La gestión del cambio y la innovación empresarial hacia la

satisfacción de los empleados en el lugar de trabajo

Resumen - A medida que el mundo avanza, la gestión del cambio se considera una oportunidad
para que las organizaciones mejoren su ventaja competitiva, sus beneficios y su productividad. Las
empresas de todo el mundo se especializan más y se centran en sus competencias básicas y
dependen en gran medida de los nichos de mercado. Por otra parte, cabe destacar que el cambio
de gestión es un proceso que sin duda genera una percepción de eficacia entre los trabajadores.
Este hecho puede significar la generación de indicadores clave de comportamiento organizativo,
como la satisfacción laboral. Este estudio explora teóricamente la relación entre la eficacia
percibida de un proceso de cambio de gestión y la satisfacción laboral.

Palabras clave - Gestión del cambio, innovación, empleado, satisfacción del cliente.

1. Introducción
En el siglo XXI, la competencia entre empresas es cada vez más amplia y los directivos tienen que
seguir aportando nuevas ideas y estrategias para el futuro. El entorno empresarial global está
cambiando más rápido que nunca. La introducción de nuevas tecnologías, las redistribuciones de
mano de obra, los recortes y los cambios organizativos formales forman parte de toda
organización moderna [1]. Estrategias que, al menos, las mantendrán vivas o, mejor, les darán una
ventaja competitiva sobre sus rivales. Sin embargo, para tener éxito, estas estrategias deben
implicar innovación, asunción de riesgos, probablemente una amplia inversión en tecnologías
avanzadas y flexibilidad para ajustarse a las circunstancias futuras. Todo ello implica naturalmente
un cambio y una gestión eficaz para tener éxito [2], [3] y [4]. Los procesos de cambio incremental
introducen pequeños ajustes que son los más adecuados para las empresas en entornos estables.
Sin embargo, muchas organizaciones han descubierto que las soluciones incrementales son
inadecuadas para seguir el ritmo del complejo y dinámico entorno empresarial actual. Además, las
empresas que intentan un cambio fundamental a través de procesos incrementales suelen
encontrarse con una deriva estratégica [5]. Esto ocurre cuando las condiciones del entorno
cambian más rápido que las respuestas de la organización. El resultado es una brecha creciente
entre la empresa y su entorno. Asimismo, los procesos incrementales rara vez superan la inercia
interna: los miembros de la organización no perciben la necesidad de cambiar fundamentalmente
su forma de trabajar y la burocracia refuerza los malos hábitos.

Por otro lado, la búsqueda permanente de flexibilidad, exige cambiar los patrones de empleo. En
primer lugar, las organizaciones no buscan ofrecer un empleo permanente a todos los empleados,
sino sólo a una pequeña élite que se considera el grupo principal, que es polivalente y proporciona
flexibilidad funcional debido a su capacidad para realizar una variedad de tareas. El resto de la
mano de obra tiende a ser más a tiempo parcial, temporal o estacional, contratistas y autónomos
[7]. Sin embargo, aunque esto proporciona flexibilidad numérica, elimina cualquier oportunidad de
hacer carrera en cualquier trabajo. Sin embargo, todos estos patrones cambiantes de empleo
eliminan la sensación de seguridad laboral de los empleados y dificultan su sentimiento de
compromiso con la organización que los emplea. Por estos motivos, en las últimas décadas la
satisfacción laboral está en el punto de mira de los directivos e investigadores [8], [9]. La
satisfacción laboral de los empleados se ha convertido en uno de los principales objetivos de las
organizaciones en los últimos años.

2. 2. Revisión de la literatura

2.1. La gestión del cambio y la satisfacción laboral de los empleados

Los principales estudios de investigación sobre el impacto de la gestión del cambio en la

satisfacción laboral de los empleados se reúnen y se describen colectivamente en la siguiente
Tabla 1, mientras que en la sección de Discusión se argumenta sucintamente un enfoque crítico de
los mismos. Los estudios relevantes de la Tabla 1 son el resultado de la búsqueda de literatura en
la base de datos Scopus en julio de 2020, cubriendo el periodo 2013-2020, utilizando las frases
clave de: "cambio", "gestión" y "satisfacción laboral". Estos estudios se han colocado en orden
cronológico inverso de publicación.

Tabla 1. Revisión de la literatura sobre la gestión del cambio y la satisfacción laboral de los
empleados

Refs :Resultados y consideraciones clave

10] El liderazgo transformacional tuvo un efecto directo y significativo sobre la satisfacción laboral
y el compromiso organizativo. Sin embargo, el liderazgo transformacional puede influir
directamente en el rendimiento laboral siempre que esté vinculado al compromiso organizativo.

11] Se concluyó que: a) el compromiso laboral afectaba directamente al rendimiento de los

empleados; b) la satisfacción laboral afectaba directamente al rendimiento laboral; c) el
compromiso organizativo afectaba directamente al rendimiento de los empleados; d) el
compromiso laboral afectaba directamente al compromiso organizativo; e) la satisfacción laboral
afectaba directamente al compromiso organizativo; f) el compromiso laboral afectaba
directamente a la satisfacción laboral. La mejora del rendimiento de los empleados se consigue
directamente a través del compromiso compromiso organizativo y la satisfacción en el trabajo.

12] Los factores determinantes y afectivos del rendimiento laboral en el sector sanitario son la
seguridad laboral y el apoyo organizativo. En consecuencia, la mejora de las condiciones de trabajo
está asociada a la medición y el seguimiento de la satisfacción de los profesionales mediante el
aumento de la la estabilidad laboral en el sector sanitario.

13] Mientras que el empoderamiento de los empleados, la organización y los cambios estratégicos
han apreciado un fuerte

Si bien el empoderamiento de los empleados y los cambios organizativos y estratégicos han

tenido un fuerte efecto positivo en la satisfacción laboral, las diferencias entre los niveles
superiores e inferiores de la jerarquía de la organización suscitan preocupación por la difusión del
cambio organizativo y la sostenibilidad de los cambios estratégicos. sostenibilidad de los cambios
estratégicos.

14] En este estudio se desarrollaron dos modelos para investigar el liderazgo transformacional y el
rendimiento organizativo. Se concluyó un efecto de mediación general de la satisfacción laboral de
los empleados en el modelo de percepción de los seguidores, así como un efecto de mediación
parcial entre el liderazgo transformacional y el rendimiento organizativo en el modelo de
percepción del líder.

15] La competencia de los empleados y el clima organizativo influyen en la satisfacción laboral,

mientras que la satisfacción laboral influye significativamente en el rendimiento de los empleados,
pero no en las características individuales. La mejora de la satisfacción en el trabajo y del
rendimiento de los empleados puede atribuirse a los programas de formación y educación, en
consonancia con un apoyo estructural flexible y recompensas para los empleados.

16] El sector público ha sido percibido positivamente como un entorno de trabajo que garantiza la
satisfacción y la confianza de los empleados, que generalmente muestran una menor intención de
rotación de su organización. Además, al realizar un análisis de regresión se comprobó que los
empleados del sector público pueden verse ciertamente afectados por sus percepciones de
rendimiento dentro de su organización, estando determinadas principalmente por la experiencia
laboral y el nivel educativo. Por el contrario, los aspectos determinantes de los empleados del
sector privado son la satisfacción laboral y el sentimiento de confianza. sentimientos de confianza.

En este estudio se informó de una débil relación intensificada entre la satisfacción laboral de los
empleados y el rendimiento organizativo. Sin embargo, la satisfacción laboral determina
principalmente el rendimiento organizativo, en lugar de que el rendimiento organizativo
determine la satisfacción laboral.

18] La implementación de un sistema de gestión basado en competencias puede desarrollarse

para actualizar los programas curriculares de la ciencia de la información de las bibliotecas (LIS),
apoyando el diseño de dichos programas de formación de bibliotecarios y el rendimiento general
eficiente de los profesionales de LIS. Este modelo propuesto puede ser utilizado por investigadores
de diversos ámbitos educativos y especialidades.

2.2. Definición de la gestión del cambio

En los tiempos modernos, los rápidos cambios en el macroentorno de muchas empresas han
llevado a los ajustes necesarios que las empresas tienen que hacer para adaptarse a las nuevas
condiciones. La gestión del cambio puede identificarse como las estrategias y tácticas que la
dirección emplea para garantizar la aplicación más eficiente y eficaz de una estrategia elegida [26].
El éxito de una organización requiere El cambio continuo en consonancia con una orientación
sustancial al desarrollo, en términos de necesidades de los clientes, avances tecnológicos y
normativas gubernamentales [19], [20], [21], [22]. Mintzberg [23] consideraba el cambio como
una situación en la que "muchas de las viejas reglas no se aplican; las personas deben a menudo
abandonar las raíces de sus éxitos pasados y desarrollar habilidades y actitudes totalmente
nuevas". Charles Handy(1991) [24], sostiene que la naturaleza del cambio actual es diferente al
cambio anterior, hoy es discontinuo, no forma parte de un patrón o de los ciclos que han
dominado los sistemas económicos y sociales. Romanelli y Tushman (1994) [25], denotan que es
muy diferente a la estabilidad en el entorno empresarial competitivo de hoy, por lo que las
empresas se han preparado para afrontar sin reparos los cambios revolucionarios de gestión.
Mientras que algunos cambios tienen un alcance y una complejidad limitados (como añadir un
nuevo representante de ventas a una fuerza de ventas ya grande), otros son más amplios (como la
adquisición de una nueva empresa) [26]. Así, según la importancia del cambio organizativo,
distinguimos los cambios de primer orden y los de segundo orden.

Un cambio de primer orden es aquel que es de naturaleza continua y no aporta grandes

innovaciones a la forma de trabajar de una organización y los cambios se realizan dentro de la
estructura existente. En cambio, el cambio de segundo orden se refiere a conversiones más
radicales y significativas que implican muchos niveles diferentes del organismo y sus diversos
aspectos. Esta categoría supone un cambio radical en el modo de funcionamiento de la
organización, su cultura, su tecnología, su estructura y la naturaleza de sus relaciones con los
empleados [27].

2.3. Fuerzas del cambio

Las empresas se enfrentan constantemente a presiones de cambio. Entre los cambios más
significativos están el de las condiciones económicas, los patrones de compra de los consumidores,
la competencia del mercado, así como los factores cambiantes de la tecnología y la gestión
científica [27],[28]. Lo ideal sería que las organizaciones dispusieran de mecanismos de
seguimiento y control capaces de identificar cuándo es necesario el cambio; sin embargo, esto
resulta problemático, ya que no suele haber un conjunto de factores que indique necesariamente
que se ha producido un desvío estratégico. Este problema se ve acentuado por la resistencia al
cambio que muestran todos los niveles de la organización y la miopía que se desarrolla y que
reduce la conciencia de las organizaciones ante los cambios externos. Los campos de presión del
cambio son el de las personas, el de la tecnología, el de la competencia del mercado, así como el
del tratamiento de la información y la comunicación. Thompson [28] identificó cinco grandes
fuerzas de cambio: 1) Obsolescencia y mejora técnica, 2) Acontecimientos políticos y sociales, 3)
Globalización, 4) Aumento del tamaño, complejidad y especialización de las organizaciones,

5) Mayor conciencia estratégica y competencias de los directivos y empleados. Por otro lado,
Romanelli y Tushman (1994) [25] sugieren que el cambio revolucionario, transformacional y que
rompe el marco es causado por 1) Discontinuidades de la industria, 2) Cambios en el ciclo de vida
del producto, 3) Dinámica interna de la empresa.

2.4. La globalización y las tecnologías de la información

A medida que nos adentramos en el siglo XXI, la competencia entre empresas es cada vez más
amplia y los directivos tienen que seguir aportando nuevas ideas y estrategias para el futuro.
Estrategias que, al menos, las mantengan vivas o, mejor, que les den una ventaja competitiva
sobre sus rivales. Sin embargo, para tener éxito, estas estrategias deben implicar innovación,
asunción de riesgos, probablemente una amplia inversión en tecnologías avanzadas y flexibilidad
para ajustarse a las circunstancias futuras. Todo ello implica, naturalmente, el cambio y su gestión
eficaz para tener éxito [29], [30].
Esto es especialmente cierto en el caso de las grandes empresas y, sobre todo, de las empresas
globales. Esto se debe a la globalización del mercado que ha traído consigo nuevas prácticas y ha
subrayado la importancia de que una organización global mantenga una estrategia de TI exitosa
basada en la infraestructura y la tecnología adecuadas [31]. El mundo se está convirtiendo en un
enorme mercado, y todos los actores se ven afectados de alguna manera por las nuevas y
cambiantes fuerzas competitivas. La globalización de los negocios no es simplemente una
tendencia para desarrollar los mercados internacionales. Se ha convertido en una estrategia para
obtener una ventaja competitiva a través de la eficiencia en la fabricación, la distribución, la
gestión, la investigación y el desarrollo, y la comercialización. La tecnología de la información es el
medio por el que las empresas internacionales gestionan y comunican la información a las oficinas
regionales, a los proveedores clave, a los clientes, a los mercados financieros mundiales y al
público. El crecimiento y la sofisticación de la tecnología han acelerado el proceso de globalización
y se han convertido en una importante baza competitiva cuando las empresas compiten por el
dominio del mercado [1], [32].

2.5.Globalización de la innovación y cambio de gestión en el lugar de

trabajo
Los principales estudios de investigación que exploran el papel de la innovación para el cambio de
gestión en el lugar de trabajo se reúnen y se esbozan colectivamente en la siguiente Tabla 2,
mientras que un enfoque crítico de ellos se ha argumentado sucintamente en la sección de
Discusión. Los estudios relevantes de la Tabla 2 son el resultado de la búsqueda de literatura en la
base de datos Scopus en septiembre de 2020, cubriendo el periodo 2013-2020, utilizando las
frases clave de: "Globalization Innovation workplace", "Globalization Innovation management
change",

"Technological innovation management change", y "Technology innovation job". Estos estudios se

han colocado en orden cronológico inverso de publicación.

Tabla 2. El papel de la innovación para el cambio de gestión en el lugar de trabajo

Referencias Resultados y consideraciones clave

33] Las innovaciones tecnológicas influyen positivamente en la creación de empleo en las

pequeñas empresas y apoyan el desarrollo económico. El estudio destaca que en las pequeñas
empresas la competitividad del mercado y la apertura al mercado internacional se ven afectadas
positivamente por el uso de la tecnología de la información. Por lo tanto, los gobiernos deben
motivar a las pequeñas empresas para que adopten, o se adapten fácilmente a las estrategias de
innovación tecnológica, mejorando así el rendimiento de las empresas y mejorar la creación de
empleo.
34] La mejora de la participación en la formación viene determinada por la teoría del filtro y la
conceptualización de la inserción social. En particular, la participación en la formación puede
lograrse mediante las características de la empresa institucional relacionadas con la "voz",
incluyendo un grupo de representación de los empleados o la formalidad de las prácticas de
recursos humanos. prácticas de recursos humanos.

35] El sistema de tasas de carbono que genera ingresos para el fondo implica la necesidad de una
regulación más estricta. La innovación puede fomentar la transición a una economía post-carbono,
valorando el papel del conocimiento social y la participación ciudadana para prever y diseñar vías
de cambio [36].

36] Puede significar el papel determinante de la relación de los beneficios con las experiencias
industriales, mientras que el DMV puede basarse en la sostenibilidad de las empresas, las reglas
estratégicas de decisión para la innovación del modelo de negocio y el fundamento teórico de la
búsqueda de beneficios mediante la adopción de la teoría dinámica.

37] Cabe destacar la interacción entre la tecnología de la información (TI) y los sistemas
organizativos. Un enfoque holístico de estos aspectos clave debería proporcionar el punto de
punto de vista, el marco y las herramientas más adecuados en el ámbito de las TI.

38] Aunque muchos trabajos se realizan con máquinas paralelas, se prefiere el tipo de
procesamiento fijo, ya que no deteriora la calidad de los productos en los sistemas de fabricación
reales. La mediación de la duración de los trabajos (referida al tiempo de finalización de un
trabajo) puede lograrse mediante la tecnología de programación de la producción. Además, las
soluciones de gestión mejoradas pueden materializarse mediante algoritmos específicos sugeridos
dentro de un tiempo de cálculo razonable. tiempo de cálculo.

39] El estudio propone la necesidad de introducir una nueva tecnología como elemento clave para
superar la reticencia de la gente a cambiar su forma de hacer el trabajo, no los patrones
tecnológicos en sí.

40] A la gestión de la decisión previa a la adopción de una nueva tecnología le siguen las
decisiones posteriores a la adopción de los agentes que se espera que utilicen la innovación. Por lo
tanto, la decisión de aceptación, o no aceptación, de una nueva tecnología no es una decisión
inmediata, sino que viene determinada por las siguientes tres etapas secuenciales: conocimiento,
persuasión y toma de decisiones. Posteriormente, es un reto para la organización llegar a una
decisión convergente, reconciliando a los argumentos competitivos entre los que apoyan la
adopción de la tecnología en las organizaciones con los usuarios que se resisten a la innovación- a
la gestión del cambio impulsada por la innovación.

41] Se necesitan cambios radicales en las habilidades vitales para el éxito de una nueva era de
industrias de alta tecnología. Sin embargo, en el momento de la publicación de este estudio, hace
casi siete años, la mano de obra existente, incluso en los países altamente desarrollados e
intensamente industrializados, como el de los EE.UU., no está totalmente preparada para
emprenderlo. Por lo tanto, una crítica al papel de las innovaciones a las nuevas tecnologías es un
proceso que evoluciona lentamente en las condiciones del mundo real.
42] Es importante investigar la innovación tecnológica y su adopción por parte de las empresas
que se ven obligadas por la competencia a inventar continuamente. También se ha puesto de
manifiesto la necesidad de las empresas de diversos tipos de innovación tecnológica en las
condiciones de los productos que se adquieren actualmente entre consumidores más exigentes y
preocupados, que tienen criterios aún más sofisticados de compra de sus productos y satisfacer
sus necesidades personalizadas.

2.6. Cambios gubernamentales

Pueden referirse a la privatización de la mayoría de las organizaciones que antes eran de

propiedad pública, por ejemplo, BT y British Airways, a la demolición del comunismo de Europa del
Este y a la apertura de China a los mercados capitalistas libres, o a la desregulación de muchas
industrias, como la de las aerolíneas. Estos cambios pueden dar lugar a una nueva competencia en
los mercados existentes e incluso pueden ser la causa de la aparición de mercados emergentes,
nuevos productos y nuevas normas que cambian los entornos empresariales de forma rápida y
radical [43].

2.7. Cambios en la base de la competencia

Debido a la globalización y a los avances de la informática, las organizaciones tienden a formar
alianzas estratégicas entre ellas para poder luchar contra la competencia. Hoy en día, ya no tienen
que depender de sus propios recursos, es decir, ser autosuficientes, sino que pueden utilizar las
redes globales y utilizar la gran cantidad de información y recursos disponibles [32]. Esto también
permite a las organizaciones pasar de una producción concienzuda de volumen, baja escala y
coste, a una alta velocidad, innovación y servicio al cliente. La sofisticación, la especialización y los
avances tecnológicos les permiten huir de la producción en masa y ofrecer productos y servicios
personalizados, lo que en conjunto conduce a una mayor satisfacción del cliente [44].

2.8. Cambio en el empleo

La tendencia actual favorece la reducción del tamaño de las organizaciones, la eliminación de los
mandos intermedios o, lo que es lo mismo, el retraso. Las empresas están más especializadas y
centradas en sus competencias básicas y dependen en gran medida de los nichos de mercado.
Ciertamente, la influencia de estos factores variará de una empresa a otra y de un sector a otro,
pero no cabe duda de que deben tenerse en cuenta en la planificación estratégica y, sobre todo,
en aquella que implique cambios significativos en el statu quo, una de las principales razones de la
resistencia al cambio que debe preverse [45]. Las personas están adquiriendo un protagonismo
aún más profundo en la era de la gestión actual, ya que son los impulsores que lideran, apoyan y
actúan como activos humanos, catalizadores y dinamizadores. Aun cuando la ciencia gerencial
temprana ha reconocido la necesidad de las personas, el mencionado rol protagónico de las
personas como activos humanos tardó mucho tiempo en ser definido y reconocido de lo que
realmente significa la gestión del cambio, en sí misma. Una explicación razonable de este ritmo tan
prolongado y poco evolutivo de la gestión del cambio reside en el hecho de que las personas
responden de forma diferente a los cambios: unas se implican rápidamente mientras que otras se
muestran vacilantes y muy resistentes, sin llegar a implicarse nunca en el proceso de gestión del
cambio.

2.9. Resistencia al cambio

Ansoff y McDonnell, (1990) [46] definieron la resistencia como "un fenómeno polifacético, que
introduce retrasos, costes e inestabilidades imprevistas en el proceso de un cambio estratégico".
Según Mintzberg (1996) [47], las personas de las empresas sólo sobrevivirán si aumentan su
tolerancia y aprenden a vivir con el cambio constante y un entorno de trabajo fluido. Esto,
argumenta, no significa que la gente no se resista a los cambios. La resistencia no es algo malo. La
oposición a un cambio obliga a examinar el futuro y el proceso de cambio. Una oposición bien
gestionada mantiene una sana tensión entre lo viejo y lo nuevo y ayuda a todos a controlar y
mejorar el cambio.

Aunque muchas organizaciones son capaces de identificar la necesidad de un cambio, no tienen

éxito a la hora de implantarlo en su entorno interno o externo. Hay muchas razones para este
fracaso, por ejemplo, el tiempo, los recursos, etc. Sin embargo, los aspectos conductuales que
intervienen en el proceso son los que más contribuyen a la incapacidad de inducir el cambio en las
organizaciones [48], [21].

Como sugirieron Clarke et al. [49], la resistencia puede en realidad encender y motivar la energía
para el cambio. Vender el cambio al mercado interno significa no limitarse a reforzar los
beneficios, sino escuchar realmente las fuentes de resistencia.

2.10. Superar la resistencia al cambio

Con el número de artículos y capítulos de libros dedicados a tratar la resistencia al proceso de

cambio se podría llegar a la conclusión de que puede ser un problema que nunca dejará de existir.
Tal vez no se hayan descubierto aún las técnicas adecuadas o las técnicas actuales no se apliquen
de forma correcta [50], [51]. LaMarsh (1995) [52], valora que las empresas necesitan comprender
las fuentes o la resistencia y también ayudar a los empleados a expresar su resistencia de forma
segura y fácil. Apoya que luego puedan trabajar en colaboración con ellos para reducir la
resistencia, cambiar el cambio y ayudar a los empleados a hacer frente a su resistencia. Eccles
(1994) [53] sugirió algunas formas propias para superar los problemas de inercia derivados de la
resistencia. Entre ellas se encuentran la reducción de la fricción, la histéresis (el calor disipado por
la fricción interna), el aumento de la palanca, la mejora de la puntería, el aumento de la energía y
el despliegue de la misma, la reducción de la masa (por ejemplo, el retraso) y un mejor diseño
organizativo. Estas propuestas se hicieron con el fin de sugerir formas en las que la dirección y el
personal puedan trabajar juntos y disfrutar de los efectos beneficiosos de una mejor amabilidad,
respeto y confianza mutuos, apertura, compromiso y, en general, todas las cosas que no pueden
desarrollarse en una organización de la noche a la mañana. Los dos últimos métodos (delayering y
diseño organizativo) se recomiendan para su uso en situaciones de estrés, cuando la organización
está en crisis, con necesidad de una acción inmediata para evitar pérdidas dramáticas.

Kotter y Schlesinger (1979) [19] afirman que muchos directivos suelen subestimar el potencial de
resistencia de los empleados. Esto, por tanto, influye en sus juicios erróneos, en lo que respecta a
las barreras y los impulsores de los métodos que les son familiares. Sugieren seis técnicas para
superar las barreras que obstaculizan el cambio.

La educación y la comunicación pueden clasificarse como una relación profesor-alumno. Si el

profesor no se comunica correctamente, el alumno tenderá a desviarse aunque esté sentado
enfrente. Esto sugiere que el profesor debe hacer que el tema sea interesante para atraer la
atención del alumno.

El enfoque de participación e implicación consiste en involucrar a los posibles resistentes en algún

aspecto del diseño y la aplicación del cambio. Con este procedimiento de esfuerzo de cambio, los
iniciadores escuchan a las personas implicadas en el cambio y utilizan sus consejos. No obstante,
esta técnica suscita sentimientos encontrados entre los directivos.

La facilitación y el apoyo es otra forma de tratar las dudas, o incluso la oposición, al cambio. Este
proceso puede implicar la provisión de formación en nuevas habilidades, o dar a los empleados
tiempo libre después de un período exigente. Este enfoque es el más adecuado cuando el miedo y
la ansiedad están en el centro de la resistencia. El eminente inconveniente de este proceso es que
puede consumir tiempo y dinero y aún así puede fracasar.

La negociación y el acuerdo es un procedimiento en el que se ofrecen incentivos a los posibles

resistentes. Este enfoque es apropiado cuando alguien va a salir perdiendo como resultado de un
cambio y su resistencia es significativa. Puede ser una forma relativamente fácil de evitar que se
produzcan situaciones importantes, pero bastante arriesgada, ya que se ha incentivado a otros no
potenciales o no resistentes para que se aprovechen de la vulnerabilidad de la dirección.

La manipulación y la cooptación pueden considerarse un enfoque tortuoso, ya que los directivos

podrían recurrir a métodos no convencionales para gestionar la resistencia. Sin embargo, la
manipulación implica normalmente un uso ecléctico y exclusivo de la información, junto con la
estructuración consciente de los acontecimientos. Este enfoque se utiliza habitualmente en
situaciones por encima de otras, principalmente las no laborales o costosas. Una de las principales
ventajas de este procedimiento es que puede ser una solución relativamente rápida y barata a los
problemas de resistencia. Sin embargo, sigue siendo cuestionable un futuro y pleno desarrollo de
este tipo de soluciones, que implican que las personas puedan sentirse manipuladas o gobernadas.

La coacción explícita e implícita es el último método sugerido para tratar la resistencia al cambio.
Este enfoque es el más apropiado cuando los iniciadores del cambio ejercen un poder
considerable y la rapidez es predominantemente esencial. Este método asegura la rapidez y la
superación de cualquier tipo de resistencia. No obstante, al igual que la manipulación, este
enfoque puede ser arriesgado si deja en la gente un sabor agrio sobre los iniciadores.
2.11. Satisfacción laboral de los empleados
La satisfacción en el trabajo se refiere a la actitud y el comportamiento general que tiene un
empleado por su trabajo, y esta actitud puede ser positiva o negativa. La satisfacción laboral afecta
al comportamiento humano, por lo que los directivos deben evaluar la satisfacción de los
empleados con su trabajo para poder entender las consecuencias que les afectan. Por lo tanto, el
significado de la satisfacción laboral no es unidimensional, es decir, si la persona está satisfecha o
insatisfecha de su trabajo. La satisfacción laboral debe considerarse principalmente como el
resultado de la experiencia de un empleado con su trabajo [09], [54]. Hay muchos
comportamientos y resultados que se consideran consecuencia de la satisfacción laboral. No sólo
se trata de variables relacionadas con el trabajo, como el rendimiento y la renuncia, sino también
de variables no relacionadas, como la salud y la satisfacción vital [55]. Muchos investigadores
señalan que la satisfacción laboral es un sentimiento de comportamiento que tiene un impacto
significativo en el bienestar de las organizaciones. Tres de estos comportamientos son el
rendimiento laboral, la dimisión y la ausencia del trabajo. En los últimos años, la satisfacción en el
trabajo se considera un factor importante que tiene un impacto significativo en la actitud de los
empleados hacia las organizaciones [13], [56] y [8].

La satisfacción en el trabajo está relacionada con el rendimiento laboral; un empleado contento es

también un empleado productivo. Sin embargo, según muchos investigadores, la correlación entre
el rendimiento laboral y la satisfacción en el trabajo es inesperadamente baja. Esto se debe a que
los comportamientos complejos, como los que representa el rendimiento laboral, suelen estar
influidos por otros factores en los que la satisfacción laboral no desempeña un papel importante
en su desempeño [9], [54].

Uno de los hallazgos más consistentes sobre la satisfacción laboral es su correlación negativa con
la movilidad del personal [57]. Hulin (1966) [58] comparó a los empleados que renunciaron a su
puesto de trabajo con los que no lo hicieron. Las mediciones de la satisfacción laboral se
obtuvieron de ambas muestras antes de la dimisión. La dimisión estaba relacionada
negativamente con la satisfacción laboral a un nivel estadísticamente significativo. En la encuesta
posterior, Hulin (1968) [59], introdujo algunos cambios en los puestos de trabajo para corregir
algunos de los factores de insatisfacción señalados por los que dimitieron. Estos cambios
condujeron a una reducción significativa de las renuncias al puesto de trabajo.

Muchos investigadores encontraron una alta correlación entre la lealtad organizativa y la

satisfacción laboral [60], [61]. Esta correlación podría ser el resultado de la necesidad de la
persona de estar en un estado de equilibrio cognitivo y la correspondiente necesidad de reducir el
estado de desacuerdo cognitivo que habría experimentado el hecho de que alguien permanezca
dentro de una organización a pesar de las dificultades que puedan surgir. Tiene sentido llevar a la
persona a pensar que permanece en el puesto actual porque así lo desea. La satisfacción en el
trabajo y la lealtad a la organización están influidas en gran medida por factores similares: la
naturaleza del trabajo, la autonomía del empleado, el grado de responsabilidad relacionada con el
trabajo, la calidad de las relaciones sociales dentro del lugar de trabajo y las posibilidades de
promoción. En este marco, la justicia percibida sobre los ingresos de cada empleado que conduce
a un aumento de la satisfacción laboral se debe directamente a un aumento de la lealtad
organizativa debido a la existencia de un acuerdo de valores organizativos.
3. Resultados

Como ya se ha mencionado, la satisfacción laboral no es un fenómeno unidimensional. Depende

de muchos factores diferentes. La cultura organizativa desempeña un papel determinante en la
satisfacción laboral. La cultura organizativa se refiere a los supuestos y comportamientos
colectivos dentro de la organización. Por lo tanto, la cultura organizativa influye directamente en
la forma en que las personas y los grupos interactúan entre sí. Según varias encuestas, la cultura
organizativa y la satisfacción de los empleados están muy correlacionadas. El grado de adaptación
de un empleado está relacionado tanto con el nivel de satisfacción laboral como con el nivel de
productividad.

Según Chen et al. (2011) [62], la satisfacción laboral está influida por las características personales
del empleado y el cambio percibido. Una alta satisfacción laboral implica una menor resistencia al
cambio. Según Alas (2007) [63], los cambios organizativos pueden producirse en casi todos los
niveles de la estructura de las organizaciones. El proceso de gestión del cambio se ve directamente
afectado tanto por el propio cambio como por el comportamiento de los empleados. La relación
entre la eficacia percibida del cambio organizativo y la satisfacción laboral es positiva y esencial.
Una de las principales consecuencias de la resistencia al cambio es la insatisfacción laboral. Varios
investigadores han afirmado que la resistencia al cambio reduce la emoción positiva hacia el
trabajo [64].

Para que las organizaciones realicen los cambios que necesitan, tienen que seguir siendo
competitivas y enfrentarse al problema de la resistencia al cambio. Existen obstáculos individuales
al cambio, barreras organizativas al cambio y otros factores que pueden impedirlo. Para superar la
resistencia al cambio, es importante averiguar las variables personales de cada empleado y los
aspectos del entorno laboral con los que la resistencia está más relacionada. Esto permite
identificar formas específicas de cambiar a las personas y las situaciones para crear un clima más
receptivo al cambio organizativo [65].

Este enfoque se adoptó en un estudio de altos ejecutivos que trabajaban en un gran servicio
gubernamental. Utilizando cuestionarios para evaluar una serie de diferencias y factores
individuales, los investigadores trataron de identificar los factores más relacionados con un
concepto importante: la receptividad al cambio, es decir, hasta qué punto se está dispuesto a
aceptar cambios en su organización. Los investigadores descubrieron que tres variables en
particular afectaban con más fuerza a la receptividad al cambio. Éstas eran la adaptabilidad, la
medida en que los altos ejecutivos son capaces de recuperarse de la adversidad, la información
sobre el cambio, los hechos concretos sobre cómo podrían ser las cosas si fueran diferentes, y la
autosuficiencia del cambio, es decir, la creencia en la propia capacidad de funcionar eficazmente a
pesar de las exigencias del cambio [65].

Cuanto mayor sea el porcentaje de las variables específicas, mayor será la receptividad al cambio.
Para obtener información sobre esta cuestión, los investigadores también evaluaron un conjunto
de variables en su cuestionario. Lo que descubrieron fue que tres variables estaban fuertemente
relacionadas con la receptividad al cambio. La primera era la satisfacción laboral. Cuanto más
receptivos eran los altos ejecutivos al cambio, más satisfechos estaban de su trabajo y menos
irritación expresaban en su lugar de trabajo. Por consiguiente, la receptividad al cambio puede
marcar una gran diferencia en aspectos importantes del trabajo [65].

El presente estudio ofrece una investigación teórica sobre la relación entre la gestión del cambio y
la satisfacción laboral de los empleados. En estudios posteriores se podría estudiar la cuestión de
la gestión del cambio y la satisfacción laboral explicando los casos de diferentes sectores para
señalar las posibles diferencias. Además, también sería útil realizar estudios en diferentes países;
de esta manera se podrían identificar las diferentes percepciones que existen y ver cómo las
diferentes culturas afectan a la existencia y el alcance de la cuestión de la gestión del cambio y la
satisfacción laboral.

4. Conclusiones y futuras líneas de investigación

Este documento ha explorado teóricamente la relación entre la gestión del cambio y la satisfacción
laboral. El análisis anterior ha demostrado que los empleados que aceptan el cambio organizativo
son también los que declaran estar satisfechos con su trabajo. Lo importante aquí es que cuanto
más satisfechos estén los empleados con su trabajo, más abiertos estarán al cambio y más
dispuestos estarán a ayudar a adoptarlo. Además, la receptividad al cambio puede afectar a
diferentes aspectos de los empleados. La receptividad al cambio organizativo puede obligar a los
empleados a cambiar de trabajo. Además, los cambios en las condiciones de trabajo favorecen el
cambio organizativo y magnifican la experiencia de oscuridad de los empleados. Por último, se
demuestra que el nivel de cambio puede afectar a su aceptación y a la satisfacción de los
empleados. En concreto, cuanto más se vean afectados los empleados por el cambio, mayor será
su La satisfacción en el trabajo disminuye y, al mismo tiempo, aumenta su grado de resistencia.

La literatura sobre el cambio organizacional reveló el pronunciado papel de los receptores del
cambio para influir en sus reacciones a favor de la incertidumbre en el lugar de trabajo, es
imperativo intensificar la investigación sobre el papel influyente de la adaptabilidad de los
empleados y la incertidumbre relacionada con el cambio para comprender mejor las acciones
organizacionales. En la literatura relevante se evidenció en determinar las formas en que estas
variables están impactando en los resultados del lugar de trabajo y ampliar la teoría existente,
mientras se identifican las valoraciones de la organización (y no del yo) en la comprensión de las
relaciones desarrolladas entre el estresor- la tensión.

Desde un punto de vista internacional, cabe destacar el interés de las primeras investigaciones por
vincular la gestión de los recursos humanos (GRH) con la satisfacción laboral y el rendimiento
organizativo. Se ha señalado que la satisfacción en el trabajo, la autonomía del personal, la
construcción de conocimientos y el juicio crítico, así como el ejercicio de sus deberes y funciones,
están influidos por una sólida formación y adquisición de información. También se puede afirmar
que la satisfacción en el trabajo, tal y como se examina en la literatura de la GRH; es un excelente
indicador que influye positivamente en el rendimiento laboral.