siguiendo la espiral
virtuosa, el éxito organizacional
fortalecería las motivaciones
individuales y colectivas para adoptar
comportamientos movilizadores. Por el
contrario, el círculo vicioso del fracaso
puede conducir, más o menos
rápidamente, a
Administración, volumen 30, número 2, verano de 2005 CARPETAS

62

FIGURA 1 - Movilización de recursos humanos: el modelo renovado

RENDIMIENTO DE RENDIMIENTO
ORGANIZACIÓN GENTE MOVILIZACIÓN
RECURSOS HUMANOS ORGANIZATIVO

Clima organizacional y

Prácticas de gestión de recursos humanos condiciones psicológicas Satisfacción

propicias para la movilización clientes
+
Estabilidad

Comportamientos Conservación
Misión vision,
movilización Personal Calidad del producto
valores, metas Empleador Empleado
Presencia en el trabajo y servicios
Confianza

+ Apoyo
Compromiso
Justicia Vientos alisios
Motivación
Organización Reconocimiento
Eficiencia
Bienestar
del trabajo Poder para actuar
Salud física
Salud mental
+
Productividad

Liderazgo
cuadros
Rentabilidad
movilización. Al final, en ausencia de una
reversión de la situación, este debilitamiento
puede llevar a la desmovilización de los
elementos más inmovilizados, en la madurez,
y alcanzar la masa crítica de empleados. En
tal caso, la propia supervivencia de la
organización se ve amenazada.
Movilización: una cuestión de
intercambios sociales y
reciprocidad
El modelo de movilización que
proponemos se basa, en gran medida, en
la existencia de relaciones de intercambio
entre la organización, sus representantes
y los empleados. El empleador
proporciona a su personal una serie de
importantes beneficios psicológicos
(confianza, apoyo, etc.) a través de una
mayor o menor diversidad de palancas y
prácticas organizativas (prácticas de
recursos humanos, liderazgo, misión,
visión, estructuras, etc.) . A cambio, los
empleados entregarán estos favores a
través de un mayor compromiso y
motivación para trabajar, y mediante una
movilización más colectiva. Estos
intercambios entre el empresario y sus
empleados deben mantenerse en un
estado de equilibrio o, mejor aún,
reforzarse. para asegurar la obligación de
reciprocidad de los actores en la relación
de intercambio. Por otro lado, es
importante destacar que el empleador o
sus representantes no siempre son los
proveedores exclusivos de los
intercambios sociales con sus empleados,
ya que los clientes y compañeros de
trabajo también pueden intervenir en las
relaciones de intercambio. Los clientes, a
través de su agradecimiento, y los
compañeros, a través de su estímulo,
también participan en cierta medida en el
enriquecimiento del contexto de
intercambios propicios a la movilización.
Las condiciones esenciales para el
establecimiento de una
clima colectivo propicio
para la movilización
El modelo conceptual propuesto se
basa en la premisa de que los empleados
se movilizan cuando se cumplen varias
condiciones favorables. No hay
ni una sola condición ganadora, un estado
psicológico reductor que pueda explicar la
complejidad del fenómeno de la
movilización. Movilizar requiere la puesta
en acción de una amplia variedad de
comportamientos, orientados hacia una
multitud de objetivos, una “moneda de
cambio única” que solo puede conducir a
una movilización parcial y superficial. El
clima de movilización debe ser rico en
significado y recompensas, y permitir
satisfacer una serie de necesidades. El
estado del conocimiento científico
acumulado hasta la fecha, así como
nuestras propias reflexiones y trabajos de
investigación nos permiten concluir que
una movilización exitosa y estable
requiere el establecimiento y
mantenimiento de un clima colectivo
conformado por cinco estados
psicológicos, a saber, confianza, apoyo,
justicia, poder. actuar (empoderamiento) y
reconocimiento. Estos estados
psicológicos representan en el modelo
propuesto “la contribución del
empleador”, “las relaciones de
intercambio social iniciadas por la
organización o sus representantes”.
Además, otros dos estados psicológicos
son necesarios para la movilización, a
saber, la motivación y el compromiso
emocional. Estos factores representan de
alguna manera “el pago cognitivo y
afectivo de la deuda percibida por los
empleados” o incluso “el sentimiento de
obligación moral de devolver el trato
preferencial recibido por los empleados”.
En las siguientes líneas describiremos
brevemente cada uno de estos estados
psicológicos con referencia a la Tabla 1.
Los empleados deben percibir que se
puede confiar en ellos
En el centro de las condiciones
psicológicas que conducen a la
movilización está la confianza que los
individuos tienen en sus líderes, sus
superiores inmediatos y sus compañeros
de trabajo. ¿Podemos imaginar por un
solo momento que los empleados puedan
ayudarse, colaborar, animarse o felicitarse
en un clima de desconfianza? La confianza
se define generalmente como la
propensión a atribuir intenciones
positivas a la otra parte hacia nosotros en
función de sus palabras, acciones y
decisiones (Mayer
et al., 1995). Incluso se afirma que la
responsabilidad de crear el clima de
La confianza necesaria para la 63
movilización descansa sobre todo en los
gerentes de línea (Whitener et al., 1998).
Según los expertos en la materia, el nivel
de confianza es mayor cuando los
gerentes se comportan de manera
consistente, hacen lo que dicen y cumplen
sus promesas, son honestos y con
integridad y demuestran confiabilidad.
Consideración y sensibilidad a las
necesidades e intereses de los otros. ¿Por
qué la confianza puede motivar a los
equipos o grupos a movilizarse? Coyle-
Shapiro (2002) sostiene que se adquiere
un alto nivel de confianza de los
empleados en su empleador con la firme
convicción de que el empleador cumplirá
con sus obligaciones en el futuro. Esto
podría ser, por ejemplo, el respeto de las
obligaciones en materia de protección del
empleo o el reconocimiento del
desempeño colectivo. La existencia de un
alto nivel de confianza, aunque
importante, no puede ser la única razón
CARPETAS
para movilizarnos. De hecho, también nos
movilizamos cuando tenemos la
sensación de que podemos recibir apoyo
de otros.
Los empleados deben percibir que
están recibiendo apoyo.
Un fuerte sentido de apoyo entre los
empleados revela hasta cierto punto el
nivel de compromiso (compromiso) del
empleador hacia sus recursos humanos
(Eisenberger et al.,
1986). Este sentido de preocupación
por el bienestar de los empleados
indica que la organización ve a su
gente como un recurso estratégico.
Una alta percepción de apoyo puede
resultar de la creencia o creencia de
que la organización o sus
representantes podrán brindar
ayuda cuando uno de sus miembros
se enfrente a situaciones difíciles o
estresantes en su trabajo o en su
vida personal. El sentimiento de
apoyo se ve incrementado por
muchas pequeñas acciones en el día
a día, y de manera particular cuando
Administración, volumen 30, número 2, verano de 2005
nos interesan las opiniones, valores y
problemas de los empleados; cuando
reciben apoyo cuando se enfrentan a
situaciones difíciles; cuando son
defendidos cuando su reputación,
integridad o bienestar se ve
amenazada;
64 TABLA 1 - Resumen de las características de las dimensiones psicológicas vinculadas al clima de movilización

Estado
Términos y condiciones Objetivos
psicópata- Definición Hechos
lógica psicológico o fuentes

Implicación de los conceptos de riesgo Cognitivo • Coherencia de palabras y acciones. Dirección

e interdependencia • Conciencia • Integridad de intenciones Gerentes

Actuar sobre la base de la fe de las palabras y • Experiencia • Compartir y delegar el control Colegas
Confianza

acciones de los demás

• Reputación • Demostración de interés altruista Clientela

Sentir que uno puede confiar en Afectivo

que el otro está de buena fe.
• Relacional
Calculado

• Equilibrio en el intercambio

Sentido de compromiso de los Personal • "Defiende" a sus empleados Dirección

demás con ellos. • Socioemocional • Brindar acceso a los recursos necesarios Gerentes
Percepción del cuidado Profesional • Brindar apoyo psicológico Colegas
Apoyo

cuando surge la necesidad • Mancha • Considere las necesidades personales

Material, intelectual • Demuestre escuchar con empatía
• Recursos técnicos, humanos
y de información

Sensación de ser tratado bien Distributivo • Distribución justa o equitativa frente a Dirección
CARPETAS

por la organización y sus • Equilibrio de ratios referentes internos y externos Gerentes

representantes. procesales • Existencia de reglas explícitas, conocidas y Colegas
Percepción que: • Igualdad de oportunidades utilizadas de forma coherente en los procesos de Clientela

• la distribución de resultados interaccional

toma de decisiones.

• Posibilidad de impugnar decisiones o

Justicia

y recursos es equitativa
• Constancia
• la toma de decisiones es imparcial • Libre de prejuicios
participar en el desarrollo y aplicación de

• los criterios y las reglas son • Mecanismo de apelación

reglas y procedimientos.

conocidos y aplicados • Trato interpersonal ético y

• Integridad
• el trato interpersonal es empático
• Cortesía, respeto
respetuoso • Sinceridad y honestidad en las justificaciones
• Sinceridad

Sentido de influencia, Perspectiva estructural • Amplíe y enriquezca los trabajos Dirección

empoderamiento y responsabilidad • División y organización de • Dar sentido al trabajo, demostrar su Gerentes

con respecto al trabajo y al tareas contribución al logro del éxito organizacional
(empoderamiento)
Poder para actuar

desarrollo organizacional de uno. • Estructuras de toma de • Iniciativas de apoyo

Percepción de tener una capacidad decisiones Perspectiva psicológica • Sea tolerante con los errores de
de acción que no requiere la
• Sentido de autodeterminación buena fe
aprobación de un superior
• Sentido de influencia • Fomentar el intercambio de opiniones e información.
Posibilidad de resolver problemas,
• Sentido de la eficiencia ciones
proponer soluciones.
• Sentido del significado

Sentir que una organización y los Perceptivo Retroalimentación positiva Símbolo de recompensas Dirección

actores que operan dentro de • Sentido de aprecio y • objetivo boliques Gerentes

ella muestran aprecio por los gratitud. • constructivo y positivo • Placas, trofeos Colegas
esfuerzos y logros. • Sentido de valoración de • inmediato y • Objetos (bolígrafos, Clientela
Percepción de compartir pública y contribuciones espontáneo relojes)
Reconocimiento

colectivamente los frutos de la • Sentido de la justicia Gracias • Certificados de regalo

Administración, volumen 30, número 2, verano de 2005

movilización (contribución / recompensa) • sincero Recompensas pecu-

• personalizado niarios individuales

y colectivo
• público
• Bono de equipo
• Incentivo
colectivo

• Mérito individual
necesitar; cuando los animamos y cuando
nos comunicamos con ellos con
regularidad. Estas acciones de apoyo
pueden ser proporcionadas no solo por la
organización o por estructuras específicas
(como el departamento de personal), sino
también por el superior inmediato y los
miembros del equipo de trabajo.
¿Por qué un fuerte sentimiento
de apoyo tendría un efecto
movilizador? La explicación
predominante está en la teoría del
intercambio social de Blau (1964).
Según esta teoría, es probable que
las acciones repetidas de apoyo se
consideren favores o acciones
humanistas. El valor “moral” de las
acciones de apoyo es más fuerte y
beneficioso en términos de
movilización, cuando son
fundamentalmente discrecionales
o voluntarias (por ejemplo, apoyar
a un empleado en una situación de
duelo, interesarse por un
empleado en duelo. Licencia
prolongada) . Estas acciones
solidarias, significativas y
repetidas, terminan jugando, al
menos en personas equilibradas y
en quienes han interiorizado la
regla de la reciprocidad, el papel
de una deuda a pagar con el
origen de estas acciones
humanistas.et al.,
1997). El vínculo positivo observado
también se sustenta en el argumento de
que las acciones solidarias, a veces
interpretadas como signos de respeto y
cuidado, pueden conducir a la satisfacción
de un cierto número de necesidades
socioemocionales conducentes a la
movilización, entre otras necesidades.
Estima, consideración e inclusión en el
grupo (Rhoades y Eisenberger, 2002).
Los empleados deben asegurarse de que
se reconozca su contribución
Los autores que sugirieron el concepto
de apoyo organizacional percibido
también sugirieron que este constructo
puede estar vinculado al sentimiento de
reconocimiento y recompensa por los
esfuerzos y el desempeño. Ver
recompensados sus esfuerzos sería visto
como una fuente de apoyo. Sin entrar en
consideraciones conceptuales, creemos
que la necesidad de reconocimiento tiene
su propia legitimidad y que el sentimiento
de
El reconocimiento ofrece una interesante
perspectiva psicológica complementaria.
Sin embargo, esta convicción está lejos de
ser compartida por todos. Para algunos
investigadores e intelectuales, de hecho,
recompensar explícitamente las
conductas movilizadas lleva a distorsionar
este tipo de aportes y a perder de vista la
nobleza del aporte colectivo. Algunos
discuten (como Tsuiet al., 1995), por
ejemplo, que las recompensas
económicas (especialmente pecuniarias)
refuerzan sobre todo expectativas
claramente expresadas y que no permiten
la creación de experiencias emocionales
suficientemente satisfactorias para
promover la expansión de las
obligaciones contractuales. Otros también
creen que las recompensas monetarias
terminan teniendo efectos perjudiciales
sobre la motivación intrínseca de los
empleados (Deci y Ryan, 1985).
Es difícil suscribir la idea de que los
individuos más movilizados son los que
hacen “voluntariado organizacional” y que
la movilización no requiere
reconocimiento ni gratificación. Los
accionistas, clientes y administradores no
deben ser los únicos beneficiarios de los
resultados de la movilización. Esta es una
simple cuestión de justicia distributiva.
Además, las diversas teorías de la
motivación muestran que la anticipación y
la obtención de recompensas muy
valoradas pueden constituir poderosas
palancas conductuales (Kanfer, 1991). Por
lo tanto, los individuos se movilizarán con
más fuerza si están convencidos de que
sus acciones serán reconocidas y
apreciadas.3.
Si bien la importancia del
reconocimiento es objeto de debate, la
naturaleza de este reconocimiento aún
está lejos de ser unánime. Investigaciones
recientes han indicado que las
recompensas sociales (como el elogio) y la
retroalimentación positiva del desempeño
pueden actuar con tanta eficacia como los
sistemas de recompensas financieras
sobre el desempeño organizacional
(Luthans y Stajkovic, 1999). Tanto si las
recompensas son económicas como si no,
económicas o sociales, lo importante es
que se perciban como auténticas marcas
de reconocimiento. Como señala St-Onge
et al. (2005), el reconocimiento puede ser una
palanca poderosa a condición de que las
personas perciban que estamos buscando
che más reconocerlos que sesenta y c
controlarlos y manipularlos.
Los empleados deben percibir que son
tratados con equidad y respeto.
La justicia se considera uno de los
valores fundamentales para el buen
funcionamiento de la mayoría de
sociedades y organizaciones. Además,
se presenta como uno de los
principales factores que utilizan los
individuos para definir la calidad de su
relación con su empleador (Cropanzano
y Greenberg, 1997). Sin duda, es bajo la
influencia del trabajo de Adams (1965)
que la noción de justicia ganó
importancia en los contextos
organizacionales. Según este autor, a
un empleado le interesa no tanto el
nivel de los resultados obtenidos (por
ejemplo, el salario percibido o el
aumento de salario) como el hecho de
que estos resultados (recompensas o
CARPETAS
castigos) se perciban como justos.
Para Adams, una forma de
evaluar si un resultado es justo o
equitativo es establecer una relación
contribución / compensación y
comparar esta relación con uno o
más referentes (como colegas o
personas fuera de la organización).
Un sentimiento de equidad
predispone más fácilmente a los
individuos a adoptar
comportamientos movilizadores a
través de la reciprocidad (Organ,
1990). Por otro lado, una fuerte
percepción de inequidad distributiva
puede llevar a una adopción limitada
de comportamientos de movilización.
Dado que muchos de estos
comportamientos son discrecionales,
sutiles y, a veces, incluso difíciles de
observar, el empleado puede optar
por no participar en ciertos
comportamientos. Incluso puede
decidir "ir a la huelga para la
movilización" limitando la ayuda que
brinda a su superior inmediato,
Sin embargo, la justicia distributiva no
Administración, volumen 30, número 2, verano de 2005
es la única dimensión que los individuos
toman en cuenta a la hora de evaluar el
trato recibido por la organización.
También consideran la calidad del
procedimiento que conduce a las
decisiones. Esta segunda forma de justicia
se ha denominado justicia procesal.
Thibault y Walker (1975) observaron que
los individuos creen que
66 el procedimiento es justo cuando les da la
oportunidad o la posibilidad de ejercer
algún control sobre el proceso de toma de
decisiones (efecto de voz), ya sea en
decisiones que conducen a resultados (
efecto de elección). La primera faceta se
relaciona con la posibilidad de que los
empleados expresen sus opiniones y
preferencias o proporcionen información
o impugnen el resultado de una decisión
que se haya tomado (por ejemplo,
durante la evaluación del desempeño). La
segunda faceta se refiere a la posibilidad
de que los individuos tomen la decisión
final ellos mismos (elegir sus prestaciones
sociales, sus compañeros de trabajo, etc.).
A mediados de la década de 1980,
Bies y Moag (1986) introdujeron una
tercera forma de justicia, la justicia
interaccional. A diferencia de la justicia
procesal, que se ocupa de las reglas de
la toma de decisiones, la justicia
interaccional se refiere a la calidad del
CARPETAS
trato y la comunicación interpersonal
que recibe una persona cuando se lleva
a cabo un procedimiento. Esta
dimensión de la justicia organizacional
indica hasta qué punto las personas
tienen la sensación de ser tratadas con
cortesía, respeto y dignidad por parte
de las autoridades que llevan a cabo un
trámite o que deciden sobre
recompensas o castigos (el superior
inmediato, el departamento de
recursos humanos). etc.). Esta última
forma de justicia también se relaciona
con la calidad de las explicaciones que
se dan a las personas sobre los motivos
que justifican la elección de un
procedimiento y los motivos que dieron
lugar a la distribución de resultados
negativos para ellos. La justicia
interaccional también tiene una gran
demanda en la gestión de las políticas
de recursos humanos. Esto podría ser
demostrar honestidad y franqueza
cuando a alguien se le niega un
ascenso o acceso a una capacitación
codiciada, o demostrar una escucha
atenta y empática cuando un empleado
comete un buen error.
Administración, volumen 30, número 2, verano de 2005
Pero, ¿cómo explicar la
importancia de la justicia procesal e
interaccional ante la propensión a
adoptar conductas movilizadoras? La
explicación más común es la del
valor del grupo (modelo de valor de
grupo, ver Lind y Tyler, 1988). Según
esta teoría, los individuos valoran
Valora mucho las relaciones a largo
plazo con su grupo de origen, ya que es
una buena forma de ganar estatus
social y autoestima. Según Lind y Tyler
(1988), los individuos valoran los
procedimientos que les permiten
expresar su opinión porque les da la
sensación de participar en el proceso
de toma de decisiones como miembros
de pleno derecho y que la organización
tiene en cuenta sus opiniones. Así, el
hecho de participar en la toma de
decisiones tendría un valor en sí mismo.
En una versión posterior, Tyler y Lind
(1992) describieron la noción de un
modelo relacional de autoridad en el
grupo. Cuando una persona se siente
respetada, tratada con cortesía y cortesía,
es más probable que crea que es un
miembro de pleno derecho de la
organización y que ocupa una posición
envidiable en el lugar de trabajo dentro
de su grupo. Este sentido de inclusión
hizo que las personas estuvieran más
predispuestas a aceptar actividades y
roles que irían más allá de las tareas
normales, por ejemplo, participar en
comportamientos cooperativos con otros
(De Cremer y van Knippenberg, 2002).
Los empleados deben percibir que
tienen suficiente poder para actuar
Los empleados se movilizarán más
si perciben que tienen las capacidades
y oportunidades para hacerlo. En la
literatura, el concepto que mejor refleja
esta percepción es el de poder de
actuar (empoderamiento). Esta noción
se refiere a dos perspectivas diferentes,
una estructural y otra psicológica. La
perspectiva estructural ve el poder de
actuar como un conjunto de prácticas y
políticas organizacionales que tienen
como objetivo dar a los empleados más
poder, control y autoridad en el trabajo
(Niehoff
et al., 2001). Esta perspectiva adopta así el
punto de vista de la organización o de sus
representantes y sería la primera causa del
poder para actuar. La perspectiva psicológica
se basa, por su parte, en un conjunto de
cogniciones vinculadas a la capacidad de los
individuos para actuar sobre los hechos.
Aquí, lo que importa es la experiencia del
poder de actuar, más que las acciones o
estrategias de los tomadores de decisiones
con respecto a los medios utilizados para
promover este poder de actuar.
El trabajo de Spreitzer (1995) mostró
que el concepto deempoderamiento
psicológico puede entenderse a
partir de cuatro cogniciones
diferentes, a saber, el sentimiento de
significado (la correspondencia entre
las necesidades en términos de roles
en el trabajo y los valores, creencias y
comportamientos de los individuos),
el sentimiento de competencia (la
creencia de que la persona posee
habilidades y destrezas necesarias
para cumplir con los requisitos de
desempeño laboral), un sentido de
autodeterminación (la creencia de
que uno tiene suficiente autonomía y
control en el trabajo y en la adopción
de conductas) y sentimiento de
impacto (la percepción de tener un
influencia real en las decisiones
estratégicas, administrativas u
operativas). Estas cuatro
dimensiones, aunque fuertemente
correlacionadas, forman el poder de
actuar,
Es más probable que un alto índice de
poder para actuar lleve a la adopción de
ciertos comportamientos de movilización. La
investigación ha demostrado que el
empoderamiento es un ingrediente
particularmente importante en una
estrategia de participación de los empleados
de servicio al cliente (Chebat y Kollias,
2000). ¿Por qué habría un vínculo entre el
poder de actuar y los comportamientos de
movilización? El poder de actuar puede ser
visto por los empleados como una señal de
que la organización está tomando los medios
para apoyarlos (Nieho ffet al.,
2001). Un fuerte sentimiento deempoderamiento
también podría interpretarse como una
señal de consideración, respeto y
confianza en las personas (Eylon y
Bamberger, 2000). Finalmente, algunos
observadores señalan que un fuerte
sentido deempoderamiento también se
asocia con una motivación intrínseca más
fuerte en el trabajo (Nieho ff et al., 2001).
Reacciones afectivas y
cognitivas al establecimiento
de un clima psicológico
positivo en la organización:
motivación y compromiso
El supuesto fundamental en el
que se basa nuestro modelo es que,
cuando se presentan todas las
condiciones psicológicas que se han
descrito, las probabilidades son
mayores de que los empleados rindan
el trato preferencial recibido mediante
conductas de movilización. Sin
embargo, el vínculo entre las
condiciones psicológicas y la
movilización no siempre es directo, y
esta relación puede verse influida por
ciertas variables intermedias, incluida la
motivación y el compromiso de los
empleados. En otras palabras, un buen
clima organizacional no puede
constituir una condición suficiente para
lograr una fuerte movilización; Se
necesita una fuerte motivación
colectiva e individual, así como un alto
compromiso emocional entre los
empleados para que se movilicen.
Necesitamos voluntad para movilizarnos
El vínculo entre motivación y
comportamiento ha sido objeto de varias
teorías y estudios de investigación
(Kanfer, 1991). Según Wright y Staw
(1999), un buen clima psicológico
debería promover la movilización
actuando sobre los mecanismos
cognitivos vinculados a la motivación,
en particular dando mayor seguridad
de que los esfuerzos (desempeño
conductual) conducirán a un mejor
desempeño que, a su vez, conducirá a
un mejor desempeño. a recompensas
muy deseadas. Otro mecanismo de
motivación propuesto está relacionado
con la teoría de metas. Se indica que un
'efecto positivo' puede predisponer
más a los empleados a establecer
metas altas pero realistas y a
comprometerse con su logro (SEOet al.,
2004). Un clima psicológico positivo
basado en la confianza, el apoyo, la
justicia y el reconocimiento
probablemente motivaría a las
personas y los grupos a fijarse metas
elevadas y persistir en su consecución.
También se plantea la idea de que
estos estados psicológicos positivos
generan entusiasmo y excitación, una
dosis de energía y motivación más
favorable a la aparición de conductas
de movilización (Pattersonet al., 2004).
Requiere un alto compromiso emocional
Es más probable que una organización
fomente un alto grado de movilización
lización cuando logra crear un fuerte
sentido de compromiso emocional
entre sus empleados. Habría varios
tipos o formas de participación.
Desde el trabajo de Meyer y Allen
(1991), sabemos que el compromiso
incluye al menos tres formas
distintas, a saber, compromiso
afectivo o emocional, compromiso
moral y compromiso calculado.4.
Aunque los empleados pueden
tener diversos grados de compromiso
con cada una de estas dimensiones,
investigaciones recientes han
destacado el papel determinante del
compromiso emocional o afectivo en la
adopción de comportamientos
discrecionales (Meyer et al., 2002). Por
otro lado, un apego calculado de alta
exclusividad parecería constituir un
freno a la movilización.
Esta fuerza estabilizadora del
compromiso emocional puede dirigirse
hacia diferentes objetivos, incluida la
organización, el servicio o el equipo de
trabajo, los líderes, la profesión, los
clientes, un principio (por ejemplo, una
política antitabaco) o una acción
específica. (por ejemplo, la
implementación de un programa de
desarrollo de habilidades o calidad).
Aparte de las obras de Vandenbergheet al.
(2004) y de Madore (2004), aún no
está claro si hay objetivos de apego
(como la organización versus el
equipo de trabajo) que son más
movilizadores que otros. Sin
embargo, un trabajo reciente sobre
el compromiso emocional sugiere
que cuanto más cercano está el
objetivo del compromiso a la vida
diaria de las personas (colegas,
supervisor inmediato, clientes, etc.),
es más probable que el apego
emocional dé lugar a conductas de
movilización orientadas hacia este
objetivo. (por ejemplo, "Como estoy
apegado emocionalmente a mis
compañeros de trabajo, acepto más
fácilmente cooperar con ellos").
¿Por qué el compromiso
emocional con uno u otro de estos
objetivos es una mancha en el
comportamiento discrecional? Meyer
y Herscovich (2001) argumentan que
el compromiso emocional genera
una fuerza positiva que da dirección
y persistencia a los
comportamientos, incluso cuando los
individuos enfrentan motivaciones y
actitudes conflictivas. Por ejemplo, a 67
pesar de una relativa insatisfacción con
sus condiciones de trabajo, una masa
crítica de empleados altamente
comprometidos podría mantener un
alto nivel de movilización. También se
ha argumentado que un fuerte
compromiso emocional predispone
más fácilmente a las personas a
ampliar los términos de su contrato de
trabajo (Morrison, 1994) y a movilizarse
más hacia el objetivo por el que sienten
apego (como colegas o empleados).
Clientes). Finalmente, un alto
compromiso emocional con un grupo o
entidad motivaría más a sus miembros
a orientar sus esfuerzos y su
comportamiento hacia el logro de los
objetivos del grupo (Meyeret al., 2004).
Conclusión
CARPETAS
Pensar que existe una cura
milagrosa para la desmovilización y una
receta infalible para movilizar a los
empleados puede atribuirse a la
incomprensión, ¡pero creer firmemente
en ella constituye un peligro mucho
mayor! Los aprendices de brujo de la
movilización son legión. Aunque
sabemos mejor que ayer qué hacer,
hacerlo bien sigue siendo un gran
desafío. La movilización se alimenta
sobre todo de relaciones recíprocas
significativas, se mantiene a través de
deudas morales y sociales entre los
actores. Estos intercambios sociales
constituyen las bases de un clima
organizacional saludable y movilizador.
La fuerza de este clima radica en su
capacidad para crear relaciones de
intercambio. Aunque domina la ley del
toma y daca, el marco en el que se
ejercen las relaciones recíprocas debe
permitir que se establezcan relaciones
auténticas.
Cuando están presentes todas las
condiciones esenciales que se han
descrito, se produce un efecto dominó,
Administración, volumen 30, número 2, verano de 2005
se mantiene un fuerte viento de
cooperación. Cuando reina la confianza
entre los empleados y el supervisor
inmediato, a menudo se refuerzan el
apoyo y el poder para actuar. En un
clima de justicia, la confianza, el apoyo,
el reconocimiento y el poder de actuar
se ven de forma más positiva. Cuando el
68 los empleados sienten que están
Revisión de Psicología Industrial y Organizacional, Patterson, M., War, P., West, M., “Clima organizacional
Vuelo. 12, 1997, pág. 317-372. y la productividad de la empresa: el papel del empleado a ff ecto
recibiendo reconocimiento, se puede y nivel de empleado ", Revista de psicología ocupacional y
Deci, E., Ryan, R., Motivación intrínseca y autodeterminación
creer que percibirán más justicia, apoyo y en comportamiento humano, Plenum Press, 1985. organizacional, Vuelo. 77, 2004, pág. 193-216.

empoderamiento. Cuando las condiciones De Cremer, D., van Knippenberg, D., “How do Leaders Pro Podsako ff, PM, MacKenzie, SB, “Organizational citizenen-
de confianza, apoyo, justicia, cooperación mote? Los efectos del carisma y el procedimiento comportamiento del barco y efectividad de la unidad de ventas ”, Revista

empoderamiento y se observa el equidad dural ", Revista de psicología aplicada, Vuelo. 87, de investigación de mercados, Vuelo. 31, 1994, pág. 351-363.

noo 5, 2002, pág. 858-866.

reconocimiento, el compromiso Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Paine, JB, Bachrach,
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., Sowa,
emocional y la motivación se mejoran. DG, “Comportamientos de ciudadanía organizacional: una
D., "Apoyo organizacional percibido", Revista de
Finalmente, cuando todos estos psicología aplicada, Vuelo. 71, 1986, pág. 500-507.
revisión crítica de la literatura teórica y empírica y

sugerencias para futuras investigaciones”, Revista de

elementos se combinan, el deseo Eylon, D., Bamberger, P., “cogniciones de empoderamiento
gestión, Vuelo. 26, no 3, 2000, pág. 513-563.
declarado de convertirse en un empleador y acto de empoderamiento ”, Gestión de grupos y
Rhoades, L., Eisenberger, R., “Perceived
de elección se legitima aún más. Pero organizaciones, Vuelo. 25, no 4, 2000, pág. 354-372.
apoyo: una revisión de la literatura ”, Revista de psicología
sobre todo, estas condiciones ligadas al Fulmer, I., Gerhart, G., Scott, K., “¿Son los 100 mejores mejores?
aplicada, Vuelo. 87, no 4, 2002, pág. 698-714.
Investigación empírica de la relación entre ser un
clima organizacional brindan una ventaja
gran lugar para trabajar y un desempeño firme ”, Seo, M., Barrett, L., Bartunek, J., “The roleof a ff ectiveexpe-
estratégica duradera a las organizaciones
Psicología del personal, Vuelo. 56, 2003, pág. 965-993. experiencia en la motivación laboral ", Academy of Management
que las han podido establecer (Fulmeret Review, Vuelo. 29, no 3, 2004, pág. 423-439.
Kanfer, R., “Teoría de la motivación y organización industrial y
al., 2003). ¡Y cuando esta situación está psicología organizacional ”, en Dunette, MD, Hough, Spreitzer, GM, "El empoderamiento psicológico en el
presente, la movilización alcanza el rango LM (dir.), Manual de Industrial y Organizacional lugar de trabajo: dimensiones, medición y validación
de proyecto compartido! Psicología, Consulting Psychologists Press, 1991, ción ", Revista de la Academia de Gestión, Vuelo. 38, no 5,
pag. 76-170.
1995, pág. 1442-1465.
Kopelman, R., Brief, A., Guzzo, R., “El papel del clima y
Notas St-Onge, S., Haines III, VY, Aubin, I., Rousseau, C., Lagassé,
cultura en productividad ”, en Schneider, B. (ed.),
G., “Para un mejor reconocimiento de las contribuciones al
Clima y cultura organizacional, Jossey-Bass, 1990. Lind, A.,
1. Los lectores que deseen profundizar en los conceptos de trabajo, Administración, Vuelo. 30, no 2 de 2005.
Tyler, T., La psicología social de la justicia procesal,
movilización pueden consultar el artículo de Tremblay y
Thibault, J., Walker, L., "Una teoría de los procedimientos", California
CARPETAS

Plenum Press, 1988.

Wils, así como el de Bichon en este mismo número.
2. El papel de las palancas organizativas y el impacto de
las conductas de movilización aparecen en otro
artículo de este número (ver Tremblay et al., 2005).
3. Sobre el tema de los sistemas de reconocimiento, el
lector puede consultar el artículo de St-Onge et al. así
como la de Brun y Dugas en este número.
4. Para profundizar en las tres dimensiones del
compromiso, el lector puede consultar el texto
de Vandenberghe et al. (2004).
Referencias
Adams, J., “Inequity in social exchange”, en Berkowitz,
L. (dir.), Avance en Psicología Social Experimental,
Vuelo. 2, Academic Press, 1965, pág. 267-299.
Anderson, N., West, M., "Midiendo el clima para grupos
innovación: Desarrollo y validación de un equipo
inventario de compañeros ", Revista de comportamiento organizacional,
Vuelo. 19, no 3, 1998, pág. 235-258.
Bichon, A., "Cómo entender el comportamiento
movilización colectiva de empleados ”, Administración, Vuelo.
30, no 2 de 2005.
Bies, R., Moag, J., “Justicia interaccional: comunicación
criterios de equidad ”, en Sheppard, B. (dir.),
Investigación sobre Negociación en Organizaciones, Prensa JAI,
1986, pág. 43-55.
Blau, P., Intercambio y poder en la vida social,Wiley, 1964.
Brun, J.-P., Dugas, N., “Reconocimiento en el trabajo: ana-
lisis de un concepto rico en significado ”, Administración, Vuelo. Vuelo.
Administración, volumen 30, número 2, verano de 2005
Luthans, F., Stajkovic, A., “Reforzar para el desempeño: El
necesitan ir más allá del pago e incluso las recompensas ", Ejecutivo de la
Academia de Gestión, Vuelo. 13, no 2, 1999, pág. 49-57.
Madore, yo. Un diseño multidimensional de
compromiso en el lugar de trabajo: desarrollo de un
instrumento de medición y relaciones con los
comportamientos de ciudadanía organizacional, memoria
de M.Sc., HEC, 2004.
Mayer, R., Davis, J., Schoorman, F., “An integrative model
de confianza organizacional ", Academy of Management
Review, Vuelo. 20, 1995, pág. 709-734.
Meyer, JP, Allen, NJ, “Una conceptualización de tres componentes
ción del compromiso organizacional ", Revisión de la gestión de
recursos humanos, Vuelo. 1, no 1, 1991, pág. 61-89.
Meyer, JP, Becker, T., Vandenberghe, C., “Employeecom
mitigación y motivación: un análisis conceptual y
modelo integrador ", Revista de psicología aplicada,
Vuelo. 89, 2004, pág. 991-1007.
Meyer, JP, Herscovitch, L., “Compromiso en el trabajo-
lugar hacia un modelo general ", Revisión de la gestión de
recursos humanos, Vuelo. 11, 2001, pág. 299-326.
Meyer, JP, Stanley, D., Herscovitch, L., Topolnytsky, L.,
"Compromiso efectivo, de continuidad y normativo con la
organización: un metaanálisis de antecedentes, correlatos
y consecuencias", Revista de comportamiento vocacional,
Vuelo. 61, 2002, pág. 20-52.
Moran, ET, Volkwein, J., “El enfoque cultural de la for-
mación del clima organizacional ', Relaciones humanas,
Vuelo. 45, no 1, 1992, pág. 19-47.
Morrison, EW, “De fi niciones de roles y ciudadanía organizacional
Comportamiento zenship: La importancia del desempeño de los empleados
Revisión de la Ley, Vuelo. 66, 1975, pág. 541-565.
Tremblay, M., Chênevert, D., Simard, G., Lapalme, M.-È.,
Doucet, O., "Actuar sobre palancas organizativas para movilizar
al personal: el papel de la visión, el liderazgo, las prácticas de
gestión de recursos humanos y la organización del trabajo",
Administración, Vuelo. 30, no 2 de 2005.
Tremblay, M., Wils, T., “Movilización de recursos
humano: una estrategia de aunar las energías de todos
por el bien de todos ”, Administración, Vuelo. 30, no 2 de
2005.
Tsui, AS, Pearce, JL, Porter, LW, Hite, JP, "Elección de
relación empleado-organización: Influencia de
factores organizacionales externos e internos ”, en
Ferris, GR (dir.), Investigación en Personal y Humanos
Administracion de recursos, JAI Press, 1995, pág. 117-151.
Tyler, T., Lind, E., "Arelationalmodelofauthority ingroups",
en Zanna, M. (ed.), Avances en redes sociales experimentales
Psicología, Prensa académica, 1992, pág. 115-191.
Vandenberghe, C., Bentein, K., Stinglhamer, F., “Activo
compromiso con la organización, supervisor y grupo
de trabajo: antecedentes y resultados ”, Periódico
de Conducta Vocacional, Vuelo. 64, 2004, pág. 47-71.
Wayne, SJ, Shore, LM, Liden, RC, “Organismo percibido
apoyo nacional e intercambio de líderes y miembros: una
perspectiva de intercambio social ”, Revista de la Academia
de Gestión, Vuelo. 40, 1997, pág. 82-111.
Whitener, E., Brodt, S., Korsgaard, M., Werner, J.,
"Los gerentes como iniciadores de la confianza: un marco de
relaciones de intercambio para comprender el comportamiento
gerencial digno de confianza", Academy of Management Review,

30, no 2 de 2005.
Chebat, J.-C., Kollias, P., “The impact of empowerment on
los roles de los empleados de contacto con el cliente en la organización de servicios
zation ", Revista de investigación de servicios, Vuelo. 3, no 1, 2000,
pag. 66-81.
Coyle-Shapiro, J., “Una perspectiva del contrato psicológico
sobre el comportamiento de ciudadanía organizacional ”, Revista de
comportamiento organizacional, Vuelo. 23, 2002, pág. 927-946.
spective ", Revista de la Academia de Gestión, Vuelo. 37,
Vuelo. 23, 1998, pág. 513-530.
1994, pág. 1543-1567.
Wright, T., Staw, B., “Efectos y resultados laborales favorables:
Nieho ff, BP, Moorman, RH, Blakely, G., Fuller, J., “The
Dos pruebas longitudinales de lo feliz-productivo
la influencia del empoderamiento y el enriquecimiento del trabajo en la
tesis del trabajador ", Revista de comportamiento organizacional,
lealtad de los empleados en un entorno de reducción de personal ”,
Vuelo. 20, 1999, pág. 1-23.
Gestión de grupos y organizaciones, Vuelo. 26 de 2001,
pag. 193-213. Zellars, K., Tepper, B., “Más allá del intercambio social: Newdirec-
Organ, D., “La base motivacional de la organización ciones para la teoría del comportamiento de la ciudadanía organizacional

Cropanzano, R., Greenberg, G., “Progreso en organización comportamiento ciudadano ", Investigación en Organizacional y la investigación ", Investigación en Personal y Humanos

justicia: Túnel a través del laberinto ”, Internacional Comportamiento, Vuelo. 12, 1990, pág. 43-72. Gestión de los recursos, Vuelo. 22, 2003, pág. 395-424.

V ew
wp ub
La vidablliicca
actitudn sstta
podría attss
nosotros