Tecnicatura Universitaria en Higiene y Seguridad en el Trabajo

Materia: “Organización Industrial”

Unidad Didáctica 8
Planificación y control

Índice de la Unidad Didáctica

Materia: “Organización Industrial”

Unidad Didáctica 8

Introducción de la Unidad Didáctica 3

Objetivos de la Unidad Didáctica 4
Organizador de Contenidos 5
Contenidos 6
“Propósito de la planificación formal e informal” 6
Planificación formal e informal 6
“Concepto” 6
Proceso de planeamiento 7
Planeamiento y plan 8
“Los planes” 9
Resultado del proceso 9
Tipos de planes según el grado de detalle 9
El planeamiento como un sistema 11
“Ventajas y desventajas” 11
Ventajas 11
Desventajas 12
“Naturaleza del control” 13
“Conceptos básicos” 13
Proceso de control 14
“Principios” 15
“Instrumentos de control” 15
Actividad 1 16
Resumen 17
Actividades (Respuesta) 19
Autoevaluación 20
Autoevaluación (Respuesta) 21

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Introducción de la Unidad Didáctica

Los administradores deben ocuparse y dedicar tiempo suficiente a la planeación de sus

organizaciones y sus actividades, pues ella otorga dirección, orientación, reduce la
incertidumbre, disminuye el impacto de los cambios, minimiza el desperdicio y la
redundancia, y permite fijar estándares y parámetros para facilitar luego el control de
las acciones.

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Objetivos de la Unidad Didáctica

Analizar y comprender la importancia de las funciones de Planificación y Control.

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Organizador de Contenidos

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Contenidos

PROPÓSITOS DE LA PLANIFICACIÓN FORMAL E INFORMAL

En las organizaciones de los países desarrollados del mundo, la importancia de la

planeación, de tipo formal, escrita y metodológicamente trabajada, ha ido creciendo de
modo indiscutible, tanto en la actualidad prácticamente ya no se duda de su necesidad y su
utilidad.

Todo ser humano es capaz de poder anticiparse a lo que puede ocurrir y trazar una línea de
actuación en consonancia con sus previsiones. Las ventajas de este tipo de comportamiento
son indiscutibles, aunque algunos pueden señalar que no todo es previsible y que por lo
tanto anticiparse al futuro carece de valor.

Al diseñar un ambiente organizacional para el desempeño eficaz de las personas que

trabajan en grupos, la tarea más importante de un administrador es asegurarse que todos
comprendan los propósitos y objetivos el grupo y sus métodos para lograrlo. Para que el
esfuerzo de una organización o grupo sea eficaz, las personas deben saber lo que se espera
de ellas, y esto lo posibilita la planeación.

Los administradores deben ocuparse y dedicar tiempo suficiente a la planeación de sus

organizaciones y sus actividades, pues ella otorga dirección, orientación, reduce la
incertidumbre, disminuye el impacto de los cambios, minimiza el desperdicio y la
redundancia, y permite fijar estándares y parámetros para facilitar luego el control de las
acciones.

Cuando todos los interesados saben a dónde va la organización y con qué deben contribuir
para lograr el objetivo común que la misma persigue, se facilita la coordinación de los
esfuerzos, la cooperación y el trabajo en equipo.

PLANIFICACIÓN FORMAL E INFORMAL

En principio se puede afirmar que todos los administradores se ocupan de la planeación,

pero podría ser que se ocuparan sólo de la de tipo informal. En la planeación informal no se
escribe o se deja escrito nada, y se comparte poco o nada los objetivos con otras personas
de la organización. Tiene además el defecto de ser general y de carecer de continuidad y
retroalimentación.

Cada vez que se utilice el término planeación o planeamiento formal significa que se está
haciendo referencia a una labor que implica un proceso que tiene continuidad en el tiempo,
que se retroalimenta de aciertos y errores, pero por sobre todo que genera resultados que
se traducen en instrumentos escritos y que se denominan “planes”. Es decir, la planeación
formal implica la formulación de objetivos y líneas de acción que abarcan determinados
números de años, poniéndose a disposición en “forma escrita” de los integrantes de la
organización, de modo que la planeación formal expresa claramente la ruta que desea
tomar la organización desde donde se encuentra hasta dónde quiere llegar.

CONCEPTO

Una de las definiciones más simples y comprensibles de la planeación se puede expresar

como “decidir por anticipado futuras acciones”.

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Pero la planeación abarca la definición de objetivos de una organización, el establecimiento

de una estrategia global para alcanzar tales objetivos y el desarrollo de una amplia
jerarquía de planes que permitan integrar y coordinar las actividades a desarrollar en un
escenario futuro en el cual la organización hará realidad sus objetivos lo que implica una
situación compleja.

La función de la planificación representa un estado anterior a la ejecución de cualquier

actividad humana, intenta crear un puente entre la situación real actual y una situación
futura deseable de una organización (ver Fig 1).

Puede afirmarse entonces que, la idea de planificación implica un “proceso” de toma de

decisiones por anticipado, que otorgue respuestas a las siguientes preguntas:

¿Qué objetivo queremos lograr?

¿Cómo podemos conseguir nuestros objetivos?
¿Cuándo se deben ejecutar las acciones?
¿Con qué recursos humanos, tecnológicos, financieros, etc.?
¿Qué resultado se espera obtener?
¿Cómo se evaluarán dichos resultados?

La planificación implica en sí misma la capacidad de crear algo nuevo, constituyendo un

proceso innovador y renovador.

PROCESO DE PLANEAMIENTO

El proceso de planeamiento que se propone a continuación, expresa un modelo guía que se

considera válido para afrontar las tareas básicas.

Las etapas o fases del proceso que se

propone, no deben ser consideradas
necesariamente independientes, sino que
deben ser contempladas simultáneamente,
con la posibilidad de interacción entre ellas
(ver Fig 2).

Necesidad de planificación: Es necesario

conocer la importancia de la necesidad de
planificar las acciones futuras de una
organización. El verdadero punto de
arranque del proceso planificador es la
percepción de una necesidad de actuar,
es decir, de la existencia de un problema,

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una oportunidad, una amenaza, o un riesgo, o simplemente la necesidad de provocar

una situación favorable o evitar una situación desfavorable para la organización.

Definición de los objetivos tentativos: Los pilares de toda planificación son los objetivos.
En un sentido estricto sería esta la primera etapa del proceso planificador, y consiste
básicamente en definir la situación futura hacia la que se quiere conducir la
organización.

Análisis situacional interno y externo: La tarea involucrada en esta etapa del

planeamiento tiene que ver con recabar información para tratar de conocer con mayor
precisión posible las acondiciones actuales de la organización, es decir, de sus
fortalezas y debilidades (recursos y capacidades clave, activos estratégicos, tecnología,
formación del recursos humano, etc.) que generan tanto su entorno o contexto general
como especifico.

Establecimiento de premisas: Las premisas pueden definirse como suposiciones o

indicios sobre el ambiente futuro en el que los planes han de ejecutarse.
Según se refieran al ambiente interno o externo de la organización, las premisas se
identificarán respectivamente como internas, cuando se refieran a las fortalezas y
debilidades de la organización o externas cuando se refieran a las oportunidades y
amenazas del contexto.

La comunicación que ocurre entre las unidades organizativas de un mismo nivel

jerárquico organizacional.
Formulación de líneas de acción alternativas: Para conseguir los objetivos, en principio
existen diversas alternativas, pero habiendo realizado el establecimiento de las
premisas, es decir los condicionantes futuros del plan, se debe trabajar en la
elaboración de líneas o cursos alternativos de acción que a esta altura del proceso se
puedan denominar posibles, es decir, que tanto los objetivos tentativos y las premisas
van a delimitar el campo de posibles vías alternativas de acción.
Selección de la mejor alternativa posible: Esta es la etapa en la cual se adopta un plan.
Se debe seleccionar un curso de acción, que se supone será el mejor de los posibles
definidos en la etapa anterior. No obstante, puede acontecer que un administrador
decida seleccionar más de uno como cursos alternativos a seguir, al considerar que
ellos son viables tanto como el mejor, y tener así un mayor grado de flexibilidad en el
plan.
Especificación y asignación de objetivos definidos: Seleccionado el mejor curso de
acción, o en su caso los mejores, se puede afirmar que está en condiciones de
especificar los objetivos que con seguridad no serán los mismos que los fijados como
tentativos al inicio de la labor del planeamiento.
Incorporación al sistema de control: Si bien esta no es específicamente una etapa del
planeamiento sino más bien una del control, es necesario expresarla para poder
comprender los resultados del proceso de planeamiento.

PLANEAMIENTO Y PLAN

Por un lado se tiene al planeamiento o planificación que comprende un conjunto de tareas

que están contenidas en el proceso ya explicado, mientras que el plan es el resultado de
dicho proceso, y por lo tanto es el instrumento escrito en el que queda plasmado todo el
trabajo desarrollado en dicho proceso, materializado en la definición de elementos o tipos
de planes menores como los objetivo, las políticas, las reglas, los presupuestos, los
procedimientos etc.

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LOS PLANES

RESULTADO DEL PROCESO

El resultado del proceso es un plan director, un documento escrito que especifica los cursos
de acción que la organización seguirá. Ahora bien, una empresa verá materializado su plan
director global en un instrumento, el que a su vez estará integrado por lo que se denominan
planes menores o también elementos del plan.

Los planes pueden agruparse básicamente siguiendo cuatro puntos de vistas (ver Fig 3):
según su grado de detalle
según el periodo u horizonte de planificación,
según su uso y
según la amplitud de enfoque o nivel jerárquico.

TIPOS DE PLANES SEGÚN EL GRADO DE DETALLE

Según este criterio, y siguiendo un orden de menor a mayor grado de detalle y complejidad,
los planes se pueden clasificar en:
Objetivos: son considerados como los cimientos de una planificación. Un objetivo es
básicamente el norte de la actividad de cualquier organización (ver Fig 4).

Reglas: La regla como tipo de plan puede definirse como una norma que implica una
orden para realizar o no realizar alguna acción, de forma tal que no se permitan la
discrecionalidad. Tiene la característica de la rigidez (ver Fig 5).

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Políticas: Se pueden definir como guías para pensar y decidir respecto de una situación
o de un problema. Las políticas son planes que tiene un cierto grado de flexibilidad y
libertad de acción por parte de los miembros de una organización (ver Fig 6).

Procedimientos: Los procedimientos pueden definirse como una serie cronológica de

acciones o pasos necesarios que sirven de guía para llevar a cabo una determinada
tarea, función u objetivo (ver Fig 7).

Presupuesto: Es el tipo de plan que se expresa en términos numéricos. El presupuesto

era el instrumento con el que se identificaba el plan de una institución pública. Es sin
duda un tipo de plan fundamental en la ejecución práctica de los otros planes, y
representa la expresión cuantificada de los resultados esperados.

Programas: En los puntos anteriores se han descripto los tipos de planes más comunes
y necesarios para el funcionamiento de toda organización. Pero también se pueden citar
otros planes como los “programa”, que para algunos autores representa un plan
específico en el que se resumen objetivos, políticas, procedimientos, reglas,
presupuestos, cronogramas de actividades.

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EL PLANEAMIENTO COMO UN SISTEMA

Se puede plantear el funcionamiento del planeamiento de una organización como un

sistema constituido por tres subsistemas menores: político estratégico, táctico y operativo.
El modelo sistemático del planeamiento que se presenta permite observar la interacción
entre los subsistemas estratégicos, tácticos y operativos de una organización, es decir, los
resultados o salidas de cada sub-sistema (outputs) representan entradas de los otros
subsistemas (ver Fig 9).

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Si bien es cierto que, pronosticar el futuro con un grado de exactitud no resulta sencillo y
hasta a veces parece imposible debido a un gran número variedad de sucesos que pueden
tener lugar y sobre los cuales el administrador tiene a veces muy poco control, no es menos
cierto que uno de los obstáculos más frecuente está determinado por la pereza mental. La
planeación puede parecer difícil, puesto que requiere la búsqueda de datos, un análisis
riguroso de los mismos y un esfuerzo mental para utilizarlos como premisas o variables
para decidir por anticipado futuras acciones.

VENTAJAS

Desde un punto de vista de la eficiencia y eficacia general de la organización, la

planificación permite las siguientes ventajas principales:
Obliga a individualizar, y por lo tanto a influir en el sentido deseado en los factores
esenciales para el éxito de las organizaciones.
Evita que las acciones que deban ser realizadas sean dictadas por la presión de la
circunstancias, o se vean guiadas por la falta de tiempo, es decir, evita decisiones
precipitadas y que todo se convierta en “urgente”.
Posibilita tanto a la organización como a sus miembros un desarrollo estable de la
actividad, evitando los continuos cambios de dirección que se generan por imperio de
las circunstancias o de opiniones sobre bases subjetivas.
Hace posible el control, ya que sin un plan previo, el control no tiene sentido.

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Facilita la coordinación de actividades e iniciativas, y reduce las duplicaciones y

superposiciones de esfuerzos.
Representan la guía para hacer posible la coordinación y armonización de los esfuerzos
individuales.
Facilita la delegación de tareas y decisiones.
Favorece el desarrollo de la cultura de la previsión en contra de la “improvisación”.
Crea en las personas conciencia de la necesidad de pensar en términos de eficiencia y
eficacia de las acciones.

DESVENTAJAS

Las ventajas señaladas para la organización de la labor de planificación son indiscutibles,

pero no puede dejarse de lado que el planificar tiene sus inconvenientes, que si son
adecuadamente evaluados, pueden llegar a quitar valor a los beneficios señalados.
Zerilli (1992) expresa que entre los inconvenientes más importantes que se pueden señalar
se encuentran los siguientes: a) el tiempo; b) la rigidez; c) la restricción de la iniciativa y d)
el costo.
El tiempo. Puede ser un factor negativo considerado desde dos puntos de vista:

a) El tiempo necesario para elaborar una planificación con la velocidad y oportunidad

que requieren las circunstancias.

b) El tiempo que se utiliza para la planificación se deja de dedicarlo a la acción. Por

ello que aquí cabe la necesidad del criterio del administrador, de limitar el grado de
detalle de la planificación, ya que si desea planear todo hasta el máximo detalle no
tendrá tiempo para la realización de las acciones.
La rigidez. La presencia de una planificación formal, o sea de instrumentos de
planificación, tiende a reducir la flexibilidad de las acciones, de la iniciativa y de la
capacidad de las personas a soluciones distintas y en ciertas circunstancias más
ventajosas para la organización. En este sentido, el administrador debe inclinarse hacia
fines flexibles, prefiriendo desarrollar planes menos detallados y completos, que planes
con mucho detalle pero incompletos.
Restricción de la iniciativa. Esta desventaja está asociada al grado de flexibilidad y
detalle con que sean elaborados los planes. Si bien la restricción a la iniciativa es
imposible de eliminar en su totalidad, lo cual también se corresponde con la
necesidades de que la organización sustente su accionar sobre un cimiento de normas
básicas, lo importante es destacar que los planes deben adecuarse a las potencialidades
de las nuevas tecnologías y grado de polivalencia y flexibilidad, para que ello redunde
en beneficio de la generación de respuestas hacia la satisfacción de necesidades y
expectativas de clientes o usuarios de la organización. Costo.
Si bien toda la planificación formal ocasiona un determinado costo, no debe ser
considerado un argumento para abandonar el valor que implica el plantear primero
antes de actuar, o sea, el valor que significa decidir por anticipado acerca de los
objetivos que una organización, un grupo o un individuo deban alcanzar.

Cabe aquí nuevamente el criterio del administrador para establecer si determinados

objetivos o resultados que se proponen alcanzar corresponde asumir algunos costos en
estudios, sondeos, investigaciones etc., es decir, que el costo de la planificación debe
ser inferior al beneficio que con ella se pretende alcanzar.

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NATURALEZA DEL CONTROL

Para tener seguridad de alcanzar los resultados deseados, es necesario comprobar

constantemente que todo se desarrolla según los planes, y asegurarse que los mismos
responden en todo momento a la realidad en la que se actúa, interviniendo oportunamente
en el caso que se produzcan una desviación en la acción respecto de los objetivos y planes
previstos.

Es indudable que cualquier plan, por mejor elaborado que sea, fracasará si no se dispone de
los elementos de control que lo lleven al cumplimiento que viene realizando según lo
previsto, es decir, según lo planificado.

El control es el proceso, el instrumento o el medio para que un administrador pueda saber

de manera oportuna si las acciones de la organización se vienen realizando según lo
previsto, es decir según lo planificado.

El control nace de la necesidad que tiene la organización de ser eficiente y eficaz.

El planeamiento y el control están estrechamente vinculados. El control no es posible sin la
existencia de objetivos y planes preestablecidos.

Un plan sin control conduce al caos, de igual modo un control sin plan al que vigilar es inútil
y carece de sentido. No se puede corregir algo si no se sabe que es lo que hay que corregir,
o si no se conoce a donde se quiere llegar.

Si bien es responsabilidad de todo administrador ejercer el control de las acciones para

orientarlas hacia un desempeño planeado, no se debe caer en la esclavitud del control, ya
que la organización perdería flexibilidad, creatividad y espontaneidad. Es el plan y no el
control el que debe guiar a una organización (ver Fig 10).

CONCEPTOS BÁSICOS

El control es básicamente información para permitir la corrección oportuna de las

desviaciones de las acciones reales con respecto al plan.
Puede ser definido como el conjunto de actividades que tiene como objetivo hacer realidad
una serie de hechos deseados.

Koontz y Weihrich (1994), definen al control como “la medición y la corrección del
desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes
diseñados para alcanzarlos”

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PROCESO DE CONTROL

El proceso básico de control también denominado “ciclo de control “, se puede aplicar a

partir de un modelo compuesto por seis fases (ver Fig 11):
establecer normas de control, estándares o indicadores de desempeño;
medir el desempeño real;
comparar entre estándares y desempeño real;
identificar desviaciones;
analizar las causas; y
corregir desviaciones.

Establecer normas de control, estándares o indicadores de desempeño: Una base

estándar o indicador de gestión puede definirse como el nivel de desempeño esperado
para una acción o un objetivo.
Medir el desempeño real: Toda organización debe poseer un sistema de información
capaz de medir su desempeño real, es decir, se debe medir los resultados obtenidos a
través del desarrollo de su accionar periódico y permanente, para poder compararlos
con los desaseados o planeados, o sea con los estándares.
Comparar entre estándares y desempeño real: La tercera fase del proceso es la
comparación entre el desempeño real de la organización con los indicadores o
estándares que han sido planeados. Este es un paso crítico del proceso de control, ya
que los hechos de desempeño real, por sí solos, pueden carecer de valor relativo. Es
aquí donde se podrá advertir si una organización ha diseñado la generación de
información sobre el desempeño real en unidades de medidas “comparables” y a partir
de las normas o estándares proyectados en el plan, pues de lo contrario el control no
permitirá un desarrollo eficiente de sus etapas siguientes.
Identificar desviaciones y analizar sus causas: En algunas actividades se admite algún
grado de desviación del estándar, mientras que en otras el desvío más leve que sea
identificado puede ser grave; por lo que los administradores y los encargados del
control no solo deben proceder a identificar las desviaciones, sino que deben definir
además cuáles se consideran aceptables y cuáles no, y para estas últimas proceder al
análisis de sus causas para poder tomar eficientes medidas correlativas (ver Fig 12).

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Tomar medidas correlativas: Este último paso del proceso de control es considerado
una misión de la dirección, ya que es ella la responsable de hacer realidad los hechos u
objetivos que se pretenden, y tiene que ver también con tomar las medidas correctivas
de la desviaciones que se consideran “no aceptables”. Este paso del control garantiza
que las acciones o actividades de la organización se ajusten donde sea necesario.

PRINCIPIOS

Para ser efectivo, el sistema de control de una organización debe responder a determinados
principios mínimos. Entre los más importantes se pueden citar a los siguientes:
armonizar con los planes;
ser oportuno;
generar gastos inferiores a sus beneficios;
ser comprensible y aceptable;
ser precisos;
orientarse a puntos críticos o estratégicos de control;
ser objetivos;
ser consistentes con la cultura de la organización.

INSTRUMENTOS DEL CONTROL

¿Qué instrumento de control utilizar?; ¿Cómo utilizar los elementos de control?

Como instrumentos de control se pretende identificar a aquellos métodos o herramientas

que permitan, bien sea expresar mejor o de modo más ordenado, aquello que la
imaginación de uno o de muchos ofrece.

Los instrumentos de control que se señalan a continuación pueden denominarse

instrumentos de Kaizen, o de la mejora continua de la gestión, y pueden ser clasificados en
dos grupos:
Los que pueden emplearse cuando todos los datos están disponibles.
Los que pueden emplearse en aquellas situaciones en las que no están disponibles
todos los datos necesarios.
Diagrama de Pareto

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Diagrama causa efecto

Control estadísticos de procesos
Diagrama de dispersión
Diagrama del árbol
Gráfica de instrumento de control del tiempo en el desempeño
Punto de equilibrio
Control presupuestario
Auditorías administrativas
Emulación o benchmarking
Otros instrumentos de control
- Diagrama de interrelaciones
- Diagrama de afinidades
- Diagrama de flujo
- Organizador de reuniones
- Gráfico circular
- Mapa mental
- Formulación de ideas (Brainstorming)

Actividad 1:
Una vez leído el tema anterior, realice la siguiente actividad:

Ejercicio 1:
¿Cuál es el concepto de la PLANIFICACION?

Ejercicio 2:
¿Cuáles son las preguntas que definen el proceso de toma de decisiones para una
PLANIFICACION?

Ejercicio 3:
¿Cómo pueden agruparse básicamente los PLANES?

Ejercicio 4:
¿Cuales son las ventajas y desventajas de los OBJETIVOS?

Ejercicio 5:
¿Cuál es la naturaleza del CONTROL?

Ejercicio 6:
¿Cuáles son las fases del denominado CICLO DE CONTROL?

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Resumen

Concepto de planificar:
Una de las definiciones más simples y comprensibles de la planeación se puede expresar
como “decidir por anticipado futuras acciones”.
Proceso de planeamiento: un modelo guía que se considera válido para afrontar las
tareas básicas.
Necesidad de planificación.
Definición de objetivos tentativos.
Análisis situacional interno y externo.
Establecimiento de premisas.
La comunicación
Formulación de líneas de acción.
Selección de la mejor línea de acción.
Especificación y asignación de objetivos.
Incorporación al sistema de control.

Los planes:
El resultado del proceso de planificación es un plan director, un documento escrito que
especifica los cursos de acción que la organización seguirá.
Los planes pueden agruparse básicamente siguiendo cuatro puntos de vistas:
según su grado de detalle
según el periodo u horizonte de planificación,
según su uso y
según la amplitud de enfoque o nivel jerárquico.

Ventajas y desventajas:
Pronosticar el futuro con un grado de exactitud no resulta sencillo y hasta a veces parece
imposible; La planeación puede parecer difícil pero como todo proceso tiene ventajas y
desventajas. La Organización debe optimizar las ventajas y minimizar las desventajas.
El control nace de la necesidad que tiene la organización de ser eficiente y eficaz.
El planeamiento y el control están estrechamente vinculados. El control no es posible sin
la existencia de objetivos y planes preestablecidos.
Concepto: El concepto de control puede ser definido como el conjunto de actividades que
tiene como objetivo hacer realidad una serie de hechos deseados.
El proceso básico de control también denominado “ciclo de control “, se puede aplicar a partir
de un modelo compuesto por seis fases:
establecer normas de control, estándares o indicadores de desempeño;
medir el desempeño real;
comparar entre estándares y desempeño real;
identificar desviaciones;
analizar las causas; y
corregir desviaciones.

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Principios:
Para ser efectivo, el sistema de control de una organización debe responder a
determinados principios mínimos

Instrumentos del control:

Los instrumentos de control que se señalan a continuación pueden denominarse instrumentos
de Kaizen, o de la mejora continua de la gestión, y pueden ser clasificados en dos grupos:
Los que pueden emplearse cuando todos los datos están disponibles.
Los que pueden emplearse en aquellas situaciones en las que no están disponibles
todos los datos necesarios.

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Actividades (Respuestas)
Actividad 1:

Ejercicio 1:
¿Cuál es el concepto de la PLANIFICACION?
Respuesta:
Ver Pág. 4

Ejercicio 2:
¿Cuáles son las preguntas que definen el proceso de toma de decisiones para una
PLANIFICACION?
Respuesta:
Ver Pág. 5

Ejercicio 3:
¿Cómo pueden agruparse básicamente los PLANES?
Respuesta:
Ver Pág. 6 y 7

Ejercicio 4:
¿Cuales son las ventajas y desventajas de los OBJETIVOS?
Respuesta:
Ver Pág. 9 y 10

Ejercicio 5:
¿Cuál es la naturaleza del CONTROL?
Respuesta:
Ver Pág. 10 y 11

Ejercicio 6:
¿Cuáles son las fases del denominado CICLO DE CONTROL?
Respuesta:
Ver Pág. 11 y 12

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Autoevaluación

1. Confeccione un PLAN DE EMERGENCIAS de la organización a la cual pertenece.

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Autoevaluación (Respuestas)

1. Confeccione un PLAN DE EMERGENCIAS de la organización a la cual pertenece.

Respuesta:
El alumno llegado a esta altura de la materia debería estar en condiciones de investigar y
desarrollar el plan de emergencias propuesto como autoevaluación.

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