UNIVERSIDAD YACAMBÚ

VICERRECTORADO ACADEMICO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA
CATEDRA GESTIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES
ARAURE EDO. PORTUGUESA

ESTRATEGIAS GERENCIALES

Autora: Yalenny Milano

C.I.: 27.216.490
Expediente: ACP-173-00089-P

Araure, Agosto de 2020

Estrategias Gerenciales.

Dentro de las funciones de un gerente, una de las más importantes es lograr el

buen funcionamiento de la organización a través de estrategias que planifica y
ejecuta mediante acciones pertinentes para lograr la calidad de desempeño y por
ende el buen desarrollo organizacional.
Al respecto, Gómez y Pin (2007), señalan que las estrategias gerenciales: “son el
arte de coordinar acciones en pro de los objetivos trazados previamente definidos,
con la finalidad de generar cambios institucionales o individuales” (p.98). Es decir,
que las estrategias gerenciales representan la manera como el gerente maneja
acciones para dirigir la organización, en pro de lograr los objetivos y que vayan en
función del bienestar de la organización y de los miembros que allí interactúan.
En el caso de la empresa Farmatodo, las estrategias gerenciales adecuadas pueden
ser el enfoque hacia los procesos del negocio, tales como:
a) Búsqueda de mecanismos que ofrezcan certeza en medio de la incertidumbre.
b) Adopción de nuevas y mejores maneras de trabajar.
c) Trabajo en equipo y decisiones consensuadas.
d) Asociaciones estratégicas con proveedores.
e) Políticas gerenciales para potenciar el talento con énfasis en la evaluación de
los procesos.
Con estas estrategias gerenciales se espera la mejora de la productividad y la
integración dinámica de redes de negocio.

Diferencias entre liderazgo gerencial y directivo

Existen algunas diferencias básicas entre el liderazgo gerencial y el directivo, al

respecto, Van Fleet & Yukl (1996) plantean que: “La distinción esencial parece ser
que los líderes gerenciales influyen en el compromiso, mientras que los lideres
directivos simplemente realizan responsabilidades de posición y la autoridad”.
 En esa misma dirección, se puede precisar que el líder gerencial se enfoca en
influir en los empleados para lograr los objetivos planteados por la dirección. Por su
parte, el liderazgo directivo se enfoca hacia aspectos globales de la organización.
Por otra parte, el objetivo primordial del liderazgo gerencial es centrarse en los
resultados, especialmente en los de tipo no cuantitativo sino los cualitativos,
mientras que el propósito de la gestión del liderazgo directivo es mantener
funcionando el sistema global de la organización, aún a expensas del bienestar de los
empleados. Otra diferencia es que el líder directivo asegura que se realice el trabajo
y un líder gerencial, se centra en la gente que hace el trabajo.
En el caso de Farmatodo, como en toda organización, existen los dos tipos de
liderazgo, el directivo que se preocupa que todas las agencias estén funcionando
adecuadamente y que la empresa sea rentable. Por su parte, está el líder gerencial
que se representa como gerente operativo en cada una de las sucursales en todo el
territorio nacional.

Gerencia del proceso de transición.

La sucesión y la transición de una empresa familiar no debe ser vista,

únicamente, como el paso de propiedad y control a la siguiente generación, sino que
debe incluir además, la transferencia del liderazgo generacional dentro de un
proceso que debería ser desarrollado con el uso de un plan único por medio de una
gerencia especifica.
En ese sentido, es a través de la Gerencia del proceso de transición que se busca
asegurar el uso de métodos y procedimientos estándares para garantizar eficiencia y
calidad en cada uno de los cambios que se produzcan, de manera que se minimice el
impacto en las incidencias que se puedan producir en la sucesión.
Esta gerencia muchas veces no está creada especialmente, sino que está implícita
en la gerencia general de la empresa, que en tal caso se encargaría de coordinar
dicho proceso, el cual generalmente es lento y largo en el tiempo, ya que existen
innumerables situaciones problemáticas y conflictivas de toda índole que se deben
resolverse de forma efectiva a través de la gerencia.
En esa dirección, la gestión de la sucesión y transición puede ser considerada
como parte de las obligaciones del gobierno de la empresa Familiar, en este caso el
Consejo de Administración de la empresa, debe asumir el rol de Gerencia del
proceso de transición.
En el caso de Farmatodo, como en muchas organizaciones familiares, el proceso
de transición está contemplado en el protocolo familiar, por tanto el Consejo de
Administración invocará dicho documento para gestionar eficazmente toda la
planificación de los procedimientos necesarios.

Planificación y gerencia de la sucesión

A través del proceso de la planificación de la sucesión, la organización se

encuentra en la capacidad de gestionar las actividades que deriven en establecer la
idoneidad de los sucesores de modo que se encuentren capacitados y listos para
desempeñar funciones clave cuando los líderes fundadores abandonen el cargo, de
modo que en la planificación y la gerencia de la sucesión lo que se espera es un
cambio organizacional en la dirección de la empresa el cual debe ser planificado
apropiadamente.
En ese sentido Lanzatti (2000) plantea un proceso general para analizar dicho
cambio organizacional y divide el proceso en tres etapas:
1. El diagnóstico de la situación actual y proyectada: se analiza los elementos de la
organización, se su entorno y de su evolución en el tiempo de modo que facilita
la comprensión de los elementos involucrados en la sucesión.
2. El diseño de la situación deseada: se refiere a la verificación de las
características de los elementos, tales como familia empresa y propiedad,
facilitando la previsión del funcionamiento futuro de la organización y sirviendo
de marco para el diseño del cambio organizacional.
3. La implementación del cambio propuesto: Estas son las intervenciones que
pueden llevarse a cabo para mejorar la organización con vistas al relevo de la
sucesión, lo que servirá de base para planificar, desarrollar y controlar la
implementación del cambio, transición o sucesión.
Tal como se explicó anteriormente, en el caso de Farmatodo, los procedimientos
de transición están contemplados en el protocolo familiar, por tanto los órganos de
gobierno demandarán la implementación de las normas expuestas a fin de que el
proceso se lleve sin contratiempos.

Compensaciones.

Dentro de la administración de los recursos humanos, las compensaciones son un

subsistema que tiene como finalidad retener y mantener a los empleados que al estar
bien remunerados, con prestaciones adecuadas y condiciones de trabajo agradables,
estarán motivados de permanecer en una organización . Al respecto, Werther & Davis
(2000) exponen que la compensación es:
La gratificación que los empleados reciben a cambio de la prestación de
sus servicios y esfuerzos, que están compuestas por sueldos, salarios,
bonos, incentivos, que constituyen la compensación directa, y las
prestaciones que son todos los beneficios adicionales que se otorgan
como compensación indirecta

De tal forma que la administración de las compensaciones es un proceso

gerencial clave en la empresa y como tal representa un instrumento muy valioso que
se utiliza para alinear la organización, a sus empleados, así como la cultura y clima
laboral con las estrategia del negocio. Al respecto, la empresa Farmatodo se
preocupa por sus empleados, les proporcionan formación constante. Además ponen a
prueba sus habilidades, se trabaja bajo presión y existen compensaciones en función
de resultados y metas. Igualmente como compensaciones adicionales tiene seguro
médico privado y sistema de transporte solo para empleados.
Comunicación.
 La comunicación es un elemento esencial para el funcionamiento interno de las
empresas porque integra funciones gerenciales y permite la eficiencia de estas
gestiones. Con respecto a la comunicación Schmertz y Novak (1986) apuntan que:
“el silencio no es rentable para ningún tipo de empresa o institución. Las empresas
deben mantener una relación personal, fluida y estable con sus públicos y no relegar
su comunicación a momentos puntuales o en momentos de crisis”.

De allí, que la comunicación empresarial se reduce, fundamentalmente al

establecimiento de relaciones entre los diferentes departamento y además con los
clientes y proveedores, por tanto la gestión de comunicación de ser planificada
previamente. En esa dirección, en la empresa Farmatodo, las tareas de comunicación
se han diferenciado entre la comunicación interna y la comunicación externa,
siempre existiendo puntos en común entre ambas, pero particularmente, la
comunicación externa cobra especial relevancia por las particularidades propias de
la empresa que está constantemente en contacto directo con los clientes.

Retiro parcial.

Los retiros parciales en las empresas familiares se da en casos de resistencia del

dueño o fundador que no desea ceder el control de la empresa, de modo que se
puede optar por el retiro parcial durante el proceso de sucesión, de esta forma se
puede entrenar el nuevo sucesor y el director puede buscar invertir en la creación de
un negocio nuevo o, participar en un sector distinto al que tiene el negocio familiar

En esa dirección, Devaney (2003), acota que: “La expectativa de retiro parcial
está influenciada positivamente con el nivel de educación, el tamaño de la empresa y
sus utilidades, y el número de horas semanales que el Director trabaja en el
negocio”. Esto quiere decir que el retiro se hará tomando en cuenta diversos
parámetros, entre ellos la posición económica de la empresa y la disposición y
aceptación del fundador a su retiro.
 Para lograr esto de forma armónica deben existir reglas claras que marquen los
límites entre familia y empresa, para evitar que los problemas que existan
influencias en el retiro parcial del fundador. Esta es la estrategia adoptada en la
empresa Farmatodo, donde cuando se han dado estos retiros parciales, se ha tratado
de compaginar todas las cuestiones personales, familiares, económicas, afectivas y
legales, esto para garantizar la supervivencia de la empresa.

La gestión y la sucesión.

La preparación de la sucesión es un proceso que suele llevar varios años de

preparación. Se trata, en primer lugar, de buscar y formar un sucesor en la gestión,
un empresario que tome el testigo y continúe la empresa. En ese sentido
Belausteguigoitia (2010) aporta que: “El proceso de sucesión suele ser decidido
sobre la configuración de la nueva propiedad, ya que quien controla la propiedad
ejerce el poder, y, si lo desea, la dirección de la empresa puede delegarse si se
decide nombrar a un director general”

De tal forma que se puede deducir que una buena dinámica en las relaciones
familiares se convierte en un factor esencial de la viabilidad y continuidad de la
empresa familiar, además, contar con un adecuado plan estratégico facilitará el
proceso de sucesión. Este es el caso de la empresa Farmatodo, la cual entendiendo
que el Protocolo Familiar es fundamental para la armonía de la empresa familiar, ha
decido seguir las instrucciones de este papel de trabajo para todo lo referente a las
sucesiones y las transiciones.
 Referencias Bibliográficas

Belausteguigoitia, I. (2010). Empresas familiares, su dinámica, equilibrio y

consolidación. México D.F.: Mc Graw Hill.

DeVaney S. (2003): The Expectation of Partial Retirement Among Family

Business Owners. Family Business Review, vol. 16, nº 3.

Gómez A. y Pin H. (2007). Importancia de la Motivación. Editorial Gedica. 2da

Edición México.

Lanzatti, S. (2000). Management del cambio y el desempeño. Buenos Aires:

Macchi.

Schmertz, H y Novak, W. (1986). El silencio no es rentable: El empresario frente

a los medios de comunicación. Planeta: Barcelona

Van Fleet & Yukl. (1996). Teoría e Investigación en la dirección de las

organizaciones. Ed. Dunnette.

Werther, J., & Davis, K. (2000). Administración de Personal y Recursos

Humanos. Mexico: Mc Graw Hill.