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FACULTAD DE FILOSOFÍA

Doctorado en Educación con énfasis en Gestión de la Educación

Superior

GESTIÓN Y GOBIERNO INSTITUCIONAL

GRUPO A:
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EDUCACIÓN

EDUCACIÓN BIEN PÚBLICO

SUPERIOR

EQUIDAD Y CALIDAD
SIGLO XXI

PERTINENCIA DE LA ES
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JUEducación
STICIA
Supe rior

Calidad y Equidad
POLÍTICAS LEGITIMIDAD
GESTIÓ N Ranking
EDUCATIVAS
DIRECTIVA Me rcado
CO N ES nacio nal e
LIDERAZGO
AN EAES internacio nal

Condiciones históricas, económicas, culturales,

políticas y sociales – SIGLO XXI
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“No hay alternativas, en Educación, si no se avanza, se retrocede.

Posiblemente uno de los peores pecados de la educación es la autocomplacencia:
quien crea que ya lo hace bien, que no necesita mejorar, está en el camino para
hacerlo mal y cada vez peor…
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Impulsar y sostener procesos de cambio requiere

entusiasmo, voluntad, compromiso y ganas de aprender a
hacer mejor las cosas. Pero exige también conocer acerca
de la naturaleza de estos procesos. (…)
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Aprender sobre el proceso de cambio educativo implica comprender

su complejidad, conocer las etapas que lo componen y saber
anticiparse a las resistencias que genera”.
(Murillo & Krichesky, 2012)
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GESTIÓ N DIRECTIVA
Orienta y promueve el mejoramiento de la Institución y da
cumplimiento a la misión – visión

Liderar y supervisar - Distribución de tareas

Clima y Cultura institucional – Diseñar/organizar/desarrollar/evaluar

cultura propia

Direccionamiento Estratégico - Tipo de liderazgo

Mecanismos de comunicación - Canales de comunicación formal e

informal
Acuerdos, seguimiento y evaluación
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ESQ UEMAS DE GO BIERN O

Tres e lem entos

La manera en se conciben y organizan las tareas

El sistema de valores o creencias

La autoridad y la distribución del poder legítimo

(O rdorika S., p. 6)

Es importante hacer alusión a que hace referencia el gobierno institucional universitario antes
de detallar los esquemas de gobierno. Así, según Lolas (2006). El gobierno institucional en las
universidades se refiere a la generación, fundamentación, legitimación y distribución del
poder. La conversión del poder en autoridad es una de las principales funciones de la gerencia
universitaria, entendiendo por autoridad aquel poder conferido por liderazgo y legitimado por
las normas vigentes en una comunidad determinada.

Los tres elementos básicos de los sistemas de educación superior son: a) la manera en la que
las tareas son concebidas y organizadas, b) el sistema de valores o creencias, y c) la autoridad y
la distribución del poder legítimo.
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GESTIÓ N DE GO BIERN O :
EFIC AC IA Y EFIC IEN C IA

Misión Visión

Metas

CAMBIO S PRO FUNDO S EN LA DEMANDA SO CIALYTECNO LÓ GICA

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GO BIERN O , LIDERAZ GO Y AUTO RIDAD

Marcos O rganizacionales

Burocrático Colegiado Político Simbólico

IDENTIDAD CULTURAL EN LA ES - TEORÍA CRÍTICA (O rdorika S., p. 9)

Existen cuatro marcos organizacionales primarios para analizar el gobierno, liderazgo y

autoridad en la educación superior. Estos son:
el burocrático: en este modelo: (1) las metas de la organización están claramente definidas, (2)
la organización es un sistema cerrado (3) los líderes administrativos tienen el poder para
analizar un problema, determinar soluciones alternativas, escoger la mejor de ellas y
ejecutarla.

el colegiado: las instituciones de educación superior son presentadas como comunidades de

académicos que, a causa de su capacidad profesional y de un sistema de valores compartido,

determinan las metas de la organización.

el político: este marco parte del supuesto de que las universidades son entidades plurales con
diferentes intereses y valores. El conflicto entre estos aparece cuando los recursos son escasos

el simbólico: las universidades son como “anarquías organizadas” como consecuencia de sus
metas problemáticas, su tecnología poco clara, y la participación fluida de sus miembros.
En una anarquía universitaria cada individuo en la universidad es visto como tomando
decisiones autónomas. Los maestros deciden sí enseñan, cuándo enseñan y qué enseñan. Los
estudiantes deciden sí aprenden, cuándo aprenden y qué aprenden. Los consejeros
universitarios deciden sí apoyan, cuándo apoyan y qué apoyan. No se practica ni la
coordinación ni el control.
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DEMANDAS
MICROPOLÍTICA CREENCIAS
SOCIALES
DEL PODER

“LA EFICACIA DE UN CENTRO NO SE MIDE:

SE CO N STRUYE, SE N EGO CIA, SE
PRACTIC A Y SE VIVE”.
(BOLIVAR,20 06: 41)

AUTORIDAD
PROCESO DE CAMBIO
DEMANDAS
INSTITUCIONALES CONFLICTOS
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Evaluación y Reflexión
Ejecución y seguimiento

Institucionalización
Planificación
Ciclo del Inicio. Diagnóstico y
proceso priorización

de
Cambio
Ejecución y Evaluación y Reflexión
seguimiento

Institucionalización
Planificación

Inicio. Diagnóstico y priorización

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Se requerirá inventar instituciones educativas capaces de poder

variar indefinidamente, de acuerdo con las necesidades, sus tiempos,
espacios, agrupamientos, superando los modelos rígidos y
homogéneos incapaces de soportar la diversidad. Lugares de
aprendizaje que tengan la posibilidad de adaptarse de manera
permanente a la cambiante situación dinámica de hoy.
(Aguerrondo & Cecilia, 2002, pág. 47)
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NI V E L E S DE L A CU LT URA E DU CAT I VA
I N S TI TU CI O N AL
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Eficacia escolar en los niveles de la cultura

organizacional

N ive le s de Cultura
Esco lar Artefactos

Símbolos de Cultura
Cre e ncias Adoptadas
Clima Escolar
Cultura Escolar
Supue stos Básicos

Fuente: Shoen y Teddlie, 2008, pág. 13

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C O MU N IC AC IÓ N FO RMA L E IN FO RMA L

Form al (organización) Inform al (individuo)

Declaraciones de misión Tutorías

Conscie nte (racional/
Programas de inducción Consejos no solicitados
planificado)
Argumentos

Inconscie nte (irracional/ Entrega de premios Modelos de conducta

no planificado) Colección de trofeos Etiqueta
Rito de paso
Fuente: (Hobby, 2006, pág. 12)
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MIC RO PO LÍTIC A Y O RGAN IZ ACIÓ N

• Las organizaciones tienen una racionalidad distinta a las de los individuos

que participan en ellas (Rodríguez, 2002)
• Mientras las organizaciones formulan “Reglas de Control”para limitar las
actuaciones de los individuos y encaminarlas hacia los fines institucionales;
las personas se afanan en formular “Reglas de Autonomía”destinadas a
acomodar las regulaciones y condiciones organizacionales a sus propios
intereses y necesidades (ventajas y posiciones)
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Fuentes consultadas:

Caballero, S. S. (2008). La gestión del aprendizaje. Algunas preguntas y respuestas en relación con el desarrollo del pensamiento en los
estudiantes. Revista de la Universidad Bolivariana, 312.

Gregorutti, G. (2014). BUSCANDO MODELOS ALTERNATIVOS PARA LA GESTIÓN UNIVERSITARIA LATINOAMERICANA. Bordón Revista
Pedagógica, 123-135.

Hobby, R. (2006). Una cultura del aprendizaje. Una investigación sobre los valores y las creencias asociados con las escuelas eficaces. .
California : HayGroup.

Lolas, F. (2006). Recuperado el 15 de agosto de 2021, de https://doc-0s-64-apps-

viewer.googleusercontent.com/viewer/secure/pdf/b8fjsobq62h44julsj2lofdj3ae9us6t/vt49j8q7puk425es2nbgkf71aqmrtosr/162904297
5000/drive/17548620701141465712/ACFrOgCeOD7ZY73vY2-9YLBzwG-l4B_P8Odsnk3J1aXnarAq3rQfX4IBAo4tLzl86n-0NAHp-K62B7

Murillo Torrecilla, J. (2006). Una dirección escolar para el cambio: el liderazgo transformacional al liderazgo distribuido. REICE, 12 - 24.

Murillo, J., & Krichesky, G. (2012). El proceso del cambio escolar. Una guía para impulsar y sostener la mejora de las escuelas. Revista
Iberoamericana sobre calidad, eficacia y cambio en educación, Vol. 1, N° 1.

Obeide, S. F. (2004). Gestión Universitaria. Ponencia presentada al IV Encuentro Nacional y I Latinoamericano “La universidad como
objeto de investigación". Tucumán: Universidad Nacional de Tucumán.

Paredes Labra, J. (2004). Cultura escolar y resistencia al cambio. Tendencias pedagógicas 9, 737-749.

Rivas Navarro, M. (2000). Innovación Educativa. Teoría, procesos y estrategias. Madrid: Síntesis.