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LIDERAZGO Y CLIMA LABORAL EN LAS

ORGANIZACIONES

Realizado por:
Ricardo Ordoez Filgueira

Profesora:
Maritza Navarro Seguel

Asignatura:
Comunicacin Eficaz

Temuco, Junio de 2017


NDICE

Contenido Pag.

1. ndice

2 Introduccin

3. Desarrollo

3.1. Texto expositivo: El clima organizacional 5

3.1.1. Concepto y evolucin de clima organizacional 5

3.2. Liderazgo 6

3.2.1. Concepto de liderazgo

3.2.2. Tipos de liderazgo 7

3.3. Texto argumentativo: El liderazgo influye positiva o negativamente en el clima


organizacional de una empresa? 10

4. Conclusiones 13

5. Bibliografa 14
Introduccin

Con la llegada de la globalizacin, se puede ver que tanto variables internas como externas, afectan
hoy en da, la gestin de una empresa. Lo anterior provoca que las distintas organizaciones realicen
esfuerzos constantes para mejorar la calidad en todos los mbitos en los que tiene incidencia, dando
especial nfasis al manejo de sus recursos, especialmente a los recursos humanos. Aquello conlleva
que los altos mandos asuman un nuevo estilo de liderazgo activo, manejando adecuadamente las
relaciones interpersonales con tal de lograr unificar sus equipos de trabajo hacia fines y metas
comunes.

Con el tiempo, se ha dado un gran realce a los modelos de Gestin de Calidad que se han
implementado desde hace aproximadamente 10 aos en nuestro pas. Estos modelos han elevado
el rol de los equipos directivos con tcticas claras y cercanas al contexto chileno con mayor
transparencia en los concursos pblicos, incentivos econmicos, programas de capacitacin, entre
otros.

Siendo as, nace la pregunta: Por qu hoy en da, tanto las instituciones pblicas como las privadas,
usan distintos enfoques y formas de liderazgo efectivo con el objetivo de mejorar su productividad
y sacar ventaja de las fortalezas para poder conllevar de la manera ms adecuada los cambios a los
que se enfrentan constantemente? De qu manera influye un liderazgo efectivo en el clima
organizacional de una empresa?

A partir de 1946 Rensis Likert, psiclogo norteamericano, realiz una serie de investigaciones para
el Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan, pretendiendo explicar el
liderazgo. Dichos estudios se realizaron inicialmente con empleados de oficina de una gran empresa
aseguradora; gracias a ellos se observ que haba diferentes estilos de liderazgo asociados a diversos
niveles de productividad. Los departamentos en los que haba ms alta productividad eran dirigidos
con estilos diferentes a aquellos cuyo ndice era menor.

Las caractersticas bsicas en los departamentos con productividad ms elevada eran que los
supervisores delegaban ms autoridad, ejercan una supervisin ms flexible y mostraban inters
por la vida personal y bienestar de sus subordinados, es decir, un buen clima organizacional.
De acuerdo a lo expresado anteriormente, es que nace una relacin directa entre el liderazgo y clima
organizacional.

Por todo lo anterior, surge la necesidad de dar a conocer la relacin que existe entre el liderazgo y
el clima organizacional, qu son estos conceptos y cmo influyen de manera positiva o negativa en
una institucin.

En el siguiente informe se trata de definir, en primer lugar, el concepto de clima organizacional y


clima organizacional, con el fin de conocer como debiera ser el funcionamiento interno de una
empresa eficiente, pues cada una de las instituciones cuenta con sus propias caractersticas y
propiedades, a veces nicas y exclusivas, y la manera como se manifiesta el clima organizacional, el
ambiente interno de las organizaciones, repercute en el comportamiento del individuo trabajador y
por consiguiente, en la productividad de la empresa, la dependencia, la fbrica o cualquier
organizacin. Estas definiciones y contextualizacin histrica se exponen en la primera parte de
este trabajo a travs de un texto expositivo. Luego, a travs de un texto argumentativo se reafirma
la importancia que, como futuros profesionales en el rea de la administracin, tiene manejar estos
conceptos y como pueden influir de manera positiva o negativa en el xito o fracaso de una empresa
de acuerdo a los estudios ms importantes que se han realizado respecto a este tema.
3.1. Texto Expositivo: Clima organizacional

3.1.1. Concepto y evolucin del Clima Organizacional

El concepto de clima organizacional surge de los estudios sobre liderazgo realizados por Kurt Lewin
en los aos 30, quien introduce el concepto como el vnculo producido entre la persona y el
ambiente, donde se estudian distintas variables que provienen de la utilizacin de los diferentes
estilos de liderazgo, poniendo especial nfasis en la conducta de los individuos en el trabajo (Silva,
1996).

Los autores que se han dedicado al estudio del clima organizacional en el mundo han establecido su
definicin, objetivos, dimensiones, importancia, teoras e instrumentos para su medicin. La
definicin del clima organizacional ha despertado el inters en muchos investigadores y se han
desarrollado numerosos estudios tanto en organizaciones industriales, empresariales, de servicio y
educativas, entre otras.

Cuando se estudia el clima organizacional, se aprecia que no existe una unificacin terica sobre su
conceptualizacin. Sin embargo, algunas de las caractersticas de Clima Organizacional en las que
existe consenso se refieren a considerarlo como un constructo molar, que caracteriza las
propiedades de un sistema. Es un concepto descriptivo, ms que afectivo o evaluativo que nace y
se sostiene en las prcticas y procedimientos de la organizacin.

Toda organizacin tiene propiedades o caractersticas que poseen otras organizaciones, sin
embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva de esas caractersticas y propiedades. El
ambiente interno en que se encuentra la organizacin lo forman las personas que la integran, y esto
es considerado como el clima organizacional. Los sentimientos psicolgicos del clima reflejan el
funcionamiento interno de la organizacin, por ello este ambiente interno puede ser de confianza,
progreso, temor o inseguridad. Por tal razn, la forma de comportarse de un individuo en el trabajo
no depende solamente de sus caractersticas personales sino tambin de la forma en que ste
percibe su clima de trabajo y los componentes (Silva, 1999. P.45).
El clima organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta administrativa importante en la
toma de decisiones de los directivos, que les permite proyectar un incremento en la productividad,
conducir la gestin de los cambios necesarios en la organizacin para el mejoramiento continuo ya
que en ello recae la supervivencia de las organizaciones. Por lo tanto, para entender el clima de una
organizacin es preciso comprender el comportamiento de las personas, la estructura de la
organizacin y los procesos que se desarrollan en la misma.

3.2. Liderazgo

3.2.1. Concepto de liderazgo

El liderazgo permite que una persona logre que la gente que trabaja con l o ella se comprometan
y persigan objetivos comunes. De acuerdo a Chiavenato (1999) el liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos mediante el proceso de comunicacin humana". El lder siempre debe contar con una
sofisticada capacidad argumentativa y de esta forma alcanzar las metas propuestas con mayor
rapidez y eficacia. Sin embargo, Fischman (2005) seala que cualquiera puede movilizar a terceros
hacia metas compartidas pero esto no lo hace un lder. Un lder es la persona que tiene el coraje de
romper lo establecido e inspirar a sus seguidores a perseguir metas innovadoras que generen un
cambio positivo.

Teniendo en cuenta la importancia de las personas y el desenvolvimiento de stas en el mbito


laboral, desde la ejecucin en el rol empresarial, se hace necesario analizar desde el contexto de
liderazgo, las implicaciones que un lder puede ocasionar de acuerdo a su estilo y proceder, en el
ejercicio de direccionar las personas, generando o no un buen clima laboral y por ende una
adecuada alineacin e interaccin entre sus inmediatos colaboradores y dems reas.

As, se constituye el liderazgo como un factor necesario en todos los tipos de organizacin humana,
principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos, siendo tambin esencial en
la dems funciones de la administracin, porque el administrador necesita conocer la motivacin
humana y saber conducir a las personas, esto es, ser lder (Silva, 1999. P.40)

En efecto, la esencia del liderazgo es el lograr inspirar, es el deseo de las personas por seguir a
alguien, lo que hace un lder de un individuo. Adems, las personas tienden a seguir a aquellos a
quienes perciben como un medio para lograr sus propios deseos, motivos y necesidades, a quienes
paralelo en la bsqueda del logro se sus resultados organizacionales, tambin se preocupan por el
desarrollo individual de sus grupos a cargo, donde no solo las personas son vistas desde el punto de
vista de produccin y son consideradas como un nmero o un simple indicador de resultado, sino
resaltan que son personas y que deben ser tratadas como tal desde un punto de vista humano,
considerando diversos factores que propicien espacios de integracin, capaces de promover un
ambiente laboral amigable, orientado hacia el beneficio de todos los participantes, no solo de quien
dirige.

3.2.2. Tipos de liderazgo

Segn Daniel Goleman, en su artculo Leadership That Gets Results Liderazgo que obtiene
resultados, en marzo- abril del 2000 en la revista HBR, a partir de un estudio de la firma de
consultora Hay/McBer, de su base de datos de ms de 20.000 directores o ejecutivos, tomaron una
muestra de 3871 directores para poder observar los estilos de liderazgo que estos practicaban en la
empresa, estos seis estilos de liderazgo eran y son distintos. Segn este autor, se cree que los
buenos lderes adopten una de estos seis estilos para satisfacer las necesidades de las diferentes
situaciones. Siendo as, para Goleman, los seis tipos de liderazgo son:

1. Liderazgo coercitivo. Es el menos eficaz en la mayora de las situaciones. Extrema decisiones de


arriba hacia abajo La decisin del lder mata a nuevas ideas. La gente se siente falta de respeto. Su
sentido de la responsabilidad se evapora. Incapaz de actuar por su propia iniciativa, pierden su
sentido de pertenencia y sienten poca responsabilidad por su desempeo.

2. El lder autoritario. Motiva a la gente por lo que es claro para ellos cmo su trabajo encaja en una
visin ms amplia de la organizacin. Cuando el lder da retroalimentacin sobre el desempeo, el
criterio principal es si o no que el rendimiento promueve la visin. Las normas para el xito son
claras para todos. Lderes autoritarios dan a la gente la libertad para innovar, experimentar y tomar
riesgos calculados. El estilo autoritario tiende a funcionar bien en muchas situaciones de negocios,
pero falla, cuando el equipo est formado por expertos o compaeros que tienen ms experiencia
que el lder.
3. El lder afiliativo. Se esfuerza por mantener a los empleados felices, para crear armona y para
aumentar la lealtad mediante la construccin de vnculos emocionales fuertes. Lderes de afiliacin
a la gente la libertad para hacer su trabajo de la manera que piensan que es ms eficaz. Lderes de
afiliacin son propensos a tomar sus subordinados directos para una comida o una bebida, para ver
cmo lo estn haciendo. Ellos tomarn el tiempo para celebrar un logro grupo. Son constructores
de relaciones naturales, es eficaz en muchas situaciones, pero es especialmente adecuado cuando
se trata de construir la armona del equipo, aumentar la moral, mejorar la comunicacin, o reparar
la confianza rota. Uno de los problemas con el estilo afiliativo es que debido a su enfoque exclusivo
en la alabanza, los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Y debido a que los
lderes de afiliacin rara vez ofrecen consejos constructivos sobre cmo mejorar, los empleados
deben encontrar la manera de hacerlo por su cuenta.

4. Los lderes demcratas. Aumentan la flexibilidad y la responsabilidad por dejarse trabajadores


tienen voz y voto en las decisiones que afectan a sus objetivos y cmo hacen su trabajo. Al escuchar
las preocupaciones de los empleados, los lderes democrticos aprender qu hacer para mantener
la moral alta. La gente tiene algo que decir en el establecimiento de sus objetivos y criterios de
evaluacin del desempeo. Por lo que tienden a ser muy realista sobre lo que puede y no se puede
lograr. Pero el estilo democrtico puede dar lugar a reuniones interminables y el aplazamiento de
las decisiones cruciales en la esperanza de que la discusin y el debate suficiente eventualmente
producir un gran resultado. El estilo democrtico no tiene sentido cuando los empleados no son
competentes o informado lo suficiente como para ofrecer un buen consejo. Este enfoque tambin
no tiene sentido durante una crisis.

5. Los lderes por imitacin. Estos estn marcando las pautas dado que establecen estndares muy
altos de rendimiento, son obsesivos con hacer las cosas mejor y ms rpido, y exigen lo mismo de
todos a su alrededor. Si los artistas pobres no se levantan a la ocasin, estos dirigentes no dudan en
reemplazarlos con gente que pueda. Las demandas que marcan las pautas haca una excelencia
pueden abrumar a los empleados y su moral en forma de cuenta gotas. Estos lderes que tampoco
dan ninguna informacin sobre cmo la gente est funcionando. Saltan en asumir el control cuando
piensan las personas se estn quedando. Cuando se van, la gente se siente sin rumbo ya que est
tan acostumbrado al experto el establecimiento de las reglas.
6. Lderes de Entrenamiento. Ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades
nicas y consideran que sus aspiraciones personales y profesionales. Animan a los empleados para
establecer metas de desarrollo a largo plazo y ayudarles a conceptualizar un plan para alcanzarlos.
Lderes de Entrenamiento sobresalen en delegar, dar a los empleados tareas desafiantes, estn
dispuestos a soportar el fracaso a corto plazo, y se centran principalmente en el desarrollo personal.
Cuando los empleados saben que su jefe les observa y se preocupa por lo que hacen, se sienten
libres para experimentar. La gente sabe lo que se espera de ellos y cmo encaja su trabajo en una
visin o estrategia ms amplia. El estilo de entrenamiento funciona especialmente bien cuando los
empleados ya estn conscientes de sus debilidades y les gustara mejorar su rendimiento. Por el
contrario, el estilo de entrenamiento tiene poco sentido cuando los empleados, por cualquier razn,
son resistentes a aprender o cambiar sus maneras. Y se produce un error si el lder es inepto en
coaching.

Goleman seala que los lderes ms eficaces cambiar flexiblemente de un estilo a otro, dependiendo
de las circunstancias.

En la prctica, cada uno de los seis estilos tiene un lugar, y el objeto de desarrollo de liderazgo, este
es dar al lder de las habilidades que sean de forma verstil y necesaria para elegir el estilo adecuado
para cada situacin y ser capaz de cambiar entre ellos durante su estancia autntica y fiel a sus
valores y principios.

Cuando un lder rompe los esquemas en toda su construccin y muestra su aspecto libre, ese da lo
rompe todo y da a crecer a toda su comunidad.
3.3. Texto argumentativo:
El liderazgo influye positiva o negativamente en el clima organizacional de una empresa?

En la actualidad el clima organizacional es un tema de gran importancia para las organizaciones que
encaminan su gestin en el continuo mejoramiento del ambiente de trabajo, por ello se considera
que es un factor clave en el desarrollo de las instituciones y su estudio en profundidad, diagnstico
y mejoramiento incide de manera directa en el denominado espritu de la organizacin.

Lewin (En Brunet, 1987) sealaba que las conductas de las personas eran consecuencia del ambiente
en el cual se encontraban (clima), y de la personalidad de los mismos. El concepto de clima
organizacional comienza a hacerse popular en los aos 60, el cual surge como una necesidad de
justificar ciertos fenmenos globales que se dan en las organizaciones.

Otro aspecto consensuado es que el clima se relaciona tanto con variables procesales como
estructurales, que influyen en la motivacin y conducta de quienes pertenecen a la organizacin y
tiene un efecto significativo en la ejecucin organizacional (Silva, 1996). Asimismo, hay consenso en
que se trata de un concepto que posee elementos variables, incluso cuando el clima permanezca
constante (Brunet, 1987). As, En las organizaciones muchas veces se confunde liderazgo con poder
y existen problemas asociados a quin pertenece el primero y cmo lo utiliza. Una persona puede
ejercer el liderazgo sin autoridad, pero tener autoridad no implica necesariamente ejercer el
liderazgo, aunque si esta autoridad est bien enfocada puede resultar provechosa para la persona
que est a la cabeza (Fischman, 2005. Pag. 18).

Para Silva (1996), el clima organizacional permite conocer una serie de percepciones globales por
parte del empleado en lo concerniente a su organizacin. Estas percepciones globales reflejan la
interaccin que se da entre las caractersticas personales y las de la organizacin. Tomando en
consideracin que el conocer los intereses individuales nos permite la integracin al nivel grupal.

Desarrollar un buen clima laboral es esencial en toda institucin en donde la administracin de


Recursos Humanos tiene un papel fundamental de supervisor constante de la realidad del ambiente
laboral, pero desarrollar un buen clima laborar depende de todas las reas dentro de la
organizacin.
Un empleado no opera al vacio, lleva consigo ideas preconcebidas sobre s mismo, estos
preconceptos reaccionan con diversos factores relacionados con el trabajo, como el estilo de
direccin, la estructura organizacional, la opinin de su grupo de trabajo para determinar cmo ve
su empleo y su ambiente (Fischman, 2005)

El desarrollo de un buen clima laboral ha de enlazar los objetivos de la organizacin con la


motivacin y el comportamiento de los empleados. El liderazgo es un factor principal del clima
laboral y por consiguiente de la conducta de los empleados.

En cualquier institucin o trabajo es importante saber ganarse el respeto de las personas con las
que se trabaja. El lder necesita de sus seguidores y que estos estn dispuestos a seguirlo y apoyarlo
en sus iniciativas, de esa manera sus seguidores deben estar motivados, compartir los objetivos y
as concretarlos en conjunto por lo que, lograr que el personal est totalmente comprometido es
una meta a la que todo lder aspira. Sin embargo, tan importante como el nivel de compromiso es
el medio para lograrlo (Fischman, 2005).

Por otra parte, el lder tambin debe saber reconocer el trabajo y los logros de las dems personas
ya que si es que pretende que exista ms trabajo en equipo, pero slo reconoce el xito individual,
desaprovecha el reconocimiento como herramienta de formacin de cultura. Se ha comprobado
que los cimientos de un buen clima laboral se relacionan, en trminos generales, con el adecuado
desempeo de la organizacin, y ms especficamente con los siguientes indicadores, entre otros:
conciliacin del trabajo con la vida familiar, prestaciones de tipo social, satisfaccin en el puesto de
trabajo y calidad directiva (liderazgo). En relacin a este ltimo, se seala que tiene tal relevancia
que, sin duda, es el aspecto que ms incide en el clima. En esta misma perspectiva, se indica que el
estilo de liderazgo que exhiba la jefatura influir sobre el clima, y que ste, a su vez, lo har sobre la
creatividad y productividad.

Un estudio realizado por Vega, M. et. Al. (2010), seala que frente a un buen clima laboral se genera
que:

- El trabajador sienta que sus necesidades y proyectos individuales se realizan


- Exista motivacin por el trabajo
- Aumente la participacin de todo el grupo
- Aumente la productividad
- Exista identificacin con la empresa (la concibe como suya)
- Exista sinergia entre el equipo de trabajo, cooperacin

Se seala tambin que el clima est basado en las caractersticas de la realidad externa tal como lo
percibe el trabajador. La motivacin y un buen liderazgo que conoce la dinmica del grupo, influyen
sobre los comportamientos porque actan sobre las actitudes y expectativas de las personas.

Al contrario, si el tipo de direccin que se ejerce va en detrimento de las expectativas que pretende
alcanzar el individuo tanto personal como grupal en la organizacin, esto afecta el desarrollo y
alcance de los objetivos que pretende alcanzar la organizacin. El trabajador va cayendo en la lnea
de la insatisfaccin del trabajo.

El clima organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta administrativa para proyectar un
incremento en la productividad, reducir el ausentismo, los costos y conducir las modificaciones
posibles de las organizaciones, derivados estos de la influencia de fuerzas internas o externas, que
obligan a los directivos a mantener una constante actitud de mejoramiento continuo, ya que en ello
recae la supervivencia de las organizaciones.

Se puede concluir entonces, que la fuerza que lleva a las empresas al xito es el grupo de personas
que participan en el proceso, quienes proporcionan la inteligencia, el dinamismo, le dan vida a la
organizacin a travs de su conocimiento, que se va a traducir en decisiones y gestiones eficaces.
Donde el lder es fundamental, ya que ste tiene la facultad de influir, donde su conducta y sus
palabras logran incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por un
objetivo comn.

Por esta razn, las personas dirigidas por lderes inspiradores, constituye hoy la diferencia principal
frente a la competitividad, que lleva a las empresas a lograr grandes ventajas, en cuanto al xito y a
la sostenibilidad en el tiempo, el lograr mantenerse a la vanguardia de un mercado, cada vez ms
dinmico y exigente de hoy.
4. Conclusiones

El clima organizacional guarda directa relacin e influye con la forma de desenvolverse de las
personas y que a pesar de no ser un elemento tangible, es posible evidenciar que afecta el
comportamiento de los individuos dentro de una institucin ya que est integrado por diversos
factores que influyen en mayor o menor intensidad, por ejemplo, el grado de confianza mutua entre
los miembros de un grupo, el grado de comunicacin, el grado de apoyo mutuo, grado de
comprensin e identificacin con las metas del grupo, el manejo de los conflictos, la utilizacin de
las capacidades de los miembros, el estilo de liderazgo, el grado de participacin, los estmulos
personales y grupales, la creatividad y el desarrollo, y finalmente la responsabilidad.

El Clima Organizacional es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual. De ah la importancia que tiene proponer acciones
de mejora, pero tambin instalar como prctica permanente la reflexin y evaluacin constante de
toda Organizacin.

Se hace imprescindible que quienes trabajen en el rea de la administracin conozcan la relacin e


importancia de estos conceptos, por tanto, se espera haber aportado de alguna manera a la
formacin profesional que se est recibiendo.
5. Bibliografa

Brunet, L. (1987). El clima de trabajo en las organizaciones: definicin, diagnstico y consecuencias.


Mxico: Trillas.

Chiavenato, I. (1999). Introduccin a la teora gerencial de la administracin. Mxico: McGraw-Hill,


S.A.

Cuadra, A. Liderazgo, Clima y Satisfaccin Laboral en las Organizaciones. Revista Universum N 22


Vol.2:40-56, 2007

Fischman, D. (2005). El lder transformador I. Per: Orbis Ventures. S.A.

Segredo, A. Clima organizacional en la gestin del cambio para el desarrollo de la organizacin. Rev
Cubana Salud Pblica vol.39 no.2 Ciudad de La Habana abr.-jun. 2013

Silva, M. (1996). El clima en las organizaciones. Teora, mtodo e intervencin. Barcelona: EUB, S.L.

Vega, M. C., Rodrigo, M. J. M., & Partido, A. N. (2010). Relaciones entre el clima organizacional y la
satisfaccin laboral (Vol. 2). Univ Pontifica Comillas.