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Introducción

1. Presentación de la problemática

El liderazgo en los equipos de conducción es fundamental para comprender cómo se

estructuran y funcionan los grupos que están al frente de una organización o empresa. En este

contexto, el liderazgo se convierte en un elemento clave que influye en la eficacia, la cohesión y

el rendimiento general del equipo.

No solo implica la capacidad de tomar decisiones y dirigir las acciones del grupo, sino

también la habilidad para inspirar, motivar y guiar a los miembros hacia metas comunes. Es un

proceso dinámico que requiere una combinación de habilidades interpersonales, visión

estratégica y capacidad para adaptarse a situaciones cambiantes.

Para Senge (2015), “La visión tradicional del liderazgo se basa en supuestos sobre la

impotencia de la gente, su falta de visión personal y su ineptitud para dominar las fuerzas del

cambio, deficiencias que sólo algunos grandes líderes pueden remediar. La nueva visión del

liderazgo en las organizaciones inteligentes se centra en tareas más sutiles e importantes. En

una organización inteligente, los líderes son diseñadores, mayordomos y maestros. Son

responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud

para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales

compartidos, es decir, son responsables de aprender”. (p.413)

Según Robbins y Judge (2009), “Se define liderazgo como la aptitud para influir en un

grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de metas. La fuente de esta influencia

puede ser formal, como aquella que da la posición de una jerarquía directiva en una

organización. Debido a que los puestos directivos vienen acompañados de cierto grado de

autoridad formalmente asignada, una persona asume un rol de liderazgo sólo debido a la

posición que tiene en la organización. Sin embargo, no todos los líderes son directivos, ni

tampoco para ese efecto, todos los directivos son líderes”. (p.385)
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Para Chiavenato (2001), el liderazgo tiene que ver con, principalmente, cumplir

objetivos empresariales: "El liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que

ejecuten lo que deben hacer. El líder ejerce influencia en las personas orientando hacia sus

objetivos las percepciones de los objetivos de aquéllas". (p.213)

Por otro lado, Kotter (2000), simplifica la definición del liderazgo, resumiendo su

significado a: "Sin el liderazgo suficiente, la transformación se detiene, y resulta problemático

sobresalir en un mundo que se transforma con gran rapidez". (p.92)

Daft (2006), define el liderazgo como: “La relación de influencia que ocurre entre los

líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y

resultados reales que reflejen los propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta

definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito compartido y

seguidores”. (p.262)

Ok, dejaste todas las citas textuales (no hiciste ningún parafraseo como te pedí).

Entonces hay que hacer algún cierre que estaque algo en común entre tanta definición. Sino,

¿para qué pusiste todas? ¿Qué sumamos?

Los líderes de los equipos de conducción deben ser capaces de fomentar un ambiente

de confianza y colaboración, donde cada miembro se sienta valorado y pueda contribuir de

manera significativa al éxito colectivo. Además, deben tener la capacidad de resolver conflictos,

gestionar el cambio y comunicar de manera efectiva la misión, visión y objetivos de la

organización.

Según Chiavenato (2009), “La rotación de personal (o turnover) es el resultado de la

salida de la organización de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el

trabajo” (p.91). La salida de personal puede ser voluntaria, por despido o jubilación. La salida
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voluntaria se produce por distintos motivos y es la que se da con mayor frecuencia en las

empresas.

Por su parte Chiavenato (2007) señala que “Los costos cuantificables que asumen las

organizaciones por la rotación de personal están asociados a los costos de reclutamiento y

selección, costos de registro y documentación, así como los costos de capacitación y pago de

beneficios sociales” (p.142).

Una alta rotación de personal también perjudica la capacidad que tienen las empresas

de mantener clientes y ofrecer un servicio de alta calidad, debido a la ineficiencia inicial del

nuevo personal y la imagen de inestabilidad que se genera por la entrada y salida constante de

personal.

Zeynep y Huckman (2008), demuestran que una alta rotación de personal origina un

servicio al cliente de menor calidad. Asimismo, la alta movilidad de personal genera

inestabilidad laboral al crear un clima de desconfianza en los empleados que permanecen en la

empresa, afectando negativamente no solo el desempeño laboral de dicho personal sino la

propia imagen que la empresa proyecta al exterior. Sostienen que los costos y efectos

negativos que ocasiona la rotación de personal conducen a que las empresas establezcan las

causas que originan la rotación de su personal para luego proponer y aplicar las mejores

estrategias que permitan reducir la incidencia de esta problemática.

Investigaciones han demostrado que los estilos de liderazgo, especialmente el

transformacional, están fuertemente correlacionados con el compromiso del empleado (Bass &

Avolio, 1994; Zhu, Chew, & Spangler, 2005). Los líderes que inspiran motivan y fomentan un

ambiente de respeto y desarrollo personal tienden a tener equipos más comprometidos y

menos propensos a la rotación.

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Estudios como los de Locke (1976) y Judge et al. (2001) han vinculado la satisfacción

laboral directamente con las prácticas de liderazgo, sugiriendo que un liderazgo efectivo puede

aumentar la satisfacción del empleado y reducir las tasas de rotación. En el contexto de la

construcción, donde los proyectos pueden ser largos y exigentes, el liderazgo que valora y

reconoce el esfuerzo puede ser especialmente importante.

En el sector de la construcción, la comparación entre estilos de liderazgo autocráticos y

participativos ha demostrado tener un impacto significativo en la moral y la retención del

personal (Kouzes & Posner, 2007). Los líderes que adoptan un enfoque más participativo,

involucrando a los empleados en la toma de decisiones y fomentando la autonomía, tienden a

fomentar un ambiente más positivo y una menor rotación de personal.

Investigaciones específicas dentro de la industria de la construcción (Dainty, Bagilhole,

& Neale, 2000) han investigado cómo la percepción del liderazgo por parte del personal afecta

su intención de permanecer en la empresa. Los resultados sugieren que un liderazgo pobre

está directamente relacionado con una mayor intención de dejar la empresa, subrayando la

necesidad de desarrollar capacidades de liderazgo efectivo en esta industria.

Esto lleva a las siguientes preguntas de investigación:

➢ ¿Qué tipo de liderazgo tienen los directivos de la empresa?

➢ ¿Qué causas originan la rotación del personal dentro de la empresa?

➢ ¿Qué impacto tiene la rotación del personal dentro de la empresa?

➢ ¿Cómo influye el liderazgo en la rotación del personal?

2. Justificación de la temática
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La presente investigación aborda la problemática en la relación entre los estilos de

liderazgo en una empresa que se dedica a dar soluciones de diseño y construcción de

Neuquén Capital analizando su relación con la rotación del personal.

Es una empresa que se dedica a brindar soluciones de diseño y construcción

comercializando productos de calidad e innovación en instalaciones sanitarias, equipamiento

para baños y cocinas, sistemas de calefacción, incendio, riego, piscinas y terminaciones.

La plantilla del personal es de 130 personas, donde se encuentran incluidos los 3 socios

fundadores.

Los puestos gerenciales y el directorio accionista se encuentran registrados fuera de

convenio y la plantilla operativa bajo el convenio de empleados de COMERCIO. En cuanto a la

contratación de los empleados, es por tiempo indeterminado, todos en relación de dependencia

y bajo la razón social XXX SA.

La organización está conformada por las gerencias departamentales y de ellas se

desprenden las distintas áreas, Gerencia General, Gerencia Comercial, Gerencia Supply Chain,

Gerencia Administración & Finanzas, Departamento Servicios Generales, Calidad y Auditoría

Interna y Departamento Recursos Humanos.

Los asesores externos que forman parte del organigrama son: la asesoría legal y la

asesoría contable. Esto se terceriza con el objetivo de establecer un doble control y resguardo

del capital.

En el organigrama se identifica un "Comité de Transformación", el mismo es transversal

a toda la organización, ya que no corresponde a un área independiente sino que está

conformado por todas las gerencias y departamentos que llevan adelante la transformaciones

de la organización, identificando como equipo de conducción, donde cada departamento tiene

un líder a cargo quien será el encargado de llevar adelante los objetivos estratégicos de la
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unidad de negocio año calendario, identificando las necesidades de cada departamento y

dando respuesta a las necesidades del mercado actual, este comité como toda la plantilla de

personal de la Organización al ingresar a la organización firma un acuerdo de confidencialidad

por triplicado para evitar desvío de la información puesto que la organización tiene total

hermetismo como reglamento interno.

A pesar de la abundante cantidad de capacitaciones a los líderes y estudios previos

persiste en el entorno laboral la falta de involucramiento de los líderes con los equipos de

trabajo y su impacto en la rotación de personal no ha sido suficientemente explotado.

Esta rotación constante genera costos adicionales para la empresa en términos de

reclutamiento y capacitación de nuevos empleados, así como una disminución en la eficiencia

operativa debido a la falta de experiencia y conocimiento del personal.

Abordar el tema del liderazgo en los equipos de conducción y su relación con la rotación

de personal es fundamental para comprender cómo mejorar la eficacia y el rendimiento de una

organización. Identificar las mejores prácticas de liderazgo puede ayudar a las organizaciones

a retener talento clave, mejorar la moral de los empleados y alcanzar sus objetivos

estratégicos.

El actual trabajo es de carácter descriptivo, porque describe las características del

fenómeno en estudio, su ocurrencia y frecuencia, como, cuando y donde, se basa en

conocimiento previo del problema, el liderazgo de los equipos de conducción y su impacto en la

rotación del personal.

Sampieri (2006) “busca especificar propiedades y características importantes de

cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población” (p.92).

Dada la naturaleza de esta investigación, lo que nos interesa es conocer en profundidad

las vivencias, sentimientos y razones de los actores, por tal motivo, el muestreo que más se
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ajusta a estas intenciones es el no probabilístico de carácter intencional. Se llevarán a cabo

entrevistas en profundidad con empleados de la empresa para analizar en detalle las

experiencias y percepciones sobre el liderazgo y la rotación del personal. Esto proporcionará

una comprensión más profunda y contextualizada de la problemática, para poder describirla.

Asimismo, procederemos a hacer la técnica de saturación teórica, en el momento que

cada entrevista cualitativa solo muestra datos ya descubiertos previamente, cuando cada

nueva entrevista constituye una contribución más pequeña que la anterior.

La investigación se llevará a cabo en tres fases: diseño y desarrollo de entrevistas,

análisis cualitativo de datos y elaboración de conclusiones y recomendaciones. La población de

interés está constituida por todos los empleados que trabajan en la empresa. Dado que la

población puede ser grande, se empleará un muestreo aleatorio estratificado para seleccionar

una muestra representativa de empleados que participarán en las encuestas y entrevistas.

3. Objetivo general

Analizar la estrategia de liderazgo y su impacto en la rotación de personal en Corralón

de la Ciudad de Neuquén en el año 2023.

4. Objetivos específicos

✓ Analizar las percepciones y experiencias de los empleados respecto al liderazgo en el

corralón.

✓ Analizar las posibles causas de la rotación de personal operativo en el corralón durante

el periodo estudiado.

5. Organización de la tesina.

A desarrollar al final