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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS


ESCUELA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
ADMINISTRACIÓN Y TOMA DE DECISIONES
Lic. Msc. Armando Melgar Retolaza

ENSAYO:

DISEÑO ORGANIZACIONAL

ESTUDIANTE: ORLANDO PINEDA VALLAR


CARNÉ: 200023369

Guatemala, 08 de septiembre 2018


INTRODUCCIÓN

El diseño organizacional no es más que planear el funcionamiento de la empresa tomando en


cuenta los desafíos que presenta organizarse para la elaboración de sus productos o la
prestación de servicios. Toda institución tiene sus fundamentos en la misión, visión y
valores, que es lo primero que existe al momento de crear o emprender un negocio. Estos
elementos son los que dan vida a la estrategia, como desafío, de la cual se derivan los
procesos que funcionarán a lo largo del desempeño de la compañía. Dichos procesos
necesitan ser monitoreados tanto por la parte financiera, estableciendo metas en costos,
utilización de los activos, entre otros. También se define cómo se llegará a los clientes, qué
se les ofrecerá y cómo se les fidelizará, en pocas palabras, establecer la forma en la que se
agregará valor.

Existen procesos que se vinculan directamente en la producción de los productos y por otra
parte se encuentran los procesos de apoyo, de carácter administrativo y/o financiero; para su
apropiado funcionamiento es necesario distribuirlos en una estructura organizacional que
cuenta con unidades y cargos que permitan el cumplimiento de todas las actividades
necesarias para llevar a cabo la estrategia y alcanzar los objetivos estratégicos. Es necesario
tomar en cuenta el mercado y la característica del negocio en el que la compañía se
desenvuelve, aspectos relevantes de salud y seguridad del personal interno y externo,
aspectos de medio ambiente, funciones clave de los procesos y la forma en la que se
coordinan cada uno de ellos, cómo se toma decisiones y sus límites, todo esto con el propósito
de establecer un flujo de trabajo. El diseño organizacional tiene un impacto importante en
este sentido, puesto que la forma en la que se estructure la organización influirá en la
eficiencia y eficacia de las operaciones, lo que a su vez determina qué tan competitiva será
una organización respecto de otras para proporcionar productos y/o servicios en el tiempo
justo y las cantidades correctas.

Es importante mencionar que cada persona que labora dentro de la compañía le da vida a la
organización debido a que son quienes ocupan los cargos y ejecutan la funciones que se han
diseñado. Por lo tanto, es necesario establecer políticas y prácticas de recursos humanos para
alinear las conductas de cada uno al logro de los objetivos del negocio, compensando
adecuadamente el esfuerzo individual. La alineación se logrará haciendo una comunicación
apropiada del diseño organizacional.

La unión de los aspectos descritos anteriormente contribuirá a la eficacia del personal,


velando por la capacidad de cada uno de sus colaboradores, estableciendo técnicas,
administrando apropiadamente el conocimiento adquirido durante la operación, fortaleciendo
la actitud de los colaboradores, motivándolos constantemente y minimizando el estrés
laboral. También contribuye a la eficacia de grupo ya que permite definir apropiadamente el
liderazgo, la estructura, las funciones de cada miembro de la organización y las normas por
las que se rige su funcionamiento. Por último, se puede decir que también contribuye en la
eficacia como organización, estableciendo un entorno de trabajo, buscando la mejor
tecnología, buscando opciones y estrategias en las que se definen los procesos y como tal la
cultura organizacional, que es la suma de todas las creencias de las personas que forman parte
de una organización.

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DISEÑO ORGANIZACIONAL

La primera pregunta que puede surgir es ¿por qué organizar? El diseño organizacional más
que estructura es funcionamiento, algunos lo conocen como la segunda función de la
administración. La organización es un lugar donde existen personas, recursos, equipo que
se convierten en productos terminados o servicios prestados, por lo tanto, organizar para
efectos de la administración significa construir la forma en que los distintos colaboradores
de una institución se interrelacionan con el propósito de alcanzar las metas de forma eficiente
y eficaz. Se transforme en una estructura formal para determinar la forma en que estos
colaboradores utilizarán los recursos en función de las tareas designadas, los puestos creados
y las relaciones que entre ellos tendrán. En este sentido, la cultura organizacional, es decir,
la misión, visión, valores, creencias y otros aspectos que conforman el “espíritu” de la
organización, influye en la forma como las personas que formarán parte de esta estructura,
trabajan juntos para lograr los objetivos.

Existen factores que influyen en la determinación del diseño organizacional, en primer lugar,
está el entorno de la organización que puede ser externo o interno. Por lo regular el entorno
cambia muy rápidamente y esto genera incertidumbre, por lo que el diseño organizacional
también debe ser flexible para responder apropiadamente a esos cambios. Las situaciones del
entorno externo pueden ser de carácter social, cultural, económico, tecnológico, político y
legal, bien sea internacional, nacional o regional según sea el giro del negocio sobre el que
se pretende alcanzar los objetivos. Las situaciones internas están relacionadas con la
estructura, cultura organizacional, el modelo de operación, el cumplimiento de los planes y
programas, los sistemas de información, los procesos y procedimientos y los recursos
humanos y económicos con los que cuenta una entidad.

Cuando se menciona el entorno, se refiere al lugar donde la organización pretende alcanzar


sus objetivos. El entorno para una entidad educativa, será muy diferente al entorno de una
entidad financiera o una manufactura de calzado. Cada empresa tendrá que realizar un
análisis exhaustivo que permita tomar mejores decisiones con respecto al diseño de la
organización. Por ejemplo, cuando hablamos de entorno social o cultural, existen regiones
donde los colaboradores trabajan mejor y con mayor gusto cuando la persona que los dirige
es de su misma etnia o región, en cambio, pueden ser un poco más reacios a acatar
instrucciones si el líder es de otro lugar.

Tomando en cuenta lo variable que puede ser el entorno, es posible que surja la pregunta
¿cómo debe ser el diseño organizacional para que pueda ser exitoso en un entorno
cambiante?, la respuesta la ofrecen los siguientes conceptos: Diferenciación e Integración.

La diferenciación es una característica que hace a la compañía única, ya que las unidades
creadas se desempeñan en distintas formas de trabajo y cuentan con personal que tiene
competencias particulares y esta se crea a través de la división del trabajo en tareas más
pequeñas y la especialización de los puestos para identificar quién deberá realizar cada tarea.
La integración significa que las distintas unidades, sin importar qué tareas realicen o qué
especialización tengan, se coordinan para alcanzar un objetivo común, la forma típica de
realizar esa integración es por medio de reglas, normas y procedimientos establecidos dentro
de la organización.
2
Estrategia
Como dijimos en el capítulo 8, una vez que los gerentes han optado por una estrategia, deben
escoger los medios correctos para implementarla. A menudo, cada estrategia requiere el uso
de estructuras y culturas organizacionales distintas. Por ejemplo, una estrategia de
diferenciación,
destinada a incrementar el valor que los clientes perciben en los bienes y servicios de
una organización, suele tener más éxito en una estructura fl exible cuya cultura valore la
innovación;
la fl exibilidad facilita una estrategia de diferenciación porque los gerentes pueden
desarrollar rápidamente productos nuevos o innovadores, actividad que requiere una gran
cooperación entre funciones o departamentos. En cambio, una estrategia de costos bajos,
destinada a abatir los costos en todas las funciones, suele operar mejor en una estructura más
formal, con normas más conservadoras, que brinda a los gerentes un mayor control sobre las
actividades de los distintos departamentos de la organización.9
Además, en el nivel corporativo, cuando los gerentes deciden ampliar el alcance de las
actividades
organizacionales, por ejemplo, mediante una integración vertical o una diversifi cación,
deben diseñar una estructura fl exible para que haya una coordinación sufi ciente entre
las divisiones del negocio.10 Como vimos en el capítulo 8, muchas compañías han
desinvertido
negocios debido a la incapacidad de sus gerentes para crear una ventaja competitiva que los
mantenga a la misma velocidad de los sectores en que operan y que están sujetos a cambios
acelerados. Cuando una organización adopta una estructura más fl exible, los gerentes
divisionales
adquieren más control sobre sus diferentes negocios. Por último, la expansión internacional
y la operación en muchos países plantean a los gerentes el reto de crear estructuras
internas que permitan a sus organizaciones ser fl exibles en el ámbito global.11 Como
veremos
más adelante, los gerentes tienen varias maneras de agrupar sus departamentos o divisiones
para poder aplicar con efi cacia una estrategia internacional.

Tecnología
La tecnología es la combinación de habilidades, conocimientos, máquinas y computadoras
con que se diseñan, producen y distribuyen bienes y servicios. Por lo general, cuanto más
complicada
es la tecnología que usa una organización, más difícil resulta a gerentes y empleados
regularla o controlarla. Por ende, cuanto más compleja es la tecnología, mayor es la necesidad
de contar con una estructura fl exible y una cultura progresiva que acreciente la facultad de
los
gerentes para responder a situaciones inesperadas y darles la libertad y el deseo de encontrar
nuevas soluciones para los problemas que enfrentan. Por el contrario, cuanto más rutinaria
es
la tecnología, más conviene una estructura formal, porque entonces las tareas son sencillas y
los pasos necesarios para producir bienes y servicios se pueden estipular de antemano.
¿Qué hace que una tecnología sea rutinaria o complicada? Charles Perrow, un investigador
que estudió el problema, argumentó que dos son los factores que determinan qué tan
complicada
3
o no rutinaria es una tecnología: la variedad de la tarea y su potencial de análisis.12 La
variedad de la tarea está dada por el número de problemas o situaciones nuevas o inesperadas
que una persona o una función enfrenta al desempeñar la tarea en cuestión. El potencial de
análisis de la tarea es la medida en que ya existen soluciones programadas a las cuales las
personas
o funciones pueden acudir para resolver los problemas que enfrentan. Las tecnologías no
rutinarias o complicadas se caracterizan por tener tareas muy variadas y con un bajo potencial
de análisis, lo que signifi ca que presentan muchos problemas variados cuya solución requiere
tomar decisiones importantes y no programadas. En cambio, las tecnologías rutinarias se
caracterizan
por tareas poco variadas y con un alto potencial de análisis, lo que signifi ca que los
problemas que se enfrentan no son muy variados y es fácil resolverlos mediante una toma de
decisiones programadas.
Ejemplos de una tecnología no rutinaria se encuentran en el trabajo de los científi cos
de un laboratorio de investigación y desarrollo que generan productos nuevos o descubren
medicinas nuevas, pero también pueden verse en los ejercicios de planeación que el equipo
de alta dirección de una organización realiza para formular su futura estrategia. Ejemplos de
una tecnología de rutina son las clásicas operaciones de producción o ensamble en masa, en
que los obreros realizan la misma tarea una y otra vez y para las cuales los gerentes ya
estipularon
las soluciones programadas necesarias para realizarlas con efi ciencia. De manera similar,
en organizaciones de servicio como los restaurantes de comida rápida, las tareas que realizan
los empleados al preparar y servir las comidas son muy rutinarias.

Recursos humanos
Un último factor importante que afecta la elección de la estructura y la cultura de una
organización
es el de las características de los recursos humanos que emplea. Por lo general, cuanto
más califi cada es su fuerza laboral y cuanto mayor es el número de empleados que trabajan
juntos en grupos o equipos, mayor es la probabilidad de que una organización tenga una
estructura fl exible y descentralizada, así como una cultura profesional basada en valores y
normas que fomenten la autonomía y el autocontrol de los empleados. Los empleados
altamente
califi cados, o aquellos que han asimilado sólidos valores y normas profesionales de
comportamiento como parte de su formación, por lo regular desean mayor libertad y
autonomía,
y les disgusta una supervisión estrecha.
Las estructuras fl exibles, caracterizadas por una autoridad descentralizada y empleados
con poder de decisión, son las más propicias para satisfacer las necesidades de individuos
sumamente califi cados. De modo similar, cuando las personas trabajan en equipos, debe
permitírseles interactuar libremente y desarrollar normas que guían sus propias interacciones
laborales, lo que también es posible en una estructura organizacional fl exible. Por ello,
al diseñar una estructura organizacional y su cultura respectiva, los gerentes deben prestar
mucha atención a las necesidades de su fuerza laboral, así como a la complejidad y la clase
de
trabajo que desempeñan sus empleados.
En resumen, el entorno externo, la estrategia, la tecnología y los recursos humanos de una
4
organización son factores que los gerentes deben tomar en cuenta cuando pretendan diseñar
la mejor estructura y cultura para sus organizaciones. Cuanto mayor sea el nivel de
incertidumbre
del entorno de la organización, más compleja será su estrategia y tecnología, y entre
más altamente califi cada y hábil sea su fuerza laboral, más propensos estarán los gerentes a
diseñar una estructura y cultura fl exible, que puedan cambiar rápidamente y que permitan
a los empleados ser innovadores en sus respuestas a los problemas, las necesidades de los
clientes y demás. Cuanto más estable sea el entorno de la organización, menos compleja y
mejor comprendida será su estrategia o tecnología, y entre menos califi cada sea su fuerza
laboral, más propensos estarán los gerentes a diseñar una estructura organizacional formal y
controladora, así como una cultura cuyos valores y normas prescriban cómo deberán
comportarse
los empleados en determinadas situaciones.

Existen algunas reglas firmes para diseñar o rediseñar a una organización. La estructura
vertical de una organización suele ser resultado de muchas decisiones y de su pasado. Puede
reflejar algunos sesgos políticos, las preferencias de grupos de interés externos poderosos y
circunstancias históricas.

Diseño vertical
El diseño organizacional debe facilitar la comunicación entre empleados y departamentos
para
que se puedan realizar las metas de la organización. Es decir, los empleados de los niveles
más
bajos deben desempeñar actividades que sean congruentes con las metas de la alta gerencia
y
éstos deben estar enterados de las actividades y los logros de los empleados de niveles bajos.
De
entre cinco vías, las organizaciones pueden utilizar una para obtener estos resultados.

Jerarquía
En el capítulo 1 se mencionaron los diseños que tienen las organizaciones. La jerarquía es
una
pirámide que muestra las relaciones que existen entre sus niveles. El presidente o director
general
ocupa el puesto de la cima y es el miembro más importante de la alta gerencia. Él y los
miembros
del equipo de la alta gerencia imprimen el curso estratégico que seguirá la organización. En
la figura 11.1, esto incluiría al presidente y a los cinco vicepresidentes ejecutivos de Lowe’s.
Los vicepresidentes encargados de áreas específicas, así como los directores de información,
contabilidad,
recursos humanos y asuntos corporativos dependen de ellos. En el siguiente nivel se
encuentran diversos vicepresidentes (auditoría interna y contralor corporativo). El
vicepresidente
de la división occidente tiene a su mando a tres gerentes regionales, los cuales administran
5
a seis gerentes de distrito (en la figura sólo aparecen tres). Cada gerente de distrito es
responsable de ocho tiendas.
En años recientes, numerosas empresas estadounidenses, entre otras GE, Wells Fargo Bank
y
Farmers Insurance, han reducido el número de niveles de la jerarquía de sus organizaciones.5
Por ejemplo, GE antes tenía más de 20 niveles jerárquicos entre el presidente y sus empleados
de primera línea. Hoy día sólo tiene cinco. ¿Por qué? Numerosos
ejecutivos piensan que el hecho de tener menos estratos crea una
organización más eficiente, que puede reaccionar más rápido ante
la competencia y que tiene costos más eficientes. Andy Kohlberg,
presidente de Kisco Senior Living Communities, dice que con
menos niveles, los altos directivos pueden “escuchar” las malas
noticias con más frecuencia y celeridad y, por tanto, pueden aplicar
medidas correctivas con más rapidez para resolver el problema
antes de que se salga de control. Además, el hecho de tener menos
niveles en la jerarquía permite que una mayor cantidad de personas
participen en los procesos de toma de decisiones.

Tramo de control
El tramo de control se refiere al número de empleados que dependen
de forma directa de una persona. En el caso de Lowe’s, el presidente
tiene un tramo de control de cinco. Las implicaciones que los
diferentes tramos de control tienen para el diseño vertical de
una organización son muy claras. Cuando se mantiene constante
Exponer los conceptos
centrales del diseño
organizacional vertical.
2.
El objeto que persigue una empresa que establece un diseño
vertical es perpetuar la consistencia en toda la organización.
el tamaño, los tramos de control estrechos llevan a más niveles en la jerarquía. Los tramos
más
amplios crean una organización más plana, con menos niveles jerárquicos. El tramo de
control
puede ser demasiado amplio, demasiado estrecho o correcto. El tramo de control óptimo es
el que no es tan estrecho que el administrador “microadministre” a sus subordinados, ni tan
amplio que pierda la capacidad de dirigirlos.
¿Cuál es el número óptimo de subordinados? No existe un número “correcto” de
subordinados
que un administrador pueda supervisar de forma efectiva. Los siguientes cuatro factores
clave pueden influir en el tramo de control en cualquier situación:6
1. La competencia del administrador y del empleado. Si los administradores y/o los
empleados
son nuevos en una tarea, entonces requerirán mayor supervisión que los administradores
y los empleados veteranos que la conocen muy bien.
2. Las similitudes o las diferencias entre las tareas que se supervisan. En Starbucks, el tramo
de
6
control en el área de un establecimiento minorista es amplio, porque todos los
administradores
se pueden enfocar en un producto central: el café y sus accesorios. Cuanto
más numerosos y diferentes sean los productos, tanto más estrecho debe ser el tramo
de control.
3. La medida en que los nuevos problemas inciden en el departamento del gerente. Un
administrador
debe conocer lo suficiente acerca de las operaciones del departamento como
para entender con precisión los problemas que los subordinados podrían encontrar.
Cuanto más sepa el administrador acerca de estos factores, tanto más amplio puede ser
el tramo de control.

4. La medida en que existan normas y reglas de operación claras. Las reglas claras y los
procedimientos
de operación estándar (POE) dejan menos al azar y reducen la necesidad de
improvisación. En Lowe’s las reglas regulan las tareas y conductas de los empleados de
tienda cuando atienden a los clientes. Por ejemplo, cuando un cliente quiere cambiar un
artículo, el empleado debe conocer el procedimiento a seguir. Esto permite que los
administradores
tengan un tramo de control más amplio. Cuanto más se dependa de reglas y
procedimientos de operación estándar, tanto más amplio será el tramo de control, porque
las reglas se encargan de parte del control que correspondería al administrador.
Autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas
La autoridad es el derecho de tomar una decisión. La autoridad es el adhesivo que une a la
parte
vertical con la horizontal.7 Por lo general, pero no siempre, las personas que están en niveles
más altos tienen la autoridad para tomar decisiones e indicar a las personas de niveles más
bajos lo que deben hacer. Por ejemplo, el gerente del departamento de pinturas de Lowe’s
tiene autoridad para programar el tiempo extra de los trabajadores. El gerente de la tienda
tiene
autoridad para revisar el tiempo extra programado por el gerente de pinturas. Robert
Niblock, presidente de Lowe’s, tiene autoridad para tomar decisiones que requieren que se
gaste dinero para abrir tiendas en Canadá.
La autoridad implica tanto responsabilidad como rendición de cuentas. Es decir, al ejercitar
la
autoridad, los empleados aceptan la responsabilidad de actuar y están dispuestos a rendir
cuentas
por el éxito o el fracaso. La responsabilidad es la obligación que tiene el empleado de
desempeñar la
tarea que le asignan. Los empleados asumen esta obligación cuando aceptan la asignación de
una
tarea. Cuando el administrador deposita responsabilidad en un empleado, también debe
conferirle
la autoridad suficiente para que desempeñe su trabajo. Con frecuencia, un gerente no puede
conceder a una persona autoridad suficiente para que desempeñe su trabajo. En tal caso, el
subordinado debe utilizar su influencia informal, en lugar de depender de la autoridad formal.
Cuando un administrador delega autoridad y responsabilidad en un empleado, esta persona
7
está obligada a lograr los resultados deseados. La rendición de cuentas representa la
expectativa
que tiene el gerente de que el empleado acepte el crédito o la culpa por su trabajo. Ningún
administrador
puede verificar todo lo que haga un empleado. Por tanto, los administradores suelen
establecer lineamientos y normas de desempeño que regulan el cumplimiento de las
responsabilidades.
En suma, la rendición de cuentas fluye de la base hacia la cima. El gerente de departamento
de jardinería de Lowe’s es responsable ante los gerentes de tienda de la operación
del mismo. La rendición de cuentas es el punto donde se unen la autoridad y la
responsabilidad
y es esencial para un alto desempeño. Cuando no hay autoridad o responsabilidad,
los administradores no pueden juzgar los logros del subordinado de forma justa. Cuando los
administradores son reacios a mantener a sus subordinados responsables, éstos con facilidad
pueden pasar la cuenta de su falta de desempeño a otros.8
Si bien estos tres conceptos parecen fáciles de entender, una mirada estrecha a las prácticas
de negocios en Enron, uno de los mayores fracasos de las empresas estadounidenses, ilustra
que estos conceptos a menudo son difíciles de implementar. En el capítulo 7 se señalaron los
desafíos éticos que afrontó Sherron Watkins, la denunciante que escribió un memorando a
Ken Lay, que inició la investigación en el caso de Enron. Ahora, después de varios años y
testimonios presentados por Jeff Skilling, Andy Fastow, Ken Lay y otros altos directivos de
Enron, ha surgido una imagen que indica que con frecuencia estas personas no siguieron los
principios básicos de la rendición de cuentas, la responsabilidad y la autoridad. ¿Los altos
directivos ante quién deben rendir cuentas? ¿Quién tiene la autoridad para tomar decisiones?
¿Quién es el responsable de tomar una decisión? Hemos planteado estas preguntas para
subrayar estos tres principios fundamentales de la administración en el recuadro siguiente de
Dilema ético.

Delegación
La delegación es el proceso que sirve para otorgar autoridad a una persona (o grupo o equipo)
para que
tome decisiones y actúe en ciertas situaciones. Además de que un empleado tenga la
obligación de
rendir cuentas por su desempeño de ciertas responsabilidades de trabajo, el administrador
debe
otorgar al empleado las facultades para cumplir con sus responsabilidades de forma efectiva.
La
delegación comienza en el momento en que se establece el diseño organizacional y se divide
el
trabajo; prosigue mientras nuevos puestos y tareas se suman durante las operaciones
cotidianas.
Delegación efectiva. La delegación debe ir de la mano con la asignación de
responsabilidades,
por ejemplo cuando el presidente de la empresa asigna a un asistente ejecutivo la tarea de
preparar un pronunciamiento formal para una presentación ante una comisión del Congreso
o
cuando el jefe del departamento de cómputo ordena a un programador que elimine un nuevo
8
sistema de reportes administrativos. En los dos casos, el administrador está delegando
autoridad
a un subordinado. Las prácticas siguientes son muy útiles para lograr una delegación
efectiva:10
1. Establecer metas y normas. Las personas o los equipos deben participar en la formulación
de las metas que se espera alcanzar. En un plano ideal, también deben estar de acuerdo
con las normas que se utilizarán para medir su desempeño.
2. Asegurar la claridad. Las personas o los equipos deben comprender con claridad cuál es
el trabajo que se les delega, reconocer la dimensión de su autoridad y aceptar la
responsabilidad
que se les puede imputar por sus actos.
3. Participación. El desafío del trabajo en sí no siempre llevará a las personas o los grupos a
aceptar las tareas que se les delegan y a desempeñarlas bien. Los administradores les
pueden motivar facilitando su participación en la toma de decisiones, manteniéndoles
informados y ayudándoles a mejorar sus habilidades y capacidades.
4. Esperar un trabajo terminado. Se debe esperar que las personas o los equipos desempeñen
una tarea hasta completarla. El trabajo del administrador es proporcionar dirección,
ayuda e información, pero no completar la tarea.
5. Proporcionar capacitación. La delegación sólo será efectiva en la medida de la capacidad
de las personas para tomar las decisiones necesarias para desempeñar el trabajo y, después,
para desempeñarlo. Los administradores deben evaluar, de forma constante, las
responsabilidades delegadas y proporcionar una capacidad que tenga por objeto mejorar
las fortalezas y superar las deficiencias.

CONCLUSIONES

Para el desarrollo de un diseño organizacional es indispensable comprender el contexto


externo e interno y las oportunidades para el cambio.

RECOMENDACIONES

Previo a diseñar la estructura de la organización es necesario considerar que los cambios del
entorno, ya que esto puede llevar a una compañía a reconsiderar los objetivos, sus estrategias,
y acciones previamente definidas.

BIBLIOGRAFÍA

1. Hellriegel, D.; Jackson, S.; Slocum J., (2009). Administración. Un enfoque basado en
competencias, 11ª. Edición. Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., México, 627pp.
2. Jones, G.; George, J. (2010). Administración Contemporánea, 6ª. Edición. McGraw
Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V., México, 731pp.

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