UNIVERSIDAD YACAMBÚ

VICERRECTORADO ACADEMICO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA
CATEDRA GESTIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES
ARAURE EDO. PORTUGUESA

MODELOS DE EMPRESAS FAMILIARES Y MODELOS GERENCIALES

Autora: Yalenny Milano

C.I.: 27.216.490
Expediente: ACP-173-00089-P

Araure, Julio de 2020

Modelos de Empresas Familiares y Modelos Gerenciales.

Existen diversos modelos de empresas familiares de acuerdo a las perspectivas

del autor, al respecto, Corona (2017) señala la existencia de un Modelo Cultural o
paternalista, el cual:
Se caracteriza, entre otras cosas, porque las relaciones entre sus
miembros son de tipo jerárquico. Los líderes que, normalmente, son
miembros de la familia, retienen todo el poder y la autoridad y, además,
son ellos quienes adoptan las decisiones más relevantes para la empresa…
Los miembros de la familia suelen recibir un trato preferencial respecto a
aquellos que no pertenecen a ella. En general, se asume que los
empleados tienen una actitud tendente a acatar y llevar a cabo las órdenes
que reciben sin reservas de ningún tipo. (p. 32)

Fuente: Corona (2017)

De tal forma que este modelo cultural paternalista funciona bien cuando el líder
de la empresa familiar tiene la experiencia y la información necesarias para manejar
adecuadamente todas las dificultades del negocio familiar. No obstante, la cultura de
tipo paternalista presenta también algunos problemas, uno de ellos sería el exceso de
confianza que se produce en el líder de la empresa y en algún momento podría no
poder asumir los compromisos del crecimiento de la empresa, además, en
consecuencia, la preparación y el desarrollo profesional de la siguiente generación
son con frecuencia descuidados.

Del mismo modo, señala Corona (2017) que existe el Modelo de los Tres
Círculos, el cual: “Describe el sistema de la empresa familiar como tres subsistemas
independientes pero superpuestos: gestión (empresa), propiedad y familia. Dicho
modelo permite el estudio de uno de los principales problemas de la compañía
familiar, el de los conflictos originados por los diferentes grupos de interés, donde
se entremezclan los debates familiares con las dificultades empresariales. (p. 41)

Fuente: Corona (2017)

Este modelo genera diferentes grupos de roles, los cuales son:

1) En el primer grupo están todas aquellas personas que siendo miembros de la

familia, no trabajan en la empresa ni tienen participación accionaria.
2) Este grupo está constituido por personas que poseen parte del capital, pero no
forman parte de la familia ni trabajan en la empresa.
3) Este grupo está compuesto por todas aquellas personas que trabajan en la
empresa, pero no son miembros de la familia ni propietarios de la compañía.
4) Este grupo lo integran personas que, siendo miembros de la familia y
propietarios de parte del capital, no trabajan en la empresa.
5) Este grupo es el de trabajadores de la compañía que, a pesar de no ser miembros
de la familia, tienen una participación en el capital de la empresa.
6) En este grupo se hallan aquellas personas que son miembros de la familia y se
encuentran desarrollando algún trabajo para la empresa, pero no son accionistas
de ésta.
7) Este grupo está formado por todas aquellas personas miembros de la familia,
propietarios de parte del capital de la empresa y que también trabajan en ella.

En cuanto a los modelos gerenciales es oportuno comentar el modelo genérico de

crecimiento y desarrollo organizacional propuesto por Greiner (1997), el cual es un
modelo de seis fases, el cual considera las dimensiones claves en el desarrollo
organizacional y gerencial de la empresa familiar.

Fuente: Greiner (1997)

Estas fases o etapas se describen de la siguiente forma:

1) La primera etapa el crecimiento se debe a la creatividad derivada de la búsqueda
tanto de productos como de mercados que aseguren la continuidad de la
empresa.
2) La segunda etapa de crecimiento se accede tras superar la crisis de liderazgo que
supone la necesidad de renovar el estilo de dirección de la empresa, su
complejidad es mayor y el estilo poco formalizado de dirigir la compañía ya no
funciona.
3) En la tercera etapa, el crecimiento sobreviene tras el desarrollo con éxito de un
proceso de delegación, que surge como solución al problema de falta de
autonomía que colapsaba el crecimiento de la empresa en la segunda etapa.
4) En la cuarta etapa, la empresa sustenta su crecimiento en una coordinación de
mecanismos de control para lograr un funcionamiento mucho más eficiente,
salvando estructuras excesivamente burocratizadas e inflexibles que
anquilosaban y acabaron frenando el crecimiento.
5) La quinta etapa la compañía sustenta su crecimiento dando un giro importante a
la concepción de la dirección del negocio, orientándola hacia la colaboración
entre los equipos de gobierno de las distintas secciones, líneas o divisiones
creadas.
6) En la sexta fase aparece la crisis de identidad, entonces la empresa realiza las
alianzas y fusiones necesarias.

Otro modelo gerencial es el de Dirección Eficiente de la Sucesión o Modelo de

Hershon (1975). El modelo plantea una serie evolutiva de diferentes estilos de
dirección o administración de los negocios familiares hacia la que sería deseable
que evolucionase su gestión conforme se van viendo implicados miembros de
distintas generaciones de la familia del fundador del negocio.
 Al respecto, señala el autor, que los cambios o evoluciones familiares, al igual
que los de estilo de dirección, no se pueden realizar de manera instantánea, sino que
requieren períodos más o menos largos, lo que da lugar a lo que el autor denomina
“períodos de transición”. De forma más precisa, el modelo contempla hasta tres
estilos de dirección distintos: estrecha supervisión, dirección colaborativa y
dirección colectiva; idónea cuando las generaciones al frente del negocio son la
primera, la segunda y la tercera respectivamente.

Modelo Mental, estructura.

Los Modelos Mentales son estructuras intelectuales preconcebidas por una

persona o grupo familiar, al respecto Kogut y Zander (1992), acotan que: “La
historia de la familia, el lenguaje común y los valores familiares conforman un
modelo mental compartido por los miembros familiares que puede permitir que el
proceso de integración de conocimiento pueda desarrollarse de una forma más
eficiente”

De tal forma que las características

psicológicas y compromiso
fundamentados a partir de las cercanas y
continuas relaciones, crean un modelo
mental que es compartido por los
miembros de una empresa familiar y que
condiciona su comportamiento,
motivándolos a integrar sus
conocimientos individuales en la empresa.

Del Capital al Grupo Inversor.

 Este es un modelo propuesto por Baulenas y Gimeno (2003), también conocido
como el “modelo grupo de inversión familiar”, donde según los autores, la
complejidad de la familia se hace notable ya que cumple una función de socio en la
empresa y no se siente responsable por la estabilidad y la continuidad de la
empresa, por tanto desean que otro accionista o familia asuma tal responsabilidad.
Del mismo modo señalan que el grupo familiar apoya financieramente a los
miembros de la familia que deseen emprender diferentes proyectos financieros y
además existe sofisticación financiera, contable y jurídica en la empresa

Los Cinco Círculos.

Este modelo fue propuesto por Amat Salas (2004), el cual lo diseña para
complementar el modelo de los tres círculos. Desglosa el círculo de la empresa en
dos: uno, la gerencia como tal, y otro, la empresa como negocio, y agrega una
quinta área, la sucesión, tal como se observa en la siguiente figura.

Estos cinco círculos los identifica de la siguiente

forma:
1. La Familia se considera como el factor
diferenciador de este tipo de empresa,
donde se presentan problemas como
rivalidades y tensiones en el ámbito familiar
y en el desarrollo de las actividades
empresariales.
2. El Negocio refiriéndose a la perspectiva estratégica de la
empresa y a su competitividad en el mercado, que es el resultado de la elección
y el planteamiento del objetivo de mercadeo, sus productos, clientes y políticas
al respecto.
 3. La Propiedad hace referencia a las relaciones existentes entre los
propietarios de la empresa, hagan o no parte de la familia y su armonía entre sí.
4. La Gestión hace referencia a la que se hace de los distintos recursos con los
que cuenta la empresa para llevar a cabo la estrategia establecida.
5. La Sucesión se refiere a la transferencia del poder de decisión y la
propiedad a la siguiente generación, en busca de la continuidad de la empresa en
manos de la familia.

Tridimensional.

Con respecto al modelo Tridimensional, García (2005) señala que:

El modelo evolutivo tridimensional constituye una herramienta de
análisis de gran utilidad para abordar la problemática de las relaciones
familiares y empresariales. Sin embargo, a pesar de su utilidad en el
diagnóstico del escenario del negocio familiar, el mismo limita la
posibilidad de evaluar diferentes estadios experimentados por ésta a lo
largo del tiempo. De allí que el éste modelo se constituya complemento
al Modelo de los Tres Círculos

De tal forma que en este modelo, cada uno de los subsistemas, propiedad,
familia y empresa, pasan por una serie de etapas que tienen su propia secuencia y
los avances son independientes, pero con influencia de unos y otros.
Cuatro Pilares.

En opinión de Pérez Molina (2012), el modelo de los cuatro pilares

fundamentales de la empresa familiar abarca cuatro subsistemas básicos: familia,
propiedad, dirección y sucesión.

Este modelo busca explicar la interacción que se presenta en una empresa

familiar ilustrando la relación entre los cuatro pilares de influencia:

1. La Familia que considera a sus individuos y la influencia que tienen sus

valores, actitudes y su comunicación.
2. La Propiedad que determina la estructura accionarial, sus deberes y
derechos.
3. La Dirección en la cual se establecen estrategias en cuanto a productos,
mercados y manejo de recursos.
4. La Sucesión que es el proceso que determinará los individuos que tomen las
riendas de la empresa en las futuras generaciones.
Equilibrio.

El modelo de Equilibrio es propuesto por Belausteguigoitia (2010), el cual

según palabras del autor, consiste en un barco dividido en proa, popa y cabina de
mando. En la cabina de mando se encuentra el capitán y el barco flota en la medida
en que no penetre el agua de que todo funcione correctamente el capitán debe saber
mantener la atención a ambas partes del barco, de manera que cuando las olas
(problemas) comiencen a, además se tiene que mover en armonía con las olas del
mar. La proa es la familia y la
popa la empresa; en función
acechar a una parte u otra, el
capitán sepa mantener el
equilibrio o la atención
especial a un sector, sin olvidar
al otro. También es necesario
que el capitán tenga un faro
(objetivo) claro al que desea llegar, de manera que toda la tripulación (empresa y
familia) tenga en mente el destino, y trabajen en conjunto para lograrlo.

Otros Modelos Emergentes.

Existen otros modelos de empresas familiares, tal como el Modelo de McGivern

(1989), el cual comprende bien el proceso de sucesión en las pequeñas empresas
familiares en un intento por tratar de coordinar el relevo generacional con el
modelo del ciclo de vida organizacional. El autor distingue tres estados o fases
distintas del proceso sucesorio:
1) La primera etapa comprende el período transcurrido hasta que el fundador
asume la necesidad de encontrar un sucesor que continúe con el negocio o, en
caso contrario, proceder a su venta.
2) La segunda etapa comienza una vez que el fundador se ha decantado por buscar
un sucesor que le releve de la dirección del negocio, y transcurre durante el
proceso de selección y entrenamiento de éste, así como el de preparación de la
organización y de sí mismo para el retiro.
3) La tercera etapa se inicia cuando tiene lugar el relevo generacional y transcurre
afrontando retos como controlar de manera efectiva la empresa para poder
introducir cambios no traumáticos, crear un estilo de liderazgo apropiado y
manejar la influencia que el fundador pueda ejercer desde el retiro.

Otro modelo emergente es el Modelo de Dyer (1986), el cual propone un modelo

evolutivo multi generacional para la empresa familiar estructurado en cuatro etapas
claramente diferenciadas. La primera de ellas, que denominada “puesta en marcha
del negocio”, se extiende a lo largo del período durante el cual el fundador tiene
como ocupación fundamental solventar los problemas relativos a la consecución de
los recursos financieros necesarios para el desarrollo de un producto técnica y
financieramente viable, y a la creación o utilización de algún canal de distribución
para acercar sus productos al consumidor final.
 La segunda etapa “crecimiento y desarrollo”, se caracteriza por la necesidad que
siente la familia de introducir cambios estratégicos importantes para mantener su
ventaja competitiva en un entorno que cambia de forma cada vez más rápida.
Durante esta etapa, el fundador comienza a comprender que no puede ocuparse él
solo de todas las facetas del negocio, que conviene delegar y compartir parte del
poder con otras personas.

La tercera etapa, a la que el autor denomina como “sucesión a la segunda

generación”, es cuando la empresa ha alcanzado este estadio de desarrollo, se puede
afirmar que tanto la familia como el negocio han logrado cierto grado de madurez,
no obstante resulta más fácil que se den posturas encontradas entre los miembros de
la familia respecto a la política de inversiones de la empresa.

La cuarta y última etapa, “propiedad externa y dirección profesionalizada”, tiene

su razón de ser, porque la empresa familiar, a menudo, da participación de su capital
a personas no vinculadas a la familia, como medio alternativo para la captación de
recursos financieros. La empresa familiar comienza a profesionalizar su gestión
mediante la contratación de directivos no familiares o no forjados en la propia
empresa.
 Referencias Bibliográficas

Baulenas, A., & Gimeno, A. (2003). Modelos de empresa familiar: identidad y

estructura. Iniciativa Emprendedora.

Belausteguigoitia, I. (2010). Empresas familiares: su dinámica equilibrio y

consolidación. México DF: Mc Graw Hill.

García, I. (2005). Estudio de Empresas Familiares en Escenarios Partiendo del

Modelo Evolutivo Tridimensional. Omnia.

Hershon, S. y Barnes, L. (1976). Transferring power in the family business.

Harvard Business Review.

Corona, J. (2017). Empresa familiar: análisis estratégico. Ediciones Deusto.

España.

Greiner, L. E. (1997). Evolution and Revolution as Organizations Grow: A

company’s past has clues for management that are critical to future
success. Family Business Review.

Kogut, B. y Zander, U. (1992). Knowledge of the firm, combinative capabilities,

and the replication of technology. Organization Science.

McGivern, C. (1989). The Dynamics of Management Succession: A Model of

Chief Executive Succession in the Small Family Firm. Family Business Review.

Pérez Molina, A. (2012). El modelo de empresa familiar: Los cuatro pilares

fundamentales. Alicante, España: 3 Ciencias.